Tiểu Luận: CPFR Và ứng Dụng Lên Doanh Nghiệp Vừa Và Nhỏ

Trang chủ » Chiến Lược Cpfr » Tiểu Luận: CPFR Và ứng Dụng Lên Doanh Nghiệp Vừa Và Nhỏ

Có thể bạn quan tâm

OPTADS360 intTypePromotion=1 zunia.vn Tuyển sinh 2024 dành cho Gen-Z zunia.vn zunia.vn tailieu.vn NÂNG CẤP Đăng Nhập | Đăng Ký Chủ đề »
  • Luận văn thạc sĩ
  • Đề tài quản trị dự án
  • Chuyên đề tốt nghiệp
  • Báo cáo quản trị
  • Tiểu luận quản trị rủi ro
    • Đề tài nhân sự
    • Luận văn marketing
    • Báo cáo bán hàng
  • HOT
    • LV.26: Bộ 320 Luận Văn Thạc Sĩ Y...
    • TL.01: Bộ Tiểu Luận Triết Học
    • CEO.27: Bộ Tài Liệu Dành Cho StartUp...
    • FORM.07: Bộ 125+ Biểu Mẫu Báo Cáo...
    • LV.11: Bộ Luận Văn Tốt Nghiệp Chuyên...
    • CMO.03: Bộ Tài Liệu Hệ Thống Quản Trị...
    • FORM.08: Bộ 130+ Biểu Mẫu Thống Kê...
    • CEO.29: Bộ Tài Liệu Hệ Thống Quản Trị...
    • CEO.24: Bộ 240+ Tài Liệu Quản Trị Rủi...
    FORM.04: Bộ 240+ Biểu Mẫu Chứng Từ Kế Toán...
TUYỂN SINH YOMEDIA ADSENSE Trang Chủ » Luận Văn - Báo Cáo » Quản trị kinh doanh Tiểu luận: CPFR và ứng dụng lên doanh nghiệp vừa và nhỏ

Chia sẻ: Dvorak Dvorak | Ngày: | Loại File: DOCX | Số trang:21

Thêm vào BST Báo xấu 264 lượt xem 16 download Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Tiểu luận Dự báo và Cung cấp bổ sung (CPFR) là một trong những giải pháp quan trọng trong quản lý chuỗi cung ứng (SCM) nhằm hạn chế Hiệu ứng Roi Da – gây ra việc sản xuất/cung ứng không đúng với nhu cầu thực tế.

AMBIENT/ Chủ đề:
  • Chuỗi cung ứng
  • Doanh nghiệp vừa và nhỏ
  • Ứng dụng của CPFR
  • Sản xuất theo nhu cầu
  • Quản lý chuỗi cung ứng
  • Hiệu ứng Roi Da

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Đăng nhập để gửi bình luận! Lưu

Nội dung Text: Tiểu luận: CPFR và ứng dụng lên doanh nghiệp vừa và nhỏ

  1. Lưu Thượng Dũng Nguyễn Thế Việt Anh Nguyễn Dương Hải Đăng MỤC LỤC..................................................................................................................... 1 CHƯƠNG I: CPFR – BIỆN PHÁP NGĂN CHẶN HIỆU ỨNG ROI DA..............1 1. Hiệu ứng Roi da (Bullwhip Effect)...........................................................................2 2. Khái niệm CPFR.......................................................................................................3 3. Mô hình CPFR ..........................................................................................................5 4. Ưu và nhược điểm CPFR.........................................................................................7 CHƯƠNG II: CPFR THÀNH CÔNG CỦA MỘT SỐ CÔNG TY.........................9 1. SuperDrug và Johnson & Johnson.............................................................................9 2. Hewlett­Packard và các đối tác phân phối Cấp 1....................................................10 CHƯƠNG III: CƠ  HỘI VÀ THÁCH THỨC CỦA VIỆC  ỨNG DỤNG CPFR  CHO CÁC CÔNG TY VỪA VÀ NHỎ (SMEs).......................................................14 1. QUINRO và MABE – Khi SMEs ứng dụng CPFR.................................................14 1. Cơ hội...................................................................................................................... 16 2. Thách thức...............................................................................................................16 TỔNG KẾT................................................................................................................ 18 TÀI LIỆU THAM KHẢO............................................................................................19 1
  2. Lưu Thượng Dũng Nguyễn Thế Việt Anh Nguyễn Dương Hải Đăng CHƯƠNG 1 1. Hiệu ứng Roi Da (Bullwhip Effect) Hình 1: Mô tả Hiệu ứng Roi Da Hiệu ứng “Cái Roi Da” hay Bullwhip Effect được phát hiện năm 1961 bởi tiến sĩ  Ray Forrester. Biểu hiện cụ thể của hiệu  ứng này là thông tin về  nhu cầu của thị  trường cho một sản phầm/hàng hóa nào đó bị bóp méo, khuếch đại lên dẫn đến sự  dư thừa tồn kho, gây ảnh hưởng tới các chính sách giá, đồng thời tạo ra những phản   ánh sai lệch, không chính xác trong nhu cầu thị trường. Hiệu ứng “Cái Roi Da” xuất   hiện trong quá trình đưa ra dự đoán về nhu cầu của các kênh phân phối trong chuỗi   cung ứng. Có 4 nguyên nhân chính gây ra Hiệu ứng Roi Da ̣  Câp nhât ḍ ự bao nhu câu: ́ ̀   Mọi công ty trong chuỗi cung  ứng thường dự báo  sản lượng sản phẩm để  lập kế  hoạch sản xuất, lập kế  hoạch năng lực,  kiểm soát hàng tồn kho và lập kế  hoạch yêu cầu nguyên vật liệu dựa trên   lịch sử đơn đặt hàng của khách hàng trực tiếp. Từng thành viên trong chuỗi  cung  ứng đều dự đoán mô hình nhu cầu một cách riêng biệt dựa trên những  gì họ  quan sát. Các yếu tố  hành vi như  nhận thức và sự  nghi ngờ  của các   thành viên cũng đóng một vai trò quan trọng trong số lượng đặt hàng. Chính   sự  đánh giá riêng lẻ  cũng như  tính chủ  quan trong việc đánh giá là nguyên  nhân gây ra Hiệu ứng Roi Da  Dồn đơn hàng:  Khi một công ty trong chuỗi cung  ứng nhận được một đơn  hàng, các nhà cung cấp cho công ty này không tiến hành cung  ứng ngay tại   thời điểm đặt hàng vì thời gian gấp và chi phí xử  lý đơn hàng cao. Các đơn  hàng, vì vậy, có thể  được gom lại để  chờ  đợt sản xuất lớn hoặc cung  ứng   trước nếu còn tồn kho. Vì thế các công ty thường lựa chọn đặt hàng theo chu   kỳ  (tuần hoặc tháng, năm…), từ  đó tạo nên hệ  thống tích trữ  nguyên liệu   đều đặn và an toàn dựa theo chu kỳ đặt hàng. Tuy vậy có thể có chu kỳ nào   đó đơn hàng tăng cao bất thường, hoặc giảm đột ngột, khiến cho việc sản  xuất đều đặn gặp vấn đề, và nhà cung cấp phải chịu việc thiếu hoặc thừa   hàng, dẫn đến Hiệu ứng Roi Da.  Biến đông vê gia ca: ̣ ̀ ́ ̉   các thành viên trong chuỗi cung  ứng đều có các chương  trình khuyến mãi đặc biệt cho đối tác/khách hàng của mình như  giảm giá  trực tiếp, giảm giá theo số lượng đặt hàng... Tất cả các chương trình khuyến   mãi này dẫn đến biến động giá cả  của sản phẩm. Kết quả  là khách hàng  mua với số lượng không phản ánh nhu cầu trước mắt của họ (thường là mua   số lượng lớn hơn thông thường và dự  trữ). Khi giá của sản phẩm thấp (bởi   2
  3. Lưu Thượng Dũng Nguyễn Thế Việt Anh Nguyễn Dương Hải Đăng các chương trình khuyến mại), khách hàng mua với số  lượng lớn hơn mức   cần thiết. Khi giá của sản phẩm trở  lại bình thường, khách hàng sẽ  ngừng  mua cho đến khi họ  hết hàng tồn kho. Kết quả  là, mô hình mua của khách   hàng không phản ánh mô hình tiêu thụ  của nó và sự  thay đổi của số  lượng   mua lớn hơn nhiều so với biến động của tỷ  lệ  tiêu thụ. Điều đó khiến cho  nhà sản xuất/nhà cung cấp dự báo sai lệch về nhu cầu và thời điểm hết hàng   của đối tác/khách hàng của mình, và tất yếu là hậu quả của Hiệu ứng Roi Da   xuất hiện. ̀ ơi tao s  Tro ch ̣ ự han chê va thiêu hut: ̣ ́ ̀ ́ ̣   Khi nhu cầu sản phẩm vượt quá cung,  nhà sản xuất thường phân phối một cách có điều tiết sản phẩm của mình  cho khách hàng (bằng cách phân chia phần trăm sản phẩm tùy theo mức độ  quan trọng của đơn hàng hoặc độ  thân thiết/độ  lớn của đối tác hoặc chia  theo nguồn tiền ứng trước của từng khách hàng…). Biết được việc nhà cung  cấp có thể  hạn chế  lượng sản phẩm, đối tác/khách hàng sẽ  phóng đại nhu   cầu thực sự của họ khi đặt hàng. Sau đó, khi nhu cầu đã được đáp ứng đủ,  các đơn đặt hàng dư sẽ được hủy. tất nhiên điều này cũng làm sai lệch hoàn  toàn thông tin về thị trường, khiến nhà sản xuất sản phẩm bị động và hứng   chịu hậu quả của Hiệu ứng Roi Da. Tác động và ảnh hưởng của Hiệu ứng Roi Da lên chuỗi cung ứng Hiệu  ứng Roi Da gây ra những  ảnh hưởng không nhỏ  tới hiệu quả  hoạt động  của chuỗi cung  ứng và doanh nghiệp. Những thay đổi nhỏ  về  nhu cầu sản phẩm   của khách hàng có thể gây ra những thay đổi lớn trong các khâu của chuỗi cung ứng.  Tác động này thể  hiện trên phạm vi lớn hơn gây ra là tình trạng “bơm vào buồng  phổi”   chu   kỳ   kinh   doanh.   Hiệu  ứng   Roi   Da   ảnh   hưởng  đến   nhiều  ngành   công   nghiệp khi nhu cầu đột nhiên tăng nhanh. Do mỗi công ty trong chuỗi cung  ứng lại   có một cái nhìn khác nhau về toàn cảnh nhu cầu thị trường, điều này sẽ ảnh hưởng   đến hiệu quả  phối hợp trong chuỗi cung  ứng. Trong tình huống này, nhà sản xuất  sẽ gia tăng sản xuất để thỏa mãn nhu cầu. Tại điểm này, hoặc là nhu cầu thay đổi,  hoặc là sản phẩm sản xuất ra lớn hơn nhiều so với mức nhu cầu cần đáp ứng thực   sự. Nhà sản xuất cũng như phân phối không nhận ra điều này nên tiếp tục sản xuất   và tồn trữ  sản phẩm. Kết quả  đó là lượng sản phẩm dư  thừa quá lớn, lượng tồn   kho quá nhiều, chi phí vận tải và lao động tăng. Điều này cũng dẫn đến trường hợp   nhà sản xuất ngưng hoạt động máy móc, cắt giảm nhân viên, nhà phân phối gặp   khó khăn trong quản lý hàng tồn kho và giá trị sản phẩm trên thị trường bị giảm. Cách khắc phục và đối phó với Hiệu ứng Roi Da Theo lý thuyết, Hiệu  ứng Roi Da sẽ  không xảy ra khi doanh nghiệp đặt chính  xác số lượng đơn hàng đáp ứng đủ nhu cầu của từng thời kì. Để đạt được điều đó,   cần phải có sự thông suốt và chính xác của các luồng thông tin về cung và cầu từng   công ty trong chuỗi cung  ứng. Đây là cơ sở để hình thành giải pháp Hoạch định, dự  báo và bổ sung theo mô hình cộng tác ­ CPFR 2.   Khái   niệm   hợp   tác   Hoạch   định,   Dự   báo   và   Cung   cấp   bổ   sung   –   CPFR  (Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment) CPFR ­ Hợp tác Hoạch định, Dự báo và Cung cấp bổ sung ­ là một sáng kiến  đa ngành được thiết kế nhằm cải thiện mối quan hệ nhà cung cấp/nhà sản xuất/nhà  3
  4. Lưu Thượng Dũng Nguyễn Thế Việt Anh Nguyễn Dương Hải Đăng bán lẻ thông qua các quy trình lập kế hoạch đồng quản lý và chia sẻ thông tin. Nó là  một phương pháp nằm trong chuỗi cung  ứng tích hợp nhằm nâng cao hiệu quả  thông qua sự hợp tác trực tiếp giữa tất cả các đối tác thương mại với sự tập trung   tối đa vào người tiêu dùng. Trước đây, các chiến lược kiểm soát hàng tồn kho như  Quản lý tồn kho bởi Nhà  cung cấp ­ Vendor Managed Inventory (VMI) hoặc Chương trình Bổ sung Liên tục ­  Continous Replishment Program (CRP) cũng đã tập trung vào hợp tác nhằm tăng  hiệu quả. Tuy nhiên, những chiến lược này chỉ giải quyết một khía cạnh của chuỗi   cung  ứng, bỏ  qua những yếu tố quan trọng khác như  lập kế  hoạch và dự  báo sản   xuất. Trọng tâm của CPFR rộng hơn và mục tiêu cũng lớn hơn. CPFR sử dụng các  hệ đo lường thông thường, ngôn ngữ tiêu chuẩn và doanh nghiệp ký các thỏa thuận  chung để  nâng cao hiệu quả chuỗi cung  ứng nhằm mang lại lợi ích cho tất cả  các   thành viên tham gia. Cơ  sở  của CPFR là tất cả  các thành phần của chuỗi cung  ứng cùng tham gia phát  triển một dự báo đồng thời. Mỗi thành phần tham gia trong một qui trình CPFR (ví  dụ  cung  ứng, sản xuất, phân phối hoặc bán lẻ) có thể  xem và sửa đổi dữ  liệu dự  báo để  tối  ưu hóa các quá trình dọc từ  đầu đến cuối chuỗi cung  ứng. Đặc biệt,   CPFR đặt dấu chấm hết cho các dự  đoán trong dự  báo. CPFR có nghĩa là các nhà   sản xuất và nhà bán lẻ chia sẻ kế hoạch của họ với các kiến thức được chi tiết hóa   đến lượng tiêu thụ và tồn kho của mỗi đơn vị. Mô hình CPFR không hẳn là một tiêu chuẩn kỹ  thuật, nó được coi là một kỹ  xảo  kinh doanh, kết hợp một cách thông minh các đối tác thương mại với nhau nhằm   đáp ứng tốt nhất nhu cầu của người tiêu dùng cuối cùng. Lợi ích của CPFR cho tới   thời điểm này được chứng minh trong việc tăng mức độ  sẵn có của các món hàng  trong   các   cửa   hàng   bán   lẻ,   giảm   lượng   tồn   kho,   giảm   chi   phí   vận   chuyển   và  logistics nói chung. Dựa trên các thỏa thuận được lựa chọn giữa các đối tác thương mại, các thông tin   sau đây có thể được trao đổi: Kế hoạch kinh doanh Chương trình khuyến mãi Thông tin giới thiệu sản phẩm mới Dữ liệu kiểm kê Dữ liệu điểm bán hàng (POS) và dự báo Kế hoạch sản xuất và năng lực Thông tin về chuỗi cung ứng thời gian thực (ví dụ: CRP) CPFR Dựa trên định hướng của các đối tác và chiều sâu của sự  hợp tác, có hai loại hình   hợp tác, cụ  thể là, hợp tác chiến lược và hợp tác hoạt động. Lợi ích của việc hợp   tác thường chỉ được tối đa hóa khi nhà bán lẻ  quyết định loại hình kết hợp mà họ  muốn thực hiện. Dù là hình thức nào thì cơ sở của CPFR vẫn là hợp tác "win ­ win",   vốn vượt trội hơn là "win ­ lost" của phương pháp truyền thống. Để  đạt được như  vậy cần phải để ý tới các nguyên tắc sau: Tập trung vào người tiêu dùng và định hướng tới thành công của chuỗi giá trị. Lập kế hoạch dựa trên dự báo nhu cầu chung xuyên suốt toàn chuỗi giá trị. Cam kết chia sẻ rủi ro thông qua dự báo chung. 4
  5. Lưu Thượng Dũng Nguyễn Thế Việt Anh Nguyễn Dương Hải Đăng Sự khác biệt giữa phương pháp chuỗi cung ứng hiện tại và CPFR: Phân loại Chuỗi   cung   ứng   thông  Chuỗi cung ứng có CPFR thường Mức   độ  Kế hoạch riêng lẻ của Nhà bán  Chia   sẻ   chung  kế   hoạch   theo  tam  liên kết lẻ, Nhà sản xuất và Nhà cung  giác: Nhà bán lẻ  ­ Nhà sản xuất –  cấ p Nhà cung cấp Cơ  sở  đặt  Đặt hàng dựa trên lịch sử  (Số  Đặt hàng dựa trên dự  báo sử  dụng  hàng lượng hàng, dữ  liệu trực tiếp  dữ liệu trực tiếp hoặc hệ thống hỗ  hoặc   hệ   thống   hỗ   trợ   bán  trợ   bán   hàng   và   các   hoạt   động  hàng) marketing Khả   năng  Bị động Chủ động phản ứng Sản   xuất  Tập trung vào thực thi Tập trung vào kế hoạch và   cung  ứng Khả   năng  Phụ  thuộc quan điểm của kho  Phụ  thuộc quan điểm của kho vận,  kiểm soát vận bán   hàng,   tiếp   thị,   cung   ứng   và  hoạch định Mục tiêu Cắt giảm chi phí Tăng trưởng doanh thu cùng đối tác Trọng tâm  Quản lý tồn kho Quản lý theo vai trò quản lý Phương  Tối ưu hóa bổ sung kho Tối   ưu   hóa   quảng   cáo,   giới   thiệu  thức   hoạt  sản phẩm, mức  độ  dự  trữ  và nhu  động cầu bổ sung Cơ  sở  sản  Dự   báo   đơn   lẻ   từ   Nhà   cung  Dự   báo   kinh   doanh   thống   nhất  xuất   dựa  cấp, Nhà sản xuất và Nhà bán  được chia sẻ thông qua hợp tác  vào lẻ 3. Mô hình CPFR Mô hình CPFR cung cấp một bộ khung chung cho các khía cạnh cộng tác gồm: Thiết lập chiến lược và quy hoạch các nguyên tắc cơ  bản cho quan hệ hợp  tác. Quản lý cung cấp dựa theo nhu cầu tiêu dùng, quản lý các yêu cầu đặt hàng   và giao hàng trong kế hoạch chung. Thực hiện đơn đặt hàng, giao hàng, nhận hàng và bổ  sung vào hệ thống bán  lẻ, ghi lại các giao dịch bán hàng và thanh toán. Đánh giá việc kiểm soát các hoạt động lập kế  hoạch và thực hiện cho các   điều kiện ngoại lệ. Tổng hợp kết quả và tính toán các chỉ số hiệu suất chính.   Chia sẻ thông tin chi tiết và điều chỉnh kế hoạch để kết quả được cải thiện   liên tục. Hầu hết các công ty đều tham gia vào tất cả các hoạt động kể trên vào bất kỳ thời  điểm nào. Các vấn đề  trong quá trình thực hiện có thể  ảnh hưởng đến chiến lược  và phân tích lại những vấn đề đó nhằm điều chỉnh dự báo một cách kịp thời. 5
  6. Lưu Thượng Dũng Nguyễn Thế Việt Anh Nguyễn Dương Hải Đăng Hình 2: Mô hình CPFR 2.0 (GS1 US ­ 2014) CPFR   bao   gồm   3   nhiệm   vụ   chính   là   Collaborative   Planning,   Forecasting   và  Replenishment, trong đó mỗi thành phần ứng với các hoạt động sau: Hợp   tác   Hoạch   định   (Collaborative   Planing):   Đây   là   hoạt   động   thương  lượng, thỏa thuận ban đầu để tiến tới xác định trách nhiệm của mỗi công ty   (mỗi bên tham gia) sẽ tham gia hợp tác với nhau trong mô hình CPFR. Trong   hoạt động đầu tiên này, các bên tham gia sẽ xây dựng kế hoạch liên kết làm   việc với nhau như thế nào để đáp ứng đủ lượng cung – cầu. Hợp tác Dự báo (Collaborative Forecasting): Đây là hoạt động thực hiện dự  báo doanh thu cho tất cả  các công ty tham gia hợp tác. Sau đó, xác định sự  khác biệt hay trường hợp ngoại lệ giữa các công ty và giải quyết các trường   hợp ngoại lệ để tạo ra dự báo doanh số bán hàng chung. Hợp tác Cung cấp bổ sung (Collaborative Replenishment) : Thực hiện dự báo  các đơn hàng cho tất cả  các công ty tham gia hợp tác. Xác định trường hợp   ngoại lệ giữa các công ty. Giải quyết các trường hợp ngoại lệ nhằm đưa ra  kế  hoạch sản xuất và phân phối hiệu quả. Thực hiện đơn hàng nhằm đáp   ứng nhu cầu khách hàng. Quy trình hoạt động của CPFR được Tổ  chức VICS (đã sáp nhập với GS1 US   năm 2012)  mô tả gồm 9 bước sau: • Bước 1: Phát triển thỏa thuận hợp tác • Bước 2: Xây dựng kế hoạch kinh doanh chung • Bước 3: Phát triển dự báo bán hàng • Bước 4: Xác định các trường hợp cá biệt trong dự báo bán hàng • Bước 5: Hợp tác đối với các trường hợp ngoại lệ 6
  7. Lưu Thượng Dũng Nguyễn Thế Việt Anh Nguyễn Dương Hải Đăng • Bước 6: Xây dựng dự báo đặt hàng • Bước 7: Xác định ngoại lệ trong dự báo đặt hàng • Bước 8: Hợp tác đối với các ngoại lệ • Bước 9: Đặt hàng Chi tiết: Phần Bước Diễn giải Dữ liệu được chia sẻ Hoạch  Bước 1: Phát triển  *   Xác   định   các  *   Kế   hoạch   kinh  định thỏa thuận hợp tác vùng hợp tác doanh Bước 2: Xây dựng  *   Mô   tả   các   mục  * Thông tin tổ chức kế   hoạch   kinh  tiêu  và  khuôn  khổ  * Thông tin về  vai trò,  doanh chung cộng tác chiến   lược,   chiến  *   Xác   định   trách  thuật từng thành viên nhiệm Dự báo Bước 3: Phát triển  *   Tạo   dựng   và  * Sự kiện dự báo bán hàng chia   sẻ   dự   báo  * Kế  hoạch quảng bá,  Bước   4:   Xác   định  doanh thu tiếp thị các  trường  hợp cá  * Xác định và giải  * Thông tin sản phẩm  biệt   trong   dự   báo  quyết các ngoại lệ  mới bán hàng nhằm   thống   nhất  * Dự báo cá nhân Bước   5:   Hợp   tác  dự báo doanh thu * Dự báo có điều kiện đối với các trường  hợp ngoại lệ Bước 6: Xây dựng  *   Tạo   dựng   và  *  Thời gian  cần  thiết  dự báo đặt hàng chia sẻ dự báo đơn  để sản xuất Bước   7:   Xác   định  đặt hàng * Dữ liệu hậu cần ngoại   lệ   trong   dự  * Xác định và giải  * Hàng tồn kho báo đặt hàng quyết các ngoại lệ  * Hàng giao vận Bước   8:   Hợp   tác  nhằm   thống   nhất  *   Mục   đích   của   hàng  đối   với   các   ngoại  dự báo đơn hàng tồn kho lệ Bổ sung Bước 9: Đặt hàng * Cam kết và tiến  * Dữ liệu đặt hàng hành   đặt   hàng   từ  dự   báo   đơn   đặt  hàng   đã   thống  nhất 4. Ưu và nhược điểm của CPFR a. Ưu điểm Cải thiện khả  năng đáp  ứng nhu cầu của người tiêu dùng: Giảm tình trạng  hết hàng và rút ngắn chu kỳ đặt hàng khiến chuỗi cung ứng phản ứng nhanh   hơn và đáng tin cậy hơn, do đó cải thiện lượng sản phẩm có thể cung cấp và   tăng sự  hài lòng của người tiêu dùng. CPFR giúp đưa đúng sản phẩm vào  đúng nơi và đúng thời điểm. 7
  8. Lưu Thượng Dũng Nguyễn Thế Việt Anh Nguyễn Dương Hải Đăng Dự báo chính xác hơn với việc chia sẻ dự báo thống nhất: Việc chia sẻ một  dự báo thống nhất dọc theo chuỗi cung  ứng cho phép người tham gia hưởng   lợi từ sự phối hợp và khả năng tập trung của các đối tác. Tùy thuộc vào vị trí  của họ trong chuỗi cung ứng và các hoạt động trong chuỗi cung ứng, các đối  tác có thể  có những quan điểm khác nhau về  thị  trường và thông tin, cũng   như dữ liệu người tiêu dùng, kinh nghiệm và dữ  liệu nghiên cứu khác nhau.  Kết hợp kiến thức này là nền tảng tăng độ chính xác của dự báo. Cải thiện mối quan hệ  giữa các đối tác thương mại:  Mối quan hệ  sẽ  cải  thiện khi sự  cộng tác diễn ra. Các đối tác thương mại sẽ  hiểu rõ hơn về  doanh nghiệp của mình bằng cách thường xuyên trao đổi thông tin và thiết  lập các kênh giao tiếp trực tiếp. Tăng doanh thu: Hợp tác về lập kế hoạch và dự báo làm giảm tình trạng hết   hàng, mất doanh thu và tăng lượng sản phẩm có thể  cung cấp, tức là đặt  đúng sản phẩm vào đúng nơi và đúng thời điểm. Điều này làm tăng doanh số  bán hàng cho đối tác, đồng nghĩa với việc tăng doanh thu cho tất cả các thành  viên trong chuỗi cung ứng. Giảm tồn kho:  Một lý do để  dự  trữ  hàng là nhằm bù đắp cho việc dự  báo  không chính xác. Tăng độ  chính xác của dự  báo tạo điều kiện giảm lượng  hàng dự  trữ, giảm mức tồn kho và tăng lượng hàng có thể  cung cấp cho   khách hàng. Giảm chi phí: Bằng cách căn chỉnh lịch sản xuất với dự báo thống nhất, chi  phí sẽ  giảm xuống thông qua giảm thời gian chuẩn bị, tránh sản xuất lặp...   Giảm hàng tồn kho còn giảm chi phí vốn và chi phí quản lý. Nâng cao năng lực sản xuất: Dự báo chính xác hơn khiến năng lực sản xuất   hiệu quả hơn vì kế hoạch sản xuất có mục tiêu rõ ràng hơn. Ưu điểm lớn nhất của CPFR chính là ngăn chặn Hiệu ứng Roi Da thông qua chia sẻ  thông tin giữa các đối tác với nhau, cụ thể là: Khung sáng kiến phối hợp trong chuỗi cung ứng Nguyên  Chia sẻ thông tin Kênh liên kết Hiệu quả hoạt động nhân   Hiệu  ứng Roi Da Cập   nhật  *   Hiểu   động   lực  * Quản lý tồn kho bởi  * Giảm thời gian cần  dự báo nhu  học hệ thống nhà cung cấp (VMI) thiết để sản xuất cầu * Sử  dụng  dữ  liệu  *   Giảm   giá   cho   việc  * Kiểm soát hàng tồn  điểm   bán   hàng  chia sẻ thông tin kho theo bậc thang (POS) * Tư vấn khách hàng *  Trao   đổi  dữ   liệu  điện tử (EDI) * Internet •   Đặt   hàng   hỗ   trợ  bởi máy tính (CAO) Dồn   đơn  *  Trao   đổi  dữ   liệu  * Giảm giá theo trọng  *   Giảm   chi   phí   đặt  hàng điện tử (EDI) lượng vận tải hàng   cố   định   bằng  *   Đặt   hàng   qua  * Hẹn giao hàng EDI hoặc thương mại  Internet * Hợp nhất điện tử 8
  9. Lưu Thượng Dũng Nguyễn Thế Việt Anh Nguyễn Dương Hải Đăng * Thuê ngoài Logistics * Đặt hàng hỗ  trợ  bởi  máy tính (CAO) Biến   động  *   Chương   trình   bổ  *   Giá   thấp   thường  giá cả sung liên tục (CRP) xuyên   không   đổi  * Chi phí thấp thường  (EDLP) xuyên   không   đổi  * Kế  toán chi phí dựa  (EDLC) trên hoạt động (ABC) Trò   chơi  *   Chia   sẻ   dữ   liệu  *   Phân   bổ   dựa   trên  “hạn   chế  bán   hàng,   dung  doanh   thu   trong   quá  và   thiếu  lượng và tồn kho khứ hụt” Những con số chứng minh hiệu quả của CPFR (ARM Research): Lợi ích của nhà bán lẻ Cải tiến điển hình Tỉ lệ sử dụng kho tốt hơn 2% ­ 8% Mức độ tồn kho thấp 10% ­ 40% Doanh số tăng 5% ­ 20% Chi phí logistics thấp 3% ­ 4% Lợi ích của nhà sản xuất Cải tiến điển hình Mức tồn kho thấp 10% ­ 40% Chu kỳ đặt hàng nhanh hơn 12% ­ 30% Doanh thu tăng 2% ­ 10% Dịch vụ với khách hàng tốt hơn 5% ­10% b. Nhược điểm: Dự  báo sai do hệ  thống ghi nhận hành vi của một đơn vị  trên thị  trường  nhưng nhập dữ liệu phân tích và gán cho cả  thị trường dẫn đến sai sót toàn   hệ thống. Chi phí hình thành CPFR ban đầu là cao do yêu cầu đồng bộ hóa về quy trình   quản lý, sản xuất, hoạch định, dự báo và chia sẻ. Phụ thuộc năng lực của đối tác. 9
  10. Lưu Thượng Dũng Nguyễn Thế Việt Anh Nguyễn Dương Hải Đăng CHƯƠNG II: CPFR THÀNH CÔNG CỦA MỘT SỐ CÔNG TY 1. Superdrug và Johnson & Johnson Giới thiệu công ty: Superdrug có hơn 700 cửa hàng trên khắp Vương quốc Anh, cung cấp cho   khách hàng của mình trung bình hơn 6.000 dòng sản phẩm với hơn 900 cửa   hàng. Johnson & Johnson là một nhà sản xuất dược phẩm, thiết bị y tế và hàng tiêu   dùng toàn cầu của Mỹ được thành lập vào năm 1886. Mô hình chuỗi cung ứng của Superdrug và Johnson & Johnson: Hình 3: Mô hình chuỗi cung ứng của Superdrug và Johnson & Johnson Thách thức Hàng tồn kho: Trước thời điểm hợp tác, lượng hàng tồn kho của Superdrug   với các sản phẩm (trong đó có cả  của J&J) là tương đối cao và khiến ban  lãnh đạo của công ty này không hài lòng. Quan hệ với đối tác: Superdrug muốn tranh thủ sự hợp tác để phát triển mối  quan hệ với các đối tác của mình, đặc biệt với một hãng lớn như Johnson &   Johnson. Mục tiêu Cắt hàng tồn kho để phù hợp hơn với doanh số bán hàng Cải thiện độ chính xác của dự báo Cải thiện mối quan hệ với đối tác thương mại Ứng dụng CPFR tại công ty: Phạm vi hợp tác: Hoạch định (Planning), Dự báo (Forecasting) và Cung cấp bổ sung  (Replenishment) Thực hiện: Superdrug đã chọn J&J không chỉ vì khả năng tương thích của hệ thống, con  người và chiến lược, mà quan trọng nhất là do văn hóa tương tự của hai công  ty. Trước khi đưa ra đề  nghị  hợp tác, Superdrug đã phát triển một bản thiết   kế khá rõ ràng về vai trò và trách nhiệm của các đối tác thương mại (chia sẻ  những thông tin gì, vai trò như thế nào trong cung  ứng hàng hóa, dự báo như  cầu…) nhằm đảm bảo rằng chiến lược và cấu trúc của họ  phù hợp với quy  trình CPFR. Superdrug cũng đã phát triển một kế hoạch chi tiết để  nắm bắt   cả lợi ích và chi phí của việc triển khai CPFR (phần chia sẻ chi phí, chia sẻ  lợi ích…). Superdrug đưa ra đề  nghị  vào tháng 4 năm 2000 và đến tháng 5  năm 2000 kế hoạch kinh doanh chung đã được thống nhất và ký kết giữa hai  công ty. 10
  11. Lưu Thượng Dũng Nguyễn Thế Việt Anh Nguyễn Dương Hải Đăng Superdrug nhấn mạnh vào các vấn đề  chung trong tương lai và giải quyết  chúng với đối tác thương mại (giải quyết vấn đề  tồn kho và xử  lý sai khác  trong  dự   báo,  xử  lý   thông  tin được   chia   sẻ   từ   đối  tác  theo  hướng thống  nhất…). CPFR cũng đã cấp quyền truy cập cho Superdrug một loạt các dữ  liệu của   J&J mà trước đó họ  không có, chẳng hạn như dự  báo doanh số bán hàng và   đơn đặt hàng của nhà cung cấp. Việc liên lạc  của Superdrug với nhà  cung cấp  được  cải thiện thông qua   những cuộc gọi hội nghị hàng tuần, kết quả là hồ sơ kinh doanh của J&J với  Superdrug được nâng cao, và ngược lại, hồ sơ kinh doanh của Superdrug với   J&J cũng đạt được vị trí tốt. Kết quả: Hàng tồn kho giảm trung bình 13% tại trung tâm phân phối của Superdrug với  các dòng sản phẩm được cộng tác từ J&J. Tính khả dụng của kho tăng 1,6%. Độ chính xác dự báo của Superdrug tăng 21%. Chỉ số hàng tồn kho của J&J với dòng sản phẩm nằm trong thỏa thuận CPFR  tại Superdrug giảm 23%, trong khi  đó những dòng sản phẩm không nằm  trong thỏa thuận CPFR lại tăng lên 11,8%. 2. Hewlett­Packard và các đối tác phân phối cấp 1 Giới thiệu công ty: Hewlett­Packard (viết tắt HP) là tập đoàn công nghệ thông tin lớn nhất thế giới. HP   thành   lập   năm   1939   tại   Palo   Alto,   California,   Hoa   Kỳ.   HP   hiện   có   trụ   sở   tại  Cupertino, California, Hoa Kỳ. Năm 2006, tổng doanh thu của HP đạt 9.4 tỷ  đô la,   vượt đối thủ  IBM với 9.1 tỉ, chính thức vươn lên vị  trí số  một (đến nay là Google   đứng số một) trong các công ty công nghệ thông tin. Mô hình chuỗi cung ứng của HP: Hình 4: Mô hình chuỗi cung ứng của HP Thách thức: Năm 2003, các sản phẩm máy văn phòng của Hewlett­Packard (máy in phun và máy  in laser) có đặc trưng là vòng đời sản phẩm ngắn. Sản phẩm tồn kho khi bị lỗi thời   được trả lại cho HP là rất nhiều.  Mục tiêu: 11
  12. Lưu Thượng Dũng Nguyễn Thế Việt Anh Nguyễn Dương Hải Đăng Xây dựng một quy trình hiệu quả  và an toàn để  hợp tác theo thời gian thực   về  bán hàng, kiểm kê, quảng bá và sản xuất theo kế  hoạch giữa HP và các  nhà phân phối chính của HP. Giảm hàng tồn kho trong kênh tổng thể  trong khi vẫn đảm bảo mức dự  trữ  đầy đủ và phân phối hàng để hỗ trợ doanh số bán hàng cơ bản và quảng cáo   tại các nhà phân phối riêng lẻ, đồng thời giảm thiểu các sản phẩm kết thúc  vòng đời bị hoàn trả về. Đối tác thực hiện: Các đối tác phân phối sản phẩm HP (Nhà phân phối Cấp 1) Ứng dụng CPFR tại công ty: Phạm vi hợp tác: Hoạch định (Planning), Dự báo (Forecasting) và Cung cấp bổ sung  (Replenishment) Thực hiện: * Hoạch định Phạm vi hợp tác ban đầu giới hạn  ở  63 mã sản phẩm được quản lý tích cực, nhu  cầu không thường xuyên, vòng đời sản phẩm ngắn và mức lợi nhuận cao. Thí điểm  ban đầu giới hạn nhu cầu tổng hợp cho từng nhà phân phối Cấp 1 và không được  áp dụng với các trung tâm phân phối riêng của nhà phân phối đó. Kế  hoạch sản   xuất tất cả  các mã sản phẩm trên được quản lý bằng giải pháp i2 Technologies   (chương trình dự  đoán như  cầu tự  động và lập kế  hoạch chuỗi cung  ứng) và thực  hiện đơn hàng được quản lý bằng giải pháp đến từ SAP (SAP R/3 và mySAP.com)   ­ Nguồn cung cấp cho các mã sản phẩm trong thí điểm được quản lý bởi duy nhất   một người lập kế hoạch của HP. Nói thêm về SAP Software Solutions, đây cũng là một trong những đối tác tham gia  vào quá trình xây dựng hệ  thống CPFR kiểu mới cho HP và sau này cùng công ty  con của HP chuyên về mảng doanh nghiệp là Hewlett Packard Enterprise xây dựng  giải pháp doanh nghiệp đồng bộ  toàn diện SAP HANA với sự tương tác và thống   nhất hoàn hảo từ phần cứng tới phần mềm cũng như khả năng mnở rộng và tương  thích cực cao. Ở thời điểm cộng tác, HP sử dụng giải pháp SAP R/3 ­ Xử lý dữ liệu  đa hệ thống ­ đa ứng dụng ­ đa sản phẩm theo thời gian thực dựa theo 3 tiến trình   Dữ liệu ­ ứng dụng máy chủ ­ giao diện SAP máy trạm: SAP là viết tắt từ Systems, Applications And Products Data In Process R là Realtime Processing Số  3 là Three Tier Application Architecture: Database, Application Server và  Client SAPgui. Các gói sản phẩm chủ đạo của SAP R/3 bao gồm: (APO) Advanced Planner and Optimizer – Hoạch định và tối ưu hóa nâng cao (BW) Business Information Warehouse – Thông tin tồn kho doanh nghiệp (CRM) Customer Relationship Management – Quản lý quan hệ khách hàng (SRM) Supplier Relationship Management – Quản lý quan hệ nhà cung ứng (HRMS) Human Resource Management Systems – Hệ thống quản lý nguồn  nhân lực (PLM) Product Lifecycle Management – Quản lý vòng đời sản phẩm (XI) Exchange Infrastructure – Trao đổi cơ sở dữ liệu/hạ tầng  12
  13. Lưu Thượng Dũng Nguyễn Thế Việt Anh Nguyễn Dương Hải Đăng (KW) Knowledge Warehouse – Kho chia sẻ kiến thức Với hệ  thống giải pháp này, các nhà phân phối cấp 1 có thể  chủ  động lựa chọn  trong 63 dòng sản phẩm trên để  phân phối và từ  đó có được khả  năng hoạch gói   gọn trong số sản phẩm chắc chắn có lợi nhuận, đồngt hời tận dụng được hệ thống   hoạch định qua các giải pháp phần mềm, tránh tình trạng không biết được đâu là  dòng sản phẩm sinh lời để  nhập. HP, ngược lại, cũng được hưởng lợi bởi họ  có  thể  hỗ  trợ  nhanh chóng các nhà phân phối Cấp 1 này thông qua giải pháp phần   mềm, đồng thời biết đâu là dòng sản phẩm đã hết lợi nhuận hoặc khó tiêu thụ. * Dự báo Việc quản lý tổ  chức kênh Logistics và thực thi của Hewlett­Packard  đã hỗ  trợ  mạnh cho việc thí điểm CPFR. Việc hỗ  trợ  tích hợp và triển khai giải pháp i2  Techologies cho các nhà phân phối Cấp 1 đã được nhóm kế  hoạch sản phẩm và   nhóm tiếp thị  kênh trong Hewlett­Packard đảm nhận. Không cần có nhân viên bổ  sung để hỗ trợ hệ thống CPFR vì công nghệ trong CPFR đã phát triển cho phép các   nhà lập kế hoạch hiện tại của HP làm việc hiệu quả hơn. Việc thực hiện và hỗ trợ  CPFR tại HP đòi hỏi việc tạo ra một nhóm các cá nhân có kỹ năng đa dạng và mong   muốn học các kỹ năng mới. Giới hạn giữa phát triển và hỗ  trợ  sản xuất ngày càng   mờ  đi bởi các  ứng dụng web (cụ  thể  là mySAP.com) có khả  năng ghi nhận đơn  hàng của người dùng cuối, từ đó tổng hợp và chuyển về cơ sở dữ liệu chung CPFR   là được sử dụng như là căn cứ để sản xuất. Với việc triển khai số lượng nhân viên đủ và không cần bổ sung thêm, HP đã có lợi  trong việc sử dụng hiệu quả nhân sự của mình. Mặt khác các nhà phân phối Cấp 1  biết được mình cần làm việc với ai, ở bộ phận nào để kết quả kinh doanh đạt hiệu  quả  tốt nhất. Khả năng dự  báo cũng được thống nhất và có tính chính xác cao khi   sử  dụng giải pháp phần mềm đồng bộ, và các nhà phân phối Cấp 1 có thể  thông  qua đó yêu cầu các chương trình khuyến mãi hoặc đàm phán về  giá số  lượng lớn   với HP. Hewlett­Packard, hiển nhiên, bán được hàng và giảm tồn kho nếu hỗ trợ các  nhà phân phối của mình kịp thời. * Cung cấp bổ sung Hàng ngày, dữ liệu bán hàng và kiểm kê EDI (Trao đổi dữ liệu điện tử ­ Electronic   Data Interchange ­ là việc chuyển giao thông tin từ  máy tính điện tử  này sang máy   tính điện tử  khác bằng phương tiện điện tử, có sử  dụng một tiêu chuẩn đã được   thỏa thuận để  cấu trúc thông tin – EDI được coi là hình thức thương mại điện tử  đầu  tiên)  nhận  được  từ  các   nhà  phân phối  được   tải vào  cơ  sở   dữ   liệu  của  i2  Technologies và hệ  thống dữ  liệu chung CPFR. Vào cuối tuần, i2 Technologies sử  dụng thông tin này để tạo dự báo cho những tuần kế tiếp. Vào thứ Hai và thứ Ba, các nhà hoạch định Hewlett­Packard xem xét dự báo và xác   định xem có đủ hàng tồn kho hay không và khả năng sản xuất hiện tại có đáp ứng  được nhu cầu đã được dự  báo hay không. Dự  báo sau đó được cung cấp lên hệ  thống CPFR và số lượng hàng phân phối theo tuần theo đề xuất được đưa vào phần  mềm SAP. Số  lượng hàng hóa chỉ  ra giới hạn thời gian sản xuất cụ thể, được i2   tạo ra, về sau đã trở thành số lượng đơn đặt hàng chính thức. Từ thứ Tư đến thứ Sáu, các nhà phân phối có thể xem xét các dự báo và gửi cho HP  bất kỳ  điều chỉnh nào trong một giai đoạn kế  hoạch cho một mã sản phẩm nhất  định. Cùng với giá trị  mới, họ  chọn lý do và nhập nhận xét. Tất cả  những điều đó   được tự động đưa vào cơ sở dữ liệu CPFR. 13
  14. Lưu Thượng Dũng Nguyễn Thế Việt Anh Nguyễn Dương Hải Đăng Hằng đêm sẽ  có phần mềm riêng truy xuất cơ  sở  dữ  liệu CPFR để  xử  lý. Tất cả  các thay đổi về dự báo hiện tại ­ với giá trị ban đầu, giá trị mới, lý do và nhận xét ­   được gửi dưới dạng e­mail cho các nhà lập kế  hoạch sản phẩm. Tất cả  các thay  đổi được thực hiện bởi một nhà phân phối trong ngày được tổng hợp thành một e­ mail duy nhất. Sáng hôm sau, người lập kế hoạch có thể  xem xét thông tin và xác  định xem các thay đổi được đề xuất có cần thiết hay không, hoặc liệu các thay đổi  này có thể đáp ứng được bởi kế hoạch sản xuất hiện tại hay không. Các thay đổi cho mã sản phẩm không có nguồn cung đủ  trong kênh được trả  lời   theo từng trường hợp, với xác nhận về số lượng lô hàng mới được chuyển lại cho  các nhà phân phối. Nếu có mã sản phẩm nào nhận được yêu cầu lớn hơn số lượng   tồn kho đặt trước trong toàn bộ kênh thì mã sản phẩm đó sẽ được tự động tích hợp  vào lịch sản xuất và giao hàng trong những tuần tới. Thí điểm cực kỳ hiệu quả trong một số lĩnh vực chính: Quy trình kinh doanh và lợi ích đã được chứng minh cho nhiều đối tượng   trong chuỗi cung ứng của HP. Các thay đổi cơ sở hạ tầng cần thiết đã được xác định và được đưa vào đúng   vị trí. Công nghệ cần thiết để  thực hiện quy trình hiệu quả  và an toàn được triển   khai đầy đủ và sẵn sàng cung cấp mô hình cho việc phát triển các ứng dụng   kinh doanh gắn kết hệ thống nội bộ với Internet trong tương lai. Việc thực hiện CPFR tại Hewlett­Packard được phát triển theo cách thức hỗ trợ cả  các dự báo bên ngoài, thứ được tạo ra bởi các nhà phân phối, cũng như  các dự  báo  nội bộ được tạo ra bởi các dòng sản phẩm của HP. Trong một số trường hợp, một   trong hai bộ phận có thể tạo dự báo tốt hơn dự báo chung trong hệ thống CPFR sẽ  được đưa vào cơ sở dữ liệu chung để đánh giá và sử dụng. Kết quả: Thông qua các giải pháp phần mềm i2 Techologies và SAP R/3, Hewlett Packard đã   tối ưu hóa được quy trình sản xuất của mình và tăng khả năng kết nối với đối tác,   qua đó giảm lượng hàng hoàn về, giảm lượng hàng tồn kho do dự đoán và sản xuất   vượt quá nhu cầu, đồng thời tăng khả  năng hiểu biết về  nhu cầu thị  trườngt hông  qua đối tác. Ở chiều ngược lại các đối tác Cấp 1 của HP nhận được sự cam kết và   hỗ  trợ  nhiều hơn, qua đó có thể  yên tâm tập trung vào mục đích chính của mình,   giúp gia tăng lợi nhuận và sự tin tưởng của cả 2 bên. Sự  thay đổi chính trong mối quan hệ  là tăng sự  tin tưởng nhà cung cấp / nhà sản  xuất ­ Hewlett­Packard ­ sẽ cung cấp hàng hóa theo cam kết và đúng thời hạn. Bằng   cách cho các nhà phân phối cái nhìn sâu hơn về khả năng cung cấp của HP và hàng   tồn kho kênh trên kênh phân phối, HP tạo ra niềm tin rằng các hành động của họ là   đúng. Thí điểm cũng chú trọng vào việc đảm bảo dữ liệu trao đổi chính xác và đầy   đủ. Điều này đã thay đổi cách HP xử  lý dữ  liệu hàng tồn kho EDI nhằm phản ánh  chính xác lượng và mã sản phẩm có sẵn để  bán. Quá trình CPFR với các công cụ  web, cơ sở dữ liệu chung và Internet, đã trở nên hiệu quả. 14
  15. Lưu Thượng Dũng Nguyễn Thế Việt Anh Nguyễn Dương Hải Đăng CHƯƠNG III: CƠ  HỘI VÀ THÁCH THỨC CỦA VIỆC  ỨNG DỤNG CPFR  CHO CÁC CÔNG TY VỪA VÀ NHỎ (SMEs) 1. QUINRO và MABE – Khi SMEs ứng dụng CPFR Giới thiệu công ty: QUINRO là một công ty gia đình tại Mexico có khoảng 350 nhân viên với  hơn 50 năm kinh nghiệm trong ngành công nghiệp cáp và là đối tác cung ứng   quan trọng cho những nhà sản xuất lớn như GE, Whirlpool, MABE… MABE là một nhà sản xuất Mexico có quy mô lớn với hơn 60 năm kinh   nghiệm. Khởi đầu bằng việc sản xuất bếp, MABE mà sau này đã phát triển  thành các một công ty chuyên cung cấp thiết bị điện tử  điện lạnh gia dụng   như tủ lạnh, lò nướng, máy giặt, máy sấy... Chiến lược chính của họ luôn là  hợp tác với các công ty địa phương bên ngoài Mexico để  thiết lập các liên   minh trong nước của đối tác. Thách thức: QUINRO là một SME (doanh nghiệp vừa và nhỏ) chuyên sản xuất cáp điện   tử. Việc sản xuất bao gồm 3 công đoạn chính: đúc lõi cáp, bọc cáp và bó cáp. Đúc  lõi cáp là tạo hình cho lõi đồng của cáp điện có hình dạng và sức chịu tải như mong   muốn, sau đó lõi cáp sẽ  được đưa đi bọc cách điện và gắn đầu cắm kết nối (nếu  cần). Phần cuối cùng và quan trọng nhất là bó cáp: Dây cáp ­ dùng trong hệ  thống   điện tủ lạnh, bảng điện lò vi sóng, bếp điện và mạch lò nướng bánh mì ­ sẽ  được  bó lại với nhau tùy theo mức độ chịu tải và công dụng của từng dòng sản phẩm yêu  cầu. Các bó cáp là sản phẩm quan trọng nhất và được bán cho MABE. Điểm cần  quản lý nằm tại đây khi mà mỗi mẫu cáp bó chỉ có một chức năng cụ thể cho từng  loại sản phẩm (gần như là độc nhất do thiết kế mỗi đời của sản phẩm đó cũng có  sự khác biệt). Việc cố gắng tháo rời hoặc tái chế sẽ gặp khó khăn lớn do chất liệu   nhựa và lõi đồng là khác nhau cho từng mẫu cáp. Bởi sự chuyên biệt và đơn nhất như vậy, các đơn đặt hàng cáp bó từ  nhà sản xuất   sẽ  thay đổi rất nhanh mà không cần báo trước và ít khi được chia sẻ  cho nhà cung  cấp. Điều này kiến nhà QUINRO rơi vào thế bị động dự trữ tồn kho, lãng phí trong  sản xuất cũng như chậm chạp trong thời gian cung ứng, đặc biệt là mỗi khi nhà sản   xuất thay đổi mẫu mã và yêu cầu những mẫu cáp bó mới. MABE thì gặp phải vấn đề khác. Mục tiêu chính của trung tâm phân phối MABE là  tập trung các đơn đặt hàng không chỉ từ một nhà máy mà là một hỗn hợp sản phẩm   của tất cả các nhà máy. Chiến lược chính khi MABE đặt hàng là “gom đầy xe tải” –  tối ưu hóa lượng vật liệu cần thiết thì mới bắt đầu quá trình vận chuyển. Đối với   quốc nội thì điều đó không phải vấn đề  lớn, nhưng thị  trường quốc tế  thì khác.  Nhiều trường hợp đơn hàng quốc tế không thể  chuyển đi hoặc bị chuyển chậm vì  “vẫn còn chỗ trống” – các xe vật liệu chưa được tối ưu hóa – dẫn đến việc lắp ráp  thành phẩm bị chậm trễ. Đối tác thực hiện: MABE triển khai thực hiện CPFR với các đối tác cung ứng ­ trong đó có QUINRO. Mục tiêu: Nhận hàng nhanh hơn (MABE) và giảm lượng hàng tồn kho, giảm tính bị  động  trong sản xuất (QUINRO). Ứng dụng CPFR tại công ty: 15
  16. Lưu Thượng Dũng Nguyễn Thế Việt Anh Nguyễn Dương Hải Đăng Phạm vi hợp tác: Hoạch định (Planning), Dự báo (Forecasting) và Cung cấp bổ sung  (Replenishment) Thực hiện: Phương pháp làm việc của QUINRO với MABE là thông qua email và gọi điện trực   tiếp. Một số  hệ  thống CNTT đã được áp dụng nhưng cơ  sở  hạ  tầng không được  triển khai đồng bộ. MABE dùng một nền tảng chung với các nhà cung cấp để chia   sẻ  các dự  báo thực tế  dựa trên hạn định được thiết lập hàng ngày. Nền tảng này   giúp khu vực sản xuất và cung cấp biết dự định phân phối của MABE, từ đó tạo ra   một kế hoạch sản xuất chung dựa trên thông tin thu thập được. Nền tảng này cũng  giúp QUINRO biết được mức tồn kho thực tế và các kế hoạch sản xuất thực tế từ  MABE. Dựa trên kế  hoạch sản xuất và mức tồn kho từ  MABE, QUINRO có thể  phản  ứng  tốt hơn và lập kế  hoạch sản xuất chính xác. Đơn đặt hàng giờ  đây đã   được vận chuyển hàng ngày từ QUINRO đến các nhà máy khác nhau mà MABE sở  hữu. Mã sản phẩm được bán nhiều nhất là các mẫu cơ  bản áp dụng cho hầu hết   các sản phẩm mà MABE sản xuất. Hàng tuần nguồn cung cấp cố  định đạt 40.000   đơn vị và cũng dựa trên cả dự báo từ các nhà cung cấp cho QUINRO theo hạn định  12 tuần, giúp duy trì mức độ liên tục sản xuất. Kế hoạch sản xuất hàng tuần được  phát triển dựa trên khoảng thời gian 4 tuần. Giới hạn thời gian sản xuất này được   chia sẻ thông qua hệ thống Giao thức định vị dịch vụ SLP (Service Location Protocol   ­ được thiết kế để  mở  rộng từ  các mạng nhỏ, không được quản lý đến các mạng  doanh nghiệp lớn) và tương thích với SAP sau này nếu MABE quyết định chuyển   đổi. Tuy vậy, QUINRO có năng lực CNTT hạn chế nên trong thực tế ERP không được  tích   hợp   bên   trong   công   ty.   Vì   vậy,   thông   tin   thu   được   từ   MABE   không   được  QUINRO khai thác tốt. Cách làm việc của QUINRO dựa trên bảng tính Excel và các  ghi chú cơ bản bám theo tình hình công ty khi cần vật liệu mới hoặc phát triển sản  phẩm mới. Các bảng tính này bản chất có rất nhiều sai sót bởi lỗi nhập liệu từ con  người (nhập sai mã cáp hoặc quên nhập dữ liệu vào hệ thống). Có thể  nói, dù cho   mạng lưới thông tin chia sẻ đã có sẵn nhưng các rào cản bởi cơ sở vật chất và lỗi  chủ quan đã tạo ra các vấn đề đặc biệt nghiêm trọng với dữ liệu và khiến QUINRO  chưa đạt được những điều họ mong muốn khi tham gia CPFR với MABE. MABE cũng gặp vấn đề  khi triển khai CPFR. Toàn bộ  hệ  thống mà MABE xây  dựng đều sử  dụng giải pháp ERP “Baan” (sản phẩm của   Infor Global Solutions).  Hệ thống này cho phép hiển thị các mức dự báo và lượng tồn kho của khách hàng.   Tuy là một hệ  thống tân tiến nhưng chính MABE vẫn cần có bảng tính Excel cho  một số  hoạt động bởi một số  chức năng của “Baan” chưa được thiết kế   ổn định.  Mặc dù MABE đầu tư nguồn lực lớn để sở hữu một hệ thống CNTT tốt nhưng có   vẻ rào cản là vẫn còn. Thêm vào đó, chiến lược chính của MABE luôn là giảm chi  phí “cho dù thế  nào đi nữa”. Tiêu chí của họ  đã làm cho một số nhà cung cấp nhỏ  phá sản vì thông tin họ cung cấp không chính xác và kế hoạch sản xuất của họ luôn   thay đổi. MABE yêu cầu nhà cung cấp phải nhanh chóng và luôn có sẵn sản phẩm.   Hành động này khiến các nhà cung cấp chịu một lượng hàng tồn kho lớn và không ít   những trường hợp phải hủy bỏ toàn bộ  hàng do thiết kế  sản phẩm của MABE đã  thay đổi khiến hàng dự trữ của các nhà cung cấp trở thành hàng phế phẩm. MABE   cũng hợp tác rất ít với các nhà cung cấp; họ chỉ dùng CPFR như là công cụ quan sát   nhu cầu từ các nhà bán lẻ và khách hàng. MABE đặt hàng dựa trên dự báo từ khách   16
  17. Lưu Thượng Dũng Nguyễn Thế Việt Anh Nguyễn Dương Hải Đăng hàng trên nền tảng CPFR. Dự  báo đó được thực hiện hàng ngày với nền tảng dữ  liệu dựa trên khoảng thời gian 2 tháng. Các đơn hàng này lại chưa phải là cuối cùng  bởi khách hàng của MABE có thể  thay đổi đơn đặt hàng của họ  dựa trên những   thay đổi đột ngột mang tính thời vụ  hoặc do tính toán sai. Điều đó khiến các nhà   cung cấp cho MABE vẫn phải chịu Hiệu  ứng Roi Da cho dù đã triển khai CPFR.   Tóm lại, MABE chia sẻ  kế  hoạch sản xuất qua một nền tảng chung nhưng  độ  chính xác lại luôn là vấn đề. QUINRO cũng đã đưa ra hướng khắc phục cho chính mình bằng cách xây dựng hệ  thống kho hàng dự trữ cho MABE lớn hơn, cũng như xử lý những mã hàng cung cấp   cho   MABE   trong   vòng   2   tuần.   Hiện   tại   hướng   giải   quyết   này   đang   có   lợi   do  QUINRO giảm được lượng hàng tồn kho và phản  ứng hiệu quả  hơn với như cầu   từ MABE, nhưng về lâu về dài thì khá lãng phí và tốn kém khi QUINRO phải thiết   lập thêm kho bãi mới. MABE thì đổ lỗi cho giải pháp “Baan” và họ đang cân nhắc chuyển sang dùng giải   pháp của SAP. Hệ thống ERP mới này được thiết kế để tối ưu hóa phần cung ứng   và tránh càng nhiều càng tốt các lỗi do con người hoặc do sai lệch thông tin. Kết quả: Có thể nói việc  ứng dụng CPFR chưa mang lại hiệu quả thiết thực cho MABE và  QUINRO. Dù đã có  ở  đó những điểm sáng nhất định nhưng hạn chế  về  hạ  tầng  cũng như việc phối hợp thiếu đồng bộ, mang tính thiên lệch đã khiến cả MABE và   QUINRO gặp phải những khó khăn mới mà họ không mong muốn. Đây cũng là một  bài học điển hình cho các SMEs muốn xây dựng một hệ thống CPFR. 2. Cơ hội Dựa trên kinh nghiệm hiện có, có thể  nói rằng CPFR cung cấp cơ hội lớn cho   tất cả các đối tác trong chuỗi cung ứng. Như đã nói, CPFR nhằm mục đích loại bỏ  sự  thiếu hiệu quả  trong chuỗi cung  ứng. Vì vậy, các sáng kiến   CPFR cần được  thiết kế phù hợp với các lĩnh vực mà ở đó nó mang lại lợi ích lớn nhất. Ví dụ: Nhu cầu khó dự đoán Các hoạt động quảng cáo Giới thiệu sản phẩm mới thường xuyên Thời gian sản xuất Vòng đời sản phẩm ngắn (ví dụ: thời trang) Độ chính xác dự báo thấp Mức tồn kho cao tồn tại trong chuỗi cung ứng Kỳ vọng của người tiêu dùng không được đáp ứng Phương sai nhu cầu theo mùa Các mối quan hệ hợp tác giao dịch … Tuy vậy đối với các công ty vừa và nhỏ, những lợi ích trên cần được đánh giá và   xem xét cẩn trọng bởi những thách thức là tương đối lớn. Ví dụ công ty có quy mô  quá nhỏ, cần nghiêm túc đánh giá lại cơ hội với chi phí bỏ  ra để có được thông tin   chính xác, tránh gượng ép mình lên “đồng bộ” với đối tác; hoặc đối với những công  ty đặc thù, có ưu thế trong một công đoạn nào đó của chuỗi và qua đánh giá sơ bộ  17
  18. Lưu Thượng Dũng Nguyễn Thế Việt Anh Nguyễn Dương Hải Đăng chưa cần thiết phải sử  dụng phương thức CPFR thì nên tối  ưu một cách tối đa  phương thức hiện tyại, sau đó nghiên cứu phát triển dần hệ thống CPFR nhằm đón  đầu cho tương lai… 3. Thách thức Như  đã nói, việc phát triển một hệ  thống CPFR tốt là không hề  đơn giản, mà   những rào cản sau yêu cầu nhà quản trị  phải nghiên cứu kỹ  trước khi bắt tay vào   thựuc hiện: Lựa chọn đối tác CPFR: Các đối tác thương mại muốn cộng tác với nhau  cần phải đánh giá mối quan hệ  tiềm năng theo các lợi ích thực tế  hoặc lợi   ích dự đoán, phù hợp với mục tiêu kinh doanh chung, có chung các vấn đề về  tổ chức và văn hóa. Tầm nhìn quản lý cấp cao: Quản lý cấp cao phải đảm nhận vai trò của “nhà  tài trợ” CPFR cho từng đối tác thương mại để đảm bảo rằng các nguồn lực   cần thiết (Nhân sự, Hạ  tầng kỹ thuật, Thời gian và Ngân sách Dự  án) được  ưu tiên và dành riêng cho dự án. Mối quan hệ  dựa trên niềm tin: CPFR liên quan đến việc chia sẻ  thông tin  nhạy cảm. Để tận dụng tối đa lợi ích của CPFR, các đối tác thương mại cần  phải tạo ra một mối quan hệ được thiết lập dựa trên sự  tin tưởng. Chia sẻ  dữ  liệu nhạy cảm và độ  tin cậy của nhu cầu cộng tác chặt chẽ  với nhau.  CPFR không nên được xem như một công cụ để phát triển một mối quan hệ  tốt mà nên coi nó là chất xúc tác giúp tăng cường mối quan hệ đối tác thương  mại hiện có. Bảo mật: Chia sẻ dữ liệu nhạy cảm cũng đặt ra nhu cầu xác định các quy tắc   về  bảo mật. Các thỏa thuận bảo mật nên đánh giá đúng nguồn dữ  liệu nào   nên chia sẻ, nguồn dữ liệu nào là “tối mật” giữa các đối tác thương mại. Các  công ty cũng nên nhận thức được trách nhiệm của họ  về  luật cạnh tranh  ở  cấp quốc gia, cấp khu vực và toàn cầu. Định nghĩa chi tiết về  khả  năng của hệ  thống: Để  thành công với CPFR,  cộng tác  ở  cùng một mức dữ  liệu chính là chìa khóa. Ban đầu có thể  thực  hành cộng tác ở cấp dữ liệu thấp nhất; chia sẻ kế hoạch quảng cáo, dự báo  và đơn đặt hàng bổ sung cho mỗi đơn vị giao dịch và mỗi điểm bán hàng, sau  đó nâng dần lên tùy theo mức độ tin cậy và năng lực của đối tác. Cơ  cấu khen thưởng nội bộ: Cơ  cấu khen thưởng trong mỗi tổ  chức cần   phải được căn chỉnh với mục tiêu của CPFR nhằm đảm bảo mục tiêu mong  muốn của tất cả các bên liên quan. Thay đổi văn hóa: Hợp tác nội bộ và bên ngoài đòi hỏi sự thay đổi trong suy   nghĩ. Các mối quan hệ đối tác thương mại truyền thống đã phát triển trong   một khoảng thời gian phải chứng tỏ nó có khả  năng linh hoạt để  thích nghi  với phương pháp CPFR: • Tiêu chuẩn công nghiệp trong trao đổi dữ liệu • Khả năng tương tác giữa các giao dịch • Công nghệ là yếu tố bắt buộc Trong ví dụ về hai hãng MABE và QUINRO, có thể thấy việc hợp tác CPFR  không thành công ngay từ khâu lựa chọn đối tác: MABE có xu hướng chỉ lo chỏ bản   18
  19. Lưu Thượng Dũng Nguyễn Thế Việt Anh Nguyễn Dương Hải Đăng thân công ty, bỏ mặc nhà cung ứng của mình. QUINRO, với giới hạn về công nghệ,   cũng đành chịu cảnh”nước lên thuyền lên” với kiểu tư  duy cũ: xây thêm nhà kho  mới. Việc kết hợp CPFR không hoàn toàn là lợi ích cho mọi bên nếu thiếu đi nền  tảng cơ sở hạ tầng cũng như lối tư duy cũ kỹ từ lãnh đạo. Đáng tiếc là những điều  này lại thường xuyên xuất hiện  ở  những công ty SMEs, và cũng chính làmột trong  những lý do quan trọng khiến các công ty này tiến hành hợp tác CPFR thất bại Qua những case study phía trên, có thế  nhận thấy khá rõ xu hướng kết hợp  “low­high”/“core” trong CPFR: Một công ty lớn, có tiềm lực tài chính, công nghệ  và có kinh nghiệm trong quản lý chuỗi cung ứng, đặc biệt là kinh nghiệm toàn cầu,  đứng ra tổ chức hệ thống CPFR và kèm cặp các công ty khác yếu hơn những mảng   mà họ  còn thiếu. Với hình thức kết hợp  “low­high”/“core” này, qua đánh giá cảm  tính thì tỉ  lệ  thành công sẽ  cao hơn so với các công ty vừa và nhỏ  tự  hợp tác tạo   dựng hệ thống CPFR cho riêng mình. 19
  20. Lưu Thượng Dũng Nguyễn Thế Việt Anh Nguyễn Dương Hải Đăng TỔNG KẾT Việc hợp tác Hoạch định, Dự báo và Cung cấp bổ sung (CPFR) là một trong  những giải pháp quan trọng trong quản lý chuỗi cung ứng (SCM). Mục tiêu của giải  pháp này nhằm hạn chế Hiệu  ứng Roi Da –  gây ra việc sản xuất/cung  ứng không   đúng với như  cầu thực tế. Tuy là một giải pháp về  lý thuyết là dễ  thực hiện, tuy   nhiên việc các công ty áp dụng CPFR thành công hay không phụ thuộc vào rất nhiều   yếu tố, trong đó quan trọng hàng đầu chính là sự tin tưởng lẫn nhau giữa các công ty  trong chuỗi cung ứng và mức độ đồng bộ về hạ tầng của những công ty này. Đã có  những bài học thành công và thất bại, dù vậy nhìn chung CPFR đóng vai trò không  thể thiếu trong việc quản trị chuỗi cung ứng ngày nay./.  20
ADSENSE

CÓ THỂ BẠN MUỐN DOWNLOAD

LV.26: Bộ 320 Luận Văn Thạc Sĩ Y Học 320 tài liệu 1255 lượt tải Thêm tài liệu vào bộ sưu tập có sẵn: Đồng ý Thêm vào bộ sưu tập mới: *Tên bộ sưu tập Mô Tả: *Từ Khóa: Tạo mới Báo xấu
  • Hãy cho chúng tôi biết lý do bạn muốn thông báo. Chúng tôi sẽ khắc phục vấn đề này trong thời gian ngắn nhất.
  • Không hoạt động
  • Có nội dung khiêu dâm
  • Có nội dung chính trị, phản động.
  • Spam
  • Vi phạm bản quyền.
  • Nội dung không đúng tiêu đề.
Hoặc bạn có thể nhập những lý do khác vào ô bên dưới (100 ký tự): Vui lòng nhập mã xác nhận vào ô bên dưới. Nếu bạn không đọc được, hãy Chọn mã xác nhận khác.. Đồng ý LAVA AANETWORK THÔNG TIN
  • Về chúng tôi
  • Quy định bảo mật
  • Thỏa thuận sử dụng
  • Quy chế hoạt động
TRỢ GIÚP
  • Hướng dẫn sử dụng
  • Upload tài liệu
  • Hỏi và đáp
HỖ TRỢ KHÁCH HÀNG
  • Liên hệ
  • Hỗ trợ trực tuyến
  • Liên hệ quảng cáo
Theo dõi chúng tôi

Chịu trách nhiệm nội dung:

Nguyễn Công Hà - Giám đốc Công ty TNHH TÀI LIỆU TRỰC TUYẾN VI NA

LIÊN HỆ

Địa chỉ: P402, 54A Nơ Trang Long, Phường 14, Q.Bình Thạnh, TP.HCM

Hotline: 093 303 0098

Email: support@tailieu.vn

Giấy phép Mạng Xã Hội số: 670/GP-BTTTT cấp ngày 30/11/2015 Copyright © 2022-2032 TaiLieu.VN. All rights reserved.

Đang xử lý... Đồng bộ tài khoản Login thành công! AMBIENT

Từ khóa » Chiến Lược Cpfr