Từ điển Năng Lực Của Đại Học Harvard

Trang chủ Tìm kiếm Trang chủ Tìm kiếm Từ điển năng lực của Đại học Harvard pdf 102 2 MB 1 84 4.6 ( 8 lượt) Xem tài liệu Nhấn vào bên dưới để tải tài liệu Tải về Đang chuẩn bị: 60 Bắt đầu tải xuống Đang xem trước 10 trên tổng 102 trang, để tải xuống xem đầy đủ hãy nhấn vào bên trên Chủ đề liên quan Từ điển năng lực Đại Học Harvard Năng lực thành công Khả năng thích ứng Định mức hiệu suất cho thành công Học áp dụng

Nội dung

May 28, 2014 Từ ĐIểN NĂNG LựC CủA ĐạI HọC HARVARD ĐẠI HỌC HARVARD Từ điển năng lực ©Vietnamese by Minh Khai Hoang ©Vietnamese by Minh Khai Hoang Page 1 May 28, 2014 Từ ĐIểN NĂNG LựC CủA ĐạI HọC HARVARD Phần 1. MỘT SỐ KHÁI NIỆM TỔNG QUAN 1. Năng lực là gì? Năng lực, một trong những thuật ngữ chung nhất, là "thứ" mà một cá nhân phải thể hiện và chứng minh nó có hiệu quả trong công việc, vai trò, chức năng, hoặc nhiệm vụ của bản thân. Những "điều này" có thể bao gồm cả các hành vi công việc có liên quan (những gì mà một người nói hoặc làm có kết quả khi thực hiện dù tốt haykhông tốt), động lực (làm thế nào một Theo quan điểm của những nhà tâm lý học Năng lực là tổng hợp các đặc điểm, thuộc tính tâm lý của cá nhân phù hợp với yêu cầu đạc người cảm thấy tốt về một công việc, tổ chức, hoặc vị trí mà trưng của một hoạt động, nhất định nhằm đảm bảo cho hoạt động đó anh ta đang đảm nhận), và kiến đạt hiệu quả cao. Các năng lực hình thành trên cơ sở của các tư thức kỹ thuật / kỹ năng (những chất tự nhiên của cá nhân nới đóng vai trò quan trọng, năng lực của con người không phải hoàn toàn đo tự nhiên mà có, phần lớn do công tác, do tập luyện mà có. gì một người biết / sử dụng được về công nghệ, một nghề chuyên môn, thủ tục, một công việc, một tổ chức, vv.) Năng lực được xác định thông qua các nghiên cứu về công việc và vai trò của cá nhân. 2. Năng lực và hiệu suất phát triển / quản lý Trong những năm qua hiệu quả quản lý đã được phát triển cả tính chất và phương pháp tiếp cận dựa trên kết quả đó nó đã cung cấp không chỉ tập trung phát triển xây dựng về hành vi về phương pháp tiếp cận nhằm công nhận sự cần thiết và cung cấp cho cá nhân thông tin phản hồi về trách nhiệm công việc / mục tiêu cũng như năng lực hay hành vi của họ. Ở cấp độ cá nhân tập trung vào năng lực là sự cho phép mọi người có một vai trò chủ động trong việc phát triển bản thân bằng cách cung cấp cho họ những hướng dẫn thay đổi về hành vi. Ở cấp độ tổ chức tập trung vào năng lực phát triển hoạt động / quản lý cho phép chúng ta sắp xếp hiệu suất cá nhân với các giá ©Vietnamese by Minh Khai Hoang Page 2 May 28, 2014 Từ ĐIểN NĂNG LựC CủA ĐạI HọC HARVARD trị và chiến lược trong khi tối đa hóa hiệu suất cá nhân trong việc theo đuổi các mục tiêu và hành vi liên quan đến công việc cụ thể. Hiệu suất có thể được đánh giá theo năng lực. Các phép đo sau đó sẽ được sử dụng để thực hiện việc tuyển dụng, đề bạt, và quyết định việc đào tạo phát triển nhân sự. Việc sử dụng và tập trung phát triển các năng lực cốt lõi đã mang lại thành công quan trọng cho nhiều trường đại học và các tổ chức đã trải qua những thay đổi nhanh chóng và mạnh mẽ trong các thập kỷ gần đây. 3. Tôi phải làm gì với tất cả những năng lực? Như cách bạn đang xem xét năng lực của chính mình, xin nhớ rằng năng lực giúp mô tả " như thế nào" mà công việc được thực hiện ( bằng cách sử dụng các kiến thức , kỹ năng và khả năng ) . Năng lực đại diện cho một thứ quan trọng nhất của những quá trình . Chúng không mô tả "cái gì" được thực hiện về kết quả , trách nhiệm , phân phối , hoặc mục tiêu cụ thể . Năng lực được sử dụng để lập kế hoạch, hướng dẫn, và phát triển các hành vi / hoạt động . Mục tiêu của bạn trong việc sử dụng hướng dẫn này không phải là để chọn nhiều năng lực nhất có thể mà có thể áp dụng cho công việc của bạn . Điều quan trọng là tập trung vào từ 8-10 ( không có con số nào kỳ diệu hơn ) năng lực quan trọng nhất và là năng lực khuôn khổ / mô hình , sau đó thu hẹp những xuống con số từ 3-5 để sử dụng trong phát triển hoạt động / quản lý của mình . Khi lựa chọn những từ 3-5 năng lực quan trọng, một sự thực hành tốt là để chọn một vài năng lực đó nào đó là những điểm mạnh quan trọng ( dựa trên mục tiêu của bạn ) , để tiếp tục xây dựng và phát triển. Ngoài ra, bạn chọn thêm một vài năng lực có thể được phát triển. Điều này cung sẽ cấp sự cân bằng giữa sức mạnh và nhu cầu phát triển của bản thân bạn. 4. Năng lực cốt lõi? ©Vietnamese by Minh Khai Hoang Page 3 May 28, 2014 Từ ĐIểN NĂNG LựC CủA ĐạI HọC HARVARD Năng lực cốt lõi là khái niệm trong lý thuyết quản trị, được ủng hộ bởi hai tác giả chuyên viết sách về kinh doanh là CK Prahalad và Gary Hamel. Hai tác giả này cho rằng năng lực lõi là một yếu tố cụ thể mà một doanh nghiệp xem là trung tâm cho mọi hoạt động của doanh nghiệp hoặc của con người trong doanh nghiệp. Năng lực lõi đáp ứng ba tiêu chí chính:  Không dễ cho đối thủ bắt chước  Có thể khai thác cho nhiều sản phẩm và thị trường  Phải gia tăng giá trị cho người tiêu dùng sau cùng. Một năng lực cốt lõi có thể có nhiều dạng khác nhau, bao gồm bí quyết kỹ thuật, quy trình đáng tin cậy và/hoặc mối quan hệ thân thiết với khách hàng và nhà cung ứng. Năng lực lõi cũng có thể bao gồm phát triển sản phẩm, văn hóa ví dụ như sự cống hiến của nhân viên, Quản lý Nhân sự (HRM) xuất sắc, độ bao phủ thị trường của sản phẩm, v.v. Năng lực lõi là sức mạnh đặc biệt so với các tổ chức khác trong ngành, tạo dựng nền tảng cho việc cung cấp các giá trị tăng thêm. Năng lực lõi là việc cùng học tập trong các tổ chức, và liên quan đến việc làm thế nào để phối hợp các kỹ năng sản xuất đa dạng và tích hợp nhiều dòng công nghệ. Đó là thông tin liên lạc, sự tham gia và cam kết sâu để làm việc qua các biên giới của tổ chức. Rất ít công ty có khả năng để xây dựng vai trò lãnh đạo thế giới với hơn năm hoặc sáu năng lực cơ bản. Một ví dụ về năng lực cốt lõi, khi nghiên cứu Walt Disney World - Công viên và khu nghỉ mát, có ba năng lực cốt lõi chính: • Việc sử dụng ngành cơ điện tử để tạo ra các hình dạng (con thú, v.v.) có vẻ sinh động hơn robot và thiết kế các show trình diễn • Kể chuyện, tạo câu chuyện, và tạo các danh lam thắng cảnh chủ đề • Hiệu quả hoạt động của công viên chủ đề ©Vietnamese by Minh Khai Hoang Page 4 May 28, 2014 Từ ĐIểN NĂNG LựC CủA ĐạI HọC HARVARD Chuỗi giá trị là một phương pháp tiếp cận có hệ thống để kiểm tra sự phát triển của lợi thế cạnh tranh. Nó được tạo ra bởi M.E. Porter trong cuốn sách “Lợi thế cạnh tranh” (1980). Chuỗi bao gồm một loạt các hoạt động tạo ra và xây dựng giá trị. Các hoạt động này lên đến đỉnh cao trong tổng giá trị cung cấp bởi một tổ chức. “Lợi nhuận” mô tả trong biểu đồ giống như giá trị gia tăng. Tổ chức này được chia thành “các hoạt động chính” và “các hoạt động hỗ trợ’. Một năng lực cốt lõi là kết quả của một bộ các kỹ năng hay kỹ thuật sản xuất cụ thể độc nhất cung cấp giá trị cho khách hàng. Những năng lực như vậy tăng khả năng tiếp cận một loạt các thị trường khác nhau cho một tổ chức. Ban giám đốc nên ước tính thách thức và cơ hội trong tương lai của doanh nghiệp để đứng vững ở vị trí dẫn đầu cuộc chơi trong các tình huống khác nhau. Năm 1990 với bài viết có tiêu đề “Năng lực cốt lõi của Công ty”, Prahalad và Hamel minh họa rằng các năng lực cốt lõi dẫn đến sự phát triển của các sản phẩm cốt lõi mà hơn nữa có thể được sử dụng để xây dựng nhiều sản phẩm cho người tiêu dùng cuối. Năng lực cốt lõi được phát triển thông qua quá trình cải tiến liên tục trong một khoảng thời gian. Điều quan trọng và cần thiết để thành công trong một thị trường toàn cầu đang nổi lên là xây dựng năng lực cốt lõi hơn là hội nhập theo chiều dọc. NEC đã sử dụng tổ hợp các năng lực cốt lõi để thống trị các chất bán dẫn, viễn thông và thị trường điện tử tiêu dùng. Điều quan trọng là xác định năng lực cốt lõi bởi vì rất khó để giữ lại những năng lực này trong cuộc chiến giá cả và trong môi trường cắt giảm chi phí. Các tác giả sử dụng ví dụ về làm thế nào để tích hợp các năng lực cốt lõi bằng cách sử dụng kiến trúc chiến lược với quan điểm đặt ra bởi yêu cầu của thị trường đang thay đổi và công nghệ đang phát triển. Nhà quản lý phải nhận ra rằng các bên liên quan đến năng lực cốt lõi là một tài sản có thể được sử dụng để tích hợp và xây dựng năng lực. Xây dựng năng lực là kết quả của kiến trúc chiến lược mà phải được thực thi bởi cấp quản lý cao nhất để khai thác khả năng đầy đủ của nó. ©Vietnamese by Minh Khai Hoang Page 5 May 28, 2014 Từ ĐIểN NĂNG LựC CủA ĐạI HọC HARVARD Trong cuốn “Cạnh tranh cho Tương lai”, các tác giả Prahalad và Hamel cho thấy làm thế nào các giám đốc điều hành có thể phát triển dự báo cho ngành cần thiết để chủ động thích ứng với thay đổi của ngành, khám phá ra cách kiểm soát các nguồn tài nguyên mà sẽ cho phép công ty đạt được mục tiêu bất chấp các hạn chế. Ban giám đốc nên hình thành quan điểm rằng năng lực cốt lõi có thể được xây dựng cho tương lai để khôi phục quá trình sáng tạo kinh doanh mới. Chìa khóa để trở thành người đứng đầu trong ngành là phát triển một quan điểm độc lập về các cơ hội trong tương lai và xây dựng khả năng khai thác chúng. Để có thể cạnh tranh một tổ chức cần các nguồn tài nguyên hữu hình, nhưng gặp nhiều khó khăn và thách thức để có được nguồn tài nguyên vô hình như năng lực lõi. Thậm chí việc quản lý và nâng cao các năng lực này trở nên kịch liệt hơn trong bối cảnh những thay đổi của ngành và tương lai của ngành. Ví dụ, Microsoft có chuyên môn trong nhiều đổi mới dựa trên công nghệ thông tin, trong khi đây lại là khó khăn cho đối thủ cạnh tranh để bắt chước năng lực lõi này của Microsoft. Trong một cuộc đua để đạt được mức cắt giảm chi phí, chất lượng và năng suất, hầu hết các nhà quản trị không dành nhiều thời gian để phát triển một tầm nhìn công ty trong tương lai bởi vì việc này đòi hỏi năng lượng trí tuệ và sự cam kết cao. Những câu hỏi khó về xem xét những cơ hội trong tương lai có thể thách thức khả năng của riêng họ, nhưng nếu họ cố gắng tìm câu trả lời thì sẽ hướng tới lợi ích của tổ chức. Phần 2. CÁC NĂNG LỰC CHỦ YẾU ©Vietnamese by Minh Khai Hoang Page 6 May 28, 2014 Từ ĐIểN NĂNG LựC CủA ĐạI HọC HARVARD 1. Khả năng thích ứng Duy trì hiệu quả khi trải qua những thay đổi lớn trong nhiệm vụ công việc hoặc môi trường làm việc; điều chỉnh một cách hiệu quả để làm việc trong các cấu trúc công việc mới, quy trình, yêu cầu, hoặc nền văn hóa mới. Biểu hiện chính Cố gắng hiểu những thay đổi-Cố gắng để hiểu những thay đổi trong nhiệm vụ công việc, tình huống, và môi trường cũng như logic hoặc cơ sở cho sự thay đổi; tích cực tìm kiếm thông tin về những tình huống công việc mới. Phương pháp tiếp cận thay đổi hoặc mới mẻ tích cực-Xử lí những thay đổi và tình huống mới như cơ hội học tập hoặc trải nghiệm; tập trung vào các khía cạnh có Chán việc là trạng thái tâm lý dễ bắt gặp ở nhiều nhân viên mới chỉ trong một thời gian ngắn ngay sau khi được tuyển dụng. Nguyên nhân của tình trạng này không nằm ở trình độ, kỹ năng làm việc mà ở khả năng thích ứng. Chuyên môn, nghiệp vụ tốt cũng không có điều kiện thể hiện nếu ban không thể thích ứng với môi trường làm việc. lợi của sự thay đổi; nói về sự thay đổi tích cực cho người khác. Điều chỉnh hành vi.Nhanh chóng làm thay đổi hành vi để đối phó hiệu quả với những thay đổi trong môi trường làm việc; sẵn sàng cố gắng với cách tiếp cận mới phù hợp với tình huống mới hoặc thay đổi; không tồn tại với hành vi không hiệu quả. Ví dụ điển hình ©Vietnamese by Minh Khai Hoang Page 7 May 28, 2014 Từ ĐIểN NĂNG LựC CủA ĐạI HọC HARVARD o Thích ứng thành công với những thay đổi lớn trong chính sách. o Thích ứng thành công với những thay đổi quan trọng trong thủ tục hành chính. o Duy trì hiệu quả khi làm việc chặt chẽ với người dân của nền văn hóa đa dạng và nguồn gốc. o Thích ứng hiệu quả cho những nỗ lực thay đổi văn hóa. o Điều chỉnh hiệu quả để thường xuyên thay đổi công việc đã giao. So sánh với: Nhẫn nại. Năng lực này tập trung vào việc duy trì hoạt động ổn định dưới áp lực và làm giảm căng thẳng một cách chấp nhận được. Căng thẳng có thể là một hằng số trong một công việc. Một người có thể có thể duy trì hiệu suất dưới áp lực (Stress Tolerance) nhưng có thể không có khả năng thích ứng tốt với thay đổi (Khả năng thích nghi). Lập kế hoạch và tổ chức công việc (bao gồm quản lý thời gian). Trong vòng hai năng lực này, cá nhân phải điều chỉnh để thay đổi bằng cách ưu tiên hoặc bằng cách sử dụng các nguồn lực mới để hoàn thành mục tiêu công việc. Đây là những hoạt động chủ yếu nhận thức; họ tập trung vào việc lập kế hoạch và quản lý tài nguyên hiệu quả để đối phó với tình hình, chứ không phải cá nhân hiệu quả trong tình hình. ©Vietnamese by Minh Khai Hoang Page 8 May 28, 2014 Từ ĐIểN NĂNG LựC CủA ĐạI HọC HARVARD 2. Định mức hiệu suất cho thành công Tập trung và hướng dẫn những người khác trong việc hoàn thành mục tiêu công việc. Biểu hiện chính Thực hiện bộ mục tiêu-hợp tác làm việc với báo cáo trực tiếp để thiết lập mục tiêu hoạt động có ý nghĩa; đặt ra mục tiêu thực hiện cụ thể và xác định các biện pháp để đánh giá thành tựu mục tiêu. Thiết lập cách tiếp cận -Hợp tác làm việc với báo cáo trực tiếp để xác định hành vi, kiến thức và kỹ năng cần thiết để đạt được mục tiêu; xác định hành vi cụ thể, kiến thức và các kỹ năng để tập trung và đánh giá Tạo ra một môi trường học tập như cần thiết, giúp các nguồn lực an toàn cần thiết để hỗ trợ nỗ lực phát triển; đảm bảo rằng cơ hội phát triển có sẵn; cung cấp để giúp các cá nhân vượt qua khó khăn để học tập Hợp tác phát triển thiết lập kế hoạch-hợp tác xác định quan sát hay huấn luyện cơ hội, đào tạo, hội thảo, hội thảo, vv, mà sẽ giúp các cá nhân đạt được mục tiêu quan trọng Theo dõi hiệu suất-Thực hiện một hệ thống hay sử dụng kỹ thuật để theo dõi hiệu suất so với các mục tiêu và theo dõi việc mua lại và sử dụng các hành vi thích hợp, kiến thức, và kỹ năng. Đánh giá hiệu suất-Giữ các cuộc thảo luận chính thức thường xuyên với báo cáo trực tiếp để thảo luận về tiến độ thực hiện các mục tiêu và đánh giá hiệu suất; đánh giá từng mục tiêu, hành vi, kiến thức, kỹ năng và khu vực. Ví dụ điển hình  Giao tiếp tầm quan trọng của việc thiết lập ©Vietnamese by Minh Khai Hoang Page 9 May 28, 2014 Từ ĐIểN NĂNG LựC CủA ĐạI HọC HARVARD mục tiêu hiệu suất.  Liên quan đến báo cáo trực tiếp trong việc thiết lập mục tiêu và kỳ vọng.  Liên quan đến báo cáo trực tiếp trong việc xác định nguồn dữ liệu để theo dõi hiệu suất cá nhân .  Làm rõ với các báo cáo trực tiếp hành vi cần thiết để đạt được mục tiêu.  Sử dụng một phương pháp có hệ thống quan sát và đánh giá hiệu quả .  Xây dựng kế hoạch hành động với các báo cáo trực tiếp để đảm bảo thành công về những thách thức sắp tới.  Cung cấp thông tin phản hồi kịp thời về hiệu suất báo cáo trực tiếp . Huấn luyện báo cáo trực tiếp về các hành vi công việc thành công.  Củng cố các hành vi mà chỉ tiến bộ hoặc hoàn thành kỳ vọng thực hiện .  Phát triển khả năng báo cáo trực tiếp của mình để quản lý / chính mình. Đánh giá hiệu suất báo cáo trực tiếp chống lại thành lập những kỳ vọng hiệu suất.  Liên quan đến báo cáo trực tiếp trong việc phát triển kế hoạch hành động để cải thiện hiệu suất hoặc thiết lập mục tiêu trong các buổi cải thiện.  Liên quan đến báo cáo trực tiếp trong việc xác định nhu cầu phát triển cho công việc ©Vietnamese by Minh Khai Hoang Page 10 This site is protected by reCAPTCHA and the Google Privacy Policy and Terms of Service apply.

Tìm kiếm

Chủ đề

Bài tiểu luận mẫu Hóa học 11 Đề thi mẫu TOEIC Giải phẫu sinh lý Đơn xin việc Atlat Địa lí Việt Nam Mẫu sơ yếu lý lịch Lý thuyết Dow Thực hành Excel Tài chính hành vi Đồ án tốt nghiệp Trắc nghiệm Sinh 12 adblock ​ Bạn đang sử dụng trình chặn quảng cáo?

Nếu không có thu nhập từ quảng cáo, chúng tôi không thể tiếp tục tài trợ cho việc tạo nội dung cho bạn.

Tôi hiểu và đã tắt chặn quảng cáo cho trang web này