Tiểu Luận: Ứng Dụng 5S Và Kaizen Trong Các Doanh Nghiệp

Trang chủ Tìm kiếm Trang chủ Tìm kiếm Tiểu luận: Ứng dụng 5S và Kaizen trong các doanh nghiệp doc 41 682 KB 4 581 4.8 ( 10 lượt) Xem tài liệu Nhấn vào bên dưới để tải tài liệu Tải về Đang chuẩn bị: 60 Bắt đầu tải xuống Để tải xuống xem đầy đủ hãy nhấn vào bên trên Chủ đề liên quan tiểu luận nghiên cứu đề tài tìm hiểu về 5S kiến thức về kaizan Quản trị vận hành Quản lý chất lượng Quản lý toàn diện quản trị doanh nghiệp

Nội dung

ỨNG DỤNG 5S VÀ KAIZEN TRONG CÁC DOANH NGHIỆP ỨNG DỤNG KAIZEN TRONG CÁC DOANH NGHIỆP PHẦN 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT: I. Khái niệm chung KAIZEN là từ khá thông dụng tại Nhật Bản, có nghĩa là “cải tiến liên tục”. Đây là phương thức quản lý chất lượng phát sinh từ quản lý chất lượng toàn diện (TQM). Nó đóng vai trò quan trọng trong sự phát triển bền vững, cải tiến năng suất, chất lượng sản phẩm và tăng khả năng cạnh tranh cho doanh nghiệp (DN). KAIZEN đã và đang được sử dụng phổ biến trên toàn thế giới. KAIZEN hướng vào những hoạt động hiện tại có nhiều cơ hội để cải tiến, tích lũy những cải tiến nhỏ sẽ tạo ra sự biến đổi lớn, đột phá về công nghệ giúp thay đổi tích cực quá trình làm việc... KAIZEN đồng nghĩa với sự sáng tạo, hướng về con người và những nỗ lực của con người. áp dụng KAIZEN kết hợp với các công cụ như 5S (sàng lọc - sắp xếp - sạch sẽ - săn sóc - sẵn sàng), ISO 9000, TQM sẽ mang lại nhiều hiệu quả thiết thực cho DN. KAIZEN hoạt động liên tục theo chu trình Deming PDCA, trong đó:  P (Plan) là đặt kế hoạch,  D (Do) - Thực hiện,  C (Check) - Kiểm tra,  A (Action) - Hành động khắc phục giúp DN theo dõi các hoạt động trong mọi lĩnh vực có hiệu quả. Chu trình PDCA là nguyên tắc cơ bản tạo ra KAIZEN, từng bước tiến đến tiêu chuẩn hóa theo lộ trình: chọn đề tài; lý do chọn đề tài; phân tích tình huống hiện tại; đặt mục tiêu, chương trình hành động; thực hiện; xác nhận kết quả; tiêu chuẩn hóa và lặp lại theo chu trình trên. Thông qua việc áp dụng chu trình PDCA, những tiêu chuẩn mới được tạo ra đòi hỏi phải được tiếp tục xem xét lại và thay thế bằng Nhóm 7 Trang 1 ỨNG DỤNG 5S VÀ KAIZEN TRONG CÁC DOANH NGHIỆP tiêu chuẩn mới, hiệu quả hơn. KAIZEN đòi hỏi mỗi thành viên phải có thái độ nghi ngờ và thường xuyên xem xét lại cách làm hiện tại và tự hỏi liệu có cách làm nào tốt hơn nữa không; luôn biết cách đương đầu với những khó khăn, coi đó là cơ hội để cải tiến. 1. Khái niệm Kaizen Kaizen là hoạt động cải tiến liên tục với sự tham gia của moi người nhằm cải thiện không ngừng môi trường làm việc, cuộc sống mỗi cá nhân, mỗi gia đình. Có hai cách tiếp cận để nâng cao năng suất trong các công ty:  Cách tiếp cận từng bước - Kaizen.  Cách tiếp cận mang tính đột phá - Đổi mới Khi áp dụng ở nơi làm việc, Kaizen nghĩa là cải tiến liên tục và nó đòi hỏi sự cam kết và nỗ lực liên tục của mọi người, các cán bộ quản lý cũng như mọi cán bộ công nhân viên. Kaizen là những cải tiến nhỏ thực hiện từng bước trong một thời gian dài. Thực tế, các công ty Nhật thường chú trọng thực hiện Kaizen hoặc chương trình có sự tham gia của nhân viên vì các chương trình này nằm trong tầm kiểm soát của các cán bộ quản lý. Kaizen ít tốn kém hơn là đầu tư mới. Nó nâng cao chất lượng công việc nó ghi nhận sự tham gia của nhà quản lý, nâng cao chất lượng sản phẩm, dịch vụ và giảm chi phí hoạt động. Các nhà quản lý phương Tây tôn sùng đổi mới. Đổi mới là sự đột phá về công nghệ hoặc áp dụng các kỹ thuật sản xuất mới. Đổi mới mang tính đột phá và gây tác động mạnh còn Kaizen thì dần dần và tinh tế, kết quả không nhìn thấy ngay. Trong khi Kaizen là một quá trình liên tục thì đổi mới thường là hiện tượng tức thời. Nhóm 7 Trang 2 ỨNG DỤNG 5S VÀ KAIZEN TRONG CÁC DOANH NGHIỆP  Kết hợp Kaizen và đổi mới Trong thực tế không có cái gì tồn tại vĩnh cửu. Tất cả các hệ thống đều đi đến sự xuống cấp sau khi chúng được thiết lập. Một trong các định luật nổi tiến nhất của Parkinson là “Một tổ chức khi đã hình thành được một cấu trúc thì cũng là lúc tổ chức đó bắt đầu xuống cấp”. Nói cách khác, để cải thiện hoặc thậm chí để duy trì hiện trạng thì tất yếu phải có những nỗ lực liên tục. Khi không có sự nỗ lực cải tiến liên tục thì sự xuống cấp là không tránh khỏi. Do đó, thậm chí khi đổi mới tạo ra một chuẩn mực hoạt động mới tồn tại thì mức hoạt động mới cũng sẽ suy giảm nếu như chuẩn mực này không được bổ sung và cải tiến liên tục. Do vậy, bất cứ khi nào đổi mới đạt được thì nó phải được tiếp nối với các hoạt động của Kaizen để duy trì và cải tiến nó. Trong khi đổi mới là một sự đột phá mà ảnh hưởng của nó được tạo dựng dần dần nhờ sự cạnh tranh có chủ ý và sự phá huỷ các chuẩn mực, còn Kaizen là nỗ lực với các ảnh hưởng tích luỹ đánh dấu một tiến bộ vững chắc theo thời gian. Nếu các chuẩn mực chỉ tồn tại để duy trì hiện trạng, chúng sẽ không bị ảnh hưởng chừng nào mức hoạt động đó có thể chấp nhận được. Kaizen, mặt khác có nghĩa là một nỗ lực thường xuyên không chỉ để duy trì mà còn nâng cấp các chuẩn mực. Các nhà chiến lược Kaizen tin rằng các chuẩn mực về bản chất là dự định giống như các bậc đá với một chuẩn mực này dẫn tới chuẩn mực khác khi các nỗ lực cải tiến liên tục được thực hiện.  Các khái niệm Kaizen cơ bản Để thực hiện Kaizen, ban lãnh đạo cần nắm bắt và vận dụng các khái niệm cơ bản: - Kaizen và quản lý - Quá trình và kết quả quá trình Nhóm 7 Trang 3 ỨNG DỤNG 5S VÀ KAIZEN TRONG CÁC DOANH NGHIỆP - Chu trình PDCA - Chất lượng là hàng đầu - Quyết định dựa trên sự kiện - Quá trình tiếp theo là khách hàng 2. Các bước thực hiện Kaizen tại nơi làm việc: Các bước thực hiện Kaizen tuân thủ theo vòng PDCA. Từ bước 1 đến bước 4 là P (kế hoạch), bước 5 là D (thực hiện), bước 6 là C (kiểm tra) và bước 7, 8 là A (hành động khắc phục hoặc cải tiến). Các bước thực hiện Kaizen giúp chúng ta giải quyết vấn đề dựa trên việc phân tích dữ liệu. Các bước thực hiện Kaizen được tiêu chuẩn hoá như sau: Bước 1: Lựa chọn chủ đề Bước 2: Tìm hiểu tình trạng hiện tại và xác định mục tiêu Bước 3: Phân tích dữ kiệu đã thu thập để xác định nguyên nhân gốc rễ. Bước 4: Xác định biện pháp thực hiện dựa trên cơ sở phân tích dữ liệu. Bước 5: Thực hiện biện pháp Bước 6: Xác nhận kết quả thực hiện biện pháp Bước 7: Xây dựng hoặc sửa đổi các tiêu chuẩn để phòng ngừa tái diễn. Nhóm 7 Trang 4 ỨNG DỤNG 5S VÀ KAIZEN TRONG CÁC DOANH NGHIỆP Bước 8: Xem xét các quá trình trên và xác định dự án tiếp theo.  Đặc điểm của Kaizen - Là qúa trình cải tiến liên tục nơi làm việc. - Tập trung nâng cao năng suất và thoả mãn yêu cầu khách hàng thông qua giảm lãng phí. - Triển khai dựa trên sự tham gia nhiệt tình của mọi thành viên với sự cam kết mạnh mẽ của lãnh đạo. - Đặc biện nhấn mạnh hoạt động nhóm. - Thu thập và phân tích dữ liệu là công cụ hữu hiệu. 3. Lợi ích của việc áp dụng Kaizen - Tích lỹ các cải tiến nhỏ trở thành kết quả lớn (góp gió thành bão). - Giảm các lãnh phí, tăng năng suất. - Tạo động lực thúc đẩy cá nhân có các ý tưởng cải tiến. - Tạo tinh thần làm việc tập thể, đoàn kết. - Tạo ý thức luôn hướng tới giảm thiểu các lãng phí. - Xây dựng nền văn hoá công ty.  Các yếu tố quyết định sự thành công của hoạt động KAIZEN: Nhóm 7 Trang 5 ỨNG DỤNG 5S VÀ KAIZEN TRONG CÁC DOANH NGHIỆP - Cam kết của lãnh đạo cao nhất - Vai trò của cán bộ quản lý và lãnh đạo nhóm - Nỗ lực tham gia của mọi người II. Áp dụng Kaizen trong doanh nghiệp: Chiến lược Kaizen kêu gọi nỗ lực cải tiến liên tục không ngừng đối với mọi cá nhân trong tổ chức, không phân biệt là nhà quản lý hay công nhân trong tổ chức đó. Những nguyên tắc quản lý hiện đại của Kaizen hiện nay đang được ứng dụng rộng rãi ở phương Tây. Kaizen đặc biệt coi trọng vai trò của nhà lãnh đạo phải tập trung hướng tới những khuynh hướng mới trong một công ty như: xu hướng làm việc theo nhóm, tập thể coi trọng hơn là cá nhân; xu hướng quản lý theo mạng lưới, hơn là cơ cấu quản lý theo mệnh lệnh, cấp bậc; xu hướng đầu tư vào chất xám và đào tạo nhân viên, được coi trọng hơn là vốn; xu hướng khuyến khích sự linh hoạt và liên tục cải tiến. Quản lý có hai thành phần chính là duy trì và cải tiến. Cụ thể, nhà quản lý cần duy trì các chuẩn mực hiện tại về công nghệ, điều hành sản xuất và các hoạt động quản lý khác; và cần liên tục cải tiến các chuẩn mực hiện tại đó để đạt năng suất lao động cao hơn, hiệu quả kinh doanh lớn hơn. Để đạt được chức năng duy trì , nhà quản lý trước hết phải thiết lập được các chính sách, quy định, định hướng và các quy trình quản lý chuẩn mực. Sau đó nhà quản lý phải có nhiệm vụ đảm bảo tất cả mọi người tuân thủ các quy trình chuẩn mực đó thông qua các biện pháp đo lường thường xuyên việc thực hiện các quy định và đo lường các chỉ số phát triển nguồn nhân lực. Các chu kỳ kiểm soát chất lượng (Quality Control Circles) được xem như một hệ thống chỉ dẫn định hướng theo nhóm để thực hiện cải tiến. Một chu kỳ kiểm soát chất lượng là một nhóm chức năng hay một bộ phận trong công ty tự nguyện thực hiện các hoạt động kiểm soát chất lượng tại nơi làm việc. Chương trình kiểm soát chất lượng toàn diện (Total Qquality Control) liên quan đến tất cả mọi người và để kiểm soát chất lượng ở tất Nhóm 7 Trang 6 ỨNG DỤNG 5S VÀ KAIZEN TRONG CÁC DOANH NGHIỆP cả các cấp quản lý trong công ty. Khi nhận thức được tầm quan trọng của Kaizen, không phân biệt nhà quản lý hay nhân viên đều có thể bắt đầu từ việc thiết lập hệ thống tư duy mới và xây dựng một môi trường kinh doanh đúng hướng. Mỗi một cá nhân đều luôn tâm niệm những điều dưới đây để xây dựng văn hoá công ty theo chíên lược Kaizen: Không để một ngày trôi qua không có một số cải tiến được thực hiện ở đâu đó trong công ty. - Kaizen áp dụng trong chiến lược định hướng khách hàng, đảm bảo mọi hoạt động quản lý rốt cuộc là dẫn tới tăng sự hài lòng cho khách hàng. - Chất lượng là hàng đầu, chứ không phải là lợi nhuận; một doanh nghiệp sẽ trở nên thịnh vượng khi và chỉ khi khách hàng mua sản phẩm và dịch vụ mà họ hài lòng. - Thừa nhận rằng mọi công ty đều có điểm sai sót vì vậy cần thiết lập văn hoá công ty để mọi nhân viên tự nhận thức một cách thoải mái những sai sót, sau đó sẵn sàng đưa ra ý kiến cải tiến.Giải quyết công việc theo hướng phối hợp và theo hệ thống chức năng chéo. 10 nguyên tắc của Kaizen. 1. Tập trung vào khách hàng: Sản xuất và cung cấp dịch vụ theo định hướng thị trường và đáp ứng nhu cầu của khách hàng là nguyên tắc bất biến hàng đầu trong quản trị kinh doanh hiện đại. Trong Kaizen cũng tuyệt đối tuân thủ nguyên tắc này. Mặc dù các công cụ Kaizen chủ yếu tập trung vào cải tiến và quản trị chất lượng sản phẩm, nhưng mục tiêu cuối cùng là phục vụ khách hàng, gia tăng lợi ích sản phẩm để tối đa hoá sự hài lòng của khách hàng. Nhóm 7 Trang 7 ỨNG DỤNG 5S VÀ KAIZEN TRONG CÁC DOANH NGHIỆP Người hưởng lợi cuối cùng chính là khách hàng nên bất cứ hoạt động nào không làm tăng giá trị gia tăng cho sản phẩm và không ngừng nâng cao sự thoả mãn của khách hàng thì đều bị loại bỏ. 2 . Luôn luôn cải tiến Theo Kaizen, hoàn thành công việc không có nghĩa là kết thúc công việc mà chỉ là hoàn thành ở giai đoạn này trước khi chuyển sang một giai đoạn kế tiếp. Nguyên tắc này đã cải tiến thói quen của nhân viên thường thường chuyển ngay sang một công việc mới khác ngay sau khi thành công một nhiệm vụ nào đó. Các tiêu chuẩn kỹ thuật, mẫu mã sản phẩm và chi phí hiện tại sẽ không đáp ứng được nhu cầu của khách hàng trong tương lai. Nếu chúng ta tập trung cải tiến sản phẩm hiện tại thì sẽ hiệu quả hơn rất nhiều, ở cả góc độ chi phí lẫn thời gian so với việc sản xuất ra một sản phẩm mới. Vì vậy quá trình cải tiến sản phẩm dịch vụ cần được lập kế hoạch và thực hiện một cách liên tục rõ ràng. Trong các nhà máy tại Nhật, nhiều dòng sản phẩm mới hay những nhãn hiệu điện tử mới đã liên tục chiếm lĩnh thị trường toàn cầu, với tốc độ chóng mặt và doanh số tăng lên đều đặn liên tục. Vậy nhờ đâu các sản phẩm “made in Japan” lại được quyến rũ như vây? Thực chất chỉ có một số sản phẩm trong số đó là thực sự mới, còn lại là những sản phẩm trước đó được cải tiến chút ít để phù hợp với thị hiếu và túi tiền của khách hàng hôm nay. Bí quyết ở chỗ là các nhà sản xuất luôn tận dụng nhữngcơ hội mới trên thị trường, liên tục đa dạng hoá sản phẩm, cung cấp đến người tiêu dùng nhiều sự lựa chọn mới. Nhóm 7 Trang 8 ỨNG DỤNG 5S VÀ KAIZEN TRONG CÁC DOANH NGHIỆP Quá trình đánh giá và cải tiến liên tục của các kỹ sư Nhật đã gặt hái được những sản phẩm và thương hiệu “đổi mới” hàng đầu thế giới như SONY, HONDA, TOYOTA… 3. Xây dựng “văn hoá không đổ lỗi Đây là một thuật ngữ khoa học quản lý kinh doanh hiện đại đã được nhiều học giả và các nhà quản trị doanh nghiệp lớn nghiên cứu và áp dụng thành công. Đi vào chi tiết thì có rất nhiều vấn đề nghiên cứu bên trong một thuật ngữ khoa học quản lý này. Trước hết cần xây dựng phương châm làm việc là “lỗi thì do tôi, thành công do tập thể”, quy trách nhiệm đúng đắn và phù hợp cho từng cá nhân và mỗi cá nhân phải chiụ trách nhiệm hoàn thành nhiệm vụ đã được tổ chức giao; đặc biệt không nên đổ lỗi cho người khác trong phạm vi trách nhiệm cá nhân đó. Người đứng đầu phải chịu trách nhiệm trong tập thể của mình, chứ không nên “đá bóng” ra cơ quan khác... Trước công chúng, trước khách hàng, mỗi tổ chức cần xây dựng một môi trường “văn hoá không đổ lỗi”; không nên báo cáo, xin lỗi công chúng, khách hàng vì nhiều lý do khác nhau vì những lý do không chính đáng như: trời mưa, trời nắng, điều kiện kỹ thuật, điều kiện của ta còn nghèo nàn... Ngược lại, cần nhận trách nhiệm về chính mình. Tập thể thì nên cùng nhau phát huy năng lực của mỗi thành viên để cùng nhau sửa lỗi, hoàn thiện sản phẩm dịch vụ tốt nhất có thể; để mỗi ngày uy tín càng lớn hơn, sản phẩm và dịch vụ sẽ đứng vững trên thị trường. 4. Thúc đẩy môi trường văn hoá mở: Sự cởi mở được coi là một điểm mạnh để nhân viên sửa chữa sai sót nhanh nhất. Xây Nhóm 7 Trang 9 ỨNG DỤNG 5S VÀ KAIZEN TRONG CÁC DOANH NGHIỆP dựng một môi trường văn hoá mở, văn hoá không đổ lỗi, nhân viên trong công ty dám nhìn thẳng vào sai sót, chỉ ra các điểm yếu và yêu cầu đồng nghiệp hay lãnh đạo giúp đỡ. Thật sai lầm nếu mỗi nhân viên đều coi kiến thức là của riêng mình. Nhà quản lý cần xây dựng tốt hệ thống thông tin quản lý nội bộ, trong đó các kênh thông tin cần hỗ trợ đắc lực để nhân viên chia sẻ và trao đổi kinh nghiệm giữa các bộ phận, giữa đồng nghiệp, nhân viên với lãnh đạo và ngược lại trong toàn công ty. 5. Khuyến khích làm việc theo nhóm Tạo dựng nên các nhóm làm việc hiệu quả là một phần quan trọng trong cấu trúc của công ty. Mỗi nhóm cần được phân quyền hạn nhất định. Trưởng nhóm là người biết bao quát, nắm rõ nhiệm vụ, yêu cầu và có khả năng tập hợp, biết đánh giá và sắp xếp phù hợp năng lực các thành viên để triển khai dự án hiệu quả Từng cá nhân viên cần nỗ lực phối hợp để xây dựng danh tiếng cho nhóm đó đạt kết quả tốt, hiệu quả và liên tục cải tiến. Kết thúc nhiệm vụ, mỗi nhóm cần đánh giá, xếp hạng thành viên, tôn trọng uy tín và cá tính của mỗi thành viên. 6. Quản lý các dự án kết hợp các bộ phận chức năng Theo nguyên tắc này, các dự án được lập kế hoạch và thực hiện trên cơ sở sử dụng nguồn lực kết hơp từ các bộ phận, phòng ban trong công ty, kể cả tận dụng nguồn lực ngoài công ty Tập đoàn Boeing là một minh chứng điển hình đã kết hợp các bộ phận trong nội bộ công ty liên kết với khách hàng tiềm năng và các nhà cung cấp để cùng sản xuất thế hệ máy bay mới, Boeing 777 để sản xuất phần thân và cánh máy bay. Kết quả đã đem lại lợi ích lớn cho Boeing: không chỉ có chu kỳ sản xuất và chi phí được giảm xuống đáng kể so với các thế hệ máy bay lớn trước đó như Boeing 747 mà còn kiểm soát được lãng phí về nguyên vật liệu, thời gian và nhân công; và rõ ràng là khách Nhóm 7 Trang 10 ỨNG DỤNG 5S VÀ KAIZEN TRONG CÁC DOANH NGHIỆP hàng đã hài lòng tối đa với sản phẩm của công ty. 7. Nuôi dưỡng các quy trình quan hệ đúng đắn Người Nhật thường không thích kẻ thù hay những quan hệ đối đầu, không khuyến khích cá nhân làm việc thực dụng chỉ coi trọng một yéu tố kết quả công việc. Người Nhật cũng không phù hợp với văn hoá đổ lỗi mà họ luôn duy trì văn hoá tập thể rất tốt, đảm bảo sự đồng nhất trong công ty. Họ thường đầu tư nhiều cho các chương trình đào tạo kỹ năng giao tiếp cho nhân viên, đặc biệt là các khoá đào tạo dành cho những người quản lý và lãnh đạo, bởi lẽ đó là những người có trách nhiệm cao nhất đảm bảo cho quá trình giao tiếp trao đổi thông tin một cách tốt đẹp nhất. Nhiều người phương tây khi gia nhập các công ty của Nhật đã sững sờ ngạc nhiên khi nhận thấy rằng các công ty ở đây thường dành quỹ thời gian khổng lồ để đào tạo các chương trình như vậy, nhưng kết quả còn bất ngờ hơn khi người ta phát hiện ra đó chính là một khoản đầu tư để tạo dựng niềm tin cho nhân viên luôn có lòng trung thành và cam kết làm việc lâu dài trong công ty. 8. Rèn luyện ý thức kỷ luật tự giác Ý thức kỷ luật tự giác đã hình thành một cách tự nhiên trong con người Nhật bản thông qua giáo dục tại nhà trường, nhà thờ và các tổ chức xã hội. Người Nhật thường tự nguyện thích nghi với nghi lễ, luật lệ của xã hội để họ luôn cảm nhận được thoải mái, đồng thời khẳng định sự đầy đủ và sức mạnh bên trong của mỗi người. ý thức kỷ luật như vậy còn chưa so sánh được với khả năng họ hi sinh bản thân để mong có được sự đồng nhất với đồng nghiệp và để phù hợp với cương lĩnh của công ty. Họ luôn tự soi xét để kiềm chế cá tính của riêng mình, sẵn sàng đặt công ty, nhóm hay trưởng nhóm lên trên bản thân và gia đình. Nhóm 7 Trang 11 ỨNG DỤNG 5S VÀ KAIZEN TRONG CÁC DOANH NGHIỆP 9. Thông tin đến mọi nhân viên Thông tin là một yếu tố đầu vào quan trong hàng đầu trong quá trình sản xuất kinh doanh hiện đại; thông tin từ người quản lý đến nhân viên cần đảm bảo các yếu tố kịp thời, chính xác, đầy đủ, đúng đối tượng. Nhân viên cần hiểu được mục tiêu, yêu cầu khi người quản lý giao nhiệm vụ, có trách nhiệm lập kế hoạch và triển khai các công việc cụ thể phù hợp và đúng hướng đạt được mục tiêu cao nhất. Kết quả nghiên cứu từ các nhà quản lý doanh nghiệp đã khẳng định rằng không thể yêu cầu nhân viên đạt kết quả xuất sắc ngoài mong đợi nếu họ không thấu hiểu nhiệm vụ, giá trị, sản phẩm, kết quả kinh doanh, nhân sự và các kế hoạch khác của công ty. Vì vậy, duy trì mọi nhân viên đều được chia sẻ thông tin chính là một phương thức để sản sẻ khó khăn thách thức của công ty cho mỗi thành viên 10. Thúc đẩy năng suất và hiệu quả Triết lý Kaizen thúc đẩy năng suất và hiệu quả công việc của nhân viên thông qua tổng hợp các phương pháp gồm: - Đào tạo đa kỹ năng,- Khuyến khích và tạo ra động cơ làm việc, - Xây dựng tinh thần trách nhiệm trong công việc, - Phân quyền cụ thể. - Phát huy khả năng làm việc chủ động và kỹ năng ra quyết định, - Khả năng tiếp cận và sử dụng nguồn lực (dữ liệu thông tin, ngân sách, trí lực, sức lực, thời gian…), - Tạo điều kiện cho nhân viên chủ động đưa ra ý kiến phản hồi, - Luân chuyển công việc,- Khen ngợi. Nhóm 7 Trang 12 ỨNG DỤNG 5S VÀ KAIZEN TRONG CÁC DOANH NGHIỆP PHẦN 2: THỰC TRẠNG ỨNG DỤNG KAIZEN TRONG CÁC DOANH NGHIỆP A. Ứng dụng kaizen vào công ty Toyota (Japan); 1. Lợi ích khi thực hiện Kaizen Kaizen lúc đầu được Hãng xe hơi Toyota (Japan) áp dụng để nâng cao năng lực sản xuất, giảm giá thành, tăng lợi nhuận... Sau thành công của Toyota, Kaizen và 5S đã được nhiều nước trên thế giới, kể cả Việt Nam học tập và vận dụng trong nhiều lĩnh vựckhác nhau. Trong doanh nghiệp, áp dụng Kaizen và 5S sẽ làm tăng năng suất, tăng năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp nhờ giảm thiểu những lãng phí như:  Sản xuất dư thừa: Làm tăng rủi ro lỗi mốt, sản xuất sai chủng loại sản phẩm dẫn tới nguy cơ phải bán với giá chiết khấu hay bỏ đi dưới dạng phế liệu.  Khuyết tật: Gồm các khuyết tật sản phẩm làm tăng chi phí sản xuất, hàng bán, cũng bao gồm sai sót giấy tờ và thông tin về sản phẩm, chậm giao hàng, sản xuất sai quy cách, lãng phí nguyên vật liệu... .  Tồn kho: Hậu quả là chi phí tồn kho và báo quản cao, lãng phí không gian, giảm quay vòng vốn hiệu quả ...  Di chuyển bất hợp lý: Gây lãng phí thời gian, tiền bạc, công sức, nguyên nhiên vật liệu, mặt bằng, đường sá, nhà xưởng  Chờ đợi: Là thời gian nhân lực hay máy móc nhàn rỗi bởi sự tắc nghẽn hay luồng sản xuất trong hệ thống sản xuất kém hiệu quả. Nhóm 7 Trang 13 ỨNG DỤNG 5S VÀ KAIZEN TRONG CÁC DOANH NGHIỆP  Thao tác thừa của công nhân, máy móc hiết bị: Ảnh hưởng đến năng suất lao động, định mức nguyên nhiên vật liệu, tăng giá thành sản phẩm...  Sửa sai: Do lần gia công đầu không đạt chất lượng, gây lãng phí sức lao động, sử dụng thiết bị kém hiệu quả, làm gián đoạn, ách tắc, đình trệ trong sản xuất... Bên cạnh những lợi ích hữu hình về kinh tế, vệ sinh môi trường, an toàn lao động, Kaizen còn mang lại những lợi ích vô hình như: lòng tự hào về doanh nghiệp, động lực phát huy sáng kiến, kỷ luật lao động cao, môi trường văn hoá doanh nghiệp lành mạnh giúp các các thành viên của doanh nghiệp đoàn kết và gắn bó trong mái nhà chung. Trong cuộc sống đời thường, các cá nhân và gia đình cũng có thể áp dụng Kaizen – 5S để tiết kiệm thời gian, tiền bạc, công sức, giảm thiểu những quyết định, lựa chọn bất hợp lý gây căng thẳng mất đồng bộ để cuộc sống nhẹ nhàng hiệu quá và hạnh phúc hơn. Với "Seiri", Kaizen sẽ giúp giải phóng ngôi nhà ta ở khỏi những vật dụng "hầm bà lằng", "bỏ thì thương, vương thì tội" như đồ gỗ, đồ điện hỏng, quần áo cũ, chai lọ, túi lilon, hộp carton... Không gian sống sẽ rộng hơn, thoáng hơn và biết đâu những thứ này lại trở thành vật hữu ích cho nhiều người khác... Với "Seiton", Kaizen giúp ta không lãng phí thời gian tìm kiếm cuốn sách, cây bút bi, đôi giày, máy di động, chùm chìa khoá, tập tài liệu ... bị ta đã quăng một cách vô thức như trước. Với "Seiso", Kaizen giúp ngôi nhà ta luôn gọn gàng, ngăn nắp, sạch sẽ, thoáng mát... 2. Ứng dụng của Kaizen trong doanh nghiệp: Linh hồn hệ thống sản xuất Toyota là nguyên tắc Kaizen. Kaizen được hiểu như “cải tiến không ngừng”. Điểm cốt yếu của nó nằm ở chỗ mọi kỹ sư, nhà quản trị, công nhân trong dây chuyền cộng tác với nhau không ngừng nghỉ để tự động hóa dây chuyền sản xuất và xác định các thay đổi thiết yếu giúp công việc diễn tiến suôn sẻ. Toyota cố gắng duy trì hàng tồn kho càng ít càng tốt, để không chỉ giảm chi phí mà còn để truy cứu sai sót ngay trong lúcxảy ra Nhóm 7 Trang 14 ỨNG DỤNG 5S VÀ KAIZEN TRONG CÁC DOANH NGHIỆP Dây chuyền sản xuất của Toyota đựơc chạy với công suất tối đa. Dù vậy, mỗi công nhân đều có quyền ngưng dây chuyền và yêu cầu hỗ trợ cấp tốc nếu phát hiện sai sót. Một ví dụ tiêu biểu của việc thực hiện nguyên tắc này là nhà máy Tsutsumi với sản lượng năm trăm ngàn xe hơi mỗi năm, tám kiểu khác nhau với tốc độ một chiếc một phút. Dây chuyền sản xuất Tsutsumi là một vũ điệu ba-lê với độ chính xác đáng khâm phục, tạo nên từ những cải tiến nhỏ trong nhà máy. Chẳng hạn, các công nhân lắp ráp bảng đồng hồ ngồi trên các ghế cơ giới hóa cho phép họ di chuyển ra vào phần bên trong xe mà không cần ngồi xổm hay cúi xuống. Hoặc sáng kiến sử dụng đồng kim loại và nam châm để chọn đinh vít từ thùng chứa theo kích cỡ và thứ tự định sẵn. Phương pháp sản xuất: Để tối ưu hoá hệ thống sản xuất, Tập đoàn ô tô Toyota đã kết nối các lợi ích của hình thức sản xuất thủ công và sản xuất hàng loạt. Phương thức này giúp tổ chức vừa tránh được chi phí cao của phương thức sản xuất trước đây, vừa khắc phục được sự cứng nhắc của phương thức sản xuất hiện thời. Thêm vào đó, họ tuyển dụng một đội ngũ nhân viên đa kỹ năng tại mọi cấp độ của tổ chức và sử dụng những máy móc có độ linh hoạt cao và tự động để sản xuất ra một lượng lớn các sản phẩm đa chủng loại. Hệ thống Toyota được định nghĩa là phương pháp sản xuất tiết kiệm (lean production), bởi nó sử dụng ít hơn tất cả các nguồn lực so với phương thức sản xuất hàng loạt hiện thời như chỉ sử dụng một nửa số lượng nhân lực, một nửa không gian sản xuất, một nửa vốn đầu tư vào các công cụ, một nửa thời gian kỹ thuật để phát triển một sản phẩm mới và việc sản xuất chỉ tốn một nửa thời gian so với phương pháp sản xuất hàng loạt.Có lẽ sự khác biệt lớn nhất giữa phương thức sản xuất hàng loạt và hệ thống Toyota là mục tiêu cuối cùng của công ty. Các nhà sản xuất hàng loạt chỉ đặt ra một mục tiêu giới hạn vừa đủ, như đưa ra một số lượng hàng sai lỗi có thể chấp nhận được, một mức độ tối đa lượng hàng tồn kho, và một phạm vi hẹp các sản phẩm tiêu chuẩn hoá. Trong khi đó, các nhà sản xuất tiết kiệm lại đặt ra các mục tiêu rõ ràng hơn về sự hoàn thiện. Sản xuất đúng thời điểm Hệ thống sản xuất Toyota là một công nghệ Nhóm 7 Trang 15 ỨNG DỤNG 5S VÀ KAIZEN TRONG CÁC DOANH NGHIỆP quản lý sản xuất toàn diện của người Nhật. Ý tưởng cơ bản của hệ thống này là duy trì một dòng chảy liên tục các sản phẩm trong nhà máy và thích ứng một cách linh hoạt với sự thay đổi của nhu cầu. Sản xuất sản phẩm theo đúng số lượng cần thiết vào thời điểm cần thiết được mô tả bằng cụm từ “đúng thời điểm”. Lấy ví dụ, trong một quá trình lắp ráp xe, cần phải có những phụ kiện cần thiết của quá trình trước tại thời điểm cần thiết với số lượng cần thiết. Nếu khái niệm này được nhận thức trong toàn nhà máy, thì lượng tồn kho không cần thiết sẽ bị xoá bỏ hoàn toàn, do vậy nhà máy sẽ không cần đến việc tạo ra các nhà kho và giảm bớt được chi phí lưu kho. Trong hệ thống Toyota, người công nhân làm việc tại quá trình sau sẽ phải đi đến quá trình trước đó để lấy những phụ kiện cần thiết với một số lượng cần thiết tại thời điểm cần thiết. Sau đó, công việc mà quá trình trước cần làm là chỉ sản xuất đủ số lượng đơn vị sản phẩm để thay thế những cái đã bị lấy đi. Tự kiểm soát lỗi Để thực hiện quá trình sản xuất đúng thời điểm, 100% hàng hoá có chất lượng tốt phải chạy vào dây chuyền ưu tiên, và dây chuyền này phải hoạt động nhịp nhàng mà không bị gián đoạn. Do vậy, công tác quản lý chất lượng là rất quan trọng và đồng thời phải tồn tại với hoạt động sản xuất. Tự kiểm soát lỗi có nghĩa là xây dựng một cơ chế trong đó có phương tiện để hạn chế việc sản xuất hàng loạt các sản phẩm sai lỗi trong máy móc và dây chuyền sản phẩm. Tự kiểm soát lỗi là sự tự động kiểm tra những điểm không bình thường trong quá trình. Bộ máy kiểm soát lỗi là một bộ máy có cài đặt một thiết bị tự động dừng. Tại các nhà máy Toyota, hầu hết máy móc đều tự động, do vậy có thể ngăn cản được việc sản xuất ra hàng loạt các sản phẩm sai lỗi và việc hỏng hóc máy móc sẽ được tự động kiểm tra. Ý tưởng tự kiểm soát lỗi cũng được mở rộng ra các dây chuyền thủ công. Nếu có điểm gì không bình thường xảy ra trong dây chuyền sản phẩm, người công nhân sẽ bấm vào nút dừng và toàn bộ dây chuyền đó dừng lại. Nhằm mục đích phát hiện ra lỗi tại các quá trình, tại các phân xưởng đều treo một bảng điện tử (được gọi là Andon) dùng để chỉ điểm dừng của dây chuyền để mọi người có thể trông thấy. Bảng điện tử Andon trong hệ thống Toyota đóng một vai trò quan trọng giúp cho việc kiểm soát lỗi tự động, đồng thời cũng là một ví dụ điển hình Nhóm 7 Trang 16 ỨNG DỤNG 5S VÀ KAIZEN TRONG CÁC DOANH NGHIỆP của “Hệ thống kiểm soát trực quan Toyota”. 3. Những nguyên tắc quản lý hiện đại của Kaizen: Những nguyên tắc quản lý hiện đại của Kaizen hiện nay đang được ứng dụng rộng rãi ở phương Tây. Kaizen đặc biệt coi trọng vai trò của nhà lãnh đạo phải tập trung hướng tới những khuynh hướng mới trong một công ty như: xu hướng làm việc theo nhóm, tập thể coi trọng hơn là cá nhân; xu hướng quản lý theo mạng lưới, hơn là cơ cấu quản lý theo mệnh lệnh, cấp bậc; xu hướng đầu tư vào chất xám và đào tạo nhân viên, được coi trọng hơn là vốn; xu hướng khuyến khích sự linh hoạt và liên tục cải tiến. Quản lý có hai thành phần chính là duy trì và cải tiến.  Duy trì: Nhà quản lý cần duy trì các chuẩn mực hiện tại về công nghệ, điều hành sản xuất và các hoạt động quản lý khác. Để đạt được chức năng duy trì , nhà quản lý trước hết phải thiết lập được các chính sách, quy định, định hướng và các quy trình quản lý chuẩn mực. Sau đó nhà quản lý phải có nhiệm vụ đảm bảo tất cả mọi người tuân thủ các quy trình chuẩn mực đó thông qua các biện pháp đo lường thường xuyên việc thực hiện các quy định và đo lường các chỉ số phát triển nguồn nhân lực.  Cải tiến: Cần liên tục cải tiến các chuẩn mực hiện tại đó để đạt năng suất lao động cao hơn, hiệu quả kinh doanh lớn hơn. Để đạt được chức năng cải tiến, nhà quản lý phải nỗ lực liên tục đánh giá lại các chuẩn mực hiện tại, nếu các quy định mà có vấn đề thì thiết lập các chuẩn mực cao hơn. Cải tiến được chia thành đổi mới và Kaizen. Đổi mới đòi hỏi nhà quản lý phải cải tiến mạnh mẽ và kiên quyết quá trình sản xuất kinh doanh hiện tại và cần phải có những khoản đầu tư lớn để thực hiện đổi mới. Trong khi, kaizen chỉ cần những hành động cải tiến nhỏ tất cả nhân viên nỗ lực phối hợp thực hiện. Hệ thống chỉ dẫn là một bộ phận cấu thành trong hệ thống quản lý được thiết lập Nhóm 7 Trang 17 ỨNG DỤNG 5S VÀ KAIZEN TRONG CÁC DOANH NGHIỆP nhằm hướng dẫn tất cả mọi nhân viên thực hiện trong nguyên tắc Kaizen. Số lượng các chỉ dẫn cho nhân viên (worker) được xem như là một tiêu chí quan trọng để đánh giá chất lượng công việc của người giám sát (supervisor) và cấp quản lý các giám sát viên (manager). Nhà quản lý Nhật Bản thường khuyến khích nhân viên tổng hợp số lượng lớn các chỉ dẫn và làm việc cật lực để xem xét và thực hiện các chỉ dẫn đó, thông thường nhân viên phải biết phối hợp và nắm bắt được một cách tổng quan về chiến lược Kaizen. Nhà quản lý phải có nhiệm vụ công nhận nỗ lực đóng góp các ý kiến cải tiến của nhân viên. Một khía cạnh quan trọng của hệ thống chỉ dẫn là mỗi chỉ dẫn khi được áp dụng sẽ dẫn tới một chuẩn mực mới được nâng cấp. Các chu kỳ kiểm soát chất lượng (Quality Control Circles) được xem như một hệ thống chỉ dẫn định hướng theo nhóm để thực hiện cải tiến. Một chu kỳ kiểm soát chất lượng là một nhóm chức năng hay một bộ phận trong công ty tự nguyện thực hiện các hoạt động kiểm soát chất lượng tại nơi làm việc. Chương trình kiểm soát chất lượng toàn diện (Total Qquality Control) liên quan đến tất cả mọi người và để kiểm soát chất lượng ở tất cả các cấp quản lý trong công ty.  So sánh Kaizen và đổi mới Nội dung Tính hiệu quả Nhịp độ Khung thời gian Thay đổi Cách tiếp cận Liên quan Cách thức Bí quyết Yêu cầu Định hướng Đánh giá Nhóm 7 Kaizen Đổi mới Dài hạn nhưng không gây ấn tượng Ngắn hạn nhưng gây ấn tượng Các bước nhỏ Các bước lớn Liên tục và gia tăng Cách quãng Dần dần và nhất quán Nỗ lực tập thể Tất cả mọi người Duy trì và cải tiến Bí quyết truyền thống Đầu tư chút ít Con người Quá trình và nỗ lực Đột ngột và dễ thay đổi Ý tưởng và nỗ lực cá nhân Một vài người được lựa chọn Đột phá và xây dựng Đột phá kỹ thuật Đầu tư lớn Công nghệ Kết quả đối với lợi nhuận Trang 18 ỨNG DỤNG 5S VÀ KAIZEN TRONG CÁC DOANH NGHIỆP 4. Thực hành Kaizen trong doanh nghiệp: Khi nhận thức được tầm quan trọng của Kaizen, không phân biệt nhà quản lý hay nhân viên đều có thể bắt đầu từ việc thiết lập hệ thống tư duy mới và xây dựng một môi trường kinh doanh đúng hướng. Mỗi một cá nhân đều luôn tâm niệm những điều dưới đây để xây dựng văn hoá công ty theo chíên lược Kaizen: Không để một ngày trôi qua không có một số cải tiến được thực hiện ở đâu đó trong công ty. Kaizen áp dụng trong chiến lược định hướng khách hàng, đảm bảo mọi hoạt động quản lý rốt cuộc là dẫn tới tăng sự hài lòng cho khách hàng. Chất lượng là hàng đầu, chứ không phải là lợi nhuận; một doanh nghiệp sẽ trở nên thịnh vượng khi và chỉ khi khách hàng mua sản phẩm và dịch vụ mà họ hài lòng. Thừa nhận rằng mọi công ty đều có điểm sai sót vì vậy cần thiết lập văn hoá công ty để mọi nhân viên tự nhận thức một cách thoải mái những sai sót, sau đó sẵn sàng đưa ra ý kiến cải tiến. Giải quyết công việc theo hướng phối hợp và theo hệ thống chức năng chéo. Nhấn mạnh vào quá trình và thiết lập phương pháp tư duy định hướng vào cải tiến các quá trình, và thiết lập một hệ thống quản lý ủng hộ và cám ơn nỗ lực đóng góp cải tiến của mọi người. Những nguyên tắc quản lý hiện đại của Kaizen hiện nay đang được ứng dụng rộng rãi ở phương Tây. Kaizen đặc biệt coi trọng vai trò của nhà lãnh đạo phải tập trung hướng tới những khuynh hướng mới trong một công ty như: xu hướng làm việc theo nhóm, tập thể coi trọng hơn là cá nhân; xu hướng quản lý theo mạng lưới, hơn là cơ cấu quản lý theo mệnh lệnh, cấp bậc; xu hướng đầu tư vào chất xám và đào tạo nhân viên, được coi trọng hơn là vốn; xu hướng khuyến khích sự linh hoạt và liên tục cải tiến. Khi nhận thức được tầm quan trọng của Kaizen, không phân biệt nhà quản lý hay nhân viên đều có thể bắt đầu từ việc thiết lập hệ thống tư duy mới và xây dựng một môi trường kinh doanh đúng hướng. Mỗi một cá nhân đều Nhóm 7 Trang 19 ỨNG DỤNG 5S VÀ KAIZEN TRONG CÁC DOANH NGHIỆP luôn tâm niệm những điều dưới đây để xây dựng văn hoá công ty theo chíên lược Kaizen. B. ỨNG DỤNG KAIZEN VÀO CÁC DOANH NGHIỆP VIỆT NAM: I. Sự khác biệt trong văn hóa tiếp cận của doanh nghiệp Việt Nam: Trong 5-10 năm tới, các doanh nghiệp Việt Nam trong lĩnh vực công nghiệp hỗ trợ sẽ chủ yếu sản xuất các chi tiết có độ phức tạp không cao, và làm vệ tinh cho các nhà cung cấp linh phụ kiện nước ngoài ở nấc cao hơn (lắp ráp các chi tiết thành cụm chi tiết, hay bộ phận).Sau khoảng thời gian đó, sau khi đã học tập được kỹ năng, và làm chủ được công nghệ, các doanh nghiệp Việt Nam mới có thể tính đến các nấc cao hơn nữa, nhất là lắp ráp các cụm nhóm thành sản phẩm cuối cùng". Đó là một mục tiêu không hề khiêm tốn, nếu tính đến việc công nghiệp hỗ trợ ở Việt Nam đã được khởi động ít nhất 5-6 năm, nhất là từ phía doanh nghiệp của Việt Nam và Nhật Bản. Đã có những nhận thức hết sức khác nhau trong quá trình tìm hiểu nhau của họ, khiến số doanh nghiệp Việt Nam trở thành vệ tinh của các nhà cung cấp linh phụ kiện Nhật Bản vẫn dừng ở mức không đáng kể. Sáng kiến chung Nhật - Việt đã nhấn mạnh rằng phía Việt Nam không chỉ mong muốn phía Nhật đầu tư vào một ngành công nghiệp nhất định nào đó, mà còn muốn Nhật Bản giúp Việt Nam phát triển nó, tức là giúp phát triển ngành công nghiệp hỗ trợ với sự tham gia của các doanh nghiệp Việt Nam". Hạn chế :  Nhiều doanh nghiệp Việt Nam bị các doanh nghiệp Nhật từ chối chủ yếu là do họ chưa chuẩn bị sẵn được những thông tin cần thiết mà người Nhật quan tâm.  Lãnh đạo doanh nghiệp Việt Nam đã không thể hiện được nhiệt tình, quyết tâm và sự nghiêm túc cần thiết cho việc hợp tác". Nhóm 7 Trang 20 ỨNG DỤNG 5S VÀ KAIZEN TRONG CÁC DOANH NGHIỆP  Nhiều doanh nghiệp Việt Nam có cảm giác tự ti, khi cho rằng rất khó làm ăn với người Nhật quá kỹ tính.  Các nhà cung cấp Việt Nam chưa áp dụng mô hình quản lý Kaizen/5S. Việc có hay không có những kiến thức về điều hành nhà máy (5S), hay cải tiến (Kazen) là yếu tố cực kỳ quan trọng trong khả năng kết nối với các nhà lắp ráp Nhật, bởi bất cứ nhà sản xuất Nhật nào cũng rất coi trọng điều này" Với nhận thức rằng trục trặc có thể nảy sinh liên tục ở bất cứ thời điểm nào, bộ phận nào, của doanh nghiệp trong quá trình sản xuất, người Nhật đã đề ra triết lý quản lý Kaizen . Mục tiêu của phương pháp quản lý này là nhằm tăng năng suất và năng lực cạnh tranh nhờ giảm thiểu những lãng phí bao gồm sản xuất dư thừa, khuyết tật sản phẩm, tồn kho, di chuyển bất hợp lý, sự chờ đợi giữa các khâu, thao tác thừa của công nhân hay máy móc Sự hiểu biết về văn hóa, xã hội, và tập quán thương mại của công ty Nhật, cũng như khả năng giao tiếp bằng tiếng Nhật, sẽ giúp cho các nhà doanh nghiệp Việt Nam trao đổi sâu hơn về chuyên môn, và có nhiều hợp đồng ký kết. II. Hiện trạng áp dụng Kaizen trong doanh nghiệp Việt Nam: Dù đã thịnh hành ở Nhật 40 năm qua nhưng tại Việt Nam, Kaizen chỉ mới phổ biến trong vài năm gần đây. Chỉ có 10/100 doanh nghiệp sản xuất được phỏng vấn cho biết họ có quan tâm đến Kaizen. Tuy nhiên, số doanh nghiệp ứng dụng Kaizen như một quy trình cải tiến liên tục rất ít, nếu có thì chỉ mang tính phong trào. Một số những kết quả đạt được khi ứng dụng Kaizen Công ty Trách nhiệm Hữu hạn Anh Việt, chuyên sản xuất phân bón, đồng thời là nhà tư vấn Kaizen cho các doanh nghiệp Việt Nam Nhóm 7 Trang 21 ỨNG DỤNG 5S VÀ KAIZEN TRONG CÁC DOANH NGHIỆP Anh Việt áp dụng chính sách tăng lương theo sản lượng. Việc rút ngắn thời gian sản xuất để cho ra những sản phẩm có chất lượng ngang nhau sẽ làm tăng sản lượng. Do đó lương của nhân viên trong từng nhóm cũng được tăng theo. Anh Việt với hai ứng dụng Kaizen thành công nhất hiện nay là máy sàng hạt và máy đóng bao làm ví dụ. Giai đoạn đầu, hạt phân bón do công ty sản xuất ra chưa được đẹp vì được sàng bằng tay. Sau đó, công ty chuyển sang sử dụng loại máy sàng rung. Nhưng phân bón hữu cơ có độ ẩm lên đến 20%, làm cho các lỗ sàng dễ bị bít kín, nên hạt không được đều và đẹp. Nhân viên của Anh Việt đã đề nghị chuyển sang sàng lắc, đồng thời thiết kế độ nghiêng cho phù hợp với từng loại sản phẩm. Nhờ vậy, các hạt đảm bảo đều, đẹp, thời gian sàng nhanh hơn, sản lượng nhiều hơn. Tương tự, góp ý tự chế ra một máy đóng bao riêng dựa trên đặc trưng của phân bón hữu cơ, chứ không sử dụng công nghệ đóng bao nung nóng thông thường có thể làm chết vi sinh, đã giúp đảm bảo tác dụng của sản phẩm, đồng thời tăng độ chính xác lên đến 90%. Công ty Cổ phần Dây cáp điện Ngô Han Ngô Han đang triển khai cả hai loại Kaizen: Kaizen Ðề xuất cải tiến và Kaizen Event. Những đề xuất này ưu tiên vào các lĩnh vực chất lượng sản phẩm, giảm thời gian lãng phí và bảo đảm an toàn. Những đề xuất này được đánh giá qua 3 giai đoạn: sự phù hợp với các tiêu chí Công ty đưa ra khi triển khai Kaizen, tính khả thi của ý tưởng, hiệu quả của việc triển khai ý tưởng vào thực tế. Việc báo cáo, đánh giá diễn ra hằng tháng với sự tham gia của chính ban giám đốc công ty. Ðể khích lệ tinh thần cải tiến liên tục, Ban Giám đốc Ngô Han đã xây dựng một chương trình khen thưởng dành cho chủ nhân của các ý tưởng. Ý tưởng phù hợp với các tiêu chí công ty đưa ra được thưởng 20.000 đồng, ý tưởng được thực hiện là 30.000 đồng và ý tưởng thực hiện có kết quả được thưởng 50.000 đồng. Ðối với dự án cải tiến, người đề xuất và người thực hiện còn được tặng 10% giá trị hiệu Nhóm 7 Trang 22 ỨNG DỤNG 5S VÀ KAIZEN TRONG CÁC DOANH NGHIỆP quả do ý tưởng mang lại. Công ty còn có chính sách thưởng, tăng lương cho những nhân viên có nhiều ý kiến đóng góp trong tháng, trong năm Ngô Han sau gần 1 năm triển khai Kaizen cũng gặt hái được một số kết quả khả quan. Có những góp ý cải tiến rất đơn giản nhưng đem lại hiệu quả bất ngờ. Tiêu biểu như việc nối dài tấm sắt chắn vòng quanh dóng đồng (sợi đồng được nấu chảy và đúc chân không) nhằm tránh dóng bị ngã khi ra khỏi băng chuyền, làm trầy xước bán thành phẩm. Hay việc nâng cao bộ kết tinh dùng để hút đồng phế phẩm trong lò đồng, giảm lượng đồng phế phẩm từ trên 6 tấn/năm xuống chỉ còn 400 kg/năm, tiết kiệm 20.000 USD/năm. Tuy hiệu quả của Kaizen có thể đo được bằng những con số, nhưng theo các doanh nghiệp đã ứng dụng Kaizen, lợi ích lớn nhất của nó là tạo ra văn hóa cải thiện công việc, xây dựng tác phong làm việc năng động, chuyên nghiệp. Tổng kết kết quả góp ý 6 tháng đầu tiến hành Kaizen ở Ngô Han, anh Ngô Thanh Tâm, cho biết, trung bình một người đóng góp 2,3 ý kiến, 82,9% ý kiến phù hợp với tiêu chí, 70,4% các ý kiến đưa vào thực hiện là có kết quả. Và trong năm 2008, mục tiêu của Ngô Han không chỉ dừng ở việc xây dựng văn hóa cải tiến mà còn tạo ra không khí cạnh tranh trong Công ty. Ngoài các góp ý cải tiến máy móc, sản xuất, anh Tâm còn nhận được rất nhiều góp ý nhằm cải thiện hình ảnh công ty, cách thức làm việc, vận hành, quản lý... của tất cả các phòng ban. Ðiển hình như vấn đề giao hàng. Thông thường, thời gian giao hàng mất 2 giờ/phiếu hàng. Công nhân đã tìm ra nguyên nhân giao hàng chậm là do sự phối hợp giữa các phòng ban không tốt, làm cho thủ tục, giấy tờ thường xuyên bị tắc nghẽn. Trong đó, thời gian viết phiếu xuất kho đã chiếm một nửa thời gian chờ đợi sau khi giao nhận hàng. Giải pháp đưa ra rất đơn giản: thay vì phải chờ giao xong hàng mới viết phiếu xuất kho, bây giờ hai công việc được thực hiện song song. Chị lao công cũng hăng hái đề xuất thay đổi quy trình tưới cây đã áp dụng cả chục Nhóm 7 Trang 23 ỨNG DỤNG 5S VÀ KAIZEN TRONG CÁC DOANH NGHIỆP năm nhằm tránh giờ tưới cây buổi trưa lúc nhiệt độ cao, hạn chế lượng nước bốc hơi, gây lãng phí. Tất cả những góp ý này tuy chưa đo lường được hiệu quả nhưng nó cho thấy, Kaizen đã tạo ra động lực cho nhân viên trực tiếp tham gia vào hoạt động cải tiến, bắt đầu từ những ý tưởng đơn giản. Ðiều này cũng có nghĩa, nhân viên được định hướng, thấy rõ đam mê và cả trách nhiệm của mình trong từng công việc. "Trách nhiệm và đam mê sẽ tạo nên động lực cho nhân viên tham gia cải tiến liên tục. PHẦN 3: GIẢI PHÁP VÀ ĐỀ XUẤT: I. GIẢI PHÁP: Nhóm 7 Trang 24 ỨNG DỤNG 5S VÀ KAIZEN TRONG CÁC DOANH NGHIỆP Việc triển khai Kaizen trong toàn công ty sẽ rất hiệu quả và nó sẽ là công cụ hữu hiệu để biến những ước vọng của các nhà sản xuất thành hiện thực. Phương thức để áp dụng Kaizen trong toàn công ty không đòi hỏi bất kì một công nghệ kĩ thuật đặc biệt nào cũng như không tốn quá nhiều vốn đầu tư. Ba điểm lưu ý 1. Việc tổ chức để điều khiên việc áp dụng Kazen trong toàn công ty. 2. Bồi dưỡng nguồn nhân lực có kĩ năng triển khai Kaizen. 3. Cách thức áp dụng Kaizen trong kế hoạch sản xuất thực tế. 1. Tổ chức để thực hiện việc áp dụng Kaizen trong toàn công ty: Tổ chức đoàn chuyên gia tư vấn về Kaizen. Bắt đầu từ kế hoạch ở xưởng sản xuất thực sự cần áp dụng Kaizen. Sau đó, chúng tôi dần mở rộng đến những xưỏng khác nhằm đến việc triển khai Kaizen rộng khắp công ty. Sơ đồ : Việc tổ chức áp dụng Kaizen trong toàn công ty Nhóm 7 Trang 25 ỨNG DỤNG 5S VÀ KAIZEN TRONG CÁC DOANH NGHIỆP 2.  Đào tạo: Việc đào tạo người lãnh đạo là vô cùng quan trọng. Nếu chúng ta muốn việc tổ chức áp dụng Kaizen thực sự có hiệu quả thì vai trò của người lãnh đạo có kỹ năng và được đào tạo tốt là không thể thiếu được. Có những người hướng dẫn chỉ đạo những hoạt động áp dụng Kaizen vào từng xưởng sản xuất. Ban đầu, việc đào tạo những lãnh đạo trong nội bộ công ty rất khó khăn vì thiếu những người hướng dẫn có đủ kiến thức và kỹ năng. Sau đó, chúng tôi đã yêu cầu những công ty tư vấn bên ngoài để đào tạo những nhân sự cốt cán. Người hướng dẫn việc triển khai Kaizen phải có quan hệ tốt với quản đốc xưởng và những hoạt động áp dụng Kaizen được triển khai dưới sự đồng ý và uỷ nhiệm của quản đốc xưởng. Bắt đầu khoá đào tạo như những hội thảo chuyên đề về Kaizen trong phạm vi toàn công ty.  Mục đích của những hội thảo này là cung cấp cho người tham dự vốn tri thức và kỹ năng về Kaizen mà sau này họ sẽ áp dụng ở từng phân xưởng sản xuất. Nhóm 7 Trang 26 ỨNG DỤNG 5S VÀ KAIZEN TRONG CÁC DOANH NGHIỆP Những người sau khi kết thúc những khoá hội thảo chuyên đề về Kaizen sẽ trở thành những chuyên gia hàng đầu trong việc triển khai Kaizen ở từng phân xưởng Kết quả là trong dây chuyền sản xuất ở nhiều phân xưởng Kaizen đã thực sự thâm nhập và trở thành một hoạt động thường nhật trong những dây chuyền sản xuất ấy. 3. Các bước triển khai Kaizen: Những người kết thúc khoá hội thảo chuyên đề về Kaizen sẽ trở thành lãnh đạo các hoạt động áp dụng Kaizen ở từng xưởng sản xuất. Những yêu cầu trong việc áp dụng Kaizen là điều kiện tiên quyết Phải sáng suốt trong việc bắt đầu áp dụng Kaizen vào những dây chuyền sản xuất thực sự cần đến tiêu chuẩn này. Nếu mọi người không nhận thấy được tầm quan trọng của việc áp dụng Kaizen thì bất kỳ hoạt động nào có liên quan đến Kaizen sẽ không kéo dài lâu. Có thể áp dụng Kaizen từ 1 điểm nhất định sau đó mở rộng từ 1 điểm đến 1dây chuyền và từ 1 dây chuyền đến những khu vực khác. 4. Phương pháp quản lý trực quan: Việc chia sẻ những kiến thức cho việc áp dụng Kaizen trong toàn công ty là quan trọng. Quản đốc xưởng, giám đốc sản xuất và những người có liên quan nên thường xuyên đến thăm khu sản xuất để thu thập những thông tin khác nhau ở đấy. Họ có thể hiểu thêm quy trình thực hiện bằng cách quan sát thực tế những cách làm việc ở khu sản xuất mà không bị gián đoạn. Nhóm 7 Trang 27 ỨNG DỤNG 5S VÀ KAIZEN TRONG CÁC DOANH NGHIỆP 5. Những quy trình chuẩn mực: Những quy trình này được soạn thành từ trang giấy như là cuốn sổ tay về định hướng công việc cho từng người thực hành. Trong cuốn sổ tay định hướng công việc, các bước tiến hành cách bố trí máy móc, chu kỳ thời gian, chất lượng kho đều được nhắc đến. Những người vận hành mới này sẽ được đào tạo theo tiêu chuẩn mới này. Và những quy trình chuẩn mực cũng là công cụ quan trọng trong việc áp dụng Kaizen. Quản đốc xưởng, giám đốc sản xuất có hiểu điều thông thường cũng như những điều khác biệt của quá trình hoạt động bởi những tiêu chuẩn trên và quá trình đẩy sẽ được kiểm nghiệm lại bởi Kaizen. II. ĐỀ XUẤT: Những kết quả đạt được đó mới chỉ là sự bắt đầu, phía trước vẫn còn rất nhiều thử thách. Cũng như các hệ thống quản lý khác như ISO 9000, GPs … việc duy trì hệ thống luôn là một thách thức lớn. Để đạt được mục tiêu là áp dụng Kaizen có hiệu quả và không ngừng cải tiến, chúng tôi sẽ tập trung vào các hướng chính sau đây :  Kaizen phải là một thành phần của văn hoá trong công ty. Để xây dựng một văn hoá đòi hỏi một quá trình bền bỉ và liên tục với sự cam kết kiên định của lãnh đạo và sự tham gia của tất cả các thành viên của Công ty. Đặc biệt, vai trò của lãnh đạo và các cán bộ quản lý là rất quan trọng, họ phải là tấm gương dẫn đầu trong việc thực hiện Kaizen. Mỗi cá nhân luôn có ý thức thực hiện tinh thần 3 Tự : Tự biết bản thân mình - Tự nghĩ ra các việc - Tự chủ để hành động. Nhóm 7 Trang 28 ỨNG DỤNG 5S VÀ KAIZEN TRONG CÁC DOANH NGHIỆP  Đặc biệt chú trọng các hoạt động Kaizen nhằm không ngừng cải thiện môi trường làm việc, tăng năng suất lao động, tạo tinh thần làm việc tập thể, đoàn kết.  Phát động các phong trào thi đua, khen thưởng để khuyến khích tất cả mọi người cùng tham gia và tạo ra động lực thúc đẩy cá nhân có các ý tưởng cải tiến. Bên cạnh các hoạt động khen thưởng, cần phải xây dựng các qui định phạt để răn đe những cá nhân vô ý thức cản trở các hoạt động Kaizen.  Tăng cường áp dụng phương pháp quản lý trực quan bằng các hình ảnh và bảng biểu thích hợp để tất cả mọi người đều dễ nhận biết và thực hiện. Nhóm 7 Trang 29 ỨNG DỤNG 5S VÀ KAIZEN TRONG CÁC DOANH NGHIỆP ỨNG DỤNG 5S TRONG CÁC DOANH NGHIỆP I. Khái niện: 5S là chữ cái đầu của các từ tiếng Nhật "SEIRI", "SEITON", "SEISO", SEIKETSU" và "SHITSUKE", tạm dịch sang tiếng Việt là "SÀNG LỌC", "SẮP XẾP", "SẠCH SẼ", "SĂN SÓC", "SẴN SÀNG". Từ ý nghĩa của các từ bắt đầu bằng 5 chữ S, các nguyên tắc chung của thực hành 5S được hiểu như sau: 1. SEIRI (Sàng lọc): Là sàng lọc những vật dụng không cần thiết tại nơi làm việc và loại bỏ chúng. 2. SEITON (Sắp xếp): Sắp xếp mọi thứ ngăn nắp, theo một trật tự nhất định, tiện lợi khi sử dụng Nhóm 7 Trang 30 ỨNG DỤNG 5S VÀ KAIZEN TRONG CÁC DOANH NGHIỆP 3. SEISO (Sạch sẽ): Là vệ sinh tại nơi làm việc sao cho không còn rác hay bụi bẩn tại nơi làm việc (kể cả trên nền nhà, máy móc và thiết bị) 4. SEIKETSU (Săn sóc): Là luôn săn sóc, giữ gìn nơi làm việc luôn sạch sẽ, thuận tiện và có năng suất bằng cách liên tục thực hiện Seiri, Seiton, Seiso. 5. SHITSUKE ( sẵn sàng): Huấn luyện mọi người có ý thức ,thói quen thực hiện các quy định 5s ở nơi làm việc. Nhóm 7 Trang 31 ỨNG DỤNG 5S VÀ KAIZEN TRONG CÁC DOANH NGHIỆP Thực hành 5S là một chương trình đòi hỏi sự tham gia của tất cả mọi người trong tổ chức/doanh nghiệp. Đây là một phương pháp hiệu quả để huy động con người, cải tiến môi trường làm việc và nâng cao năng suất. Nguyên tắc của Thực hành 5S hết sức đơn giản, không đòi hỏi phải dùng các thuật ngữ hay phương pháp phức tạp nào trong quá trình thực hiện. Thành công trong thực hành sẽ giúp các tổ chức/doanh nghiệp đạt được năng suất cao hơn thông qua: - Xây dựng - một môi trường sạch sẽ, ngăn nắp Mọi người trong cũng như ngoài công ty dễ dàng nhận thấy rõ kết quả - Tăng - Nâng cao ý - Chỗ làm việc - Cán bộ Nhóm 7 công thức cường kỷ trở nên nhân viên phát luật thuận tự hào huy trong sáng kiến cơ quan tiện và an toàn về nơi làm việc Trang 32 ỨNG DỤNG 5S VÀ KAIZEN TRONG CÁC DOANH NGHIỆP - Xây dựng hình ảnh tổ chức/doanh nghiệp, đem lại cơ hội trong kinh doanh... II. Tìm hiểu kĩ hơn về 5S 5 S là những chữ đầu tiếng Nhật của 5 hoạt động có nghĩa gần đúng như sau: Tiếng Nhật Seiri Seiton Seiso Seiketsu Shitsuke Tiếng Việt Loại bỏ Ý nghĩa Loại bỏ những thứ vô Sắp xếp ích Sắp xếp mọi thứ theo Quét dọn sạch trật tự Môi trường làm việc Ngăn nắp phải luôn sạch sẽ Giữ gìn nơi làm việc Chặt chẽ luôn ngăn nắp Duy trì nội quy một cách chặt chẽ Trình tự này dựa trên việc quản lý điều hành chặt chẽ, tránh được việc mất an toàn lao động bởi vì lẽ tự nhiên quy tắc luôn bao trùm trong mọi hoạt động của xí nghiệp. Mặt khác 5S thúc đẩy việc phát triển tự bảo dưỡng, các hoạt động nhằm giải quyết các vấn đề phát sinh trong sản xuất và sự thay đổi môi trường. Mỗi công đoạn khác nhau của hệ thống sản xuất phải có phương pháp xử lí riêng, tác động lên trạng thái tâm lí và tinh thần của con người lao động ở mọi cấp. Có thể xét kỹ ý nghĩa và biện pháp thực hiện của từng chữ S như sau: - Seiri: là nghệ thuật biết loại bỏ. Nói chung ta chưa biết loại bỏ những thứ vô ích, bằng chứng là vẫn giữ quanh mình những thứ không cần thiết. Trong ngữ Nhóm 7 Trang 33 ỨNG DỤNG 5S VÀ KAIZEN TRONG CÁC DOANH NGHIỆP cảnh của 5S cần phân biệt những thứ thiết yếu và những thứ không cần thiết làm cho môi trường làm việc trở nên sáng sủa hơn. Ta chỉ nên giữ lại những thứ thiết yếu cho công việc. Kết quả của hoạt động này phải thể hiện ở mọi vị trí công tác. - Seiton: Xếp đặt mọi thứ ngăn nắp, theo đúng trật tự để có thể tìm thấy dễ dàng và nhanh chóng. Khi sử dụng các đồ vật ta nên để chúng gần tầm với, do vậy hàng ngày cần sắp xếp lại đồ dùng, tài liệu sao cho không mất thời gian tìm kiếm. Cần phải tìm các biện pháp tránh sự thay đổi vị trí làm việc. Trong các phân xưởng gồm nhiều vị trí làm việc sẽ phải tốn nhiều thời gian cho việc tìm kiếm tài liệu, đồ dùng, vì thế phải tổ chức và sắp xếp trong vòng 30 giây có thể tìm thấy mọi thứ cần tìm. Sắp xếp ngăn nắp nghĩa là biết dụng cụ nào, tư liệu nào cần thiết cho công việc. Điều quan trọng là cần tạo nên các hệ thống lưu trữ có hiệu quả mà không bỏ qua điều kiện an toàn và chất lượng. Như vậy cần phải bố trí, sắp đặt từng vật theo chức năng sử dụng. Cuối cùng việc sắp xếp chỉ có kết quả khi mọi người cùng quan tâm và đóng góp tìm r a giải pháp hiệu quả nhất. Một khi mọi thứ đã đặt đúng vị trí theo yêu cầu sản xuất, theo chất lượng và sự an toàn, đơn vị làm việc sẽ thực hiện đúng chức năng của mình. - Seiso: Môi trường làm việc phải luôn sạch sẽ. Một khi mọi thứ đã xếp đặt theo đúng trật tự cần phải duy trì nơi làm việc luôn sạch sẽ. Cần phải quét dọn rác, bụi bẩn, lau sàn mà phải lau sạch máy móc thiết bị bởi vì việc này cũng giúp ta kiểm tra trạng thái hoạt động của chúng, biết chỗ nào khô dầu bôi trơn, chi tiết nào lỏng cần phải vặn chặt, phát hiện sớm các chi tiết hoạt động bất thường. Mặt khác môi trường làm việc sạch sẽ đảm bảo nâng cao chất lượng, độ chính xác của dây chuyền sản xuất. Trong quân đội kỷ luật giữ gìn vũ khí sạch cũng theo tinh thần này bởi vì đó là điều kiện tiên quyết đảm bảo sẵn sàng chiến đấu. Các dây chuyền sản xuất hiện đại có mức độ tự động hóa cao luôn đòi hỏi môi trường sản xuất sạch, tránh mọi Nhóm 7 Trang 34 ỨNG DỤNG 5S VÀ KAIZEN TRONG CÁC DOANH NGHIỆP ảnh hưởng của ô nhiễm. Ngày nay sản xuất sạch đã có mặt trong các dây chuyền sản xuất. - Seiketsu: Giữ gìn nơi làm việc luôn ngăn nắp. Khi ta đã loại bỏ những thứ vô ích, sắp xếp và dọn dẹp sạch sẽ vị trí làm việc cần phát triển công việc này thành thói quen thường xuyên. Để duy trì nề nếp cần có một số khẩu hiệu, biển bảng một cách sinh động để nhắc nhở mọi người. Hình thành thói quen cho cả tập thể là công việc rất khó khăn vì thế cần có biện pháp nhắc nhở thường xuyên. - Shitsuke: Duy trì nội dung quy định một cách chặt chẽ. Mục tiêu là duy trì nội dung, quy chế một cách chặt chẽ để hệ thống 5S luôn được mọi người tôn trọng, tránh trở lại nề nếp cũ. Những điều đã quy định cần được mọi người thực hiện một cách nghiêm túc theo phân cấp: Ai làm? Làm những việc gì? Thời gian cần tiến hành công việc? Phân định trách nhiệm phải rõ ràng và cụ thể. Theo bản năng con người hay bỏ qua những việc lặt vặt và quên một số việc nếu không được nhắc nhở. Trong sản xuất theo dây chuyền điều này không thể chấp nhận được vì chỉ một sai sót nhỏ của một công đoạn có thể dẫn tới hậu quả xấu làm mất uy tín đối với khách hàng, do đó đòi hỏi tính kỷ luật cao, sự chặt chẽ trong công việc. Điều này đòi hỏi người phụ trách phải luôn để mắt tới mọi công việc và nhắc nhở mọi người. Tinh thần hợp tác và ý thức tập thể phải được phát huy . III. Thực hiện 5S như thế nào?  Trước khi bắt đầu: Nhóm 7 Trang 35 ỨNG DỤNG 5S VÀ KAIZEN TRONG CÁC DOANH NGHIỆP - Lập kế hoạch hành động thống nhất từ ban điều hành đến từng người lao động. - Dự kiến các phương tiện vật chất và nhân lực cần thiết. - Dự kiến kế hoạch bảo dưỡng. - Chụp ảnh trạng thái hiện tại của nơi làm việc và thông báo lên bảng cho mọi người rõ.  Trong quá trình thực hiện: - Phân tích từng trường hợp: Các chi tiết phế phẩm, các tài liệu còn thiếu… - Phát hiện các vị trí dễ mất an toàn (dễ ngã, dễ va chạm…)  Sắp xếp như thế nào: Trước khi bắt đầu: - Kiểm kê các thứ cần sắp xếp. - Tìm hiểu tần suất sử dụng của các vật. - Xem xét vị trí để các vật. - Dự kiến bố trí mới cho các vật, chú ý các đồ vật dễ vỡ. - Chọn cách sắp xếp. - Dự kiến việc lau dọn địa điểm sắp xếp.  Trong khi tiến hành sắp xếp: - Bố trí vị trí làm việc các công cụ, tài liệu thường xuyên sử dụng gần tầm tay. - Đánh dấu vị trí lưu trữ: Sử dụng nhãn, màu sắc, kí hiệu rõ ràng. - Nhận dạng và hạn chế các vùng có người qua lại, vùng nguy hiểm.  Lau dọn như thế nào? - Đánh giá tình trạng vệ sinh nơi làm việc. - Nhận dạng các yếu tố và nguyên nhân mất vệ sinh. Dự kiến nơi cần được quan tâm nhiều nhất. Nhóm 7 Trang 36 ỨNG DỤNG 5S VÀ KAIZEN TRONG CÁC DOANH NGHIỆP - Sử dụng việc lau dọn để phát hiện các yếu tố bất thường như thieúe dầu mỡ, lỏng vít, đánh gỉ… - Dự kiến công cụ và vật tư cần thiết. Thùng rác và chổi lau phải ở vị trí thích hợp dễ nhìn. - Mọi người phải tích cực tham gia và đánh tối thiểu mỗi ngày 3 phút cho công việc dọn dẹp tại vị trí làm việc, tuy nhiên cần phân công trách nhiệm cụ thể của từng người lao động. - Dự kiến kế hoạch tổng vệ sinh. - Xác định các địa điểm kiểu mẫu để mọi người tham quan học tập.  Các lĩnh vực có liên quan đến 5 S Mọi lĩnh vực hoạt động trong xí nghiệp từ bộ phận quản lý hành chính, phòng thiết kế, kỹ thuật đến các phân xưởng sản xuất phải có trách nhiệm tham gia vào hoạt động 5S.  Có thể tóm tắt các hoạt động này trong bảng sau đây: Vị trí làm việc: - Loại bỏ: Không có vật vô ích, vật hư hỏng. - Sắp xếp: Sắp xếp các đồ dùng, tài liệu theo tần suất sử dụng, dễ tìm. - Lau dọn: Lau dọn sạch sẽ, thường xuyên kiểm tra và giám sát. - Ngăn nắp: Sắp xếp các vật một cách ngăn nắp và an toàn. Loại trừ các nguyên nhân gây mất vệ sinh, tôn trọng lịch trình vệ sinh. - Chặt chẽ: Xác định các quy trình, dây chuyền công nghệ dễ theo dõi, dễ kiểm tra phát hiện.  Phân xưởng: - Loại bỏ: Các bộ phận thừa không phục vụ cho sản xuất. - Sắp xếp: Dây chuyền theo công nghệ đòi hỏi - Lau dọn: Các phần chung, toa lét, hành lang. Nhóm 7 Trang 37 ỨNG DỤNG 5S VÀ KAIZEN TRONG CÁC DOANH NGHIỆP - Ngăn nắp: Sắp xếp các vật một cách ngăn nắp vệ sinh, tôn trọng lịch trình vệ sinh - Chặc chẽ: Thông báo kế hoạch hành động, giá trị lưu giữ, quy tắc đi lại, an toàn và thoát hiểm  Xí nghiệp - Loại bỏ: Không bày bừa ra sân chung - Sắp xếp: Đường đi, hành lang thông thoáng, biển chỉ dẫn rõ ràng. Các giai đoạn 1) Tạo nên một nhóm mẫu điển hình 2) Trong nhóm điển hình đưa ra kế hoạch Người thực hiện Ban lãnh đạo và nhóm mẫu điển hình Ban lãnh đạo, Phụ trách chất lượng, hành động 3) Lựa chọn các thiết bị, khu vực làm việc nhóm điển hình điển hình (phân xưởng, văn phòng…) Nhóm điển hình, Phụ trách bảo theo tiêu chuẩn số lượng sự cố và phân dưỡng công cho nhóm điển hình 4) Xác định các công việc cần thực hiện Nhóm điển hình; Phụ trách bảo theo 5S và phân công nhóm điển hình 5) Đưa nhóm điển hình thực hiện 5S vào dưỡng Nhóm điển hình; Phụ trách bảo hoạt động 6) Thực hiện: 5S dưỡng - Bố trí lại thiết bị và môi trường làm việc sau khi đã thảo luận với lãnh đạo và Nhóm điển hình, phụ trách bảo không quên tiêu chuẩn an toàn để tạo nên dưỡng; bộ phận quản lí khu vực làm việc tiêu chuẩn - Cử người làm việc theo mô hình mới 7) Thông báo về tình trạng vệ sinh, năng Nhóm điển hình, phụ trách bảo suất lao động hàng ngày dưỡng; bộ phận quản lí Nhóm 7 Trang 38 ỨNG DỤNG 5S VÀ KAIZEN TRONG CÁC DOANH NGHIỆP Thông tin các yếu tố mới do 5S mang lại 9) Kiểm toán, thông báo kết quả tổng hợp 10) Cấp dấu “5S”. Nhân rộng điển hình Lau dọn: Cửa kính, lối đi, toa lét sạch. Nhóm điển hình, phụ trách bảo dưỡng; bộ phận quản lí Nhóm điển hình, phụ trách bảo dưỡng; bộ phận quản lí Ban lãnh đạo - Ngăn nắp: Loại trừ nguyên nhân mất vệ sinh, tổ chức thu gom rác quy củ. - Chặt chẽ: Thông báo kế hoạch “5S”, giờ giấc cho mọi người.  Văn phòng - Loại bỏ: Không có tài liệu vô ích. - Sắp xếp: Sắp xếp tài liệu, hồ sơ ngăn nắp dễ tìm. - Lau dọn: Không có bụi bẩn, môi trường ấm áp dễ chịu - Ngăn nắp: Loại bỏ nguyên nhân gây rác, bụi bẩn - Chặt chẽ: Tôn trọng các quy chế thủ tục  Phòng họp: - Loại bỏ: Không có đồ vật vô ích - Sắp xếp: Bàn ghế được sắp xếp ngăn nắp. - Lau dọn: Không có vế bẩn trên tường, trên sàn, trên bàn ghế. - Ngăn nắp: Bố trí nội thất ngăn nắp. - Chặt chẽ: Bảng biểu, kế hoạch hành động và tranh thủ thích hợp, nhắc nhở an toàn.  Xác định chính sách 5S Sau khi đã xác định các nguyên tắc 5S cần xác định các mục tiêu và thời gian thực hiện cho các nhóm. Trong một số lĩnh vực mỗi vị trí lao động đặt ra những vẫn đề riêng cần giải quyết. Kết quả của quá trình này phụ thuộc vào các yếu tố và cấu trúc cần thiết dành cho 5S. Điều quan trọng là các thành viên phải sẵn sàng áp dụng 5S cho vị trí làm việc của mình. Xác định kế hoạch hành động trong thời gian tương đối dài (1,2 năm ) và theo dõi thường xuyên lịch trình. Cần bố trí các Nhóm 7 Trang 39 ỨNG DỤNG 5S VÀ KAIZEN TRONG CÁC DOANH NGHIỆP ngăn tủ chuyên dụng cho hồ sơ tài liệu. Cần dự kiến một số cuộc họp để báo cáo tổng kết rút kinh nghiệm. Cần xác định các chỉ tiêu đánh giá theo dõi sự tiến bộ của 5S, kết quả được thể hiện bằng bảng, tranh minh họa. IV. KẾT LUẬN: K ết luận: Việc thực hiện 5S cho các xí nghiệp theo phương pháp và được quản lý chặt chẽ sẽ góp phần nâng cao năng suất lao động, chất lượng, an toàn sản xuất và hiệu quả tổng hợp của xí nghiệp. Đây là kinh nghiệm quản lý của Nhật Bản mà các xí nghiệp Việt Nam nên áp dụng. TÀI LIỆU THAM KHẢO 1.http://vi.wikipedia.org/wiki/Ph%C6%B0%C6%A1ng_ph %C3%A1p_kaizen 2.http://www.isevn.com/showthread.php?t=1251 3. http://www.saga.vn/Sanxuatvanhanh/Congnghe/3753.saga 4. http://www.iso.com.vn/news.php?newsid=22 Nhóm 7 Trang 40 ỨNG DỤNG 5S VÀ KAIZEN TRONG CÁC DOANH NGHIỆP 5.http://www.dost-bentre.gov.vn/chuyen-muc/tieu-chuan-do-luongchatluong/416-kaizen-li-ich-va-yu-t-quyt-nh-s-thanh-cong-ca-hot-ngkaizen.html 6. http://www.nangsuatchatluong.vn/nang-suat-chat-luong/38-tin/237kaizen5s -y-tuong-hien-thuc-va-duong-den-thanh-cong.html 7. http://www.tinkinhte.com/nd5/detail/kien-thuc/nghe-thuat-lanh-dao/triet-ly-quan-lykaizen-phan/33833.163294.html Nhóm 7 Trang 41 This site is protected by reCAPTCHA and the Google Privacy Policy and Terms of Service apply.

Tìm kiếm

Chủ đề

Thực hành Excel Tài chính hành vi Mẫu sơ yếu lý lịch Đề thi mẫu TOEIC Lý thuyết Dow Trắc nghiệm Sinh 12 Atlat Địa lí Việt Nam Đồ án tốt nghiệp Đơn xin việc Hóa học 11 Giải phẫu sinh lý Bài tiểu luận mẫu adblock ​ Bạn đang sử dụng trình chặn quảng cáo?

Nếu không có thu nhập từ quảng cáo, chúng tôi không thể tiếp tục tài trợ cho việc tạo nội dung cho bạn.

Tôi hiểu và đã tắt chặn quảng cáo cho trang web này