Xemtailieu Tải về Phân tích lợi thế cạnh tranh và chiến lược kinh doanh quốc tế của grab
TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƯƠNG KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH QUỐC TẾ TIỂU LUẬN QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC ĐỀ TÀI PHÂN TÍCH LỢI THẾ CẠNH TRANH VÀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH QUỐC TẾ CỦA GRAB Lớp tín chỉ: QTR312.2 Giảng viên hướng dẫn: Ths. Nguyễn Hồng Vân Hà nội, tháng 03 năm 2020 1 MỤC LỤC CHƯƠNG I. MỞ ĐẦU.......................................................................4 1.1. Mục đích nghiên cứu.............................................................................4 1.2. Tổng quan về Grab.................................................................................4 1.2.1. Giới thiệu...........................................................................................................4 1.2.2. Lịch sử hình thành và quá trình phát triển........................................................4 1.2.3. Tầm nhìn, sứ mệnh và mục tiêu.........................................................................6 CHƯƠNG II. PHÂN TÍCH LỢI THẾ CẠNH TRANH VÀ CÁCH THỨC THỰC HIỆN LỢI THẾ CẠNH TRANH CỦA GRAB......7 2.1. Xác định và phân tích lợi thế cạnh tranh dựa trên học thuyết của Micheal Porte...................................................................................................7 2.1.1. Cách xác định lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp.........................................7 2.1.2. Nguồn lực và khả năng......................................................................................8 2.2. Phân tích SWOT...................................................................................12 2.3. Các chiến lược cạnh tranh..................................................................14 2.3.1. Chiến lược chi phí thấp...................................................................................14 2.3.2. Chiến lược khác biệt hóa.................................................................................15 2.3.3. Một số chiến lược khác của Grab trong tương lai..........................................16 CHƯƠNG III. CHIẾN LƯỢC KINH DOANH QUỐC TẾ CỦA GRAB.................................................................................................18 3.1. Xác định và đánh giá chiến dịch kinh doanh của Grab.....................18 3.1.1. Xây dựng chiến lược thâm nhập thị trường nhanh..........................................19 3.1.2. Đưa ra khuyến mại để kích cầu cho thị trường...............................................19 3.1.3. Thay đổi để phù hợp với văn hóa địa phương.................................................19 3.1.4. Định vị thương hiệu phù hợp với khách hàng mục tiêu...................................20 3.2. Đánh giá mức độ thành conong của Grab và kinh nghiệm rút ra....23 2 3.2.1. Đánh giá mức độ thành công của Grab so với các đối thủ cạnh tranh..........23 3.2.2. Bài học kinh nghiệm........................................................................................24 3.2.3. Phát triển những ứng dụng, dịch vụ đa nền tảng............................................24 3.2.4. Năng nổ trong hoạt động tiếp thị truyền thông...............................................25 3.2.5. Đưa ra nhiều ưu đãi về giá..............................................................................25 CHƯƠNG IV. KẾT LUẬN..............................................................26 TÀI LIỆU THAM KHẢO................................................................27 3 CHƯƠNG I. MỞ ĐẦU I.1. Mục đích nghiên cứu Sự phát triển mạnh mẽ của khoa học công nghệ và internet trong những năm gần đây đã làm thay đổi cuộc sống một cách rõ rệt. Con người sống trong môi trường tự nhiên với các thiết bị hiện đại và các mối quan hệ của họ không bị bó hẹp trong một địa phương, đất nước mà vươn ra toàn thế giới. Chính những điều đó làm thay đổi hoạt động kinh doanh của một doanh nghiệp, lấn dần từ kinh doanh thương mại truyền thống sang thương mại điện tử. Bắt kịp với xu hướng đó mô hình kinh doanh thương mại điện tử cũng đã được áp dụng vào Việt Nam trong những năm gần đây. Với sự tiện lợi trong trao đổi giữa người mua và người bán, Thương mại điện tử đang trở thành sự lựa chọn của nhiều người bận rộn, cư dân mạng. Ứng dụng gọi xe Grab là một trong những ví dụ điển hình cho sự thành công của việc tiếp cận công nghệ trong kinh tế. Nhận thấy được sự tăng trưởng vượt bậc của Grab trong những năm qua, nhóm chúng em quyết định nghiên cứu và làm rõ đề tài: “Lợi thế cạnh tranh và chiến lược kinh doanh quốc tế của Grab” Do kiến thức còn hạn hẹp và giới hạn về thời gian nghiên cứu, nên tiểu luận không tránh khỏi những sai sót. Vì vậy, nhóm chúng em hy vọng có thể nhận được những ý kiến đóng góp từ cô và các bạn. I.2. Tổng quan về Grab I.2.1. Giới thiệu Grab bắt đầu như là một ứng dụng gọi xe taxi từ năm 2012, nhưng đã mở rộng nền tảng sản phẩm ra rất nhiều dịch vụ - phục vụ cho mọi nhu cầu trong đời sống hàng ngày của mọi người, bao gồm: kết nối di chuyển, đặt thức ăn, giao nhận hàng hoá, thanh toán và nhiều hơn nữa. Grab hiện đang có mặt tại 8 quốc gia Đông Nam Á: Singapore, Indonesia, Philipines, Malaysia, Thái Lan, Việt Nam, Campuchia và Myanmar. 4 I.2.2. Lịch sử hình thành và quá trình phát triển Ý tưởng tạo ra Grab thành hình từ năm 2011, khi người sáng lập Anthony Tan – theo học Trường Kinh doanh Harvard – cùng cộng sự lập nên thương hiệu MyTeksi tại Kuala Lumpur. Tháng 6/2012 đánh dấu thời điểm MyTeksi chính thức được ra mắt tại thị trường Malaysia với các “kình địch” là Uber và Easy Taxi, thu về thành công ban đầu là 11.000 lượt tải ứng dụng trong ngày đầu ra mắt. Chỉ một năm sau đó, vào tháng 6/2013, Grab đã lập kỷ lục cứ 8 giây có một lệnh đặt xe, tương đương 10.000 lệnh đặt xe/ngày. Tháng Tám trong cùng năm, MyTeksi đổ bộ vào thị trường Philippines dưới tên GrabTaxi. Tháng 10/2013, GrabTaxi có thêm thị trường Singapore và Thái Lan và bốn tháng sau đó là thị trường Việt Nam và Indonesia. Ngày 28/1/2016, GrabTaxi chính thức đổi thương hiệu thành Grab để khẳng định vị trí của hãng tại thị trường Đông Nam Á. Thành công mà Grab có được, theo người đồng sáng lập Hooi Ling Tan, là nhờ am hiểu thị trường địa phương và phát triển các giải pháp không theo khuôn mẫu. Grab tập trung vào dịch vụ được phân khúc, khu biệt và phù hợp với từng thị trường. Đông Nam Á là một thị trường được phân khúc rõ rệt, với sự đa dạng về ngôn ngữ, văn hóa và tôn giáo. MyTeksi - Tên khai sinh của Grab. Ảnh: Grab 5 Tại Đông Nam Á, phần đông dân số có thói quen sử dụng tiền mặt, vì thế Grab đã xây dựng hệ thống thanh toán không phụ thuộc vào thẻ tín dụng. Grab mở rộng được thị trường, khi tình trạng taxi hoạt động kém hiệu quả và thiếu an toàn không chỉ là vấn đề tại riêng Malaysia mà còn tại các nước khác trong khu vực. Ban đầu, nguồn vốn của Grab dựa hoàn toàn vào gia đình người sáng lập Anthony Tan. Vào tháng 4/2014, Grab tiến hành gọi vốn lần đầu tiên với tổng trị giá hơn 10 triệu USD từ Vertex Ventures. Một tháng sau đó, hãng tiến hành gọi vốn lần thứ hai lên tới 15 triệu USD, chủ yếu từ nhà tài trợ CGV Capital. Tháng 10/2014, Grab gọi vốn lần ba 65 triệu USD từ Tiger Global, Vertex Ventures, CGV và “ông lớn” trong lĩnh vực lữ hành của Trung Quốc Qunar. Lượng vốn gia tăng tương ứng sức tăng trưởng mạnh mẽ của Grab. Và tháng Bảy vừa qua Grab đã gọi vốn thành công với trị giá 2,5 tỷ USD. Softbank Group Corp (Nhật Bản) và Didi Chuxing của Trung Quốc (cũng hoạt động trong lĩnh vực chia sẻ xe) là hai nhà đầu tư lớn nhất trong vòng gọi vốn mới nhất này với 2 tỷ USD rót vào Grab. Với số tiền đầu tư mới này, giá trị của Grab đã tăng thành 6 tỷ USD, giúp hãng trở thành startup có giá trị lớn nhất Đông Nam Á. Grab - đặt trụ sở tại Singapore - hiện là công ty vận tải lớn nhất Đông Nam Á với mạng lưới 1,1 triệu tài xế, chiếm 95% thị trường đặt taxi qua bên thứ ba. Theo kế hoạch, trong thời gian tới, Grab sẽ mở trung tâm liên lạc 24/7 cho cả tài xế và khách hàng, thí điểm tại Myanmar. Thị trường tiêu điểm của Grab hiện nay tiếp tục là khu vực Đông Nam Á, mái nhà của hơn 620 triệu dân. I.2.3. Tầm nhìn, sứ mệnh và mục tiêu Grab đặt mục tiêu thực hiện chương trình “Grab Vì Cộng Đồng” theo lộ trình đến năm 2025 nhằm nâng cao kỹ năng và mang đến nhiều cơ hội cho người dân Đông Nam Á trong nền kinh tế số. Dự án “Công Nghệ Vì Cộng Đồng” hợp tác với Microsoft nhằm thu hẹp khoảng cách về năng lực công nghệ tại Đông Nam Á, với những chương trình dành riêng cho đối tác tài xế Grab và gia đình của họ. 6 Grab triển khai dự án “Break the Silence” quy mô toàn khu vực nhằm tạo thêm nhiều cơ hội cho cộng đồng người khiếm thính và trợ thính. Grab lần đầu tiên công bố báo cáo đánh giá tác động xã hội, ước tính đã đóng góp 5,8 tỷ USD cho nền kinh tế Đông Nam Á trong vòng 12 tháng tính đến tháng 3/2019. CHƯƠNG II. PHÂN TÍCH LỢI THẾ CẠNH TRANH VÀ CÁCH THỨC THỰC HIỆN LỢI THẾ CẠNH TRANH CỦA GRAB II.1. Xác định và phân tích lợi thế cạnh tranh dựa trên học thuyết của Micheal Porte Trước hết để phân tích, tìm hiểu được lợi thế cạnh tranh của Grab chúng ta cần hiểu thế nào là lợi thế cạnh tranh và làm thế nào để xác định được lợi thế cạnh tranh của 1 doanh nghiệp. Ở đây nhóm dựa trên lý thuyết về lợi thế cạnh tranh và mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Michael Porter, từ đó xác định, phân tích và hiểu được cách thức thực hiện những lợi thế cạnh tranh của Grab II.1.1. Cách xác định lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp Lợi thế cạnh tranh là gì? Là những thứ mà doanh nghiệp đang có lợi thế hơn so với đối thủ. Lợi thế này có thể có được bằng việc tạo ra 1 giá trị lớn hơn, tốt hơn cho khách hàng; hoặc sản xuất và quảng cáo sản phẩm với một mức giá thấp hơn, trong khi vẫn giữ được lợi ích tương đương cho khách hàng. (Michael Porter) Như vậy, một doanh nghiệp thành công luôn làm sản sinh ra những đối thủ cạnh tranh muốn giành lấy lợi nhuận và “miếng bánh béo bở” trong thị phần của mình. Điều này xảy ra ở bất kỳ một ngành nghề nào khi có 1 (hoặc 1 vài) doanh nghiệp chiếm lĩnh thị phần ở 1 lĩnh vực nào đó, họ sẽ giành được một mức tỷ suất lợi nhuận cao khi đang có ít sự cạnh tranh. Và như 1 điều hiển nhiên, sẽ hấp dẫn những đối thủ cạnh tranh khác gia nhập thị trường. Những đối thủ mới sẽ là nguy cơ làm giảm biên lợi nhuận và thị phần của doanh nghiệp theo thời gian. 7 Với việc đứng đầu thị trường Việt Nam về số lượng cuốc xe hoàn thành với hơn 146 triệu cuốc xe (chiếm tới 70% toàn ngành) gấp gần 5 lần so với đối thủ thứ hai là Be (hơn 31 triệu cuốc). Ngoài ra Grab cũng giữ thị phần số 1 tại Indonesia với hơn 64% số cuốc xe thực hiện cho thấy rằng Grab đang nắm lợi thế tuyệt đối trong ngành với quy mô và vốn hóa đầu tư lớn. Lợi thế cạnh tranh có những loại nào? Về mặt lý thuyết có rất nhiều loại lợi thế cạnh tranh mà chúng ta có thể tìm thấy, điển hình nhất là lý thuyết 5Fs của M.Porter II.1.2. Nguồn lực và khả năng Theo quan điểm dựa vào nguồn lực, để phát triển lợi thế cạnh tranh, công ty phải có các nguồn lực và khả năng vượt trội so với các đối thủ cạnh tranh khác. Nếu không có ưu thế vượt trội này, các đối thủ cạnh tranh đơn giản là sẽ bắt chước những gì công ty đang làm và bất kỳ lợi thế nào cũng sẽ nhanh chóng biến mất. 8 Nguồn lực là những tài sản cụ thể của công ty, được dùng để tạo ra một lợi thế chi phí hoặc lợi thế khác biệt mà một số đối thủ cạnh tranh cũng có thể có được một cách dễ dàng. Một số nguồn lực của doanh nghiêp như: nhãn hiêu, Bí quyết riêng, cơ sở khách hàng, vốn hóa… Khả năng đề cập đến năng lực sử dụng nguồn lực một cách hiệu quả của công ty. Một ví dụ để minh họa đó là khả năng đưa sản phẩm ra thị trường nhanh hơn đối thủ cạnh tranh. Những khả năng này được gắn vào hành vi của tổ chức, nó không dễ dàng được ghi lại như những quy trình đơn giản, và do đó rất khó cho các đối thủ cạnh tranh có thể bắt chước. Các nguồn lực và khả năng của công ty cùng nhau tạo thành năng lực đặc biệt cho tổ chức. Những năng lực này tạo điều kiện cho sự đổi mới, hiệu quả, chất lượng và đáp ứng khách hàng, tất cả đều có thể được tận dụng để tạo ra lợi thế chi phí hoặc lợi thế khác biệt Rõ ràng Grab sở hữu nhiều lợi thế cạnh tranh khác nhau do sở hữu nguồn lực lớn. Đó chính là công thức thành công của những doanh nghiệp dẫn đầu. Lợi thế đầu tiên: Nhãn hàng và thương hiệu (Brand) Grab được định giá 10 tỉ USD trong vòng cấp vốn gần đây nhất, khi mà đã huy động được 2 tỉ USD cho sự tăng trưởng trong tương lai và còn số này còn tăng trong mạnh trong những năm tới. Có thể thấy khách hàng đến với Grab họ không những mua sản phẩm dịch vụ mà còn mua cả thương hiệu (1 khảo sát cho thấy có đến 66.7% khách hàng quay lại sử dụng Grab trong khi con số này chỉ 34,6% đối với Be). Với Grab họ có 1 hệ sinh thái đầy đủ với nhiều lợi thế cạnh tranh khác nhau giúp họ trở thành 1 thương hiệu rất khó bị đánh bại. Một trong số đó là các dịch vụ về giao hàng, gọi đồ ăn nhanh (Grabfood), thanh toán điện tử, nạp tiền, chuyển tiền thông qua ví Ebay… mà không chỉ giới hạn ở việc là ứng dụng gọi xe thông thường. Ngoài ra công ty định vị thương hiệu là một thương hiệu bình dân, đời thường nên thay vì tạo ra những chiến dịch Marketing khiến người khác trầm trồ thì Grab lại tập trung vào việc nhắc người ta nhớ đến mình khi đặt xe. Grab có màu xanh lá cây đặc thù, màu sắc của thương hiệu này phủ sóng từ bộ nhận diện thương hiệu tới đồng phục của các tài xế xe 9 ôm giúp khách hàng dễ dàng nhận ra Grab. Màu xanh lá cây của Grab mang đến cho người nhìn cảm giác sự gần gũi và thân thiện. Lợi thế thứ 2: Bí quyết riêng Theo giám đốc công nghệ Grab, ông Theo Vassilakis, tất cả bí quyết của hãng đều đến từ cụm từ: “thật địa phương”. “Mỗi nước đều khác nhau, song nếu bạn tiếp cận từng thị trường với tư duy đó, bạn có thể làm tốt hơn nhiều” Điểm này nghe có vẻ hiển nhiên, song hiểu những gì khách hàng tìm kiếm và đáp ứng nhu cầu của họ ở từng vùng từng địa lí nhất định mới là một bài toán khó. Tại Đông Nam Á, phần đông dân số có thói quen sử dụng tiền mặt. Vì thế Grab đã cho phép khách hàng lựa chọn thanh toán tiền mặt hoặc tài khoản ngân hàng. Không giống với Uber khi mới gia nhập thị trường Việt Nam lại chỉ yêu cầu thanh toán bằng tài khoản ngân hàng gây khó khăn cho người dùng, Uber đã vô tình bỏ qua những khách hàng không có thói quen dùng tài khoản tín dụng. Nhờ vậy, Grab mở rộng được thị trường một cách nhanh chóng do việc thích nghi và tìm hiểu kỹ thói quen của người Việt Nam. Lợi thế thứ 3: Mạng lưới và cơ sở khách hàng Mạng lưới trong doanh nghiệp tồn tại là khi sự kết nối không còn phân biệt là đối tác – doanh nghiệp – khách hàng. Thay vào đó, sự tương tác của Grab sẽ là: Grab và khách hàng (users) Khách hàng và tài xế (customers) Grab và tài xế Ở Grab yếu tố mạng lưới (network) đem đến cho họ những lợi thế ngày càng lớn do sự tương tác trong mạng lưới ngày càng lớn và chặt chẽ. Luôn có những phản hồi, đánh giá sau những chuyến đi. Những thông tin đó được Grab tiếp nhận và xử lí ngày càng nhanh. Ngoài ra việc sở hữu một cơ sở dữ liệu khách hàng lớn (khoảng hơn 1 triệu tài xế ở thị trường Việt Nam) và hơn 10 triệu khách hàng là điểm tựa để grab luôn luôn 10 phát triển và dẫn đầu về thị phần, cũng như dễ dang thử nghiệm các dịch vụ khác mới hơn, tiện lợi hơn khiến các đối thủ cạnh tranh không theo kịp. Lợi thế thứ 4: Nguồn vốn Tiềm lực tài chính của Grab là rất mạnh so với các đối thủ nội. Do đó, Grab dễ dàng thực hiện các chiến lược về giá, để cạnh tranh và giành lấy khách hàng. Thống kê cho thấy Grab đã chấp nhận lỗ hàng trăm tỷ đồng ở Việt Nam (điểm này là bình thương vì đa số các công ty công nghệ muốn lớn mạnh đều phải trải qua gia đoạn đốt tiền) thì cái thu được sẽ không dừng lại ở việc thu lời từ tài xế, mà là các vòng gọi vốn hàng trăm triệu USD từ các ông lớn. Về giá, các đối thủ Việt không phải không có lợi thế khi tiết giảm được mức chiết khấu. Nghĩa là các hãng nội “ăn lãi ít đi” để kéo giá dịch vụ đi xuống, thay vì mức trên 28% mà Grab đang áp dụng phổ biến. Các hãng gọi xe khác, với quy mô tài xế không quá lớn, được tuyển chọn một cách cẩn thận, hoàn toàn có thể tạo sự khách biệt trong dịch vụ. Đó có thể là những bước tiến dần dần, để nhiều đối thủ cùng lấy lại thị phần từ tay Grab. Đây là bài học cho Grab để cải thiện cũng như làm mạnh hơn lợi thế cạnh tranh của mình hơn nữa. Lợi thế thứ 5: Tài xế Thời gian chờ đợi tài xế là một trong những tiêu chí quyết định đến lựa chọn của khách hàng. Muốn đáp ứng nhanh yêu cầu của khách phải có lượng xe lớn. Rõ ràng hiện tại, Grab đang có lượng xe lớn nhất và có thể đáp ứng nhu cầu của khách hàng nhanh nhất. Điều này ảnh hưởng trực tiếp đến hành vi và tâm lý khách hàng. Đợi tài xế khoảng 2-3 phút khác với đợi tài xế khoảng 5-10 phút. Đó là 2 mức chất lượng khác hoàn toàn nhau, mà hãng gọi xe công nghệ nào khi gia nhập thị trường cũng biết được. Tuy nhiên Grab đang là hãng có nguy cơ mất nhiều tài xế nhất bởi áp mức chiết khấu trên 28% với tài xế mới gia nhập. Một số ít khác được hưởng thấp hơn mức này 5%. Tuy nhiên, chừng đó, so với các đối thủ, là quá cao. Như vậy mặc dù là một thương hiệu mới bước vào thị trường Việt Nam, nhưng chỉ với 4 năm Grab đã chiếm lĩnh thị phần Đông Nam Á, đánh bật 11 cả Uber dù Grab là kẻ đến sau. Nhờ chiến lược thâm nhập thị trường gắn liền với chiến lược thương hiệu đúng, đáp ứng nhu cầu với đặc điểm thị trường và cạnh tranh, việc định vị phù hợp với insight khách hàng từ đó đưa ra những chiến lược sản phẩm, phân phối đặc biệt là giá và khuyến mại phù hợp Grab đã hoàn toàn thành công với chiến lược thâm nhập thị trường Việt Nam. II.2. Phân tích SWOT 1. Strongs S1: Phần mềm ví điện tử giúp cho việc thanh toán thuận tiện. S2: Với các đối thủ cạnh tranh như Go-viet, app Grab chạy mượt hơn và có nhiều tính năng hơn, thông tin chi tiết về giá tiền, lộ trình di chuyển giúp cho khách hàng dễ dàng theo dõi. S3: Hiện tại đang dẫn đầu về số lượng khách hàng sử dụng và lượng tài xế trên thị trường. S4: Trang bị bảo hiểm cho tài xế và hành khách. 2. Weaks W1: Không có sự kết nối giữa tài xế và khách hàng trong suốt chuyến đi W2: Chưa thuyết phục được khách hàng sử dụng ứng dụng thường xuyên W3: Không kiểm soát được thời gian cũng như khu vực hoạt động của các tài xế, dẫn đến tình trạng một số khu vưc rất khó đặt xe vào ban đêm 3. Opportunities O1: Nhu cầu đi lại của người dân trong các thành phố lớn rất cao O2: Số người sử dụng điện thoại thông minh ngày càng tăng. Wifi, 3G càng ngày được phổ rộng O3: Thương vụ mua lại Uber tại thị trường Đông Nam Á, giúp Grab mở rộng thị phần của mình tại khu vực này 4. Threats 12 T1: Khách hàng vẫn ưu tiên sử dụng phương tiện cá nhân hơn vì sự thuận tiện và chi phí rẻ hơn. T2: Dịch bệnh làm kinh tế toàn cầu suy thoái. Nhiều ngành bị ảnh hưởng trong đó có ngành vận tải. T3: Giá xăng xe có thể biến động, ảnh hưởng đến doanh thu và lợi nhuận T4: Muốn sử dụng ứng dụng đòi hỏi bạn phải sử dụng các phần mềm: IOS, Android Phân tích tương tác SWOT: (S3-S4) + (O1-O2): Tận dụng được lợi thế về số lượng tài xế để phục vụ khách hàng nhanh chóng. S2 + (O3- O4) : Giúp Grab chiếm được thị phần lớn nhờ và sự tiện lợi, cung cấp thông tin đầy đủ cho khách, tạo được sự tin cậy cho khách hàng. S3 + T1: Tiếp tục giữ vững ưu thế về số lượng khách hàng. S1+ T2 : Đẩy mạnh truyền thông về việc sử dụng ví điện tử giúp giảm nguy cơ lây lan dịch bệnh qua tiền mặt. W1 + O1: Nâng cao nhận thực về lợi ích của việc tương tác với khách hàng, để tạo được thiện cảm và giữ được khách hàng thường xuyên sử dụng dịch vụ. W2 + O2: Tạo điều kiện để khách hàng đặt xe dễ dàng hơn nhằm tăng năng suất sử dụng dịch vụ W2 + T1: Cần nâng cao chất lượng dịch vụ, đưa ra nhiều chương trình khuyến mại hấp dẫn để thuyết phục khách hàng sử dụng dịch vụ thường xuyên hơn, cũng như thu hút lượng khách hàng mới. 13 II.3. Các chiến lược cạnh tranh II.3.1. Chiến lược chi phí thấp Phần lớn chi phí của Grab là để thưởng cho các tài xế. Thưởng cho tài xế thực chất là một hình thức trợ giá cho các chuyến đi giá rẻ của Grab và là nguồn thu nhập chính của các tài xế Grab. Nếu không có thưởng, các tài xế Grab sẽ không thể thực hiện các chuyến đi với giá cước thấp như hiện giờ. Nhờ các chuyến xe khuyến mại và giá cước rẻ, Grab đã nhanh chóng mở rộng thị phần, thu hút lượng lớn người dùng tải ứng dụng Grab. Hiện nay cứ 10 người dân Việt Nam thì có 2 người dùng dịch vụ của Grab. Grab đánh dấu sự lấn sân sang lĩnh vực thanh toán di động thông qua thỏa thuận hợp tác chiến lược với Công ty Dịch vụ và Công nghệ Moca Việt Nam. Việc Grab và Moca bắt tay nhau trong lĩnh vực thanh toán di động sẽ có một số lợi thế lớn, bởi Grab đang sở hữu hàng triệu thông tin tài xế và khách hàng Việt Nam thông qua ứng dụng gọi xe GrabBike và GrabCar. 14 Không những lấn sân sang lĩnh vực thanh toán di động, Grab cũng đang lên sẵn kế hoạch thâm nhập thị trường cho vay ngang hàng (P2P). Như cái cách mà các hãng taxi truyền thống đã bị Grab đánh bật khỏi thị trường vận tải taxi, dự kiến cuộc xâm thực trên các lĩnh vực khác như: giao hàng tiêu dùng, thức ăn nhanh, dịch vụ giải trí… của Grab cũng sẽ diễn ra nhanh chóng nếu cơ quan quản lý không có các biện pháp kiểm soát thích hợp. Cùng với việc không tiếc tiền đổ vào các chương trình khuyến mại trên siêu ứng dụng, Grab sẽ thu hút được lượng lớn người tiêu dùng và các doanh nghiệp nhỏ và vừa tham gia hệ sinh thái của hãng, từ lĩnh vực thanh toán di động, đến cho vay ngang hàng và các lĩnh vực tài chính công nghệ khác. Theo đó, chiếm lĩnh thị trường thanh toán hàng hoá, dịch vụ trong bán lẻ chỉ mới là bước đầu, điều mà Grab hướng tới là “đồng tiền Grab” trong các ví điện tử Grab (GrabPay, Moca…) sẽ được lưu hành thông dụng tại thị trường Việt Nam. II.3.2. Chiến lược khác biệt hóa Sự khác biệt của Grab nằm ở 2 yếu tố chính. Thứ nhất, với chiến lược địa phương hóa, Grab cung cấp những sản phẩm và dịch vụ phù hợp với người dùng từng quốc gia. Bởi với cùng một sản phẩm, người Indonesia, Singapore hay Việt Nam sẽ sử dụng và có những kỳ vọng khác nhau. Một ví dụ tiêu biểu, Grab chọn Việt Nam là quốc gia đầu tiên ra mắt dịch vụ GrabBike. Grab tự tin với kế hoạch của mình khi xác định được 2 vấn đề chính của người đi xe máy. Đầu tiên, việc tìm chỗ đậu xe hàng ngày tiêu tốn khá nhiều thời gian và chi phí. Tiếp nữa, khi bạn đến chỗ làm, chiếc xe máy sẽ đậu suốt 8 tiếng ở bãi giữ xe. Vậy tại sao bạn không sử dụng thời gian và chi phí đó một cách hiệu quả hơn bằng cách đi xe máy công nghệ? GrabBike đã minh chứng việc thật sự hiểu rõ nhu cầu thị trường, dự đoán và tạo ra một dịch vụ thật sự đáp ứng đúng những gì người dân cần. Cho đến hiện tại, GrabBike là mô hình thành công nhất, và sau đó Grab đã mở rộng dịch vụ này ra các nước khác trong khu vực. 15 Thứ hai, không chỉ thấu hiểu người dùng, điều khiến Grab khác biệt là luôn hiểu rõ thị trường đang vận động thế nào. Grab luôn tin rằng cạnh tranh là điều rất tốt cho thị trường, giúp Grab hiểu được vì sao một sản phẩm, tính năng, dịch vụ lại được người dùng lựa chọn. Liệu đã có điều gì mà Grab đã bỏ qua hoặc chưa từng nghĩ đến? từ đó tận dụng ưu thế công nghệ để sáng tạo ra những sản phẩm, dịch vụ tốt hơn. II.3.3. Một số chiến lược khác của Grab trong tương lai Đầu tiên, giá trị lớn nhất mà Grab có được – bên cạnh khoản lỗ lớn do các chương trình khuyến mãi chuyến đi với giá thấp không tưởng – chính là hàng chục triệu thuê bao di động tải phần mềm ứng dụng Grab, các thông tin hành trình, thói quen tiêu dùng, lịch trình hằng ngày và các dữ liệu riêng tư khác của người dùng. Nguồn thông tin sẵn có sẽ là tài nguyên quý giá cho Grab trong việc nắm bắt nhu cầu và lên kế hoạch tiếp cận người tiêu dùng. Cụ thể, (i) ban đầu Grab sẽ cung cấp các dịch vụ giá rẻ (được trợ giá) để thu hút nhiều người cài đặt ứng dụng; (ii) sau đó là triển khai ứng dụng thanh toán GrabPay để hình thành thói quen sử dụng ví điện tử một cách rộng rãi; (iii) tiếp đến là tăng cường các tính năng thanh toán của GrabPay không chỉ thanh toán cước phí vận chuyển, mà còn mở rộng sang thanh toán tại cửa hàng bán lẻ…; (iv) cuối cùng là nhắm đến lĩnh vực vay và cho vay ngang hàng đối với cá nhân, doanh nghiệp siêu nhỏ, nhỏ và vừa. Trong buổi gặp làm việc với Phó Thủ tướng Vương Đình Huệ mới đây, đồng sáng lập – kiêm Giám đốc điều hành Grab ông Anthony Tan đề xuất các giải pháp thúc đẩy thanh toán không dùng tiền mặt tại Việt Nam. Theo đó, Grab muốn pháp luật cho phép mở tài khoản ví điện tử mà không phải kết nối với tài khoản thanh toán tại ngân hàng; cho phép các đơn vị thanh toán như các cửa hàng tiện lợi được hỗ trợ lập tài khoản ví điện tử; và Chính phủ sớm cho phép áp dụng tính năng nhận diện khách hàng trực tuyến (e-KYC – tức là khách hàng không phải trình diện tại ngân hàng để giao dịch). Nếu được Chính phủ chấp nhận đề xuất trên, Grab sẽ kiểm soát lượng lớn người dùng ví điện tử và có khả năng trở thành một “siêu ngân hàng”. Và khi dòng 16 tiền thanh toán không cần qua kênh ngân hàng truyền thống nữa mà chảy thẳng trực tiếp vào các ví điện tử, lúc đó vai trò quản lý, điều hành tiền tệ của Ngân hàng Nhà nước sẽ bị đe dọa và vấn đề an ninh tiền tệ sẽ trở nên cấp bách. Thứ hai, Grab công bố chiến lược nền tảng mở để trở thành siêu ứng dụng cho cuộc sống hằng ngày đầu tiên tại Đông Nam Á. Năm 2018 Grab chính thức công bố GrabPlatform, một phần trong chiến lược nền tảng mở để trở thành siêu ứng dụng cho cuộc sống hằng ngày đầu tiên tại Đông Nam Á. Grab sẽ bổ sung thêm nhiều dịch vụ được sử dụng thường xuyên nhất trong cuộc sống hằng ngày vào ứng dụng Grab thông qua sự kết hợp cùng các đối tác cao cấp nhất trong từng ngành, những người có thể sử dụng GrabPlatform để tích hợp Grab với các dịch vụ của họ. Các đối tác cũng có thể mở rộng hoạt động của mình khắp Đông Nam Á một cách hiệu quả nhờ tận dụng cơ sở người dùng và kênh phân phối rộng khắp của Grab thông qua GrabPlatform – một loạt giao diện lập trình ứng dụng (API) cho phép các đối tác truy cập vào các tính năng công nghệ của Grab như logistics và thanh toán. Grab cũng giới thiệu dịch vụ phục vụ cuộc sống hằng ngày mới nhất của mình mang tên GrabFresh – dịch vụ giao nhận hàng tạp hóa theo yêu cầu. Có mặt trên ứng dụng Grab, đây là dịch vụ tích hợp đầu tiên trên GrabPlatform giữa Grab với đối tác HappyFresh – nhà cung cấp hàng tạp hóa số 1 Đông Nam Á. Từ tháng 7/2018, Grab mở rộng hoạt động của mình vào lĩnh vực chi tiêu gia đình lớn nhất trong khu vực, và tiến thêm một bước nữa trên hành trình trở thành siêu ứng dụng cho cuộc sống hằng ngày của Đông Nam Á. Giao nhận hàng tạp hóa trong vòng 1 giờ với GrabFresh Tăng trưởng nhanh chóng và tiếp cận hàng triệu khách hàng mỗi ngày với GrabPlatform Trải nghiệm Grab – siêu ứng dụng cho cuộc sống hàng ngày 17 Grab cũng công bố hợp tác nội dung với Yahoo. người dùng Grab có thể cập nhật tin tức mới nhất mọi lúc tại Singapore, Malaysia và Philippines. Các hợp tác nội dung tại các quốc gia khác sẽ sớm được công bố. Tiềm ẩn sóng ngầm cạnh tranh dữ dội đối với Grab Grab từng đánh bại Uber và mua lại cả thị phần và khách hàng của Uber để trở thành "tay chơi" lớn nhất trên thị trường như hiện nay. Đến nay, Grab vẫn tiếp tục quyết tâm với những khoản đầu tư khủng để duy trì vị thế số một. Như ước tính của ABI và CEO của FastGo thì chỉ trong 6 tháng đầu 2019 vừa qua Grab đã chịu lỗ ít nhất 146 triệu USD (1 USD/ 1 chuyến xe và 146 triệu chuyến xe) – tức khoảng 3.300 tỷ VND. Các nhà phân tích thì hiểu họ có thể kiếm được tiền từ các phần khác trong hệ sinh thái của mình để bù đắp chi phí đầu tư này. Vì thị phần của Grab đang lớn vọt hẳn lên và tích hợp thêm nhiều sức mạnh khác nên tạm thời coi như đây là đối thủ vô đối sẽ vẫn thống lĩnh trên thị trường trong thời gian tới mà chưa cần bàn thêm. GoJek, công ty mẹ của GoViet với thông điệp tập trung đầu tư vào Việt Nam trong tuần qua vẫn có thể rót sẽ vốn để "chiến đấu" tiếp, còn Be, với một giai đoạn đầy vấn đề như vừa qua, và mới có lương duyên với một số nhà đầu tư trong nước, giờ đây sẽ rất khó khăn nếu muốn tạo dựng nguồn sinh lực để đi tiếp trong một thị trường vốn đã khó chồng chất khó vừa qua. CHƯƠNG III. CHIẾN LƯỢC KINH DOANH QUỐC TẾ CỦA GRAB III.1. Xác định và đánh giá chiến dịch kinh doanh của Grab Thâm nhập thị trường là một phương pháp Marketing giúp doanh nghiệp mở rộng khách hàng khi mà tại các thị trường cũ đã có dấu hiệu bão hòa hoặc có quá nhiều cạnh tranh. Chiến lược thâm nhập thị trường thành công sẽ kéo dài thêm vòng đời cho sản phẩm/dịch vụ của doanh nghiệp từ đó nâng cao lợi nhuận. Một trong những thương hiệu nổi bật đã thành công với chiến lược thâm nhập thị trường quốc tế đáng chú ý đó chính là hãng dịch vụ gọi xe công nghệ Grab. 18 Trong chiến lược đại dương xanh, mục tiêu không phải là đánh bại đối thủ, mà là biến đối thủ trở nên không còn liên quan nữa. Mặt tiêu cực trong chiến lược đó là sự độc quyền. Họ muốn kiểm soát đối thủ và khách hàng của mình. Nó không chỉ tập trung vào một thị trường, mà trải rộng sang nhiều thị trường. Giao nhận đồ ăn, vận chuyển, thanh toán trực tuyến, dịch vụ trực tuyến, phân phối, giao nhận bưu phẩm… Như trong chiến lược thâm nhập thị trường Việt Nam. III.1.1. Xây dựng chiến lược thâm nhập thị trường nhanh Đặc điểm thị trường Việt Nam có quy mô lớn với gần 92 triệu người. Khi đó, Grab là cái tên hoàn toàn xa lạ với thị trường Việt Nam bởi khi đó, mới chỉ xuất hiện hãng taxi trên thiết bị di động Uber. Thời điểm đó, các ứng dụng công nghệ bắt đầu được người Việt Nam quen sử dụng hơn do sự phát triển nhanh chóng của Internet và bùng nổ smartphone vừa là thời gian thích hợp để không chỉ Grab mà có thể sẽ có những hãng taxi công nghệ khác vào Việt Nam. Với điều kiện áp dụng chiến lược thâm nhập thị trường đó, Grab lựa chọn chiến lược thâm nhập nhanh – là chiến lược thâm nhập thị trường trong thời gian ngắn, doanh nghiệp đưa sản phẩm ra thị trường ngay từ đầu với mức giá thấp nhưng vẫn đầu tư nhiều cho các hoạt động quảng bá. III.1.2. Đưa ra khuyến mại để kích cầu cho thị trường Trước đây, thói quen sử dụng taxi và xe ôm của người Việt Nam là chỉ khi có việc gấp, không tiện đi xe thì mới sử dụng đến taxi hay xe ôm. Chiến lược của Grab rất rõ ràng, đầu tiên họ tự bỏ tiền ra để chạy các chương trình khuyến mại với giá rất ưu đãi và các mã giảm giá mỗi ngày. Khách hàng đi xe quá rẻ, đi ngắn đi dài đều được… dần dần họ quen dần với Grab. Các tài xế có nhiều đơn hàng hơn, mặc dù khách hàng chỉ phải trả ít tiền nhưng bù lại giá tiềm giảm giá sẽ được Grab bù lại cho các tài xế sau khi hoàn thành chuyến đi. Khi lượng bên mua và bên bán đủ lớn cũng như đã quá quen thuộc với việc sử dụng Grab thì Grab đã thay đổi được thói quen của thị trường Việt Nam. Sản phẩm hoàn toàn đồng nhất, cực khó tạo ra sự khác biệt. Bạn đi xe nào cũng vậy cả, tất cả quy hết về một khung giá cố định. Thông tin thì hoàn hảo nhờ việc biết trước quãng đường đi, số tiền tương ứng với quãng đường, loại xe, biển số xe… Tránh 19 được việc người lái taxi có thể đi lòng vòng kiếm thêm. Hơn nữa, với tính năng đánh giá sau mỗi chuyến đi, khách hàng sẽ được Grab quan tâm nếu khách hàng không hài lòng với tài xế. III.1.3. Thay đổi để phù hợp với văn hóa địa phương Tại Đông Nam Á, phần đông dân số có thói quen sử dụng tiền mặt. Vì thế Grab đã cho phép khách hàng lựa chọn thanh toán tiền mặt hoặc tài khoản ngân hàng. Không giống với Uber khi mới gia nhập thị trường Việt Nam lại chỉ yêu cầu thanh toán bằng tài khoản ngân hàng gây khó khăn cho người dùng, Uber đã vô tình bỏ qua những khách hàng không có thói quen dùng tài khoản tín dụng. Nhờ vậy, Grab mở rộng được thị trường một cách nhanh chóng do việc thích nghi và tìm hiểu kỹ thói quen của người Việt Nam. III.1.4. Định vị thương hiệu phù hợp với khách hàng mục tiêu Hãng Grab định vị là một thương hiệu bình dân, đời thường nên thay vì tạo ra những chiến dịch Marketing khiến người khác trầm trồ, Grab tập trung vào việc nhắc người ta nhớ đến Grab khi đặt xe. Grab có màu xanh lá cây đặc thù, màu sắc của thương hiệu này phủ sóng từ bộ nhận diện thương hiệu tới đồng phục của các tài xế xe ôm giúp khách hàng dễ dàng nhận ra Grab. Màu xanh lá cây của Grab mang đến cho người nhìn cảm giác sự gần gũi và thân thiện. Đánh giá Grab: Giá trị mà Grab mang lại cho khách hàng: GrabTaxi cung cấp dịch vụ kết nối giữa hành khách và lái xe cho xe taxi GrabCar cung cấp dịch vụ kết nối và giao kết hợp đồng điện tử giữa hành khách và lái xe cho xe ô tô dưới 9 chỗ theo hợp đồng GrabBike cung cấp dịch vụ kết nối và giao kết hợp đồng điện tử giữa hành khách và lái xe cho xe máy chở khách Giao Hàng (GrabExpress) cung cấp dịch vụ kết nối và giao kết hợp đồng điện tử giữa khách hàng và lái xe giao hàng bằng xe máyĐiểm nổi bật so với đối thủ (uber) 20 Tải về bản full