Tóm Tắt Sách : Vĩ Đại Do Lựa Chọn - Bí Quyết Chèo Lái Doanh ...

1. Giới thiệu

• Từ năm 2000 đến nay, nước Mỹ và thế giới đã trải qua hàng loạt các sự kiện bất ổn và không thể đoán trước được. Thị trường đầu cơ giá lên dài hạn bị sụp đổ. Các cuộc khủng bố ngày 11/9/2001 khiến người người sợ hãi và giận dữ, rối sau đó là chiến tranh. Ở khắp nơi trên thế giới, thay đổi công nghệ và cạnh tranh toàn cầu diễn ra liên tục và đầy đột biến.
• Thế nhưng có một số công ty vẫn lèo lái cực kỳ tốt trong thế giới đó. Họ không chỉ phản ứng mà sáng tạo cái mới; không chỉ sống sót mà là chiến thắng; không chỉ thành công mà là vĩ đại.
• Đối tượng nghiên cứu trong cuốn sách chính là những công ty như thế, được gọi là những công ty 10X, với điểm chung là họ vượt qua chỉ số ngành của mình ít nhất 10 lần, có thể kể đến vài cái tên tiêu biểu như: hãng hàng không Southwest, Intel, Microsoft,v.v.
• Không giống “Xây dựng để trường tồn” hay “Từ tốt đến vĩ đại”, cuốn sách này thêm vào yếu tố biến động bất ổn không ngừng của môi trường kinh doanh vì hai lý do: thứ nhất, tương lai là điều không thể đoán trước và thế giới vẫn sẽ bất định, và thứ hai, có những nhận thức sâu sắc vẫn bị che giấu khi chỉ nghiên cứu các nhà lãnh đạo trong bối cảnh yên bình.
• Câu hỏi cốt lõi của cuốn sách không phải là “Những công ty vĩ đại có cùng đặc điểm gì”, mà là “Những công ty vĩ đại có cùng đặc điểm gì giúp phân biệt chúng với những công ty so sánh?”

2. Đặc điểm chung của các công ty 10X

• So với những công ty so sánh, những người 10X không sáng tạo hơn, không có tầm nhìn xa hơn, không cá tính hơn, không tham vọng hơn, không may mắn hơn, không thích tìm kiếm rủi ro hơn, không anh hùng hơn, không có khuynh hướng thực hiện những nước cờ táo bạo hơn.
• Một mặt, họ hiểu rằng họ luôn đối diện với sự bấp bênh liên tục và họ không thể dự đoán chính xác những khía cạnh quan trọng của thế giới xung quanh. Mặt khác, họ không cho phép những lực tác động nằm ngoài sự kiểm soát của họ và những sự kiện tình cờ quyết định kết quả của họ, họ hoàn toàn lãnh trách nhiệm về chính số phận của mình.
• Những người 10X đem quan điểm này vào cuộc sống bằng bộ ba hành vi trọng yếu: kiên định với nguyên tắc, sáng tạo theo kinh nghiệm và biết sợ hãi một cách hữu ích với một lực tác động trung tâm: Tham vọng cấp độ 5.
• Kiên định với nguyên tắc giữ những công ty 10X theo đúng lộ trình, sáng tạo theo kinh nghiệm giữ họ đầy sức sống và nghị lực, sự sợ hãi hữu ích giúp họ sống sót và tham vọng cấp độ 5 mang lại động cơ thúc đẩy đầy cảm hứng.

Kiên định với nguyên tắc

• Nguyên tắc là sự nhất quán trong hành động, nhất quán với các giá trị, nhất quán với các mục tiêu dài hạn, nhất quán với các tiêu chuẩn hoạt động, và nhất quán qua thời gian.
• Với một nhà lãnh đạo 10X, hình thức chính thống duy nhất của nguyên tắc là tự nguyên tắc, tồn tại một ý chí nội tại để làm bất kỳ điều gì cần thiết nhằm tạo ra một kết quả vĩ đại, cho dù khó khăn ra sao.
• Họ bắt đầu với các giá trị, mục đích, mục tiêu lâu dài và những tiêu chuẩn hành động nghiêm ngặt. Nếu những điều này buộc họ phải cư xử không như mọi người, họ sẽ làm. Họ không để những sức ép bên ngoài, hay thậm chí những quy tắc xã hội, khiến họ đi chệch hướng. Trong một môi trường đầy bất ổn và không khoan nhượng, chạy theo sự điên cuồng của đám đông là cách tốt nhất để bị tiêu diệt.

Sáng tạo dựa trên thực nghiệm

• Những nhà lãnh đạo 10X thường không táo bạo và tự tin hơn so với những công ty so sánh, khi cần, cả hai nhóm đều đặt cược lớn và hành động kịch tính. Nhưng những 10X lại có nền tang thực nghiệm sâu sắc hơn đối với các quyết định và hành động của họ, mang lại cho họ niềm tin có cơ sở và giới hạn được rủi ro.

Sự sợ hãi hữu ích

• Những nhà lãnh đạo 10X duy trì cảnh giác cao độ trong cả thời kỳ tươi đẹp cũng như đen tối. Thậm chí trong những lúc thuận lợi, họ luôn tin rằng, với sự chắc chắn 100%, sẽ có những sự kiện bất lợi và nguy hiểm sẽ xảy đến với mình. Như việc Bill Gates không ngừng lo lắng về việc ai sẽ là Bill Gates tiếp theo, một thằng nhóc trung học nào đó, miệt mài 22 giờ mỗi ngày trong một văn phòng bé xíu bẩn thỉu, để cho ra một quả ngư lôi huỷ diệt nhằm vào Microsoft.
• Họ không chỉ sợ hãi, mà còn hành động hiệu quả từ sự sợ hãi đấy để chuẩn bị cho những sự kiện không lường trước được. Như Bill Gates không chỉ lo lắng, ông chuyển nỗi sợ thành hành động bằng cách thuê nhân sự tốt hơn, lập các quỹ dự trữ tiền mặt, và lao vào việc tung ra phần mềm tiếp theo để luôn đi trước một bước.
• Bằng việc tính đến hàng đống nguy hiểm có thể xảy ra, họ đặt bản thân ở một vị trí cao hơn để vượt qua nguy hiểm.

Tham vọng cấp độ 5

• Các nhà lãnh đạo cấp độ 5 tham vọng một cách khó tin, nhưng tham vọng truóc hết là vì sự nghiệp, vì công ty, chứ không phải vì bản thân họ.
• Họ không định nghĩa bản thân bằng tiền, danh tiếng, hay quyền lực. Họ định nghĩa bản thân bằng sự ảnh hưởng, đóng góp và mục đích.
• Chẳng hạn như Bill Gates, một người bạn của ông đã nhận xét “Tất cả cái tôi của Bill đều đi vào Microsoft. Đó là đứa con tinh thần đầu tiên của anh ta”. Rồi sau khi đã làm việc không biết mệt mỏi trong một phần tư thế kỷ để biến Microsoft thành một công ty vĩ đại, Gates cùng vợ lại khởi sự một mục tiêu táo bạo, đó là diệt trừ bệnh sốt rét trên toàn thế giới.

3. Kiên định với nguyên tắc: Hành trình 20 dặm

Hãy tưởng tượng có hai người thực hiện cuộc hành trình từ A đến B. Người thứ nhất luôn cam kết đi 20 dặm một ngày. Vào những ngày bất lợi, anh ta cũng quyết tâm thực hiện đủ 20 dặm; nhưng vào những ngày thuận lợi, anh ta cũng vẫn duy trì 20 dặm, mặc dù anh ta có thể đi 40, 50 dặm. Người thứ hai thì khác, anh ta đi 40, 50 dặm vào những ngày thuận lợi, nhưng lại nghỉ ngơi, than thở vào những ngày thời tiết bất lợi. Bạn nghĩ ai là người chiến thắng? Đúng vậy, là người thứ nhất.

Hành trình 20 dặm nói đến việc doanh nghiệp luôn đạt kết quả thực hiện nhất quán trong thời gian dài. Nó gồm hai yếu tố: luôn cam kết đạt kết quả trong điều kiện khó khăn (cận dưới) và hãm bớt tốc độ trong điều kiện thuận lợi (cận trên), hay tham vọng để đạt được mục đích và sự tự chủ kiềm chế.

Ví dụ, công ty Microsoft đã áp dụng hành trình 20 dặm như sau:

• Liên tục đưa ra các phiên bản mới của các sản phẩm phần mềm. Thường bắt đầu với những sản phẩm không hoàn hảo, sau đó liên tục cải tiến năm này qua năm khác để sau cùng đạt sự thống trị ngành.
• Không bao giờ mở rộng quá mức về mặt tài chính, vì vậy chẳng bao giờ phải tạm dừng hành trình của mình.

Nguyên nhân mà hành trình 20 dặm là bí quyết thành công

1. Xây dựng sự tự tin trong mọi hoàn cảnh

• Sự tự tin không đến từ các bài diễn thuyết động viên, các hành động truyền cảm hứng có sức lôi cuốn, chủ nghĩa lạc quan không cơ sở hay những hy vọng mù quáng. Sự tự tin có được qua các thành tựu hữu hình, đạt được những tiêu chuẩn hoạt động nghiêm ngặt từ năm này sang năm khác, dù hoàn cảnh trong ngành như thế nào.
• Hoàn thành hành trình 20 dặm một cách nhất quán trong điều kiện tốt lẫn điều kiện xấu sẽ xây dựng được sự tự tin. Đặc biệt trong những nghịch cảnh, nó củng cố lập trường 10X: không bao giờ đổ lỗi cho hoàn cảnh, chúng ta chịu trách nhiệm cho kết quả của chính mình.

2. Tránh thảm hoạ

• Nếu bạn xả ra hết nguồn lực của mình, làm cho mình trở nên kiệt quệ vào những khoảng thời gian thuận lợi, và rồi đột nhiên một hoàn cảnh bất lợi xảy ra, bạn sẽ gặp rắc rối nghiêm trọng. Bằng cách bám vào Hành trình 20 dặm của mình, bạn giảm khả năng bị huỷ hoại trước một cú sốc lớn không lường trước được.
• Ví dụ, vào những năm 1980, khi thị trường thuận lợi, CEO Intel lúc đó tuyên bố ông sẽ giới hạn sự tăng trưởng để giảm thiểu khả năng mất kiểm soát. Trong khi đó, AMD, công ty so sánh với Intel, tích cực vay thêm nợ, và tăng trưởng gấp đôi so với Intel và nhanh hơn bất kỳ đối thủ nào trong ngành. Rồi đến năm 1985, khi ngành chất bán dẫn rơi vào thời kỳ khủng hoảng, cả Intel và AMD đều chịu thiệt hại, nhưng AMD, với mức nợ dài hạn tăng gấp ba lần trước đó, đã phải hứng chịu hậu quả nhiều hơn. Khi cả hai đi qua cơn giông bão, Intel đã đi lên mãi mãi, còn AMD đã không khôi phục được trong nhiều năm.

3. Tự chủ trong môi trường không thể kiểm soát

• Những nhà lãnh đạo 10X sử dụng Hành trình 20 dặm như một phương cách để áp dụng sự tự chủ, ngay cả khi sợ hãi trước nguy cơ hay khi bị cơ hội cám dỗ.
• Có một Hành trình 20 dặm rõ ràng sẽ tập trung được tư duy, vì mỗi người trong nhóm biết được các cột mốc và tầm quan trọng của nó, nên họ sẽ luôn đi đúng đường.

Các yếu tố của một Hành trình 20 dặm thành công

1. Có một giới hạn dưới về thành tựu chấp nhận được, phải có tính thử thách (nhưng không phải bất thi)
2. Có những kiềm chế tự áp đặt: tạo một giới hạn trên cho việc bạn sẽ đi bao xa khi gặp cơ hội tốt và điều kiện tốt.
3. Được thiết kế tuỳ theo doanh nghiệp và môi trường của nó. Do doanh nghiệp tự thiết kế và áp dụng.
4. Có một khung thời gian vừa đúng, không quá ngắn, không quá dài.
5. Được thực hiện với tính nhất quán tuyệt đối. Chỉ ý định tốt thôi là không đủ.

Hành trình 20 dặm có thể áp dụng với các lĩnh vực phi lợi nhuận. Một trường học có thể đề ra hàng trình kết quả học tập cho học sinh. Một bệnh viện có thể có một hành trình an toàn cho bệnh nhân. Một sở cảnh sát có thể có một hành trình về tỷ lệ tội phạm. Một nhà thờ có thể có một hành trình về số người cải đạo,v.v.

4. Sáng tạo dựa trên kinh nghiệm: Bắn đạn nhỏ, rồi đến đại bác

Trong một thế giới bất định và bất ổn, việc tập trung quá mức vào việc thay đổi và cải cách sẽ không tạo được sự thành công vĩ đại, thậm chí có thể dẫn đến thất bại hoàn toàn. Tuy nhiên, nếu bạn chỉ ngồi yên mà chẳng làm gì mới mẻ hay táo bạo, thế giới sẽ vượt mặt bạn, và bạn cũng sẽ chết.

Giải pháp ở đây là áp dụng ý tưởng: bắn đạn nhỏ trước, rồi hãy đến đại bác. Đầu tiên, các 10X bắn đạn nhỏ để định ra cái gì sẽ có hiệu quả. Sau đó, khi đã có sự tự tin dựa trên thực nghiệm từ những phát đạn nhỏ kia, bạn tập trung nguồn lực của mình để bắn một phát đại bác.

Những lý giải sau này có xu hướng chỉ tập trung vào những quả đại bác, tạo một ấn tượng sai lầm rằng thành tựu 10X chỉ đến với những ai dám gan góc luôn đặt cược lớn vào phát đại bác khổng lồ. Nhưng thực tế, lịch sử các công ty 10X rải đầy những phát đạn nhỏ mà chẳng trúng mục tiêu nào và kết thúc bằng nhiều phát đại bác đập tan mục tiêu của chúng.

Một phát đạn nhỏ là một kiểm chứng thực nghiệm nhằm mục đích học hỏi xem cái gì có hiệu quả phải hội đủ ba yếu tố:

• Chi phí thấp
• Rủi ro thấp: nếu phát đạn nhỏ ấy đi chệch hoặc không trúng mục tiêu nào thì sẽ kéo theo rất ít hậu quả.
• Sự xao lãng thấp đối với doanh nghiệp (nhưng nó vẫn có thể gây xao lãng cao với một số ít cá nhân).

Phát đại bác trước khi bạn có được đánh giá thực nghiệm gọi là phát đại bác đã ngắm. Những công ty 10X thường chỉ bắn những phát đại bác đã ngắm, trong khi các công ty so sánh lại thường bắn những phát đại bác không ngắm bay lung tung khắp nơi.

Đi theo nguyên tắc “bắn đạn nhỏ trước rồi đến đại bác” yêu cầu sự kết hợp các hành động sau:

• Bắn những phát đạn nhỏ.
• Đánh giá: những phát đạn nhỏ có trúng mục tiêu nào không?
• Cân nhắc: liệu có phát đạn nhỏ nào trúng mục tiêu đáng để chuyển thành đại bác không ?
• Chuyển đổi: tập trung các nguồn lực và bắn một phát đại bác chỉ khi được ngắm.
• Không bắn những phát đại bác không ngắm.
• Ngưng bắn những phát đạn nhỏ không trúng mục tiêu nào.

Nãy giờ chúng ta chỉ tập trung vào những phát đại bác không ngắm mà không trúng mục tiêu. Nhưng sẽ thế nào nếu một phát đại bác không ngắm lại trúng mục tiêu? Vì nếu sự đền bù lại có thể đủ lớn, có lẽ sự đánh cược lớn (của việc “không ngắm”) cũng đáng để chịu rủi ro. Nhưng điều mỉa mai ở đây là, điều này còn nguy hiểm hơn một phát đại bác bị thất bại. Bạn hãy cứ tưởng tượng một người đặt một nửa gia tài của mình vào trò bài bạc may rủi ở sòng bạc và anh ta thắng cuộc, và rồi anh ta quyết định đặt toàn bộ gia tài của mình vào đó để rồi mất trắng.

Thực ra thì đôi khi, các công ty 10X cũng bắn những phát đại bác không ngắm và rồi thất bại. Nhưng họ xem các sai lầm như học phí đắt đỏ và không lặp lại điều đó nữa. Ngược lại, những công ty so sánh lại thường cố khôi phục thảm hoạ bằng cách…bắn thêm một quả đại bác không ngắm khác.

Trong thế giới bất ổn, nếu chỉ dựa vào những phân tích thông thường, bạn không thể biết được điều gì thực sự có hiệu quả. Bạn cần phải dựa vào sự đánh giá thực nghiệm. Hãy sáng tạo, nhưng xác thực các ý tưởng sáng tạo của bạn qua kinh nghiệm thực tiễn. Thậm chí bạn không cần bắn ra toàn đạn nhỏ, mà có thể học hỏi từ kinh nghiệm thực tiễn của người khác.

Tuy nhiên, sau khi đã bắn hàng loạt đạn nhỏ và có đủ sự đánh giá để bắn đại bác, bạn cần thực hiện quả đại bác ấy. Nếu chỉ bắn những phát đạn nhỏ mà không bao giờ tập trung vào một cược lớn hay một mục tiêu táo bạo, bạn sẽ chẳng bao giờ làm được điều gì vĩ đại.

Hãy lấy ví dụ của Apple thời Steve Jobs. Apple đã bắn hàng loạt phát đạn nhỏ, thiết kế máy chơi nhạc MP3, iTunes dành cho Mac, ra mắt một kho lưu trữ nhạc trực tuyến và thực hiện thương lượng với ngành công nghiệp âm nhạc để chào bán những bản nhạc riêng rẽ với giá 99 cent. Cuối cùng, Apple đã bắn ra một phát đại bác lớn, iTunes và iPod cho các máy tính không phải là Mac, ngay lập tức thị trường tiềm năng lên gần 20 lần.

5. Biết sợ hãi hữu ích: Dẫn đầu trên con đường tử thần

Những nhà lãnh đạo 10X luôn giả định hoàn cảnh có thể thay đổi bất ngờ, dữ dội và nhanh chóng. Bằng cách chuẩn bin trước, xây dựng những nguồn dự phòng, duy trì biên độ an toàn lớn “một cách vô lý”, giới hạn rủi ro và mài giũa các nguyên tắc của mình trong thời điểm tốt lẫn xấu, họ xử lý các sự kiện đột ngột trên một vị thế mạnh mẽ và linh hoạt. Họ hiểu, một cách sâu sắc rằng: Bạn chỉ có thể học hỏi từ những lỗi lầm nếu bạn đã “sống sót” qua những lỗi lầm đó.

Sự sợ hãi hữu ích 1: Thêm bình dưỡng khí trước khi cơn bão nổi lên

• Lý thuyết tài chính cho rằng các nhà lãnh đạo tích trữ tiền mặt trong công ty là những người vô trách nhiệm trong việc sử dụng vốn. Trong một thế giới ổn định, điều này có thể đúng; nhưng thế giới chẳng bao giờ ổn định, có thể tiên liệu hay an toàn cả.
• Thực tế thì các công ty 10X đem theo rất nhiều “bình dưỡng khí” dự phòng. Tỷ lệ tiền mặt so với tài sản của 10X cao gấp 3 đến 10 lần so với những công ty so sánh. Họ cẩn trọng hơn trong việc quản lý bảng cân đối kế toán của mình. Họ luôn cảnh giác cao độ với những điều nguy hiểm không thể lường trước.
• Lấy ví dụ như hãng hàng không Southwest. Vào ngày khủng bố 11/9, Southwest đã có 1 tỷ đô la tiền mặt trong tay và xếp hạng tín nhiệm cao nhất ngành. Với 30 năm luôn kiên định với nguyên tắc, không xao nhãng ngay trong những thời kỳ tốt, họ đã có sẵn một kế hoạch cho khủng hoảng, những công cụ hoạch định cho những bất ngờ về tài chính. Họ tạo ra một nền văn hóa với những con người mãnh liệt, chu đáo với mối quan hệ “chúng tôi sẽ chăm sóc lẫn nhau”. Nhờ đó, họ không phải hứng chịu như những hãng hàng không khác khi bị sự kiện khủng khiếp 11/9 tấn công.

Sự sợ hãi hữu ích thứ 2: Giới hạn rủi ro

• Những công ty 10X ít liều lĩnh chấp nhận rủi ro hơn các công ty so sánh. Hẳn nhiên là họ có mạo hiểm, nhưng họ giới hạn, kiểm soát, và tránh những rủi ro, đặc biệt là những loại rủi ro có thể tàn phá họ (Rủi ro tử thần), rủi ro nơi mà bất lợi tiềm năng lớn hơn ưu thế tiềm năng (Rủi ro bất xứng), hay rủi ro mà họ không thể kiểm soát.
• Họ luôn cảnh giác cao độ, nhận thức sớm hiểm nguy, ra những quyết định thận trọng và hành động hiệu quả.

Sự sợ hãi hữu ích 3: thu nhỏ, sau đó phóng to

• Các nhà lãnh đạo 10X toàn tâm toàn ý tập trung vào các mục tiêu của họ (phóng to) và cảnh giác cao độ về những thay đổi trong môi trường (thu nhỏ); họ thúc đẩy việc thực hiện hoàn hảo (phóng to) và điều chỉnh trước môi trường đang thay đổi.
• Tóm lại, tất cả chúng ta đều sẽ đối diện với những thời điểm khi màn trình diễn của mình quan trọng rất nhiều so với những thời điểm khác. Các 10X chuẩn bị cho những thời điểm đó, nhận ra những thời điểm đó, nắm lấy chúng, đảo ngược cuộc đời mình và thể hiện khả năng tốt nhất của mình trong những thời điểm đó.

6. SMaC

SmaC là viết tắt cho Specific (cụ thể), Methodical (có phương pháp) và Consistent (nhất quán).

SmaC là tập hợp các thực hành hoạt động có thể kéo dài, tạo ra được một công thức thành công có thể lặp đi lặp lại và nhất quán; nó rõ ràng và vững chắc, giúp cho toàn doanh nghiệp có thể thống nhất và sắp xếp các nỗ lực của mình, cho ra một hướng dẫn rõ ràng về những gì phải làm và không nên làm. Một công thức SmaC phản ảnh sự kiểm định thực nghiệm và hiểu rõ về những gì thưc sự hiệu quả và tại sao.

John Wooden, huấn luyện viên đội bóng rổ UCLA vĩ đại, người tạo ra 10 đội vô địch trong 12 năm từ thập niên 60 đến thập niên 70, là một ví dụ điển hình cho tính nhất quán của Smac. Một vận động viên trong đội của ông đã nói “Đã có một cách để làm mọi thứ. Bạn có thể đưa những người đã chơi cho UCLA trong các năm 55, 65, 70 và 75 vào cùng một đội, và họ sẽ chơi được với nhau, ngay lập tức”. Wooden tiến hành những bài tập luyện của mình bằng bộ the huấn luyện 3×5, rất ít chỉnh sửa, trong suốt ba thập niên. Bài tập luyện sẽ bắt đầu và kết thúc đều đặn như một cái máy. Wooden diễn dịch tất cả thành một công thức chi tiết, đến tận cách các cầu thủ phải cột dây giày ra sao!

Tín điều quản lý hiện đại hô hào rằng doanh nghiệp phải xem xét việc cải tổ thường xuyên với quy mô lớn, rằng phải tạo sự thay đổi triệt để với chính mình, và rằng doanh nghiệp phải làm như thế trong toàn bộ quá trình hoạt động của mình. Tuy nhiên, trong một môi trường hỗn loạn, việc bạn liên tục thay đổi, cải tổ, lao vào thay đổi hình dạng, ứng phó với mọi thứ đập vào bạn sẽ khiến cho bạn trở nên tầm thường và dễ dàng bị giết hại. Thực tế thì, dấu ấn của sự tầm thường không phải là việc không sẵn sàng thay đổi; dấu ấn của sự tầm thường là sự không nhất quán kinh niên.

Các công ty 10X thay đổi công thức của họ ít hơn so với các công ty so sánh. Họ thực sự là những người bị ám ảnh và rất nỗ lực. Họ hoàn thành những mục tiêu lớn bằng cách bám sát theo cách cực kỳ có nguyên tắc với những gì họ biết là có hiệu quả, đồng thời lo lắng – và họ luôn luôn lo lắng – về những gì không còn hiệu quả nữa trong môi trường luôn luôn thay đổi. Khi tình hình thật sự đòi hỏi một sự thay đổi, họ đáp lại bằng cách chỉnh sửa công thức của mình.

Số lượng của các thay đổi vừa to lớn, vừa diễn ra nhanh chóng. Nếu chúng ta cố phản ứng với từng thay đổi bên ngoài, chúng ta sẽ nhanh chóng thấy bản thân trở nên bất lực. Hầu hết thay đổi chỉ là tín hiệu nhiễu và chẳng buộc chúng ta phải có bất kỳ thay đổi nào.

Thế nhưng có một số thay đổi buộc chúng ta phải điều chỉnh và tiến hóa, nếu không chúng ta phải đối mặt với sự kết thúc, thảm họa hoặc những cơ hội bị bỏ qua. Một công ty vĩ đại phải phát triển công thức của mình, đồng thời vẫn giữ nguyên phần lớn công thức này.

Có hai loại giải pháp lành mạnh để chỉnh sửa công thức Smac

• Đối nội: thực thi sáng tạo theo kinh nghiệm, bắn những phát đạn nhỏ để khám phá những thực hành mới trước khi biến nó trở thành một phần của công thức.
• Đối ngoại: áp dụng nguyên tắc thu nhỏ để nhận định và đánh giá thay đổi ở môi trường, sau đó phóng to để thực hiện những chỉnh sửa cần thiết.

Ví dụ, Bill Gates có một cơ chế thu nhỏ của mình, mỗi năm dành hẳn một tuần đi nơi khác để tập trung đọc và suy nghĩ. Gates dành Tuần Suy Nghĩ vào tháng 4 năm 1994 cho vấn đề Internet. Ông tự đặt ra những câu hỏi “Có những sự kiện gì? Là thật hay chỉ là thổi phồng? Chúng ta có bị đe dọa hay không? Điều này có buộc phải có một thay đổi lớn hay không? Cuối cùng, ông kết luận Internet có đại diện cho một thay đổi cơ bản của môi trường và là một mối đe dọa nghiêm trọng; Microsoft sẽ phải cần hướng hoàn toàn vào một thế giới được kết nối.

Tuy hướng vào Internet là sự thay đổi lớn của Microsoft, hầu như công thức của họ vẫn được giữ nguyên vẹn. Họ không từ bỏ việc tập trung vào phần mềm, không từ bỏ giải pháp tung ra những sản phẩm chưa hoàn hảo rồi cải thiện chúng, không từ bỏ Windows và các ứng dụng, không từ bỏ thực hành những cuộc đấu khẩu nội bộ để tìm ra những ý tưởng tốt nhất.Có thể thấy, các 10X từ chối việc lựa chọn giữa tính nhất quán và thay đổi; họ duy trì cả tính nhất quán và thay đổi, đồng thời cả hai thứ. Không có tổ chức nào có thể thành công ở mức cao nhất mà thiếu sự nhất quán; và cũng không tổ chức nào có thể thành công ở mức cao nhất mà không có sự tiến hoá hay thay đổi một cách hiệu quả.

Những người đem lại sự thay đổi đáng kể trên thế giới, có ảnh hưởng lớn nhất đến kinh tế và xã hội, lại là những người cực kỳ nhất quán. Họ nguyên tắc, họ sáng tạo, họ sợ hãi. Họ là Smac

7. Kết quả của may rủi

Để xem xét ảnh hưởng của yếu tố may rủi, đầu tiên các tác giả đưa ra định nghĩa về các sự kiện may rủi. Một sự kiện may rủi phải bao gồm ba yếu tố:

• Diễn ra độc lập với hành vi của các nhân vật chính trong doanh nghiệp.
• Không thể tiên liệu trước.
• Dẫn tới một kết quả đáng kể tiềm ẩn (tốt hoặc xấu).

Các nhà nghiên cứu chỉ ra rằng, các công ty 10X không có nhiều sự kiện may mắn hơn những công ty so sánh, và các công ty so sánh cũng không gặp vận rủi nhiều hơn các công ty 10X. Tương tự, các công ty 10X không có được nhiều may mắn sớm hơn, và các công ty so sánh không gặp xui rủi sớm nhiều hơn.

Sự khác biệt không phải ở bản thân may rủi, mà ở việc các công ty đã làm gì với sự may rủi mà họ gặp phải.

Trong tất cả những may rủi mà chúng ta có thể gặp, may rủi về con người – may rủi ở việc tìm đúng người cố vấn, đối tác, đồng đội, lãnh đạo, bạn bè – là một trong những điều quan trọng nhất.

Ai cũng gặp may rủi, tốt hoặc xấu, nhưng những người 10X biết nắm bắt và tận dụng may rủi của mình nhiều hơn những người khác.

Như Bill Gates, bạn thấy ông có những may mắn không thể tin được. Ông tình cờ sinh ra trong một gia đình thượng lưu đủ điều kiện cho ông vào trường tư. Ông tình cờ được sinh ra đúng thời điểm, sắp bước vào tuổi trưởng thành khi sự tiến bộ của các vi điện tử khiến cho máy tính cá nhân là điều không thể tránh khỏi; ra đời muộn hơn chỉ 5 năm là ông sẽ vụt mất thời khắc này. Và ông đã có hàng loạt các may mắn khác.

Thế nhưng, Gates không phải người duy nhất có được những may mắn đó. Hàng ngàn người cũng có được những may mắn như Gates. Nhưng không ai, trừ Gates, sẵn sàng cắt ngang những kế hoạch cuộc đời (và hầu như là không ngủ, nuốt vội thức ăn càng nhanh càng tốt để việc ăn uống không gây ảnh hưởng đến công việc) để lao mình vào việc viết BASIC cho Altair. Không ai dám chống lại cha mẹ, bỏ học để làm việc với Altair. Hàng ngàn người đã có thể làm tương tự những điều này như Gates, nhưng họ đã không làm.

Trái với các 10X, các công ty so sánh lại thường xuyên phí phạm may mắn. Khi đến lúc thực hiện trên vận may của mình, họ lại loạng choạng. Họ không thất bại do thiếu vận may, họ thất bại do thực thi kém.

Không chỉ thực thi tốt trong những lúc may mắn, các công ty 10X còn biết cách tỏa sáng khi liên tục bị tấn công bởi những vận rủi. Họ sử dụng khó khăn như là chất xúc tác để xoáy vào mục đích sâu hơn, cam kết lại các giá trị, tăng cường nguyên tắc, phản ứng với sự sáng tạo, và nâng cao nỗi sợ hãi hữu ích.

Có một sự bất đối xứng thú vị giữa vận may và vận rủi. Chỉ với một cơ may, cho dù có to tát thế nào, tự nó cũng không thể tạo ra một công ty vĩ đại. Nhưng ngược lại, chỉ cần một điều xúi quẩy cực kỳ đánh vào bạn trên Đường Tử Thần, hoặc một chuỗi kéo dài những sự kiện xui rủi tạo ra những hậu quả thê thảm, cũng có thể chấm dứt cuộc chinh phục.

Như đi nói, các 10X thực hành sợ hãi hữu ích, kết hợp với sáng tạo theo kinh nghiệm và kiên định với nguyên tắc, để tạo ra biên độ an toàn lớn. Nếu bạn tham gia cuộc chơi đủ lâu, vận may có khuynh hướng quay lại, nhưng nếu bạn bị loại, bạn sẽ không bao giờ còn cơ hội để được may mắn nữa. Sự may rủi ưu ái tính bền bỉ, nhưng bạn chỉ có thể bền bỉ chỉ khi bạn sống sót.

Cốt lõi của việc “kiểm soát may rủi” bao gồm bốn yếu tố:

1. Nuôi dưỡng khả năng để thu nhỏ nhằm nhận biết được may rủi khi nó xảy ra.
2. Phát triển sự khôn ngoan để biết khi nào nên/không nên để may rủi cắt ngang những kế hoạch
3. Chuẩn bị kỹ càng đủ để chịu đựng hàng loạt những xui rủi không thể tránh.
4. Tạo ra một kết quả tích cực đối với may rủi – cả may và rủi – khi nó đến.

Phần kết: Vĩ đại do lựa chọn

Hãy xem lại chúng ta đang ở đâu:

• Hành vi của các 10X: Các nhà lãnh đạo với nguyên tắc kiên định, sáng tạo theo kinh nghiệm, sợ hãi hữu ích và tham vọng cấp độ 5. Họ không bao giờ buông lơi khi có được may mắn, không bao giờ chìm đắm trong tuyệt vọng khi bị xui rủi tấn công. Họ liên tục thúc đẩy, dấn tới vì mục tiêu và nguyên tắc chung.
• Hành trình 20 dặm: Khi các 10X có được cơ may, họ tóm lấy nó và xây dựng dựa vào nó, không chỉ vài ngày hay vài tuần, mà cho vài năm hay vài thập kỷ. Một 10X xây dựng văng hóa sao cho có thể đạt những kết quả cho dù gặp may mắn hay xui rủi, tạo một niềm tin sâu sắc rằng thành công rốt cục không phụ thuộc vào may rủi.
• Bắn đạn nhỏ, sau đó đến đại bác: Mặc dù các 10X không “gây ra” sự xui rủi cho riêng mình, nhưng họ tăng cơ hội tình cờ phát hiện ra một điều gì đó hiệu quả bằng cách bắn nhiều phát đạn nhỏ. Bằng cách kết hợp tính sáng tạo với sự đánh giá theo kinh nghiệm, các 10X có thể bắn những phát đại bác lớn để có thể thành công tột đỉnh mà không lệ thuộc vào sự may rủi.
• Dẫn đầu trên Đường Tử thần: Nhờ có nhiều bình dưỡng khí dự phòng (xây dựng các bước đệm và các biên an toàn), các 10X tự tạo cho mình nhiều lựa chọn để ứng phó lại may rủi. Bằng cách quản lý ba loại rủi ro – rủi Đường Tử thần, rủi ro bất xứng và rủi ro không thể kiểm soát – họ thu hẹp khả năng xảy ra của thảm họa dưới dạng vận rủi. Khả năng thu nhỏ, sau đó phóng to giúp họ nhận biết được may rủi và cân nhắc xem may rủi đó có xứng đáng cắt ngang những kế hoạch của họ hay không.
• Smac: Hành vi Smac giảm thiểu các sai lầm có thể khiến cho các sự kiện xui rủi trầm trọng hơn. Chúng cũng làm tăng khả năng thực thi một cách xuất sắc khi một thời điểm may mắn xuất hiện. Công một công thức Smac rõ ràng có thể giúp bạn quyết định có nên để một sự kiện may rủi cắt ngang những kế hoạch của bạn hay không và như thế nào.

Có thể thấy, thế giới đầy sự bất ổn không thể lường trước được, và chúng ta chỉ có thể kiểm soát một mảnh nhỏ bé những gì xảy ra với chúng ta. Nhưng ngay cả như vậy, chúng ta được tự do lựa chọn, được tự do trở nên vĩ đại nhờ sự lựa chọn.

Nguồn : personalcoach.vn