Tạo Lập Tương Lai Trong Kỷ Nguyên Bất định Thông Qua Việc Lập Kế ...

• Sự kiện
  • Chính sách
  • Đầu tư
  • Kinh tế - Xã hội
• Chiến lược - Quy hoạch
• Dự báo kinh tế
• Tài chính - Ngân hàng
  • Tài chính
  • Ngân hàng
  • Chứng khoán
• Doanh nghiệp
  • Pháp lý doanh nghiệp
  • Kinh tế Doanh nghiệp
  • Hỏi - Đáp
• Đổi mới sáng tạo
• Diễn đàn khoa học
  • Nghiên cứu - Trao đổi
  • Công bố nghiên cứu
  • Thông tin khoa học
• Quốc tế
• Thông tin tòa soạn

Trang chủ Diễn đàn khoa học Tạo lập tương lai trong kỷ nguyên bất định thông qua việc lập kế hoạch kinh doanh 09:27 | 08/12/2021 Thông tin khoa học | Việc lập kế hoạch kinh doanh theo thói quen bằng các con số tài chính đã trở nên lạc hậu và không còn phù hợp trong kỷ nguyên bất định. Để tạo con đường cho tương lai, các doanh nghiệp cần có cách tư duy mới, phương pháp luận mới trên cơ sở hiểu rõ và nhìn ra mình cần cải thiện điều gì nhằm vun đắp nên lợi thế cạnh tranh bền vững.

LTS: Việc lập kế hoạch kinh doanh theo thói quen chỉ bằng các con số tài chính đã trở nên quá lạc hậu và không còn phù hợp trong kỷ nguyên bất định. Để tạo con đường cho tương lai doanh nghiệp, các nhà quản trị cần có cách tư duy mới, phương pháp luận mới trên cơ sở hiểu rõ và nhìn ra những điều doanh nghiệp cần cải thiện để tạo lợi thế cạnh tranh bền vững. Xin trân trọng giới thiệu với bạn đọc bài viết của tác giả Khổng Phan Đức, Chủ tịch Vietinbank Capital về chủ đề này.

Tóm tắt

Lập kế hoạch kinh doanh (KHKD) ở các doanh nghiệp ở Việt Nam mới chỉ được xem là hoạt động hậu cần, bổ trợ nhằm mục đích thiết lập ra định hướng giản đơn chủ yếu về chỉ tiêu tài chính và có tính thách thức cho các bộ phận kinh doanh phấn đấu trong một năm tài chính. Đối với công tác nhân sự, việc thiết lập các mục tiêu kinh doanh cũng nhằm sàng lọc ra các nhân tố nổi trội hơn khi so sánh các nhân sự hàng ngang với nhau, đồng thời có chính sách khen thưởng - kỷ luật phù hợp căn cứ vào việc đáp ứng các chỉ tiêu được đặt ra như thế nào.

Công thức làm KHKD giản đơn bằng một vài con số tài chính cũng là cách thức mà đa phần các doanh nghiệp trên thế giới vận dụng vào những năm 1950s và đã trở nên lạc hậu bởi rất nhiều người đứng đầu doanh nghiệp lờ mờ nhận thấy, dường như có vấn đề gì đó không ổn tồn tại hết năm này qua năm khác, rất cần khắc phục chỉnh sửa. Nhưng cũng dường như nỗi lo đó bị khuất lấp vì cảm giác hài lòng khi lãnh đạo doanh nghiệp nhận lại được kết quả tích cực của các con số tài chính sau một năm hoạt động. Đây là thực trạng xảy ra ở các nền kinh tế mới nổi, có tốc độ tăng trưởng nhanh như Việt Nam.

Một số lãnh đạo doanh nghiệp tinh tường hơn, nhận ra việc đáp ứng các chỉ tiêu tài chính một cách tích cực mới chỉ là sự thay đổi về lượng, còn về sự thay đổi về chất của doanh nghiệp - gồm chất lượng các nguồn lực và năng lực của bộ máy - dường như diễn ra rất chậm chạp, chỉ vừa đủ để đối phó với các yêu cầu trong nội bộ công ty, hoặc áp lực cạnh tranh tức thời đến từ thị trường. Họ chưa có “cái chất” mà một doanh nghiệp cần có tới độ sẵn sàng cho mọi tình huống. Cũng khá nhiều lý giải được chấp nhận trong giới lãnh đạo rằng, chỉ cần đáp ứng kế hoạch kinh doanh, lượng đổi chất sẽ đổi, khi đó, cả chất lượng nguồn lực và năng lực bộ máy sẽ tự nâng cao sau một quá trình rèn rũa với thực tiễn thị trường. Đây không hẳn là một ngụy biện vì đó là một quy luật bất biến đã được Karl Marx chỉ ra trong học thuyết của mình: “lượng đổi chất sẽ đổi”. Nhiều doanh nghiệp nhận thấy, chất lượng nhân sự tốt lên sau quá trình cọ sát thực tiễn, tài chính ổn hơn khi doanh nghiệp có lãi, mọi người đều tin tưởng vào tương lai hơn khi KHKD được đáp ứng, đời sống nhân viên tốt hơn khi họ được tưởng thưởng xứng đáng. Tuy nhiên, liệu lập luận này có giống việc tuyển binh và đưa vào chiến trường đánh trận thật nhiều, tự khắc sự gan dạ và võ nghệ của từng binh lính sẽ giỏi lên, khi đó, trận nào cũng sẽ thắng? Nếu vậy, đâu có cần tới một chiến lược gia vạch chiến thuật cho từng trận đánh nữa?

Trong bài viết này, tác giả sẽ lần lượt trình bày thực tiễn của hoạt động lập KHKD ở Việt Nam, các cơ sở lý luận về việc lập KHKD theo quan điểm của tác giả, kế thừa các nghiên cứu của các học giả trên thế giới, một số ví dụ về việc lập KHKD có gắn với quản trị chiến lược mà tác giả đã từng triển khai, đồng thời nêu lên các ứng dụng của việc lập KHKD gắn với quản trị chiến lược sẽ tác động thế nào tới phương pháp lập và đo lường bằng phương pháp quản trị theo mục tiêu (OKR), hạn chế các tác động tiêu cực của tư duy nhiệm kỳ và bổ trợ cho việc xây dựng lợi thế cạnh tranh bền vững của doanh nghiệp.

Dẫn nhập nghiên cứu

Khổng Phan Đức, Chủ tịch Vietinbank Capital Chìa khóa để doanh nghiệp bước tới tương lai một cách vững chắc là phải quan tâm tới việc nâng cao tổng thể chất lượng nguồn lực và năng lực của bộ máy, nhằm tạo ra ngày một tốt hơn lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp trên thương trường. Đó mới là điều doanh nghiệp cần thiết hơn rất nhiều chỉ tiêu lãi, lỗ hàng năm.

Cuối năm luôn là thời điểm được nhiều doanh nghiệp chọn là mùa làm kế hoạch kinh doanh và phân bổ các chỉ tiêu về từng đơn vị, nhằm tạo ra sự tiếp nối liền mạch khi năm tài chính sắp kết thúc. Đây là giai đoạn chưa tổng kết chính thức một năm hoạt động, nhưng con số tài chính cũng đã khá hòm hòm, nên công việc lập KHKD cũng được xem là đủ cơ sở để dự báo cho năm tài chính tiếp theo. Bản kế hoạch kinh doanh thông thường trình ra Đại hội đồng cổ đông của một doanh nghiệp đơn thuần bao gồm các số liệu tài chính, như lợi nhuận và cổ tức của năm tiếp theo. Một số công ty có thể bổ sung thêm con số doanh thu, chi phí bên cạnh các nội dung cần Đại hội đồng cổ đông phê duyệt khác như đã quy định ở điều lệ, ví dụ dự án sẽ triển khai mới trong năm, thanh lý tài sản, vay mượn, phát hành thêm cổ phần hoặc trái phiếu, trái phiếu chuyển đổi….

Tư duy xây dựng Luật Doanh nghiệp của các nước luôn đặt những người góp vốn đầu tư cho doanh nghiệp là chủ thể quan trọng nhất, bởi nguồn vốn cũng được xem là nguồn lực quan trọng nhất của một doanh nghiệp. Do đó Đại hội đồng cổ đông được xem là cơ quan quyền lực cao nhất của doanh nghiệp, đóng vai trò “lập pháp”, thông qua hệ thống văn bản quy phạm dạng điều lệ, quy chế hoặc bầu bán ra những người đại diện cho quyền lợi của mình là Hội đồng quản trị. Tới lượt mình, Hội đồng quản trị sẽ chọn ra ban điều hành là người trực tiếp triển khai các định hướng kinh doanh và quản trị doanh nghiệp nhằm đáp ứng các yêu cầu được Đại hội đồng cổ đông và Hội đồng quản trị đề ra. Thông thường, các yêu cầu của Đại hội đồng cổ đông đề ra là hướng tới việc thỏa mãn các yêu cầu trực diện và rất thực dụng của những người góp vốn, được gọi là nhà đầu tư. Đó là làm sao mang về nhiều lợi nhuận nhất cho công ty, để họ có thể có được thỏa mãn bằng mức cổ tức hằng năm cao nhất.

Cách thức làm KHKD trình ra Đại hội đồng cổ đông chỉ đơn giản với một vài con số tài chính, không chỉ giản tiện về mặt trình bày, mà chừng mực nào nó còn phản ánh cả tư duy về làm kế hoạch kinh doanh của từng đơn vị. Trong quá trình đi thẩm định doanh nghiệp để tìm kiếm các cơ hội đầu tư, tôi nhận thấy, tư duy đơn giản hóa các chỉ tiêu khi lập và giao KHKD là khá phổ biến và dần được xem là chuẩn mực ở các doanh nghiệp. Một số công ty sẽ có cách thức làm KHKD để giao các đơn vị kinh doanh phức tạp hơn chút, nhưng tựu chung vẫn nằm ở ba nhóm chính yếu, đó là các chỉ tiêu doanh số, các chỉ tiêu chi phí và chỉ tiêu nhân sự. Ưu điểm của cách làm này là phản ánh khách quan nguyện vọng cao nhất của nhà đầu tư, tránh ràng buộc quá nhiều các chỉ tiêu khác có khả năng gây khó cho ban điều hành trong triển khai công việc hằng ngày, nhất là khi những biến động khó lường có thể xảy ra bất cứ khi nào. Nhược điểm là nó mang lại bức tranh không hoàn hảo về các mong ước tiến bộ hoặc điểm yếu cần cải thiện của doanh nghiệp trong một năm tiếp theo.

Qua mỗi năm tài chính, những doanh nghiệp đang lờ mờ nhận ra việc thiếu đồng bộ giữa tốc độ hoàn thành chỉ tiêu doanh số - lợi nhuận khá thuận lợi trong bối cảnh nền kinh tế đang tăng trưởng cao, đối chiếu với tốc độ cải thiện chất lượng các nguồn lực - năng lực bộ máy có phần tụt hậu, chậm chạp, phân mảnh, thiếu tính nhất quán, thiếu định hướng, cùng sự tùy tiện của tư duy đối phó đã bộc lộ ra sự mâu thuẫn giữa lượng và chất. Nhiều công ty tỏ ra sẵn sàng bỏ nhiều tiền để huấn luyện nâng cao kỹ năng bán hàng và các kỹ năng mềm khác của đội ngũ nhân viên. Họ còn có thể thuê các chuyên gia tư vấn tài chính để khám định kỳ sức khỏe tài chính cho doanh nghiệp kèm các đơn thuốc tài chính nghiêm khắc. Một vài nơi xây dựng lại bộ nhận diện thương hiệu, làm lại website hoặc tìm cách thiết kế kỹ lưỡng chân dung khách hàng, chi tiết hóa hành trình trải nghiệm khách hàng. Cũng có những đơn vị tỏ ra tinh tế hơn khi đầu tư nghiên cứu tới sự thỏa mãn, hài lòng, hay một khái niệm cao hơn như sự gắn kết của nhân viên với công ty nhằm tìm ra phương án sử dụng nhân sự có hiệu quả. Nhưng dường như chừng đó là chưa đủ để tạo nên “cuộc cách mạng về chất” cho doanh nghiệp vì mọi hoạt động đó, năm nào cũng diễn ra ở đâu đó, tẻ nhạt và rời rạc, hiếm khi nằm trong một tổng thể có tính chất kiến tạo nên một nền tảng mới cho doanh nghiệp, hay chí ít là bù đắp lại các điểm yếu, các vết nứt gẫy mà doanh nghiệp cần khắc phục chỉnh sửa sớm.

Nhận ra những lo ngại đó, cách tiếp cận làm KHKD trên thế giới đã được cải tiến rất nhiều trong các năm qua cùng với sự tiến hóa của các học thuyết quản trị doanh nghiệp để tránh việc lập và đáp ứng KHKD chỉ mang tính “chạy chợ, ăn đong từng bữa”. Theo tác giả, cơ sở lý luận nhằm khắc phục sự lệch tốc giữa tăng trưởng về doanh số và lợi nhuận so với chất lượng các nguồn lực và năng lực của bộ máy đó là bộ chỉ tiêu KHKD cần có tính chiến lược và phải được gắn chặt hơn vào các chiến lược của doanh nghiệp. Đặc biệt lưu ý, chiến lược của một doanh nghiệp không phải chỉ mang ý nghĩa yêu cầu kinh tế thực dụng hạn hẹp, mà nó phải định hướng cải thiện được chất lượng nguồn lực, nâng cao được năng lực của bộ máy, tạo ra được lợi thế cạnh tranh bền vững, nhằm hướng tới khả năng đáp ứng áp lực cạnh tranh, giúp doanh nghiệp trở nên ngày một mạnh mẽ trong kỷ nguyên bất định. Do vậy, hoạt động lập và giao KHKD là một phần trong tổng thể hoạt động quản trị chiến lược và quản trị doanh nghiệp, KHKD phải được lập và triển khai để tạo lập nên tương lai cho một doanh nghiệp chứ không chỉ là công tác có tính dự báo hay thách thức mới mục đích tạo áp lực tích cực cho các bộ phận kinh doanh.

Thực tiễn việc giao KHKD điển hình ở doanh nghiệp Việt Nam

Các chỉ tiêu chính yếu mà các doanh nghiệp thường sử dụng để giao KHKD bao gồm: doanh số, chi phí, lợi nhuận trước thuế và chỉ tiêu nhân sự. Tuy nhiên mức độ chi tiết, tính logic, tính đồng bộ, tính hợp lý và tính thách thức thì mỗi doanh nghiệp lại triển khai ở các mức độ sâu sắc khác nhau. Sự khác biệt này khá giống với một chuyên gia tài chính lập bảng dòng tiền cỡ chừng hơn 10 sheet excel có độ chi tiết tới từng mét tường, nhằm xác định hiệu quả dự án bất động sản, so với một bảng khái toán in trọn vẹn trong một trang A4, được vạch ra nhanh chóng bởi một chuyên gia tài chính khác, nhằm ước lượng xem giá M&A dự án bất động sản có mang lại hiệu quả không để lên kế hoạch đàm phán.

Đồng thời, hệ thống báo cáo về mức độ hoàn thành KHKD của mỗi doanh nghiệp lại đáp ứng khác nhau, ở một số doanh nghiệp có mức độ ứng dụng CNTT sâu, họ có thể phân bổ từng chỉ tiêu theo tuần/tháng/quý, sau đó nhập toàn bộ KHKD của mỗi đơn vị kinh doanh vào hệ thống thông tin quản trị (Management Information system - MIS), tổng hợp được báo cáo theo tuần/tháng/quý để đối chiếu và xem xét mức độ hoàn thành, thậm chí một số chỉ tiêu được kiểm soát theo thời gian thực. Với một hệ thống quản trị và giám sát việc thực hiện KHKD như vậy, người quản lý dễ dàng nhận biết tốc độ về đích của từng đơn vị trong doanh nghiệp có đúng nhịp hay không, cần can thiệp gì, tinh chỉnh gì và thúc đẩy gì. Lúc đó mọi mệnh lệnh chỉ huy đều đáp ứng tiêu chí 3D đáng mơ ước (3D được viết tắt của cụm từ data-driven decision, tức là ra quyết định dựa và dữ liệu). Bài viết xin nêu chi tiết phương pháp giao KHKD của một doanh nghiệp được làm rất cẩn trọng, kỹ lưỡng và sâu sắc về mọi khía cạnh đã nêu ở trên để làm minh họa chi tiết:

Về nhóm chỉ tiêu doanh số: Ở rất nhiều doanh nghiệp, nhóm chỉ tiêu này được giao gộp thành một vài con số, tuy nhiên ở một số đơn vị, họ yêu cầu sự kỹ càng tới mức phải phân chia số liệu tới từng sản phẩm/nhóm sản phẩm, sau đó tiếp tục dựa vào đặc tính vụ mùa mà chia con số tổng cho 12 tháng hoặc 54 tuần. Với các doanh nghiệp có nhiều địa bàn kinh doanh, có sức mua khác nhau với từng dòng sản phẩm, theo đó sẽ cần thêm một lần nữa chia tách cho từng phân khúc thị trường. Ưu điểm của việc đưa con số gộp là giúp cho trưởng đơn vị kinh doanh linh hoạt trong việc thúc đẩy bán hàng, còn ưu điểm của việc phân chia chi tiết tới từng sản phẩm/nhóm sản phẩm là giúp cho lãnh đạo cấp tập đoàn có thể lên kế hoạch tốt hơn cho việc nhập hàng, xác định số liệu tồn kho, dễ xác minh tính hợp lý của chỉ tiêu doanh số và lãi gộp, từ đó dễ dàng hơn dựng được bảng cân đối kế toán (BS) và bảng báo cáo kết quả kinh doanh (P&L).

Hình 1: Minh họa KHKD về doanh số của một đơn vị phân phối sản phẩm tin học

Nguồn: Tác giả cung cấp

Về nhóm chỉ tiêu nhân sự: Đây thường là nhóm chỉ tiêu đơn giản nhất, thường bao gồm số liệu về tổng nhân sự đầu kỳ, cuối kỳ và trung bình trong kỳ. Có thể phân tách chi tiết hơn con số tổng này với cơ cấu lao động theo các cấp, nhằm hỗ trợ việc dự trù lương thưởng, cũng như dự báo và phân bổ các chi phí biến động theo nhân sự khác.

Về nhóm chỉ tiêu chi phí và lợi nhuận trước thuế: Đa phần các doanh nghiệp đều đưa ra danh mục các khoản chi phí được phân chia tối giản với 3 nhóm chính là chi phí kinh doanh, chi phí hoạt động và chi phí tài chính. Với một số doanh nghiệp lớn và chuyên nghiệp hơn, họ có thể có tới hơn 20 khoản mục chi phí khác nhau, như chi phí nhân sự; giao nhận vận chuyển; quảng cáo triển lãm; tiếp thị khuyến mại; đấu thầu - nghiên cứu thị trường; bảo hành; triển khai hợp đồng; hoa hồng môi giới; tiếp khách quà biếu...

Các nhóm chi phí này, theo đó, sẽ được dự báo dựa các định mức chi phí lịch sử, mức độ tăng trưởng của doanh số và biến động nhân sự. Đồng thời được chia theo tuần/tháng/quý để phục vụ việc kiểm soát quản trị sau này. Nhằm đảm bảo tính logic của dữ liệu, người lập KHKD phải tập hợp được các chỉ tiêu tương ứng từ quá khứ, để dự báo gần chính xác chi phí cho từng hạng mục con, trong cân đối mức tăng phù hợp với áp lực tăng trưởng của doanh số, cũng như tổng số nhân viên cần bổ sung thêm vào hệ thống. Từ đó có thể tổng hợp lên thành tổng chi phí của doanh nghiệp và tính ra được lãi gộp, lãi trước thuế, lãi sau thuế, lãi trước thuế và trước thu nhập (Earning before compensation, EBC, cơ sở để tính được tổng thu nhập, lương thưởng cho từng bộ phận kinh doanh)…

Cũng nhằm đảm bảo tính công bằng giữa các bộ phận khác nhau và đảm bảo không có sự đột biến khác thường nào khi chốt KHKD, bản kế hoạch kinh doanh còn cần thể hiện rõ các chỉ tiêu như: tỷ lệ chi phí/lãi gộp; lãi gộp/doanh số; chi phí/doanh số; LNTT/doanh số; EBC/người; doanh thu/người; chi phí/người; LNTT/người; lãi gộp/người…

Thông qua các chỉ tiêu về hiệu suất này, khi so sánh với các chỉ tiêu lịch sử và các đơn vị kinh doanh tương tự khác, chúng ta có thể dễ dàng nhận ra bất kỳ sự chênh lệch bất thường.

Hình 2: Minh họa KHKD về chi phí, doanh số, lãi gộp, EBC và các chỉ tiêu về hiệu suất

Có thể nhận thấy, việc lập KHKD rất thuần túy tài chính như này dựa vào triết lý quản trị bằng mục tiêu MBO (Management by Objectives) và đó là cách làm MBO giản đơn nhất. Theo đó, người lãnh đạo đứng đầu đã tạo không gian chủ động tối đa cho người điều hành cấp đơn vị trong sáng tạo cách làm, chủ động quỹ lương thưởng, nhằm khuyến khích người lao động và chủ động kiểm soát mức độ hoàn thành trong từng thời kỳ. Bên cạnh những ưu điểm đó, vẫn còn các lo lắng băn khoăn xuất phát chính từ sự quá giản đơn trong cách giao KHKD, dường như quá thiên về bài toán kinh tế thực dụng và ngắn hạn, khó làm yên lòng những ai quan tâm tới sự bền bỉ, trường tồn và liên tục phát triển của doanh nghiệp. Cái mà họ muốn hướng tới chỉ có thể trả lời bởi lợi thế cạnh tranh vượt trội mà doanh nghiệp cần phải phấn đấu đạt được.

Sự tiến hóa về thuyết quản trị

Trong qua trình tìm hiểu cơ sở phương pháp luận cho việc lập KHKD ở một đơn vị kinh doanh, tác giả nhận thấy, hoạt động lập và giao KHKD là một cấu phần của hoạt động quản trị doanh nghiệp và lập KHKD phải là việc cụ thể hóa chiến lược của doanh nghiệp đó. Triết lý quản trị doanh nghiệp như thế nào, sẽ chỉ dẫn tới việc lập và giao KHKD tương ứng như vậy. Vậy các e ngại về việc lập KHKD còn giản đơn như nêu trên có phải xuất phát từ triết lý quản trị doanh nghiệp?

Các học thuyết quản trị được ra đời từ những năm đầu thế kỷ 20, được thúc đẩy bởi nhu cầu quản trị các áp lực phức tạp đến cả từ trong và ngoài tổ chức. Đầu thế kỷ 20, quản trị bằng mệnh lệnh (MBI , Management by Instruction) được xem là cách thức phù hợp để điều hành một tổ chức, khi mà các biến động chỉ diễn ra chậm chạp, cho nên công việc vẫn được hoàn thành một cách suôn sẻ. Tới những năm 1960s, khi các biến động trở nên nhanh hơn, yêu cầu sự ứng phó linh hoạt hơn, triết lý quản trị bằng mục tiêu (MBO, Management by Objective) ra đời, cho phép nhà quản lý đồng thuận với sự định hướng và lựa chọn chiến lược để hoàn thành mục tiêu. Trong thực tế, đa phần các tổ chức vẫn dựa vào MBO và họ nhận ra rằng, các nhà quản lý thất bại trong việc chinh phục các mục tiêu. Sự thất vọng ngày càng tăng lên, mặc cho họ đã nỗ lực hết sức, nhưng điều đó vẫn xảy ra khi chính họ không thể hiểu mình đã làm sai điều gì. Trong nhiều trường hợp, không phải vì mục tiêu của họ quá cao, quá phi thực tế mà lý do đơn giản hơn khi có quá nhiều thay đổi không thể lường trước [KPĐ1]. Khi môi trường kinh doanh biến động mạnh mẽ hơn (cạnh tranh quy mô toàn cầu, tác động của công nghệ, suy thoái kinh tế toàn cầu, đại dịch…), MBO đã không còn đáp ứng được việc quản trị trong một thế giới bất định, biến động chóng mặt và hỗn loạn.

Các học giả đã cố gắng nghiên cứu hành vi của tổ chức nên được thiết kế như thế nào để đáp ứng tốt hơn sự bất định của thế giới. Từ thế kỷ 21, triết lý Quản trị bằng giá trị/(MBV, Management by Value), được mô tả trong các bài nghiên cứu đã công bố của Dolan; Garcia; Richley (2006) và Dolan (2011; 2019 và 2020) ra đời với ý niệm thiết lập ra một hệ giá trị được xem là các động cơ thúc đẩy hành vi của từng cá nhân, của các tổ chức và một xã hội tiến lên. Theo đó, MBV giúp cho các nhà lãnh đạo doanh nghiệp vạch ra một hệ giá trị để cho người lao động của mình làm việc hiệu quả hơn, trở nên tử tế hơn và trên hết, được chăm lo đủ đầy hơn với tư cách một con người bởi chính giới lãnh đạo của doanh nghiệp đó.

Hình 3: Khái quát sự tiến hóa các triết lý quản trị [KPĐ2]

Nguồn: Tác giả cung cấp

Triết lý quản trị MBV đề xuất mô hình ba trục có giá trị có tên là 3E ở mỗi doanh nghiệp, bao gồm (1) Tính thực dụng kinh tế (Economic - Pragmatic); (2) Giá trị đạo đức - xã hội (Ethical-Social) và (3) giá trị Tinh thần - Cảm xúc (Emotional - Spiritual). Theo như Hình 3, khi ứng dụng MBV vào doanh nghiệp, mục đích kiểm soát và ứng phó tốt hơn sự hỗn độn và phức tạp của thị trường là mục tiêu chính yếu của mỗi doanh nghiệp trong giai đoạn này.

Trong bài viết “Ứng dụng mô hình ba trục giá trị để hồi phục trong một thế giới bất định hậu Covid-19” của Anat Garti và Simon L. Dolan đăng trên Tạp chí Kinh tế châu Âu ngày 16/01/2021 đã miêu tả thế giới giai đoạn này là bất định, với các đặc tính là Bấp bênh (Volatility); Bất trắc (Uncertainty); Hỗn độn (Complexity) và Mơ hồ (Ambiguity), được gọi tắt là VUCA. Giá trị là một khái niệm trừu tượng và để triển khai đi vào mỗi ứng xử của doanh nghiệp thì cần sự diễn giải hiệu quả thành các mục tiêu rõ ràng của MBO và các chỉ đạo cụ thể chi tiết cho từng hoàn cảnh có thể phát sinh ngẫu nhiên và khó có thể lường trước.

Bảng 1: Ví dụ minh họa diễn giải Giá trị trừu tượng thành các mục tiêu rõ ràng và chỉ đạo cụ thể chi tiết, theo đúng mô hình từ MBV đến MBO đến MBI

Trục	Kinh tế thực dụng	Tinh thần – Cảm xúc		Đạo đức-Xã hội
MBV	Biến hóa linh hoạt	Tính sáng tạo	Năng lượng sống	Sự gắn kết
MBO	Thừa nhận tính Bất định Tạo ra hệ thống mới với nền tảng là khai thác sức mạnh của sự Bất định	Tìm kiếm các giải pháp thích ứng với một thế giới bất định	Tạo ra niềm vui mỗi ngày Tận hưởng đầy đủ các trải nghiệm	Duy trì hệ thống hỗ trợ hiện hữu Tạo ra hệ thống hỗ trợ mới
Ví dụ MBI với doanh nghiệp	Mô hình quản trị truyền thống (thác nước) chuyển sang mô hình quản trị linh hoạt (McKinsey 2020)	Tận dụng các cách tiếp cận sáng tạo để phản ứng kịp thời với các tác động của đại dịch Covid-19	Trong bối cảnh làm việc giãn cách, sếp gửi bánh tới nhà của mọi nhân viên và lời mời họp mặt vào lúc 9h sáng, với cà phê và bánh để hâm nóng tinh thần làm việc trước khi bước vào một tuần mới.
Ví dụ MBI với cá nhân	Huấn luyện viên thể thao mất đi thu nhập vì sự đóng cửa tạm thời các phòng tập do dịch Covid-19. Anh ta có thể ghi lại các bài tập chuyển tiếp giữa các bài tập thể hình, vận động ở công viên, hoặc tập thể lực từ xa. Một bài tập linh hoạt như vậy thể hiện rõ sự phù hợp với giai đoạn đầy bất trắc này.		Trong bối cảnh làm việc giãn cách, các cặp vợ chồng khó có thể tận hưởng một bữa ăn nhà hàng. Thay vào đó họ có thể nấu một bữa thịnh soạn với nến và hoa trang trí trên bàn ăn.	Vì phải làm việc giãn cách, thật khó để gặp mặt đồng nghiệp. Thay vào đó mọi người có thể gọi điện cho nhau, sẽ rất tuyệt nếu đó là cuộc gọi có hình ảnh.

Ví dụ trên cho thấy, trong một doanh nghiệp, ở các cấp độ khác nhau, triết lý quản trị cũng có thể khác nhau, chúng tồn tại song song chứ không phủ nhận nhau. Với cấp lãnh đạo cấp tổ nhóm phòng ban, việc quản lý nhân viên có thể vận dụng triết lý Quản trị bằng mệnh lệnh MBI là chính yếu, đặc biệt khi các công việc đã có quy trình và đặc tả rõ ràng. Đối với cấp công ty, người lãnh đạo có thể chủ yếu áp dụng phương pháp quản trị bằng mục tiêu MBO xuống các cấp phòng ban, thông qua việc giao kế hoạch bao gồm các chỉ tiêu (đa phần là) định lượng để người lãnh đạo các bộ phận phòng ban đó phát huy sự chủ động trong việc lựa chọn giải pháp để hoàn thành công việc. Còn với cấp tập đoàn, người đứng đầu tập đoàn có thể sử dụng triết lý quản trị bằng giá trị MBV, nhằm duy trì sự cân bằng giữa các mục tiêu kinh tế thực dụng và đôi khi là ngắn hạn, cân bằng với các giá trị chuẩn mực đạo đức-xã hội và giá trị tinh thần-cảm xúc của người lao động.

Sự tiến hóa của hoạt động lập chiến lược và lập KHKD: Từ kinh tế thực dụng tới ứng phó linh hoạt-tạo lập tương lai

Cùng với sự tiến hóa các học thuyết quản trị doanh nghiệp, các học thuyết quản trị chiến lược cũng ghi nhận nhiều sự thay đổi, kéo theo đó phương pháp lập KHKD cũng thay đổi tương ứng. Cách thức làm chiến lược với vỏn vẹn bản KHKD và coi việc thực thi chiến lược chính là thực thi KHKD là khái niệm đã được sử dụng vào những năm 1950. Các doanh nghiệp vào lúc đó đơn giản thấy các lợi ích kinh tế thực dụng là tất cả những gì cần hướng tới và cổ đông là nhóm lợi ích duy nhất cần được quan tâm. Chỉ cần đáp ứng được các yêu cầu của bản KHKD, Ban điều hành của doanh nghiệp đã được xem là hoàn thành chiến lược một cách xuất sắc.

Hình 5: Tiến hóa của việc lập chiến lược kinh doanh qua từng thời kỳ

Trong giai đoạn tiếp theo từ những năm 1960 tới 1970, để khắc phục sự ngắn hạn, các nhà lãnh đạo doanh nghiệp cố gắng dự báo diễn biến thị trường trung và dài hạn nhằm tránh việc bị bất ngờ với các biến động trên thị trường. Lập KHKD được dựng lên một cách chính thống và được sử dụng như hệ thống mệnh lệnh từ cấp doanh nghiệp xuống tới từng phòng ban tổ nhóm. Những năm 1970-1980 sau đó, dưới áp lực của thị trường, việc lập chiến lược nhằm định vị được doanh nghiệp trong ngành, tính tới từng phân đoạn thị trường nhằm chiếm lĩnh một thị phần mong muốn. Từ những năm 1980-1990s, cho dù các biến động được nhận diện như các mô hình kinh tế mới ra đời, sự đột phát công nghệ, các áp lực về trách nhiệm xã hội, tính toàn cầu hóa, cạnh tranh bằng các chuẩn mực…thì các doanh nghiệp vẫn tập trung vào tìm kiếm lợi thế cạnh tranh thông qua nhiều biện pháp khác nhau, không chỉ từ nguồn lực và năng lực doanh nghiệp, không chỉ quan tâm tới nguồn lực hữu hình, mà ngày càng đề cao các nguồn lực vô hình, không chỉ số lượng nguồn lực đó mà còn là chất lượng nguồn lực đó ra sao, đồng thời họ quan tâm hơn tới các nhóm lợi ích trong doanh nghiệp chứ không còn để sự ích kỷ của các cổ đông chi phối và định hướng mọi hành vi của doanh nghiệp nữa.

Hình 6: Bốn giai đoạn phát triển các phương pháp lập và giao KHKD

Nguồn: Tác giả cung cấp

Tiến hóa của các phương pháp lập KHKD cũng đáp ứng sự thay đổi trong nhận thức của xã hội đối với việc quản trị chiến lược tại mỗi doanh nghiệp. Giai đoạn những năm 1950-1970, việc lập KHKD hằng năm hoặc tốt hơn sẽ làm KHKD trong một dự báo trung-dài hạn dựa vào việc đánh giá năng lực hoạt động của bộ máy, phân tích môi trường hoạt động, dự báo trung-dài hạn và phân bổ nguồn lực để đáp ứng các yêu cầu của KHKD. Giai đoạn những năm 1980, đứng trước áp lực cạnh tranh và đáp ứng nhu cầu của thị trường, bản KHKD không đã không chỉ còn các con số tài chính mang tính mệnh lệnh yêu cầu thực dụng, mà còn gồm cả việc giao các chỉ tiêu nhằm nâng cao năng lực thích ứng với áp lực đến từ bên ngoài, như yêu cầu về sản phẩm, về thị phần, về định vị trong thị trường, về quy mô sản lượng và mở rộng thị trường…

Giai đoạn phát triển thứ tư của phương pháp lập KHKD, các nhà chiến lược của doanh nghiệp nhận thức rõ hơn về lợi thế cạnh tranh là yếu tố giúp cho doanh nghiệp mình để có thể tạo lập được tương lai phát triển và trường tồn của chính họ. Nhận thức này được bổ trợ bởi học thuyết nguồn lực RBV (Resource-based view) miêu tả mỗi doanh nghiệp như một cỗ máy, với đầu vào của cỗ máy là các nguồn lực và sự thiết kế bộ máy tạo ra được năng lực của bộ máy đó. Như vậy, kết quả đầu ra có vẻ được xác định một cách tuyến tính từ 2 yếu tố: “Nguồn lực” và “Năng lực” của doanh nghiệp. RBV được Barney (1994) có thể được hiểu một cách rất đơn giản và trong sáng “Nhiệm vụ của một doanh nghiệp không có gì hơn là “xác định ra các nguồn lực có tính chiến lược, tận dụng và phân bổ các nguồn lực đó nhằm đạt được lợi thế cạnh tranh cốt lõi, vượt trội và bền vững”.

Trong mô hình tháp Sứ mệnh-Chiến lược-Hành động, các tuyên ngôn về Tầm nhìn-Sứ mệnh-Giá trị cốt lõi được xem là mục tiêu tối thượng của một doanh nghiệp. Các doanh nghiệp thường trang trí cho mình một Tầm nhìn-Sứ mệnh-Giá trị cốt lõi bằng uyển ngữ đầy mơ mộng, các khái niệm trừu tượng này có vẻ phản ánh khát vọng của các doanh nghiệp nhiều hơn là các chỉ đạo rõ ràng để vận dụng vào hoạt động hằng ngày. Do đó, Tầm nhìn-Sứ mệnh-Giá trị cốt lõi của từng doanh nghiệp rất cần được phiên dịch thành những gạch đầu dòng cụ thể và có thể dễ dàng thực thi hơn sau khi xem xét lại nguồn lực, năng lực của bản thân, đối chiếu với kết quả phân tích chi tiết bối cảnh trong và ngoài doanh nghiệp, các áp lực cạnh tranh, vị thế của doanh nghiệp, cơ hội và rủi ro... Quá trình phiên dịch đó được gọi là lập chiến lược và kết quả của việc đó là bản chiến lược cấp độ doanh nghiệp. Bản chiến lược này thường rất cô đọng, nó lại tiếp tục cần được diễn giải thành chiến lược cấp đơn vị kinh doanh SBU (Strategic Business Unit); chiến lược cấp chức năng và chiến lược cấp thực thi (hay còn gọi chiến lược cấp hành động).

Hình 7: Tháp Tầm nhìn – Chiến lược – Hành động của doanh nghiệp

Nguồn: Tác giả cung cấp

Nhưng phải khẳng định rằng, nhiệm vụ thực tiễn cao nhất của một doanh nghiệp là xây dựng cho được lợi thế cạnh tranh và đó phải là một lợi thế cạnh tranh vượt trội, hơn thế nữa, phải là một lợi thế cạnh tranh bền vững. Một KHKD như vậy hẳn nhiên phải là cấu phần trong một tổng thể chuỗi hành vi tạo lập nên lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp, như vậy một bản kế hoạch đáp ứng không chỉ nhiệm vụ kinh tế thực dụng, mà việc thực thi KHKD giúp nâng cao được chất lượng nguồn lực tốt hơn, bồi đắp cho năng lực cạnh tranh sắc bén hơn. Như Hình 7, chúng ta có thể hình dung, việc lập và giao KHKD sẽ nằm trong tổng thể quá trình diễn giải chiến lược cấp doanh nghiệp sang thành chiến lược các cấp đơn vị kinh doanh SBU, chiến lược cấp chức năng và chiến lược cấp hành động.

Một cách nhìn khác của việc lập KHKD trong chuỗi hoạt động quản trị chiến lược được diễn giải ở Hình 8, có thể giúp người đọc hình dung tốt hơn về vị trí của hoạt động giao KHKD nằm đâu trong tổng thể chuỗi hoạt động quản trị chiến lược. Khung quản trị chiến lược này bao gồm 2 giai đoạn là lập và thực thi chiến lược và chia ra 5 bước, bao gồm (1) Xem xét hiện trạng doanh nghiệp; (2) Phân tích trong và ngoài doanh nghiệp; (3) Lựa chọn chiến lược mới cho doanh nghiệp và các chiến lược thay thế khác; (4) Triển khai chiến lược và (5) Đánh giá kết quả triển khai chiến lược. Như vậy, việc lập và giao KHKD sẽ là sự cụ thể hóa đề bài của bước (3) Chiến lược mới của doanh nghiệp, kế thừa kết quả phân tích ở bước (2) Phân tích trong và ngoài doanh nghiệp. Hoạt động triển khai KHKD nằm trọn trong bước (4) Triển khai chiến lược và hoạt động xem xét đánh giá mức độ đáp ứng KHKD nằm trong bước (5) Đánh giá kết quả triển khai chiến lược.

Hình 8: Tổng thể khung quản trị chiến lược

Nguồn: Tác giả cung cấp

Cuốn “Quản trị chiến lược theo cách tiếp cận Lợi thế cạnh tranh: Khái niệm và Ví dụ” của Fred R. David cũng đề xuất theo cách gợi ý sự cân đối giữa mục tiêu dài hạn là thực thi chiến lược và mục tiêu ngắn hạn là bản KHKD hằng năm như Hình 9 bên dưới. Theo đó, các cấp lãnh đạo cấp cao của một doanh nghiệp cần chú trọng vào các mục tiêu dài hạn và chiến lược hơn, còn các cấp thực thi sẽ tập trung vào nhiệm vụ hoàn thành KHKD hằng năm và các mục tiêu ngắn hạn khác hơn.

Hình 9: Các cấp chiến lược và hệ đo lường đánh giá năng lực và mức độ hoàn thành nhiệm vụ gắn với lương thưởng

Vinamilk làm rất tốt với việc xác định chiến lược cấp tập đoàn là “Củng cố vị thế dẫn đầu” đúng với vị thế của người dẫn đầu thị trường nội địa đang tăng trưởng mạnh. Nhưng ở nhiều đơn vị vẫn có thói quen trang trí chiến lược theo kiểu hô hào, như “chiến lược của chúng tôi là chuyển đổi số” (nhầm giữa chiến lược cấp doanh nghiệp và chiến lược cấp chức năng) hay “; "Lấy khách hàng làm trọng tâm" (nhầm giữa chiến lược và giá trị cốt lõi); “Kiểm soát rủi ro chặt chẽ”(nhầm giữa chiến lược cấp doanh nghiệp và cấp thực thi).

Ví dụ về việc lập KHKD nhằm đáp ứng Chiến lược: Trục kinh tế thực dụng 1 - Lợi nhuận

Trước hết, tôi xin giả định kịch bản một doanh nghiệp có vị thế tốt trong ngành, bám đuổi các doanh nghiệp dẫn đầu sát sao, lợi thế cạnh tranh là rõ nét. Căn cứ vào 11 chiến lược thay thế mà Fred. R David tổng kết bên cạnh 5 chiến lược Chi phí thấp - Khác biệt - Tập trung của Porter giới thiệu, sau quá trình phân tích trong - ngoài doanh nghiệp, họ chọn Thâm nhập thị trường nhằm tăng doanh thu, lợi nhuận thông qua hoạt động Marketing hướng tới cơ sở khách hàng hiện hữu.

Hình 10: 11 kiểu loại mô hình chiến lược thay thế

Nguồn: Tác giả cung cấp

Đồng thời khi phân tích chiến lược cấp doanh nghiệp xuống các đơn vị kinh doanh và đối chiếu với ma trận GE, nhận thấy thị phần phân phối bán buôn đang tốt, tuy nhiên với hoạt động bán lẻ còn rất cần được cải thiện.

Hình 11: Giả định về chiến lược cấp đơn vị kinh doanh của doanh nghiệp

Nguồn: Tác giả cung cấp

Công việc tiếp theo là xác định chiến lược cho cấp chức năng và chiến lược cấp hoạt động, cũng là thể hiện trong bản KHKD được lập và giao cho các bộ phận sẽ có thể được phân tích như sau:

Hình 12: giả định phân tích về chiến lược cấp hành động

Nguồn: Tác giả cung cấp

Qua bản phân tích này, bản KHKD cần phải cải thiện được điểm yếu chí tử là tỷ lệ chuyển hóa khách hàng tiềm năng thành người mua hàng đang quá thấp. Tỷ lệ này được gọi là CR (conversion rate), một khái niệm quan trọng của hoạt động marketing nhằm xác định tính hiệu quả của quá trình thu hút khách hàng để tạo ra doanh số và lợi nhuận, tỷ lệ này được tính bằng số khách mua hàng trên số khách mua hàng trên tổng số khách quan tâm.

Hình 13: Ví dụ về tỷ lệ chuyển đổi khách hàng, nhìn từ lý thuyết Marketing-phễu hành vi

Nguồn: Tác giả cung cấp

Để khắc phục được điểm yếu này, với các đơn vị chức năng như bộ phận thiết kế sản phẩm cần được giao KHKD về việc tìm ra các điểm đau của khách hàng để khắc phục chỉnh sửa sản phẩm, bộ phận marketing cần thu hút thêm được khách hàng quan tâm, bộ phận tài chính cần tối ưu hóa các khoản chi phí, bộ phận mua sắm tìm kiếm thêm các nhà cung cấp để giảm được giá thành đầu vào và quan trọng nhất là bộ phận bán hàng phải tăng năng lực thuyết phục để những khách hàng đã có sự thích thú thì sẽ tiến hành mua hàng.

Bảng 2: Minh họa hiệu quả chuyển đổi khách hàng

Nguồn: Tác giả cung cấp

Bảng 2 là một minh họa giản đơn cho thấy khi tỷ lệ chuyển đổi khách hàng tăng thêm 2 lần, lợi nhuận của dự án tăng được 4 lần, trong khi chưa thực hiện tối ưu các khâu khác của hoạt động kinh doanh.

Ví dụ về việc lập KHKD nhằm đáp ứng Chiến lược: Trục kinh tế thực dụng 2 - Kiểm soát rủi ro

Một định nghĩa khác về hoạt động của các định chế tài chính như ngân hàng, chứng khoán hay công ty quản lý quỹ là loại hình kinh doanh rủi ro. Tức là dựa vào mức độ quản trị rủi ro tốt tới đâu thì lợi nhuận là phần bù đắp xứng đáng cho năng lực quản trị rủi ro tới đó. Trong các năm quản lý CTCP Chứng khoán Vietinbank, tôi luôn trong tình trạng lo đáp ứng kế hoạch kinh doanh ngày một tăng đối diện với yêu cầu quản trị được rủi ro ở mức độ phù hợp. Phù hợp là như thế nào, không ai đưa ra định nghĩa chính xác, mà chỉ giao kế hoạch kinh doanh là thay đổi được cơ cấu lợi nhuận-doanh thu theo hướng giảm sự phụ thuộc vào tự doanh, tăng thu nhập từ các hoạt động tư vấn, môi giới chứng khoán hay lưu ký. Có thể nói, nhiệm vụ kép vừa tăng trưởng lợi nhuận nhanh vừa kiềm chế được rủi ro dường như là bất khả thi đối với tôi.

Trong một phân tích có tính chất làm rõ quan hệ giữa lợi nhuận và rủi ro, cũng đồng thời đặt ra những tiền đề phản biện đầu tiên, tôi đã làm một đề tài phân tích về rủi ro kinh doanh mà tôi tự đặt tên cho chỉ số đó là Chỉ số bộc lộ rủi ro kinh doanh BRE (Business risk exposure). Vì không phải là một chuyên gia về rủi ro, tôi tự đưa ra định nghĩa rằng, mỗi đồng vốn đưa vào kinh doanh đều hàm chứa một khả năng bị thất thoát, có thể là mất vốn, có thể không đạt hiệu quả tạo ra giá trị gia tăng cho sản phẩm. Đồng thời tôi cho rằng, mỗi ngành nghề kinh doanh có một hệ số rủi ro khác nhau, dẫn tới khả năng mất vốn hoặc lãng phí đồng vốn khác nhau, tôi gọi đó là mức độ hấp thụ rủi ro của đồng vốn theo từng nghiệp vụ kinh doanh BRA (Bussiness Risk Absorption). Ví dụ, vốn để đầu tư tự doanh thì rủi ro là cực kỳ cao, trong khi vốn để cho vay margin đối với nghiệp vụ môi giới thì rủi ro thấp đi chừng một nửa, trong khi hoạt động tư vấn truyền thống của công ty chứng khoán, như tư vấn niêm yết, phát hành thêm, cổ phần hóa…thì mức độ hấp thụ rủi ro gần như bằng không. Lý do dùng để lý giải cho các mức độ hấp thụ rủi ro khác nhau đó, tôi lấy từ một phân tích trực diện rằng, khi lấy vốn đầu tư tự doanh cổ phiếu, mọi biến động trên sàn của cổ phiếu đó, hoạt động tự doanh đều được hấp thụ 100%. Trong khi, cùng là phát vay margin để cho nhà đầu tư cổ phiếu đó, đồng vốn cho vay của mình với chính cổ phiếu niêm yết làm tài sản đảm bảo, đang hấp thụ chừng 30% xung lực do biến động giá, đây cũng là ngưỡng biến động mà các công ty chứng khoán ép buộc bán tài sản đảm bảo để thu hồi khoản đã phát vay margin. Đối với hoạt động tư vấn, rủi ro nằm ở các chi phí hoạt động chủ yếu như lương của bộ phận tư vấn, hay chi phí bán hàng như các chi phí marketing, hội thảo, tổ chức đấu giá…

Bảng 3: Biến động các nguồn lực của CTCP Chứng khoán Vietinbank (mã chứng khoán CTS) từ 2015-2018 và chỉ số bộc lộ rủi ro kinh doanh BRE (Công thức BRE do tác giả tự đặt ra, chỉ có tính chất định lượng việc kiểm soát rủi ro của các tài sản đặt vào từng nghiệp vụ kinh doanh)

Nguồn: Tác giả cung cấp

Các hàm nghĩa của việc phân tích các biến động nguồn lực cùng việc định lượng chỉ số rủi ro kinh doanh BRE này, tác giả nhận thấy, so sánh chỉ số tháng 10/2018 với năm gốc 2015:

+ Tốc độ thâm dụng vốn tăng 150% so với tốc độ tăng lợi nhuận là 84%, tức là kết quả kinh doanh đang được tài trợ chính bởi nguồn lực tài chính. Các nguồn lực khác đều tăng chậm hơn so với tốc độ tăng lợi nhuận trước thuế. Xem kỹ nguồn lực tài chính, thì hoạt động margin có độ rủi ro cao tăng 402%, đầu tư cổ phiếu có độ rủi ro rất cao tăng 360%, trong khi đầu tư trái phiếu doanh nghiệp có độ rủi ro thấp hơn thì sụt giảm.

Việc nâng cao chất lượng nhân sự và đầu tư CNTT để việc chuyển đổi số giúp nguồn lực nhân sự thay thế dần nguồn lực tài chính trong việc đảm bảo lợi nhuận đã không thực hiện được.

BRE chung của CTS tăng 658%, so với mức tăng LNTT 84% thì BRE của CTS tăng quá nhanh. Trong khi BRE của tư vấn chỉ tăng 17%, thì BRE của Môi giới và Tự doanh có tốc độ tăng lần lượt 416% và 1049%. Đây là hai bộ phận có độ thâm dụng vốn rất cao, lần lượt là 402% và 92%. Vốn tự doanh chủ yếu phân bổ vào đầu tư cổ phiếu với hy vọng thu được lợi nhuận tốt hơn, nhằm đáp ứng yêu cầu sức ép kế hoạch kinh doanh quá lớn, nên tự doanh cổ phiếu có mức tăng thâm dụng vốn lên tới 360%.

Đây là các nguyên nhân khiến cho BRE của CTS là quá cao, cho thấy để đáp ứng yêu cầu Kế hoạch kinh doanh tăng quá mạnh trong khi không chưa kịp cải thiện chất lượng các nguồn lực khác, CTS đã vận dụng tối đa nguồn lực tài chính, chấp nhận hoạt động rủi ro cao để đạt lợi nhuận cao hơn.

Các kết luận rút ra ở trên là ở góc nhìn của đơn vị thành viên, bị động tiếp nhận áp lực KHKD đơn thuần theo trục kinh tế thực dụng, đã khiến việc cố gắng đáp ứng đa mục tiêu dễ dàng bị thất bại như thế nào. Do đó, khi giao KHKD với đa mục tiêu, cần tính tới sự tác động qua lại giữa các chỉ tiêu, nhằm đánh giá lộ trình triển khai và tính khả thi của bộ chỉ tiêu như thế nào cho phù hợp.

Ví dụ về việc lập KHKD nhằm đáp ứng Chiến lược: Trục Tinh thần-Cảm xúc và Đạo đức-Xã hội

Nhiệm vụ đầu tiên, xuyên suốt và cuối cùng của những người chủ sở hữu doanh nghiệp là tạo ra một môi trường gắn kết cho chính những người lãnh đạo của doanh nghiệp đó, mới có thể kỳ vọng một sự lan tỏa tích cực tới sự gắn kết của toàn thể người lao động.

Sự gắn kết của nhân viên với tổ chức vốn là một khái niệm mang tính nền tảng dùng để biểu thị cả lượng và chất của mối quan hệ giữa nhân viên với một tổ chức. Trong những năm gần đây, khái niệm người lao động gắn kết đã nhận được quan tâm rất sâu sắc tại các doanh nghiệp khi các lãnh đạo doaanh nghiệp nhận thức sâu sắc rằng, chất lượng của mối quan hệ của người lao động với doanh nghiệp ảnh hưởng rất rõ ràng tới kết quả cuối cùng của một doanh nghiệp.

Theo báo cáo của Aon Hewitt - nhà cung cấp vốn nhân lực và dịch vụ tư vấn quản lý tại Mỹ - mức độ gắn kết nhân viên tăng 1% sẽ khiến doanh thu của doanh nghiệp tăng thêm 0,6%.

Theo Hewitt - doanh nghiệp tư vấn về vốn và nhân lực tại Mỹ - các công ty đạt mức gắn kết 60 - 70% có tổng lợi nhuận trung bình của cổ đông (TSR) là 24,2%, các công ty có mức gắn kết 49 - 60% có TSR chỉ còn 9,1%, còn các công ty có mức gắn kết Ngoài ra Gallup – một công ty có trên 80 năm kinh nghiệm thực tiễn, cho ra đời các báo cáo chuyên sâu nghiên cứu về độ gắn kết của nhân viên với tổ chức - còn tổng kết so sánh các doanh nghiệp trong TOP 25% (phân vị 25%, hay TOP quartile) về độ gắn kết với 25% các doanh nghiệp có độ gắn kết thấp nhất (phân vị 75% hay bottom quartile) có sự khác biệt như sau: