SỰ THÀNH CÔNG Của VIETTEL Với CHIẾN Lược đại DƯƠNG XANH

Có thể bạn quan tâm

Tải bản đầy đủ (.doc) (16 trang)

Trang chủ

Kinh Doanh - Tiếp Thị

Quản trị kinh doanh

SỰ THÀNH CÔNG của VIETTEL với CHIẾN lược đại DƯƠNG XANH

Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (88.51 KB, 16 trang )

SỰ THÀNH CÔNG CỦA VIETTEL VỚI CHIẾN LƯỢC ĐẠI DƯƠNGXANHĐối với bất kỳ doanh nghiệp nào, chiến lược cũng là vấn đề có tầm quantrọng hàng đầu. Chiến lược đúng đắn và phù hợp trong từng giai đoạn cụ thể, tạitừng thị trường cụ thể sẽ là bước đầu tiên giúp doanh nghiệp đạt được những mụctiêu đề ra của mình. Với tình trạng cung vượt cầu trong nhiều ngành kinh doanh,việc cạnh tranh để chiếm lĩnh một phần của thị trường đang thu hẹp dù là rất cầnthiết nhưng chưa đủ để duy trì kết quả kinh doanh cao. Các doanh nghiệp cần tiếnxa hơn chứ không chỉ cạnh tranh với đối thủ. Để nắm bắt những cơ hội mang lạilợi nhuận và tăng trưởng, họ cần tạo ra những đại dương xanh.Để nhận biết sâu sắc và vận dụng hiệu quả chiến lược vào quá trình hoạtđộng kinh doanh, nhà hoạch định chiến lược cần tìm hiểu và làm rõ các điểm sau:Đại dương đỏ, đại dương xanh là gì? Đặc điểm của chiến lược "Đại dương xanh"?Tính tất yếu của việc hình thành những "Đại dương xanh"! Đổi mới giá trị: nềntảng của chiến lược "Đại dương xanh"; và cuối cùng là Thời điểm nào để tái đổimới giá trị - điều chỉnh chiến lược “Đại dương xanh”:Khái niệm: Chiến lược "Đại dương xanh" là một chiến lược phát triển vàmở rộng một thị trường trong đó không có cạnh tranh hoặc sự cạnh tranh là khôngcần thiết mà các công ty có thể khám phá và khai thác - các học giả chan Kim vàRenée Mauborgne (theo tổng kết nghiên cứu về chiến lược của hai giáo sư tại HọcViện INSEAD của Pháp).Theo chiến lược Đại dương xanh, mọi công ty, bất kể quy mô, lịch sử, ngânsách, vị trí địa lý đều có thể tạo ra những cách tân về giá trị. Quan trọng hơn,những cách tân này phải được khách hàng nhận biết giá trị và sử dụng chúng. Theochiến lược đại dương xanh, doanh nghiệp nên né tránh những cuộc cạnh tranh khốcliệt ở cái mà các tác giả gọi là “đại dương đỏ” - tức thị trường nơi có những đối thủdẫn đầu, những người thách thức v.v… đang cạnh tranh nhau khốc liệt để có thịphần. Vì cạnh tranh ở đây thường rất tốn kém và không hiệu quả, doanh nghiệpnên chủ động tìm ra những thị trường ngách (niche), những đại dương xanh biếc vàbình yên để tìm kiếm lợi nhuận tại đó.Nói một cách hình ảnh, đại dương đỏ thì chật hẹp và luôn đông đúc nhữngcon cá mập sẵn sàng cấu xé nhau hoặc nuốt chửng những chú cá con chập chững rakhơi. Còn đại dương xanh phá vỡ những nguyên tắc cạnh tranh để tạo ra những thịtrường mới hoặc những khoảng trống mới không có cạnh tranh. Khi tạo ra một đạidương xanh, bạn là người tạo ra luật mới thay vì để những con cá mập “già đời”thiết lập nguyên tắc cuộc chơi. Khi đó, bạn sẽ vô hiệu hóa tính cạnh tranh củanhững con cá mập này.Để minh chứng cho các khái niệm và các đặc điểm của Chiến lược Đạidương xanh đã nêu trên, tôi xin lấy ví dụ về doanh nghiệp Viettel nơi tôi đang côngtác đã thực thi chiến lược Đại dương Xanh như sau:Thị trường nội địa: Nhìn lại thị trường viễn thông di động Việt Nam khiViettel chính thức trở thành nhà cung cấp dịch vụ, 97% thị phần đều do hai doanhnghiệp thuộc VNPT nắm giữ, S – fone chỉ có số thị phần “khiêm tốn” là 3%. Mặcdù đã thành công ở một số lĩnh vực bưu chính viễn thông, nhưng Viettel chưa hề cókinh nghiệm trong lĩnh vực thông tin di động. Khi ấy, Ban lãnh đạo Công ty đã xácđịnh: muốn tồn tại và có một chỗ đứng vững chắc trên thị trường không có cáchnào khác là phải tìm ra một hướng đi riêng, nghĩa là tự tạo dựng một “đại dươngxanh” cho mình. Là “người đến sau”, Viettel đã tự đúc rút cho mình bài học: làmgiỏi hơn người khác để thành công thì ít cơ hội nhưng nếu làm khác người khác thìcơ hội thành công sẽ nhiều hơn. Từ quan điểm nền tảng đó, Viettel đã xây dựngmột chiến lược hoàn toàn khác biệt so với những doanh nghiệp cùng ngành và sựkhác biệt đó được tạo ra từ chính sách giá cước và vùng phủ sóng.Theo thông lệ, các doanh nghiệp viễn thông di động mới thành lập thườngxây dựng cơ sở hạ tầng ở các vùng thành phố lớn, nơi có đông dân cư với nhu cầusử dụng điện thoại di động lớn để nhanh chóng thu hồi vốn rồi mới mở rộng vùngphủ sóng. Viettel không đi theo “truyền thống” ấy mà tự chọn cho mình một hướngđi riêng: “Mạng lưới đi trước, kinh doanh đi sau”, hoàn thiện hệ thống kỹ thuật ở64/64 tỉnh thành rồi mới bắt đầu cung cấp dịch vụ. Chính sách khá “mạo hiểm” củaViettel là “sự đi ngược lại truyền thống”, sự sáng tạo cần thiết để làm nên một“cuộc cách mạng” trong lĩnh vực viễn thông di động tại Việt Nam.Khi đã là mạng di động có vùng phủ sóng rộng nhất, Viettel lại hướng đếnsự thay đổi về chính sách giá cước. Vào năm 2004, giá cước di động ở nước ta đãcó xu hướng giảm xuống, tuy nhiên vẫn ở mức cao so với thu nhập bình quân củangười dân. Hơn nữa, các mạng di động vẫn duy trì cách tính cước theo block 1phút + 1 phút, chưa thực sự quan tâm đến lợi ích thiết thực của khách hàng. Từnghĩ khác đến làm khác, Viettel liên tục đưa ra những chương trình khuyến mạihấp dẫn, giảm dần giá cước và tính cước dịch vụ theo block 6 giây + 1 giây. Vớicách làm “khác người” này cộng thêm sự sáng tạo và đột phá cho ra đời nhiều góisản phẩm nhằm vào hành vi tiêu dùng của khách hàng như Economy, Tomato,Ciao, Cha và con,… số lượng khách hàng của Viettel tăng lên từng ngày, chỉ sau 4năm hoạt động, Viettel đã tạo dựng cho riêng mình một “đại dương xanh” khổng lồvới 25 triệu khách hàng.Điểm đáng chú ý là chiến lược “Đại dương xanh” của Viettel lại tương đồngvới lợi ích của khách hàng nói riêng lợi ích và của xã hội nói chung. Suy cho cùng,tất cả những bước đi mang tính sáng tạo của doanh nghiệp này đều mang lại giá trịthiết thực cho cộng đồng. Điều này có thể lý giải một cách thật đơn giản, khiViettel tích cực hạ giá dịch vụ để thu hút thị phần, đồng nghĩa với đó là sẽ có nhiềungười dân được tiếp cận với phương tiện liên lạc hiện đại này hơn và nhờ đó thúcđẩy sự phát triển kinh tế - xã hội của đất nước.Thị trường Quốc tế: Trái ngược với sự bình tĩnh để đi sau đối thủ trong cácchương trình cạnh tranh tại thị trường trong nước, suốt 2 năm qua, Viettel khôngngừng mở rộng các hoạt động của mình tại các quốc gia ở khắp các khu vực trênthế giới. Đến thời điểm này Viettel đã hoạt động ở 5 nước thuộc Châu Á, Châu Mỹvà Châu Phi.Tháng 2/2009, Viettel chính thức khai trương mạng di động đầu tiên củahãng tại nước ngoài - mạng Metfone ở đất nước chùa Tháp Campuchia, sau mộtnăm rưỡi xây dựng hạ tầng mạng rộng khắp toàn quốc. 8 tháng sau, Viettel tiếp tụckhai trương mạng Unitel tại Lào. Mặc dù là năm cả kinh tế thế giới lẫn trong nướcgặp rất nhiều khó khăn do tác động của cuộc khủng hoảng tài chính toàn cầu 2008,nhưng ngay trong lúc khai trương hai mạng di động tại Campuchia và Lào, Viettelvẫn "âm thầm" tìm đường mở thêm các thị trường mới.Đó là vụ thương thảo mua lại 60% cổ phần của mạng di động Teletalk tạiBangladesh, với số tiền Viettel cam kết đầu tư là là 250 triệu USD, và sau đó nânglên 300 triệu USD. Ngay sau đó một thương vụ khác trị giá 59 triệu USD để mualại 70% cổ phần của Công ty viễn thông Teleco tại Haiti (mạng Natcom) cũngđược thực hiện. Tháng 9/2011 Viettel đã khai trương mạng Natcom, cung cấp cácdịch vụ viễn thông tại thị trường Haiti sau đúng một năm chính thức đầu tư. Đây làquốc gia thứ 3 (ngoài Việt Nam) của Viettel và cũng là là thị trường khó khăn nhất(trận động đất tồi tệ nhất trong lịch sử nhân loại, cướp đi mạng sống của hơn300.000 người Haiti xảy ra chỉ 3 ngày trước khi Viettel sang quốc gia châu Mỹ nàyký hợp đồng thành lập liên doanh về viễn thông, 90% các công trình lớn của Haitibị phá hủy hoàn toàn hoặc hư hỏng rất nặng, Thủ đô Port-au-Prince gần như bị sanphẳng, hơn 2 triệu người lâm vào cảnh không nhà…), đánh dấu bước chuyển chiếnlược đầu tư ra thị trường nước ngoài của Viettel sang giai đoạn mới, từ giai đoạnthử nghiệm và khởi động sang giai đoạn hoàn thiện công nghệ và tăng tốc chiếnlược đầu tư ra nước ngoài. Tại sao Viettel lại thành công ở thị trường Haiti: Từ gócđộ là nhà đầu tư quốc tế, Viettel thấy ở đây có nhiều tiềm năng để cho thị trườngviễn thông và Công nghệ thông tin phát triển. Một đất nước đang nỗ lực tái thiết đểtạo đà phát triển như Haiti hẳn nhiên là có nhu cầu viễn thông rất cao. Vậy mà mớichỉ có 35% dân số được sử dụng dịch vụ, chưa bằng một nửa so với mức trungbình của thế giới, dịch vụ điện thoại ở đây có giá cước cao hơn các nước đang pháttriển và cũng mới chỉ tập trung ở các thành phố lớn. Và bên cạnh đó có những cơhội nảy sinh từ khó khăn:Thứ nhất, Viettel đến với Teleco khi họ đang tuyệt vọng, nhờ vậy khoảng cách giữahai bên được rút ngắn nhanh chóng. Hai bên dễ dàng tìm được tiếng nói chungcũng như sự đồng cảm trong việc đồng cam, cộng khổ tái thiết lại công ty trongmuôn vàn khó khăn và tạo ra tốc độ xây dựng thần tốc. Thứ hai, sau thảm họa độngđất, khoảng cách giữa các công ty viễn thông được thu hẹp lại rất nhiều bởi cáchãng khác cũng phải xây dựng hạ tầng lại như Natcom. Thứ ba, giá cước di động ởHaiti hiện khoảng 10 cent/phút mà Viettel đã có kinh nghiệm ở thị trường chỉ 3cent/phút, nên cơ hội ở đây vẫn khả quan.Gần đây nhất, đầu tháng 11, thông tin từ ông Isidore Pedro da Silva, Chủtịch Viện viễn thông quốc gia Mozambique cho biết, Mozambique đã đồng ý cấpphép cho Viettel khai thác thị trường di động tại quốc gia này. Theo thông tin banđầu, Movitel - một đơn vị của Viettel liên doanh với một nhóm nhà đầu tưMozambique, đã vượt qua hai công ty khác, trúng gói thầu với giá đưa ra là 29triệu USD. Và dự tính trong 5 năm tới, Movitel sẽ đầu tư hơn 400 triệu USD tạiMozambique và cam kết cung cấp dịch vụ cho khoảng 85% dân số nước này.Theo thời báo Wall Street, Viettel dự định đầu tư khoảng 27 triệu USD đểxây dựng mạng di động mới tại Peru (Viettel lấy được giấy phép di động ở Peruvào ngày 27/01/2011). Mạng di động này theo kế hoạch sẽ bắt đầu đi vào hoạtđộng ngay trong nửa đầu năm nay. Peru hiện là thị trường nước ngoài thứ 5 Viettelcó giấy phép thành lập mạng di động.Mục tiêu của Viettel là có mặt ở 10 quốc gia vào năm 2015 và có quy mô thịtrường 300-500 triệu dân.Có thể nhận thấy chiến lược đầu tư ra nước ngoài của Viettel là “đánh” vàonhững thị trường khó, những thị trường chưa phát triển, thậm chí là bất ổn về chínhtrị và khó khăn về tự nhiên. Điều đó khẳng định rằng Viettel “đánh” ra nước ngoàivới tham vọng trở thành số 1 của các thị trường đó. Để làm được điều đó, Vietteláp dụng chiến lược Đại dương xanh – nghĩa là họ đang tự tạo ra một ngành kinhdoanh, một thị trường mới, một “đại dương” các dịch vụ mới ở một vùng đất cònchưa được ai khai phá.Vậy là, việc kết hợp chiến lược “Đại dương xanh” với triết lý kinh doanh vìxã hội đã giúp cho Viettel nhanh chóng trở thành doanh nghiệp viễn thông di độngsố một của Việt Nam. Nói một cách không ngoa, rất có thể cách làm của Viettel lạitrở thành một luận điểm bổ sung cho bài học kinh doanh của Chan Kim và RenéeMauborgne – chiến lược “Đại dương xanh” phải gắn với trách nhiệm xã hội.Câu 2: Ví dụ về một doanh nghiệp Việt Nam tạo được sự khác biệt thông quakênh phân phối:*) Kênh phân phối: Kênh phân phối là tập hợp tất cả những cá nhân hay doanhnghiệp độc lập và phụ thuộc lẫn nhau tham gia vào quá trình đưa sản phẩm, dịchvụ từ người sản xuất đến tay người tiêu dùng cuối cùng.Loại kênh phân phối mà bạn chọn có thể là trực tiếp (bán thẳng đến người sửdụng sau cùng) hoặc gián tiếp (bán thông qua người trung gian, nhà phân phối, nhàbuôn sĩ đến người bán lẻ) hoặc chuyên nghành (bán thông qua kênh riêng biệtchuyên nghành cùng các sản phẩm dịch vụ khác). Doanh nghiệp của bạn cần baonhiêu kênh phân phối? Loại kênh nào có thể giúp đưa sản phẩm, dịch vụ của doanhnghiệp bạn đến người tiêu dùng một cách hiệu quả và kinh tế nhất?*) Định nghĩa kênh:Kênh cung cấp: Là phương tiện mà thông qua đó khách hàng nhận và trả tiềncho hàng hoá, dịch vụ mà họ tìm kiếm. Là phương tiện mà thông qua đó nhàcung cấp cung cấp dịch vụ cho khách hàng.Kênh marketing: Là một tập hợp của các tổ chức độc lập, tổ chức thành viênvà cá nhân có tham gia vào tất cả các mặt hoạt động từ tạo ra nhu cầu, kích cầuvà thoả mãn nhu cầu thông qua việc cung cấp và tiêu thụ sản phẩm, dịch vụ.Các loại kênh marketing thường dùng nhất như sau:- Kênh trực tiếp không có trung gian, nhà sản xuất bán hàng thẳng chongười tiêu dùng. Có ba cách bán hàng trực tiếp: Bán đến từng nhà, bán tạicửa hàng giới thiệu sản phẩm và bán theo thư hoặc điện thoại đặt hàng.- Kênh 1 cấp chỉ có một trung gian bán hàng trong thị trường hàng tiêudùng, đó là người bán lẻ. Trong thị trường hàng công nghiệp, đó là ngườimôi giới hay đại diện bán hàng.- Kênh 2 cấp có 2 trung gian marketing. Trong thị trường hàng tiêu dùng,đó thường là nhà bán sỉ và bán lẻ. Trong thị trường kỹ nghệ thì đó là bộphận phân phối của công ty và các nhà buôn.- Kênh 3 cấp có 3 trung gian phân phối. Thí dụ: Trong ngành nước ngọt,rượu bia có thể có thêm tổng đại lý hay đại lý bán buôn-người bán sỉ vàngười bán lẻ.Chuổi giá trị: Là phương tiện mà thông qua đó giá trị được chuyển giao vàkhách hàng trả tiền để nhận được. Là phương tiện mà thông qua đó các nhàcung cấp bổ sung giá trị cộng thêm và thu lại giá trị cho mình.Ví dụ:Ra đời vào giữa năm 1996 - Trung Nguyên là 1 nhãn hiệu cà phê non trẻ củaViệt Nam, nhưng đã nhanh chóng tạo dựng được uy tín và trở thành thương hiệu càphê quen thuộc nhất đối với người tiêu dùng cả trong và ngoài nước.Hiện tại với 10 Công ty thành viên, Trung Nguyên có tham vọng trở thànhnhà cung cấp, phân phối lớn của Việt Nam. Với mặt hàng chính là cà phê, TrungNguyên đã tận dụng cả những hình thức phân phối truyền thống và hiện đại để đạtđược kết quả lớn nhất. Tìm hiểu kênh phân phối của Trung Nguyên ta thấy doanhnghiệp đã sử dụng 1 hệ thống đa kênh trong việc thực hiện đưa sản phẩm của mìnhđến tay người tiêu dùng (xem sơ đồ hệ thống phân phối của Trung Nguyên Coffeehình dưới đây). Bên cạnh việc phát huy tối đa chức năng của nó, hệ thống phânphối còn thể hiện được tầm nhìn chiến lược của Trung Nguyên trong ngành phânphối.Để duy trì hệ thống kênh phân phối, cũng như đảm bảo cho quá trình hoạtđộng hiệu quả, Trung Nguyên thiết lập 5 chi nhánh tại các địa điểm sau: Hà Nội,Đà Nẵng, Thành Phố Hồ Chí Minh (headquarter), Lâm Đồng, Cần Thơ.Franchise (1)Trung NguyênCoffeeTruyền thống (2)Quán cà phêĐại lý bán sỹKhách hàngtiêu dùngĐại lý bán lẻKhách hàngtiêu dùngSiêu thị (3)Sơ đồ hệ thống phân phối của Trung Nguyên CoffeeCà phê Trung Nguyên là Công ty Việt Nam đầu tiên áp dùng mô hình kinhdoanh nhượng quyền thương hiệu. Bằng sự năng động và sáng tạo, Trung Nguyênđã xây dựng được một hệ thống quán nhượng quyền rộng khắp trong nước và tạicác nước Nhật Bản, Singapore, Thái Lan và Campuchia với một phong cáchthưởng thức cà phê rất riêng. Theo đó các sản phẩm cà phê Trung Nguyên đượcsản xuất từ những hạt cà phê ngon nhất của vùng cao nguyên Buôn Ma Thuột, kếthợp với công nghệ hiện đại và bí quyết riêng được giới thiệu đến tất cả mọi ngườitiêu dùng trong nước và trên thế giới. Từ hệ thống Nhượng quyền này, TrungNguyên đã mang tới người yêu cà phê một phong cách thưởng thức cà phê rấtriêng, mang bản sắc văn hóa Việt Nam, những tinh hoa của nhân loại. Trong khônggian Trung Nguyên, những tín đồ cà phê ở khắp mọi nơi sẽ cảm nhận được nhữngnét văn hóa cà phê độc đáo của Việt Nam, chứa đựng những tinh hoa về mặt giá trịtriết lý bao trùm, hướng nhân loại tới những giá trị phát triển mới: sáng tạo, hài hòavà phát triển bền vững.Sau hai năm ra đời, năm 1998 Trung Nguyên là đơn vị đầu tiên ứng dụngFranchise vào Việt Nam. Đi tiên phong trong việc áp dụng mô hình kinh doanhnhượng quyền tại Việt Nam, hiện nay, Trung Nguyên đã có một mạng lưới gần1000 quán cà phê nhượng quyền trên cả nước và 8 quán ở nước ngoài như: Mĩ,Nhật, Singapore, Thái Lan, Trung Quốc, Campuchia, Ba Lan, Ukraina. Sản phẩmcà phê Trung Nguyên và cà phê hòa tan G7 đã được xuất khẩu đến 43 nước trên thếgiới với các thị trường trọng điểm như Mĩ, Trung Quốc. Franchise của TrungNguyên là kênh phân phối dọc.Năm 2008, đánh dấu một bước phát triển mới, quan trọng đối với hệ thốngquán Nhượng Quyền Trung Nguyên. Bằng việc thay đổi về hệ thống nhận diệnthương hiệu cho hệ thống quán, Trung Nguyên đã cho ra đời một mô hình quánmới, đẹp hơn và sang trọng hơn, một không gian thực sự dành riêng cho nhữngngười yêu cà phê. Tháng 9/2008, tại sân bay Changi Singapore, Trung Nguyên đãcho ra đời mô hình cà phê mới, hoàn toàn khác biệt về hình thức nhưng vẫn có sựkế thừa những nét đặc trưng và tính văn hóa cao của hệ thống hiện tại. Mô hìnhmới đã nhận được sự đánh giá rất cao của những người yêu cà phê và những ngườibạn lớn của Trung Nguyên. Tiếp theo chuỗi sự kiện đó là hàng loạt những quán càphê theo mô hình này đã tiếp tục ra đời và tạo nên một làn sóng mới về quánnhượng quyền Trung Nguyên.Thông điệp của Trung Nguyên là “ Nơi hội tụ của những người yêu và đammê cà phê”. Điều này được thể hiện qua rất nhiều yếu tố tại hệ thống quán, tậptrung vào các vấn đề:• Am hiểu, đam mê cà phê:- Chỉ phục vụ những loại sản phẩm cà phê chất lượng đặc biệt nhất.- Sử dụng những công nghệ hiện đại nhất & Bí quyết Phương Đông đặcbiệt- Đội ngũ phục vụ được đào tạo và am hiểu kỹ lưỡng về cà phê cùng vớimột “tinh thần cà phê mới”.• Không gian đặc biệt đem lại nguồn cảm hứng cho sáng tạo:- Cùng với triết lý cà phê về sự sáng tạo và phát triển bền vững, không gianquán cà phê sẽ được thiết kế để mang lại cho người yêu cà phê sự thoảimái, tiện dụng để khuyến khích tối đa khả năng tư duy và sáng tạo nhằmđạt được những thăng hoa, thành công trong cuộc sống.• Không gian chia sẻ và kết nối những đam mê:- Cho những người đam mê cà phê, quán cà phê Trung Nguyên sẽ là nơigặp gỡ, sẽ chia những sự vui buồn, thành công trong cuộc sống của tất cảmọi người đến từ khắp nơi trên toàn thế giới. Bất kể họ là ai, da trắng hayda màu; người giàu hay người ngèo; người đó theo trường phái, tôn giáonào hay thuộc đảng phái chính trị nào. Tất cả sẽ cùng nhau bên một khônggian cà phê nồng ấm sự sẻ chia, sự chân thành để hướng thế giới đến mộtsự an bình, hài hòa hơn. Ưu và nhược điểm của hình thức nhượng quyền tại Trung Nguyên:Với hình thức này, cà phê Trung Nguyên đã nhanh chóng mở rộng mạng lướiphân phối của mình. Thực tế chứng minh bằng các kết quả như sau: Chỉ trong vòng2 năm ra mắt trên thị trường, Trung Nguyên đã gây một ấn tượng mạnh cho ngườitiêu dùng khi chỉ trong một thời gian ngắn đã có tới gần 500 cửa hàng cà phêTrung Nguyên xuất hiện dọc miền đất nước, đồng thời đã thu được khoản phí từnhượng quyền để phát triển công việc kinh doanh.Bên cạnh những ưu điểm, franchise cũng không tránh khỏi được những bấtcập. Một trong những “tai nạn” thường xảy ra là thương hiệu “nhái” bởi chất lượngcủa các hàng giả thương hiệu không đạt tiêu chuẩn, gây nhầm lẫn cho khách hàngvà ảnh hưởng nghiêm trọng tới uy tín của nhà nhượng quyền và doanh thu của nhànhận quyền đơn lẻ. Hiện tượng này buộc các nhà nhượng quyền luôn phải ở trongtư thế sẵn sàng để tham gia các vụ kiện vi phạm bản quyền. Thống kê gần đây củaCông ty cà phê Trung Nguyên cho biết có hàng trăm cửa hàng cà phê TrungNguyên giả mà không thể xử lý và kiểm soát triệt để được. Mặt khác, các cửa hàngnhượng quyền ở những địa điểm khác nhau nhưng chỉ cần phong cách phục vụ ởmột địa điểm không tốt đối với khách hàng sẽ dẫn đến cách nghĩ tiêu cực cho toànbộ hệ thống cà phê Trung Nguyên. Cùng với hệ thống nhượng quyền càng lớn,Trung Nguyên càng dễ mất quyền kiểm soát nếu bản sắc thương hiệu không đượccủng cố và bảo vệ, từ đó sẽ dẫn đến khó khăn trong việc quản lý toàn bộ hệ thống,từ phong cách trang trí cho tới cung cách phục vụ.Như vậy, đối với các doanh nghiệp nói chung và Trung Nguyên nói riêng,để xây dựng và có được kênh phân phối hiệu quả, thông thường phải mất nhiềuthời gian, công sức, tiền của, nhân lực….Bởi theo cách nhìn nhận từ bản thândoanh nghiệp thì hệ thống kênh phân phối là cả một công trình khoa học và nghệthuật. Hiện nay, theo tình hình chung, các doanh nghiệp Việt Nam thường ít hàilòng với kênh phân phối của mình bởi họ chưa có một kênh phân phối mạnh vàhữu hiệu để “chuyên chở” sản phẩm của mình đến tận tay khách hàng. Tuy nhiênthông qua việc tìm hiểu kênh phân phối dọc của Trung Nguyên mà cụ thể là hệthống “franchise” ta thấy công ty cũng đã đạt được những thành tựu đáng kể trongnhững giai đoạn đầu tiên xây dựng và phát triển mô hình mới mẻ này. Bên cạnhnhững ưu điểm thì hệ thống “franchise” cũng tồn tại một số nhược điểm. Khó khănlớn nhất của hệ thông cà phê Trung Nguyên hiện nay là việc xây dựng và triển khaitinh chất “khơi nguồn sáng tạo” đến các quán cà phê trong hệ thống của mình đãkhông thật sự gây được ấn tượng như mong đợi trong tâm trí khách hàng. VàTrung Nguyên sẽ thành công hơn nữa nếu ngay từ đầu doanh nghiệp biết đầu tưvào việc bảo vệ và kiểm soát bản sắc thương hiệu của mình một cách nghiêm ngặt,đồng bộ. Mặc dù còn những “hạt sạn” nhưng nếu xét một cách toàn diện thì với sựphát triển ấn tượng của hệ thống nhượng quyền thương hiệu thời gian vừa qua đãlà một “điểm sáng” trong kênh phân phối của Cà phê Trung Nguyên./.TÀI LIỆU THAM KHẢO:1. MBA trong tầm tay - Chủ đề Marketing của Charles D.Schewe và AlexanderWatson Hiam.2. Quản trị Marketing (Marketing Management) của Philip Kotler.3. Các tài liệu môn học Quản trị kinh doanh của Đại học Griggs.4. Các Websites: /> /> /> /> />

Tài liệu liên quan

Chiến lược đại dương xanh từ góc nhìn của philip kotler và michael porter
- 7
- 664
- 2
chiến lược đại dương xanh với câu chuyện của x-men
- 3
- 894
- 6
Thành công của Iphone - nhìn từ góc độ chiến lược "Đại dương xanh" ppsx
- 5
- 576
- 4
Áp dụng chiến lược đại dương xanh tại công ty CP hàng gia dụng quốc tế ICP
- 11
- 411
- 0
Bài tập marketing về một doanh nghiệp việt nam đã áp dụng thành công chiến lược đại dương xanh
- 11
- 424
- 0
CÔNG TY CHẾ BIẾN dầu THỰC vật VNPOFOOD áp DỤNG CHIẾN lược đại DƯƠNG XANH
- 18
- 326
- 0
Phân tích chiến lược đại dương xanh được áp dụng cho sản phẩm trà dr thanh
- 11
- 563
- 1
Phân tích chiến lược marketing phá cách – chiến lược đại dương xanh cho dịch vụ viễn thông của vietel
- 20
- 437
- 0
Bài tập lớn marketing về chiến lược đại dương xanh của vietel
- 13
- 472
- 0
Chiến lược đại dương xanh của tập đoàn tân hiệp phát
- 15
- 445
- 0