Thực Tiễn đào Tạo Và Phát Triển Nguồn Nhân Lực Tại Agribank - 123doc

Tải bản đầy đủ (.pdf) (14 trang)

1. Trang chủ
>>
2. Kinh Doanh - Tiếp Thị
>>
3. Quản trị kinh doanh

Thực tiễn đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại agribank

Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (348.52 KB, 14 trang )

I. Cơ sở lý luận1.1. Nguồn nhân lựcCó thể nói, khái niệm nguồn nhân lực hiện nay không còn xa lạ với nềnkinh tế nước ta. Tuy nhiên, cho đến nay, quan niệm về vấn đề này hầu như chưathống nhất. Tuỳ theo mục tiêu cụ thể mà người ta có những nhận thức khácnhau về nguồn nhân lực. Có thể nêu lên một số quan niệm như sau:- Nguồn nhân lực là tổng hợp cá nhân những con người cụ thể tham giavào quá trình lao động, là tổng thế các yếu tố về thể chất và tinh thầnđược huy động vào quá trình lao động.- Theo Giáo sư Phạm Minh Hạc, nguồn nhân lực cần phải hiểu là tổng thểcác tiềm năng lao động của một nước hay một địa phương sẵn sang thamgia một công việc nào đó.Tuy nhiên, trong khuôn khổ bài viết này, người viết hiểu: Nguồn nhân lực làtổng thể những tiềm năng của con người (trước hết và cơ bản nhất là tiềm nănglao động) gồm: thể lực, trí lực, nhân cách của con người nhằm đáp ứng yêu cầucủa một tổ chức hoặc một cơ cấu kinh tế - xã hội nhất định.1.2. Đào tạo nguồn nhân lựcĐào tạo nguồn nhân lực là một loại hoạt động có tổ chức, được thực hiệntrong một thời gian nhất định và nhằm đem đến sự thay đổi nhân cách và nângcao năng lực của con người.- Là quá trình học tập để chuẩn bị con người cho tương lai, để họ có thểchuyển tới công việc mới trong thời gian thích hợp.- Là quá trình học tập nhằm mở ra cho cá nhân một công việc mới dựa trênnhững định hướng tương lai của tổ chức. Theo quan niệm này, khi nóiđến đào tạo nguồn nhân lực là nói đến việc trang bị cho người lao động:kiến thức phổ thông, kiến thức chuyên nghiệp, kiến thức quản lý…Từ đó cho thấy,- Đào tạo: Là hoạt động làm cho con người trở thành người có năng lựctheo những tiêu chuẩn nhất định. Là quá trình học tập để làm cho ngườilao động có thể thực hiện chức năng, nhiệm vụ có hiệu quả hơn trongcông tác của họ.Đào tạo nguồn nhân lực là cần thiết cho sự thành công của tổ chức và sựphát triển chức năng của con người. Việc đào tạo nguồn nhân lực không chỉđược thực hiện bên trong một tổ chức, mà còn bao gồm một loạt những hoạtđộng khác được thực hiện từ bên ngoài như: học việc, học nghề và hành nghề.Kết quả của quá trình đào tạo nguồn nhân lực sẽ nâng cao chất lượng,phát triển nguồn nhân lực đó.1.3. Phát triển nguồn nhân lựcCó người cho rằng:- Phát triển nguồn nhân lực là các hoạt động nhằm chuẩn bị cho nhân viêntheo kịp với cơ cấu tổ chức khi nó thay đổi và phát triển.- Phát triển nguồn nhân lực là quá trình trang bị kiến thức nhất định vềchuyên môn nghiệp vụ cho người lao động, để họ có thể đảm nhiệm đượcmột công việc nhất định- Theo quan niệm của Tổ chức Lao động quốc tế (ILO): Phát triển nguồnnhân lực bao hàm một phạm vi rộng lớn chứ không chỉ có sự chiếm lĩnhngành nghề, hoặc ngay cả việc đào tạo nói chung. Quan niệm này dựatrên cơ sở nhận thức rằng, con người có nhu cầu sử dụng năng lực củamình để tiến tới có được việc làm hiệu quả, cũng như những thoả mãn vềnghề nghiệp và cuộc sống cá nhân. Sự lành nghề được hoàn thiện nhờ bổsung nâng cao kiến thức trong quá trình sống, làm việc, nhằm đáp ứng kỳvọng của con người.Như vậy, thực chất của việc phát triển nguồn nhân lực là tìm cách nângcao chất lượng của nguồn nhân lực đó. Nói cách khác, nếu tăng quy mô quantâm đến việc tăng số lượng nguồn nhân lực, thì phát triển nguồn nhân lực quantâm đến chất lượng của nguồn nhân lực đó.Cần chú ý rằng, năng lực của người lao động ở đây được thể hiện ở kiếnthức, kỹ năng và hành vi thái độ của người lao động đó, và ứng với mỗi mụctiêu công việc, cần một loại năng lực nhất định.II. Thực tiễn đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Agribank2.1. Giới thiệu chung về Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thônViệt Nam (Agribank)Agribank là ngân hàng thương mại lớn nhất Việt Nam, có mạng lưới rộngkhắp trên toàn quốc với hơn 2.300 chi nhánh và phòng giao dịch được kết nốitrực tuyến. Năm 2010, Agribank bắt đầu mở rộng mạng lưới ra nước ngoài khichính thức khai trương chi nhánh đầu tiên tại Vương quốc Campuchia.Với vai trò trụ cột đối với nền kinh tế đất nước, chủ đạo chủ lực trên thịtrường tài chính nông nghiệp, nông thôn, Agribank chú trọng mở rộng mạnglưới hoạt động rộng khắp xuống các huyện, xã nhằm tạo điều kiện cho kháchhàng ở mọi vùng, miền đất nước dễ dàng và an toàn được tiếp cận nguồn vốnngân hàng. Hiện nay, Agribank có số lượng khách hàng đông đảo với trên 10triệu hộ nông dân và 30 nghìn doanh nghiệp. Mạng lưới hoạt động rộng khắpgóp phần tạo nên thế mạnh vượt trội của Agribank trong việc nâng cao sức cạnhtranh trong giai đoạn hội nhập nhưng nhiều thách thức.Trong điều kiện đó, Agribank luôn coi nguồn nhân lực là yếu tố cốt lõi vàlà tài sản quý giá của Ngân hàng. Chính vì vậy, chính sách nhân sự tại đây đượcxây dựng với mục đích biến nguồn nhân lực trở thành một ưu thế cạnh tranhhàng đầu của Agribank trong tương lai không xa. Chính sách nhân sự củaAgribank là đặt mối quan hệ giữa Ngân hàng và nhân viên là trung tâm củachính sách, với mục tiêu cao nhất là sự phát triển của Agribank luôn đồng hànhvới sự thoả mãn về công việc và lợi ích của nhân viên2.2. Thực tiễn đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Agribank2.2.1. Chính sách đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại AgribankAgribank luôn coi đào tạo nguồn nhân lực là nhiệm vụ quan trọng hàngđầu trong quản lý nguồn nhân lực và là một hình thức đầu tư chiến lược. Chínhvì vậy, ngay từ đầu Agribank đã thực hiện xây dựng đề án “Vườn ươm nhântài” trong chính sách đào tạo và phát triển của mình.Các khóa đào tạo của Agribank bao gồm cả đào tạo trong nước và đàotạo nước ngoài, đặc biệt Agribank chú trọng đến đào tạo con em cán bộ nhânviên của Ngân hàng.Thông qua việc đào tạo, nhân viên sẽ được nâng cao kiến thức, trình độnghiệp vụ chuyên môn cùng các kỹ năng khác, từ đó tạo ra giá trị lớn nhất chobản thân nhân viên và Ngân hàng. Đồng thời, qua quá trình đào tạo, nhân viêncũng xác định được mục tiêu phát triển của bản thân phù hợp với mục tiêu pháttriển của Ngân hàng.Các khóa đào tạo của Agribank được thiết kế một cách hiệu quả dựa trênyêu cầu thực tiễn kinh doanh của Ngân hàng nhằm đảm bảo việc Nhân viên cóthể áp dụng được tối đa những kỹ năng, kiến thức đã được đào tạo vào trongcông việc. Từ đó, làm tăng niềm tin và động lực làm việc cho nhân viên, thúcđẩy nhân viên không ngừng phát triển và đa dạng hóa nghề nghiệp chuyên mônđể tạo ra cơ hội thăng tiến cho bản thân.Các khoá đào tạo của Agribank bao gồm:- Các khóa đào tạo về kỹ năng nâng cao: Kỹ năng truyền đạt, thuyếttrình. Kỹ năng đàm phán. Kỹ năng giải quyết vấn đề và ra quyết định...- Các khóa đào tạo về nghiệp vụ chuyên môn: Phân tích báo cáo tàichính. Quản lý các khoản vay và thu hồi nợ. Quản lý rủi ro trong thanh toánquốc tế...- Các khóa đào tạo dành cho cán bộ quản lý: Kỹ năng lãnh đạo và quản lýsự thay đổi. Kỹ năng lập kế hoạch và tổ chức công việc. Nâng cao hiệu quảquản lý thông qua huy động nguồn nhân lực...Sau khi tham gia các khóa đào tạo, tất cả nhân viên Agribank sẽ đượcđánh giá, xếp hạng để có thể phát triển và thăng tiến nghề nghiệp trong tươnglai.2.2.2. Những vấn đề còn tồn tạiVới xu thế phát triển dịch vụ bán lẻ, có thể thấy các vị trí thiếu hụt nguồnnhân lực quan trọng nhất hiện nay là giao dịch viên, chuyên viên quan hệ kháchhàng và chuyên viên phân tích tín dụng chuyên nghiệp. Với vị trí công tác này,Ngân hàng vừa thiếu về số lượng, lại vừa yếu về chất lượng và kỹ năng nghềnghiệp chuyên môn. Nguồn nhân lực khả dụng nhất cho các vị trí công tác nàyhiện nay được cung cấp chủ yếu bởi các cơ sở đào tạo chuyên ngành tài chính –ngân hàng của các trường đại học.Hiện cả nước có khoảng 40 sở sở đào tạo ngành tài chính - ngân hàng,trong đó có 24 trường đại học với số lượng sinh viên ra trường mỗi năm khoảng11.000; 16 cơ sở đào tạo bậc cao đẳng với số lượng sinh viên ra trường mỗinăm khoảng 7.000. Tuy nhiên, không phải toàn bộ số sinh viên (cao đẳng và đạihọc) nói trên đều có thể tuyển dụng làm việc tại Agribank. Theo một điều tramới đây của một tổ chức nghiên cứu chuyên nghiệp, trung bình cứ 20 – 30 tâncử nhân nộp đơn xin việc thì chỉ có 1 người nhận được việc làm. Ngay cả với tỷlệ chọn lọc như vậy nhưng để có thể làm việc được, cán bộ tân tuyển dụng vẫncần ít nhất 4-6 tuần đào tạo tân hội nhập mới có thể bắt tay vào việc ở một sốcông đoạn nhất định.Rõ ràng, chất lượng nguồn nhân lực tân cử nhân của các cơ sở đào tạochuyên nghiệp còn có một khoảng cách khá xa so với yêu cầu thực tế. Kết quảkhảo sát của Trung tâm Đào tạo và tư vấn ngân hàng (BTC) thực hiện trongnăm 2009 phần nào làm rõ thêm nhận định này khi đề cập về trình độ và nănglực của tân cử nhân tại các trường đại học Việt Nam:
- Thiếu hụt kiến thức về ngân hàng như một ngành kinh doanh;
- Khả năng giao tiếp, kỹ năng thuyết trình, kỹ năng viết; kỹ năng làmviệc theo nhóm; kỹ năng lắng nghe, kỹ năng ứng xử…: Đây là các kỹ năngquan trọng trong quá trình làm việc ở nhiều vị trí trong ngân hàng. Đa số cáctân cử nhân vào làm việc trong ngân hàng được bố trí là cán bộ quan hệ kháchhàng, các giao dịch viên, những cán bộ này thực hiện nhiệm vụ bán các sảnphẩm/ dịch vụ ngân hàng cho khách hàng. Nhưng bán cho ai? Bán như thế nào?Làm thế nào để khách hàng sử dụng sản phẩm/ dịch vụ của ngân hàng mình màkhông chạy đến ngân hàng khác…đều là những vấn đề rất bỡ ngỡ với tân cửnhân.- Thiếu khả năng sáng tạo, thụ động trong suy nghĩ, dẫn đến gặp khókhăn khi bị đặt vào các tình huống cần chủ động đưa giải pháp;
- Thiếu khả năng kiểm soát cảm xúc, đặc biệt khi bị đặt vào tình huốnggiải quyết với khách hàng khó tính hoặc các mâu thuẫn về lợi ích;
- Trình độ tiếng Anh chưa đạt yêu cầu cơ bản nếu phải phục vụ kháchhàng nước ngoài tại quầy. Khả năng giao tiếp, kỹ năng thuyết trình, kỹ năngviết; kỹ năng làm việc theo nhóm; kỹ năng lắng nghe, kỹ năng ứng xử…: Đâylà các kỹ năng quan trọng trong quá trình làm việc ở nhiều vị trí trong ngânhàng. Đa số các tân cử nhân vào làm việc trong ngân hàng được bố trí là cánbộ quan hệ khách hàng, các giao dịch viên, những cán bộ này thực hiện nhiệmvụ bán các sản phẩm/ dịch vụ ngân hàng cho khách hàng. Nhưng bán cho ai?Bán như thế nào? Làm thế nào để khách hàng sử dụng sản phẩm/ dịch vụ củangân hàng mình mà không chạy đến ngân hàng khác…đều là những vấn đề rấtbỡ ngỡ với tân cử nhân.- Nhiều tân cử nhân không biết ngân hàng kiếm tiền từ đâu, không rõ tầmquan trọng của khách hàng, không biết vì sao lợi nhuận luôn đi kèm với rủiro…
 Do không được tiếp cận với thực tế, không ít tân cử nhân vào vị trí côngviệc không biết bắt đầu từ đâu, các thao tác rất lúng túng, hiệu năng công việckhông cao, ở một chừng mục nhất định đã hạn chế tính năng động sáng tạotrong công việc được được giao.Gạt bỏ tính chất chủ quan của các nhận định trên vẫn có thể tìm thấyphần lớn sự thật về chất lượng của NNL tiền tuyển dụng khi mà hầu hết cáctrường đại học đang theo đuổi chiến lược đào tạo với chi phí rẻ và quy mô lớn(chi phí bình quân cho một sinh viên chỉ khoảng 5-6 triệu đồng/năm) (1). Điềunày đặt ra yêu cầu khá nặng đối với các chương trình đào tạo cán bộ tân tuyểndụng của các ngân hàng.2.2.3. Nguyên nhân của những hạn chếTrong khuôn khổ bài viết này, người viết không xem xét đến các nguyênnhân khác như nguyên nhân từ chính sách đào tạo của hệ thống giáo dục ViệtNam hay nguyên nhân từ phía các trường đại học và các cơ sở đào tạo, mà chỉxem xét các nguyên nhân trong phạm vi nội bộ Ngân hàng.Do chưa có cơ chế phối hợp chặt chẽ giữa đơn vị sử dụng lao động –ngân hàng với cơ sở đào tạo dưới hình thức “đặt hàng”. Quan niệm đào tạo ra,sẽ có người sử dụng, ngân hàng chờ “sản phẩm” từ các cơ sở đào tạo này. Haibên gần như không tạo mối liên hệ bằng cơ chế trách nhiệm và quyền lợi, cóchăng chỉ mang tính cá biệt, tự phát. Do kinh phí hạn hẹp ( phần ngân sáchNhà nước cấp, học phí của người học, phần thu dịch vụ đào tạo), ngành ngânhàng gắn chặt chẽ với việc ứng dụng công nghệ tin học( từ nghiệp vụ cho vay,thẩm định, quản lý khách hàng , các dịch vụ ngân hàng hiện đại, đến quản trị tàisản nợ tài sản có…) nhưng hầu hết học trên …giáo trình/ bài giảng của thầy/ cô,nếu có phòng thực hành, thì đó chỉ là phòng máy tính, chưa phải là ngân hàngthực hành đúng nghĩa. Tài liệu tham khảo cũng rất hạn chế, kết hợp với cáchgiảng dậy của giáo viên nên chưa buộc sinh viên coi trọng tự học, tự nghiêncứu. Các ngân hàng thiếu chủ động trong việc tham gia vào quá trình đào tạocủa nhà trường như góp ý chương trình giảng dạy, báo cáo thực tế cho giáoviên và sinh viên, giúp sinh viên thực tập tốt nghiệp…Về vấn đề này, cả ngânhàng và cơ sở đào tạo luôn có hàng chục lý do để biện minh cho việc chưa cósự phối hợp hiệu quả.III. Một số giải pháp đề xuất3.1. Đối với Ngân hàng Nhà NướcNgân hàng Nhà nước có vai trò quan trọng trong việc đào tạo nguồn nhânlực chất lượng cao cho ngành. Với vai trò quản lý nhà nước đối với toàn ngành,đang quản lý song trùng hai cơ sở đào tạo đại học và một số phân hiệu đào tạotrung cấp, cao đẳng của ngành, NHNN cần:- Xây dựng chiến lựợc phát triển nguồn nhân lực trung và dài hạn trên cơsở chiến lược phát triển của cả hệ thống Việt Nam đến năm 2020 và tầm nhìnđến năm 2030, trong đó có nguồn nhân lực cho NHNN- Xây dựng cơ chế với trách nhiệm và quyền lợi rõ ràng trong việc huyđộng chuyên gia/ cán bộ giỏi ở các ngân hàng, các trung tâm/ trường trong Hệthống tham gia công tác đào tạo ( chính khóa và ngoại khóa) với các Đại học/Học viện.- Coi việc tiếp nhận sinh viên về thực tập tại các ngân hàng là nhiệm vụcủa mỗi ngân hàng. Khuyến khích các ngân hàng hàng năm căn cứ vào nhu cầucần tuyển dụng đặt hàng cho các Đại học/ học viện ( khi chưa có cơ chế đào tạotheo đơn đặt hàng), đào tạo theo đơn đặt hàng với số lượng chất lượng và mứckinh phí kèm theo. NHNN coi việc đảm bảo chất lượng đầu ra theo yêu cầu“đơn đặt hàng” của ngân hàng là một trong những tiêu chuẩn đánh giá sự nỗ lựccủa các Đại học/ học viện trong hệ thống.- Để nâng cao chất lượng nguồn nhân lực ngân hàng, ngân hàng Nhànước cần nhanh chóng chuẩn hóa tiêu chuẩn cán bộ ở các vị trí trong yếu tronghoạt động ngân hàng, trong đó phải chú trong đến tiêu thức cấp độ kiến thứcphải đạt được./.3.2. Đối với Agribank- Đào tạo bồi dưỡng, cập nhật kiến thức kinh doanh cơ bản theo cơ chế thịtrường cho nguồn cán bộ hiện có nhằm đáp ứng yêu cầu ngày càng phức tạp vàchịu áp lực cạnh tranh ngày càng lớn của môi trường kinh doanh.
-Truyền bá rộng rãi nhận thức về văn hoá kinh doanh, văn hoá doanhnghiệp; nhận diện, định hình và tôn vinh các giá trị văn hóa doanh nghiệp đặctrưng làm nền tảng tư tưởng và nền tảng tinh thần của văn hoá kinh doanh ViệtNam nói chung và từng doanh nghiệp nói riêng nhằm tạo nên bản sắc văn hoákinh doanh hiệp hội, đối phó hiệu quả với sự xâm thực của các lực lượng cạnhtranh quốc tế.
-Chú trọng việc đào tạo kỹ năng mềm, kỹ năng quản lý cho cán bộ quảnlý cấp trung và cấp cao nhằm tạo sự đột phá về tư duy và kỹ năng quản lý theocơ chế thị trường, tạo tiền đề cho việc triển khai các kế hoạch cải tổ, cải cách vàchấp nhận sự thay đổi ở các cấp điều hành và cấp thực hiện. 
- Đa dạng hoá việc đào tạo các kỹ năng chuyên nghiệp cho đội ngũ giaodịch viên và chuyên viên quan hệ khách hàng tại các phòng giao dịch nhằm tạodựng phong cách kinh doanh hiện đại, đáp ứng yêu cầu và các phẩm chất cần cócủa mạng lưới bán lẻ. Phải coi trọng việc đào tạo các kỹ năng mềm cho cán bộtác nghiệp nhằm biến tiềm năng kiến thức thành hiệu quả công việc và khai tháctối đa các nguồn lực hiện có trong ngân hàng.
- Song song với việc đào tạo kiến thức và kỹ năng cơ bản, cần quan tâmthích đáng tới việc đào tạo trình độ ngoại ngữ (đặc biệt tiếng Anh) ở các phònggiao dịch đóng tại các trung tâm đô thị lớn để đón trước thời cơ mở rộng hoạtđộng giao dịch với người nước ngoài khi nền kinh tế đã thẩm thấu sâu vào kinhtế thế giới, cũng như tăng cường khả năng quan hệ giao dịch với các ngân hàngnước ngoài ở Việt Nam và các nước khác trên thế giới.
- Trong một khoảng thời gian khá lâu nữa, chất lượng tân cử nhân ngànhtài chính ngân hàng ở Việt Nam chưa thể có sự cải thiện đáng kể. Vì vậy, việcđào tạo bài bản cho cán bộ tân tuyển dụng vẫn là những chương trình trọngđiểm kèm theo các khoản chi phí lớn mới có thể sử dụng lực lượng này vàonhững công việc cụ thể. Trong một chừng mực nào đó, các nhà tuyển dụngkhông thể đòi hỏi quá nhiều về tính khả dụng tức thì của NNL mới tốt nghiệp từcác trường đại học và cao đẳng. Các cơ sở đào tạo chuyên nghiệp này vẫn cơbản chỉ xuất xưởng các sản phẩm thô. Hoạt động đào tạo sau tuyển dụng vẫnphải đảm nhiệm vai trò gia công tiếp tục quá trình sản xuất để biến các sảnphẩm thô đó thành những sản phẩm tinh luyện phù hợp với từng vị trí công việctheo yêu cầu của nhà tuyển dụng. Điều cần nhấn mạnh ở đây là việc gia cố “sảnphẩm đào tạo” đó không phải chỉ diễn ra tại các trung tâm, các trường đào tạothuộc doanh nghiệp mà phải được tiến hành ở nhiều khâu, nhiều địa chỉ, đặcbiệt là tại địa chỉ của người sử dụng lao động trực tiếp.
- Trong tương lai xa hơn, việc đào tạo phải được thực hiện theo phươngpháp “vết dầu loang” – đào tạo ra đội ngũ để đào tạo những người khác, gắnviệc đào tạo lý thuyết với thực hành nghề nghiệp tại chỗ nhằm nâng cao hiệuquả của công tác đào tạo. Phải coi việc đào tạo và tự đào tạo cán bộ tân tuyểndụng là quy chế bắt buộc, là nội dung của văn hoá tổ chức nhằm không ngừngnâng cao chất lượng nguồn nhân lực tại chỗ phục vụ cho việc triển khai mạnglưới bán lẻ một cách hiệu quả.- Bên cạnh đó, cần đa dạng hóa phương thức đào tạo, quan tâm thích đángđến hình thức đào tạo trực tuyến, đào tạo từ xa nhằm đáp ứng nhu cầu đa dạngcủa người học về kiến thức, về không gian và thời gian. Về lâu dài, nên từngbước xây dựng các bộ tiêu chuẩn nghề nghiệp ứng với mỗi chức danh, vị trícông tác làm cơ sở cho việc hướng đến việc tiêu chuẩn hóa cán bộ theo các cấpđộ đào tạo khác nhau. Đây là thông lệ phổ biến của các NHTM trên thế giớinhưng lại chưa có tiền lệ ở Việt Nam./.TÀI LIỆU THAM KHẢO1. Tạp chí Khoa học và Công nghệ, Đại học Đà Nẵng – Số 5(40).20102. Quản trị nguồn nhân lực – PGS.TS Trần Kim Dung – NXB Tổng hợpTPHCM3. />4. />5. Hội thảo khoa học” Phát triển dịch vụ bán lẻ tại các NHTM Việt Nam” –Bài “Đào tạo nguồn nhân lực với chiến lược phát triển dịch vụ bán lẻ tạicác NHTM”, PGS.,TS Nguyễn Văn Hiệu, Vietinbank, tháng 11 năm20096. Báo cáo khảo sát tân cử nhân tài chính ngân hàng của Công ty tư vấn vàđào tạo ngân hàng – năm 20097. />

Tài liệu liên quan

• Thực trạng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty cổ phần sản xuất và kinh doanh kim khí
  • 52
  • 866
  • 5
• 119 Thực trạng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần sản xuất và kinh doanh kim khí
  • 54
  • 637
  • 4
• 175 Cải tiến đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty TNHH 1 thành viên Thuốc lá Thăng Long
  • 103
  • 567
  • 1
• 176 Cải tiến đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần tư vấn xây dựng điện 1
  • 69
  • 584
  • 3
• 407 Một số giải pháp nhằm cải tiến đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại chi nhánh Ngân hàng nông nghiệp và phát triển nông thôn (AgriBank) Láng Hạ 
  • 74
  • 648
  • 0
• Cải tiến đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty TNHH một thành viên Thuốc lá Thăng Long
  • 104
  • 648
  • 2
• Cải tiến đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty cổ phần tư vấn xây dựng điện 1
  • 69
  • 552
  • 5
• Cải tiến đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty TNHH một thành viên Thuốc lá Thăng Long
  • 103
  • 413
  • 1
• Phần tích thực trạng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty cổ phần Thủy Tạ
  • 40
  • 562
  • 0
• THỰC TRẠNG ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI TRUNG TÂM
  • 17
  • 484
  • 0

Tài liệu bạn tìm kiếm đã sẵn sàng tải về

(348.52 KB - 14 trang) - Thực tiễn đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại agribank Tải bản đầy đủ ngay ×