Ví Dụ Về Quản Trị Nguồn Nhân Lực Quốc Tế - Mới Cập Nhập - Update Thôi

Ba cấp độ kinh doanh quốc tế

Hoạt động quốc tế đầu tiên của một doanh nghiệp thường bắt đầu mua và bán sản phẩm, dịch vụ với các công ty nước ngoài. Hầu hết các hoạt động trong giai đoạn này được thực hiện bởi nhân viên kinh doanh và marketing, cùng một vài nhà điều hành trong việc thương lượng hợp đồng, nên việc quản trị nguồn nhân lực không bị ảnh hưởng nhiều, ngoại trừ chính sách khi cử người đi làm việc ở nước ngoài.

Khi doanh nghiệp phát triển, mở rộng quy mô kinh doanh và thị trường, cơ hội triển khai hoạt động ở các quốc gia khác sẽ được đặt ra để triển khai. Công ty đa quốc gia (multy-national enterprise - MNE) có trụ sở ở một số nước, thường cung cấp sản phẩm và dịch vụ cho nhiều khu vực địa lý. Các vị trí then chốt hoạt động ở nước ngoài thường do người của công ty tại bản địa (home country) đảm nhiệm, sau đó sẽ tuyển dụng nhân viên tại các quốc gia đang hoạt động.

Cấp độ tiếp theo trong kinh doanh quốc tế của một tổ chức được gọi là tổ chức toàn cầu (global organization). Công ty đa quốc gia hoạt động tại nhiều nước, nhưng mỗi đơn vị kinh doanh riêng biệt. Trái lại, một tổ chức toàn cầu bao gồm các đơn vị thuộc công ty hoạt động ở một số quốc gia được vận hành trên phạm vi toàn cầu. Như vậy, một công ty đa quốc gia có thể chuyển thành một doanh nghiệp toàn cầu khi hoạt động trong các quốc gia trở nên hợp nhất hơn. Tập đoàn Ford Motor là một ví dụ.

Quản trị nguồn nhân lực quốc tế phải nằm trong tầm nhìn chiến lược, nhưng phải phi tập trung hóa việc ra quyết định cho các chi nhánh, điều chỉnh cho phù hợp với từng quốc gia trong bối cảnh hoạt động chung. Trong môi trường mới mẻ, khác biệt và phức tạp đó, nhà quản trị cần hiểu rõ về sự cạnh tranh quốc tế, văn hóa của mỗi nước, phong cách giao tiếp... Từ đó, nhà quản trị mới xử lý công việc và xây dựng mối quan hệ với nhân viên và các nhóm làm việc một cách hiệu quả.

Bố trí nhân sự tại nước ngoài

Quản trị nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp toàn cầu bao gồm việc di chuyển và bố trí nguồn nhân lực, đặc biệt là các nhà quản trị then chốt và chuyên viên. Hiện nay, mặc dù tiếng Anh được sử dụng phổ biến ở nhiều nước, nhưng những người có khả năng sử dụng thành thạo một số ngôn ngữ khác vẫn được đánh giá cao, thường đảm nhận thêmtrách nhiệm kết nối chi nhánh ở các quốc gia.

Người quản trị nguồn nhân lực quốc tế nên chuẩn bị một bản mô tả công việc và tiêu chuẩn công việc chi tiết, ghi chú trách nhiệm khác biệt, như thương lượng với viên chức chính phủ và địa phương, diễn dịch mã số công việc địa phương, hay đáp ứng các vấn đề về đạo đức, quy định và cá nhân

Nhân viên quốc tế có thể phân thành ba loại. Thứ nhất là nhân viên nước ngoài (expatriate), thuộc công dân của quốc gia đặt trụ sở chính của công ty, được cử đến làm việc tại một đơn vị hay nhà máy đặt ở nước ngoài của công ty đó. Thứ hai, nhân viên nước sở tại (host-country nationals) thuộc công dân của quốc gia đặt đơn vị hay nhà máy, được công ty có trụ sở chính tại quốc gia khác tuyển dụng và điều hành. Thứ ba, nhân viên nước thứ ba (third-country nationals) là công dân của một quốc gia, làm việc tại một nước thứ hai, được tuyển dụng và điều hành bởi một công ty đặt trụ sở ở một nước thứ ba. Mỗi loại nhân viên trên đây có thể có những khác biệt về tính cách và yêu cầu về công việc và quyền lợi. Do đó, nhà quản trị nguồn nhân lực cần có các chính sách phù hợp.

Quá trình tuyển dụng vị trí quốc tế sẽ thể hiện qua thực tiễn về đời sống, công việc, văn hóa trong tương lai của nhân viên. Mỗi vị trí nhân viên đều có thể gặp một số thách thức cụ thể về quản trị nguồn nhân lực, do sự khác biệt về luật thuế, các quy định và những yếu tố khác. Nguồn nhân lực là chuyên viên phải có kiến thức về luật pháp, phong tục mỗi quốc gia, phải thiết lập chế độ lương và duy trì hồ sơ nhân viên thích hợp để bảo đảm tuân thủ các quy định và yêu cầu đa dạng.

Người quản trị nguồn nhân lực quốc tế nên chuẩn bị một bản mô tả công việc và tiêu chuẩn công việc chi tiết, ghi chú trách nhiệm khác biệt, như thương lượng với viên chức chính phủ và địa phương, diễn dịch mã số công việc địa phương, hay đáp ứng các vấn đề về đạo đức, quy định và cá nhân. Gần đây, các công ty quốc tế đã áp dụng nhiều phương pháp tuyểndụng đa dạng như phỏng vấn cấu trúc, trắc nghiệm, công việc mẫu, hay thuê các công ty tuyển dụng trung gian. Hầu hết năng lực cần thiết của nhân viên nước ngoài có thể phân loại thành sự thích nghi văn hóa và kỹ năng giao tiếp.

Việc chọn lựa người ở đâu để bổ nhiệm các vị trí quản trị chủ chốt phụ thuộc vào quan điểm và chính sách nguồn nhân lực quốc tế của từng công ty. Có ba hướng phổ biến: hoặc các vị trí lãnh đạo chủ chốt đều do người có quốc tịch của công ty mẹ nắm giữ, gọi là chính sách vị chủng; hoặc người mang quốc tịch công ty mẹ giữ các vị trí chủ chốt tại trụ sở chính, người mang quốc tịch nước sở tại lãnh đạo các chi nhánh, gọi là chính sách đa chủng; cuối cùng là tìm người tốt nhất cho mỗi vị trí, bất kể quốc tịch, gọi là chính sách tâm địa cầu.

Bố trí nhân sự tại nước ngoài sẽ khó khăn hơn nhiều so với trong nước. Thách thức lớn nhất trong việc bố trí nhân sự là khó đạt được một quyết định phối hợp các bộ phận và cá nhân phù hợp với mục tiêu của tổ chức giữa nhân viên ở địa phương, nhân viên từ nước bản địa và nhân viên đến từ một nước thứ ba. Chi phí là một yếu tố cần cân nhắc. Chi phí để bổ nhiệm một quản trị viên ở nước ngoài có thể gấp hai lần mức lương hằng năm của quản trị viên đó, trong lúc tỷ lệ thất bại khi bố trí quản trị viên ở nước ngoài vẫn khá cao.

MỤC LỤC1CHƯƠNG I. TỔNG QUANI.1. VAI TRÒ CỦA QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC QUỐC TẾI.1.1 Khái niệm- Theo Mogan (1986) Quản trị nhân lực quốc tế là sự phối hợp của 3 bộ phận Các chức năng của quản trị nguồn nhân lực Thu hút và hình thành: gồm các hoạt động bảo đảm tổ chức có đủ NV về sl và cl. Kế hoạch hóa NNL: đánh giá nhu cầu của tổ chức về nguồn nhân lực phù hợp vớimục tiêu chiến lược, các kế hoạch. Xây dựng các giải pháp đáp ứng như cầu Phân tích thiết kế cv xác định, xem xét, khảo sát nhiệm vụ và hành vi liên quan đếnmột cv thế => sử dụng để xây dựng chắc năng nhiệm vị và trinh độ yêu cầu cv Biên chế nhân lực: quá trình thu hút người vào tổ chức. Sau đó chọn lọc và sắp xếphợp lý vào các vị trí khác nhau Đào tạo và phát triển: nang cao năng lực, đảm bảo cho nhân viên có các kỹ năng,trình độ cần thiết dể hoàn thành công việc và tạo điều kiện phát triển tối đa nănglực của mình. Ngoài đào tạo mới còn có chương trình đào tạo lại Duy trì và sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực: bao gồm 3 hoạt động Đánh giá thực hiện công việc Thù lao lao động: hệ thống thù lao và phức lợi một mặt thúc đẩy tạo động lựccho nhân viên, mặt khác suy trị và thu hút đội ngũ lao động trình độ cao Duy trì và phát triển các mối quan hệ: tạo bầu không khí tâm lý xã hội tập thểlành mạnh; giúp nhân viên thỏa mãn với công việc Các nhóm nhân lực Nguồn nhân lực từ chính quốc: nơi các nước mà công ty bắt đầu hình thành Nguồn lực từ các nước sở tại: nơi công ty mẹ đặt trụ sở kinh doanh; hay nơi cácchi nhánh hoạt động Nguồn lực từ các nước còn lại: Các quốc gia tham dự trong quá trình điều hành Nước chính quốc: nơi có công ty mẹ hoặc cơ quan đầu tiên của công ty Nước sở tại: nơi có chi nhánh của công ty Các nước còn lại hay nước thứ 3: nơi cung cấp tài chính hoặc nguồn lực- Theo Mondy & Noe (2005): là việc sử dụng NNL quốc tế nhằm đạt được các mục tiêucủa tổ chức mà không thể tính đến giới hạn về địa lý, dựa trên năng lực tài chính, khảnăng thực hiện công việc, lợi thế so sánh, không phân biệt quốc gia vùng miền.I.1.2 Đặc thù- Đa dạng về nguồn gốc, sắc tộc, tôn giáo, văn hóa, ngôn ngữ- Đa dạng về trình độ, năng lực, nhận thức- Đa dạng về lối sống, mục tiêu, nhu cầu, mức sống- Khác biệt về ý thức kỷ luật, lao động, năng suất lao động Các loại nhân viên quốc tế:Loại nhân viênMô tảVí dụ1.Làm ở quốc gia Nhân công bản địa, người chính 1 người Mỹ làm việc cho công ty2bản địa chínhquốc làm cho công ty mẹ2.cử đi công tác Nhân viên do công ty mẹ cử đinước ngoàilàm việc cho chi nhánh ở nướcngoài3.Làm việc ở Nhân viên ở chi nhánh nướccông ty chính ở ngoài thuyên chuyển đến công tynước ngoàimẹ, dưới sự kiểm soát bởi côngty mẹ4.Làm tại trụ sở ở Nhân viên ở trụ sở nước ngoàiquốc gia bản địa của quốc gia nước ngoài, đếndưới sự giám sát của công ty mẹ5.Nhân viên bản Nhân viên dược thuê bởi công tuđịa của quốc gia mẹ đến làm việc tại công ty mẹ,nước ngoàitrùng khớp với nước đómẹ tại MỹMột người mỹ được công ty mẹcửa đi công tác tạm thời ở chinhánh VNNV Việt Nam bị thuyển chuyểndài đến tổng công ty tại MỹQuản lí người việt nam của trụ sởVN báo cáo trực tiếp đến công tymẹ ở Mỹ1 NV được thuê tại Mỹ để làmviệc cho công ty mẹ mà người đótình cờ mang quốc tịch của nướcđó ( ví dụ: VN6.Trụ sở có cơ sở Kiểm soát bởi công ty mẹ làm Người quản lí có điều kiện thuậntại nước mẹ là việc ở trụ sở nước ngoài. Họ lợi ở VN là người có quốc tịchnước thứ bakhông có quốc tịch ở nước có Anh và báo cáo cho công ty mẹcông ty mẹ và ở nước có trụ sở7.Nhân viên của Nhân viên được kiểm soát bởi 1 Gíam đốc mỹ quốc tịch mỹ,trụ sở nước ngoài trụ sở, thuộc công ty mẹ có cùng chịu trách nhiệm cho trụ sở tronglàm tại công ty quốc tịch với nhân viên, làm việc phạm vị công ty mẹ, báo cáo trựcmẹở công ty mẹtiếp đến VN8. Làm việc tại Nhân viên tại công ty chính ở Nhân viên được thuyên chuyểnchi nhánh chính ở bản địa làm việc trong trụ sở và lâu dài đến trụ sở VNnước ngoàidưới sự lãnh đạo của trụ sở9. người làm việc Nhân viên của trụ sở có quốc Nhân viên VN tạm thời đượcxa quê tại trụ sởtịch tại đây, được điều đi làm ở điều đi bởi trụ sở VN đến làmnước khácviệc tại Mỹ10. trụ sở ở địa Nhân viên bản địa làm viecj cho NgườI VN được thuê bởi trụ sởphương bản địatrụ sởVN để làm việc tại VN11. công ty mẹ Bị kiểm kiểm soát trụ sở làm NV có quốc tịch anh được thuêđặt sơ sở trụ sở ở việc ở công ty chính, người có bởi trụ sở VN điều đến mỹ làmnước thứ baquốc tịch không phải ở nước đặt việccông ty chính, cũng như nướcđặt trụ sở12. nhân công địa Nhân viên được thuê bởi trụ sở NV có quốc tịch nước ngoàiphương có quốc để làm việc ở trụ sở, trung khớp được thuê ở VN đẻ làm việc tạitịch nước ngoàivới quốc tịch nước ngoàiVNI.1.3 Tầm quan trọng của quản lý NNL quốc tế-Con người: yêu tố cấu thành nên tổ chức, vận hành tổ chức, quyết định sự thành bại củatổ chức-Nguồn nhân lực là tài sản quan trọng nhất-QTNLQT là bộ phận quan trọng trong quản trị kinh doanh trong môi trường quốc tế.3 Do xu hướng toàn cầu hóa, quản trị nhân lực mở rộng phạm vi quốc tế, đòi hỏi quảnlý và sử dụng nguồn nhân lực không trái pháp luật quốc tế tạo động lực cho họ đểhọ có thể hợp tác và trung thành với tổ chức Tuân theo pháp luật của nước sở tạiI.2. Một số hoạt động cơ bản:Toàn cầu hóa đòi hỏi các công ty cạnh tranh trong môi trường không biên giới giữa cácquốc gia, nên có những đặc trung riêng và khác biệt đối với quản trị hân lực trong môitrường nội địa Các hoạt động quản trị nhân lực phải thực hiện phức tạp hơn:Kế hoạch hóa nguồn nhân lựco Khi công ty có đặt hoạt động sản xuất ở các nước khác cần chỉ ý đến đặc thù về lựclượng lao động ở quốc gia đó như: đặc điểm nhân học đời sống phát triển; trình độ,giáo dục đào tạo, chuyên môn, nghiệp vụ; mức sống dân sư; văn hóa dân tộc; … Khi lập kế hoạch hóa nguồn nhân lực phải chú ý đến nhiều nguồn thông tin (xem xétmột cách đa chiều) phải các định là khó có thể thu thập được thông tin hoặc nếu có thìđộ tin cậy không cao, do đó cần chấp nhận tối thời gian và chi phi. Khi sử dụng NLĐnước ngoài sẽ tốn chi phí hơn.Phân tích và thiết kế công việc Đề cao việc thiết kế công việc theo nhóm hay các nhân,phù hợp với phong cách làm việc, khả năng trình độ của NLĐ ở các nền văn hóa khácnhauBiên chế nhân lực quốc tếo Tuyển dụng: cần quan tâm đến nhiều chi tiết phức tạp và khả năng của ứng viên thíchnghi trong môi trường đa văn hóa (lối sống, thời thiết, khí hậu …)o Định hướng: cần giúp NLĐ mới hòa đồng vào mội trường làm việc phức tạp hơn (vănhóa, ngôn ngữ, phong cách quản lý và ý thức kỷ luật lao động …) Thuyên chuyển, đề bạt: cũng cần các thủ tục phức tạp hơn để họ có thể đảm nhận đượcvị trí công việc mới trong sự phối hợp nhịp nhành với hệ thống toàn cầu (con ngườicần được đào tạo đa chức năng phù hợp văn hóa nước sở tại)Đánh giá thực hiện công việc: Khó thực hiện trong môi trường đa quốc gia, đặc biệt làđánh giá kết quả THCV của các cán bộ quản lý đi làm ở nước ngoàiĐào tạo và phát triển Cần quan tâm đến đào tạo đa văn hóa Phát triển nghề nghiệp cho những người đã hoàn thành nhiệm vụ ở nước ngoàiThù laoo Cần thiết lập chính sách, chế độ đãi ngộ hợp lý công bằng cho nguồn nhân lực đadạng về trình độ, năng lực, nhân thức, nhu cầu, mức sống, năng suất lao động Thù lao cần tính đến thuế, phối hợp các loại ngoại tệ, tỷ giá hói đoái4Quan hệ lao động: Cần tính đến sự khác biệt về luật pháp quốc gia trong việc quyết địnhliên quan đến ký hợp đồng lao động, thỏa ước lao động tập thể, giải quyết tranh chấp laođộng, thành lập tổ chức công đoàn và vai trò doanh nghiệp, quy định bình đằng giới, laođộng trẻ em, an toàn lao động, lao đọng nhập cưu … Nhiều nước nếu vi phạm luật laođộng sẽ bị phạt nặngQuản lý hồ sơ nhân sự: Cần có hệ thống thông tin nguồn nhân lực hiện đại để trao đổithông tin về nhân sự giữa công ty mẹ và công ty con hợp lý nhưng đảm bảo tính bảo mậthệ thống.Lưu ý:• Phải quan tâm nhiều đến cuộc sống riêng của người đi công tác nước ngoài (nhà ở,thân nhân, giải trí, sắp xếp việc học cho trẻ em, sự giúp đỡ của địa phương để đảmbảo an toàn cho người đi công tác…).• Phải phân tích và thực hiện các chức năng ở phạm vi rộng hơn và phức tạp hơn: đavăn hóa, sự khác biệt về mức sống, trình độ dân cư, nền chính trị, pháp luật…• Đối phó với những thay đổi hoặc tác động từ bên ngoài của nước sở tại: chính phủ,đản phái chính trị, tôn giáp.• Phải đối phó với những rủi ro về khủng bố, điều kiện sống không ổn định … so vớiđiều kiện hoạt động trong thị trường nội địa.I.3. CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN QUẢN TRỊ NHÂN LỰC QUỐC TẾ Các yếu tố ảnh hưởng đến quản trị nhân lực chungMôi trường bên ngoài:• Hoạt động của các tổ chức đại diện• Đối thủ cạnh tranh• Văn hóa dân tộc• Khoa học công nghệ• Khách hàng• Thị trường lao động• Pháp luật, chính trịI.3.1 Sự phát triển của môi trường toàn cầu hóa:- Sự du lịch giữa các quốc gia tăng: du lịch quốc tế ngày càng dễ dàng hơn. Mỗi nămcó hàng trăm, hàng nghìn người di chuyển từ quốc gia này sang quốc gia khác đểtìm kiếm cơ hội kinh doanh và làm hài lòng bản thân -> tăng khả năng kinh doanhvà làm hài lòng bản thân- Giao tiếp toàn cầu tăng nhanh và ngày càng mở rộng, với các phương tiện truyềnthông phát triển, làm việc trao đổi thông tin toàn cầu ngày càng nhanh và rẻ, mọingười dễ tìm cơ hội để thay đổi chất lượng cuộc sống tại quốc gia khác- Sự chuyển giao và phát triển công nghệ mới một cách nhanh chóng- Thương mại tự do (ngày càng có nhiều hiệp định thương mai tự do được ký kết giữacác quốc gia -> giao thương hang hóa dịch vụ nhiều hơn )-Môi trường bên trong:• Mục tiêu, chiến lược SXKD• Chính sách nhân sự của tổ chức• Quan điểm triết lý• Khả năng tài chính• Văn hóa doanh nghiệp• Quan điểm cổ đông-5Giáo dục đào tạo trên toàn cầu đang phát triểnLàn sóng di cư để tìm kiếm việc làmChia sẽ kiến thức gia tăng: internet, hội thảo, du học, di lịch, truyền thông …Áp lực về chi phí tăng lên -> nhà quản lý tìm cách chia sẽ rủi ro và thu hút đầu tư:thị trường chứng khoán, FDI …- Tìm kiếm thị trường mới để thâm nhập và thực hiện hoạt động kinh doanh- Đồng nhất văn hóa: khi hội nhập -> giao lưu văn hóa -> lối sống có xu hướng hòađồng với nhau- Phát triển thương mại điện tử và chiếm một số lượng lớn thương maiI.3.2 Ảnh hưởng của yếu tố chính trị và pháp lý- mối quốc gia có nền chính trị và hệ thống pháp lý riêng- Tính ổn định và minh bạch của hệ thống chính trị, tư _ pháp lý ở mỗi nước khácnhau -> cần tôn trọng dựa trên pháp luật quốc tế- cần tìm rõ và nắm rõ các quy định về pháp lý để có những quyết định về sử dụngkiến thức nhân lực thực hiện tốt hoạt động SXKD chú ý: cần tìm hiểu và năm rõ các quy định về pháp lý đê có những quyết định sử-dụng nhân lực thực hiện tốt hoạt động SXKDI.3.3 Ảnh hưởng của văn hóa dân tộc- Văn hóa ảnh hưởng mạnh đến việc thiết lập chính sách và thực tiễn hoạt động củaquản trị nhân lực, bởi vậy vần đảm bảo quản trị nhân lực và định hướng văn hóa củaNLĐ phù hợp với cá nhân- Hofstede đề cập đến 5 thành phần văn hóa thể hiện sự khác biệt giữa các dân tộc Khoảng cách quyền lực Chủ nghĩa cá nhân và chủ nghĩa tập thể Định nghĩa nam hay nữ Thích hay né tránh rủi ro Định hướng dài/ngắn hạn: tầm nhìn của người nước đó Chú ý: nhân viên hiểu biết văn hóa nơi đến nhằm giảm bớt các cú sốc văn hóa, giảmbớt các sai lầm trong nghi thức giao tiếp từ đó tìm ra cách chung để sống và hòađồng với nhau trên cơ sở tôn trọng các giá trị truyền thông các bênCHƯƠNG II. BIẾN CHẾ NGUỒN NHÂN LỰC QUỐC TẾI.4. TUYỂN MỘ VÀ TUYỂN CHỌN NHÂN LỰC QUỐC TẾBảng I: toàn cầu hóa chiến lược quản lý nguồn nhân lựcGiai đoạn 1Adler (1991)Nội địaBarlled& Nội địaGlosball(1989)PermutterChủ nghĩa(1969)trùngChiến lượcXuất khẩuGiai đoạn 2Quốc tếĐa quốc giaGiai đoạn 3Đa quốc giaToàn cầuGiai đoạn 4Toàn cầuXuyên quốc giavi Thuyết đa trung Theo vùng địa lý Toàn cầutâm-Đầu tư nước _Các nguồn lực, Lợi thế cạnhngoài trực tiếpmarketing và sản tranh toàn cầu6-Chuyển giao côngnghệSản phẩm/ chức Phân quyền/ phốiCấu trúcnăng tập trunghợp các chi nhánhquốc tếRất ít, một chiều, Rất quan trọng,Tầmquan một cách tốt nhất đặc biệt với kháchtrọng của sựhàng, nhà cungkhác biệt văncấp. Nhiều cách,hóaphương pháp tốtNhân viên đi Rất ítcông tác nướcngoàiThườngMục đíchKhóTiền công ty trảThích những cáiĐưa cán bộ về mới-> nấn nánướckhông muốn vềNhiềuLấp chỗ trống thựchiện dự án chuyểngiao công nghệRất khóChuyển giao côngnghê-có các chuyên gianước ngoài sang-được đánh giá caoở các nước spr tạivà quen với MTxuất có tính quốctếCác tuyến kinh Mạng lưới cácdoanh đa quốc gia chi nhánh phốihợpVừa phân phối Đặc biệt quanvới các nhà quản trọng cho tất cảlý & nhân viên. mọingười.Cách/phương Nhiềucách/pháp ít tốn nhấtphươngphápcùng lúcMột số, nhất là Rất nhiều, tất cảcác lãnh đạo cấp các cấpcaoKiểm soát, thực Phối hợp, hợphiện phát triển nhất, phát triểnnghề nghiệpnghề nghiệp cáVD: mỹ, nhậtnhân và tổ chứcBớt khóDễ dàngChiến lược theo Đi công tácvùng địa lý-> văn thương xuyên,hóa các vùng có làm việc qua hệtính chất tương thốngtruyềnđồngthôngI.4.1 Khái niệm:- Tuyển dụng: là 1 quá trình thu hút những NLĐ từ các nguồn khác nhau đến ứng tuyểncho vị trí công việc trống của tổ chức nhằm lựa chọn ra ứng viên tốt nhất để đáp ứngyêu cầu công việc của tổ chức- Tuyển mộ: là quá trình tìm kiếm thu hút những ứng viên từ các nguồn khác nhau đếnứng tuyển vị trí trống- Tuyển chọn: là quá trình sang lọc trong tập hợp các ứng viên theo yêu cầu công việcnhằm lựa chọn các ứng viên tốt nhất cho vị trí công việc trốngI.4.2 Các nguồn và phương pháp tuyển mộ nhân lựca. Nguồn và phương pháp bên trong- Nguồn: Người làm việc trong tổng công ty và các chi nhánh, thường áp dụng chovị trí cấp cao đi công tác nước ngoài (bố trí lại cho phù hợp với khả năng và trìnhđộ của NLĐ), thuyên chuyển đề phù hợp với khả năng của NLĐ.- Đặc biệt với tổ chức coi các nhiệm vụ quốc tế như một yêu cầu tiên quyết cho sựphát triển nghề nghiệp cá nhân- Phương pháp: Sử dụng bản niêm yết công việc: thời gian niêm yết 3 – 6 tháng7 Sự giới thiệu từ người cấp cao hoặc quản lý tác nghiệp cho nhu cầu nhân lực đilàm việc công tác nước ngoài Sử dụng các trung tâm đánh giá: một số doanh nghiệp sử dụng nhưng khó khănđánh giá đúng sự tác động của văn hóa đến sự thành công của nhân viên đi côngtác nước ngoài (phân tích thông tin nhân lực của công ty để xác định sự phù hợpb. Nguồn và phương pháp bên ngoài- Nguồn: từ nước chính quốc, nước sở tại, và nước thứ 3 (người ứng viên không cógiao kết lao động với doanh nghiệp)- Đặc biệt đề cao các tổ chức Tuyển người của nước sở tại cho tất cả các chức danh mà người của nước sở tạicó thể làm được, nhằm giảm mâu thuẫn nhân viên chủ nhà và chính quốc do sựkhác biệt về mức tiền lương cung chức danh Chú trọng đào tạo đội ngũ lao động của nước sở tại để thay thế dần cho những vịtrí trước đây mà người của nước sở tại chưa có khả năng đảm nhận- Phương pháp: Quảng cáo: ngôn ngữ cần phù hợp Trung tâm giới thiệu việc làm: thuộc sở, bộ, ngành địa phương Hỗ trợ việc làm: ngày càng đề cao công ty đa quốc gia Sự giới thiệu của công nhân viên Nhân viên tuyển dụng đến các cơ sở đào tạo: chính sách học bổng Internet Thực tập sinhI.5. TUYỂN CHỌNI.5.1 Tuyển nhân lực tại chỗ: Cách thức thực hiện giống như tuyển chọn nhân sự nộiđịaI.5.2 Tuyển chọn nhân sự đi công tác nước ngoài- Bước 1: Nguyên nhân không hoàn thành nhiệm vụ ở nước ngoài Không được động viên: lúc đầu thấy háo hức, sau thấy thất vọng vì cảm thấy bế tắcvề nghề nghiệp, bị bỏ quên khi đồng nghiệp khác đang phát triển ở công ty mẹ Sốc về văn hóa: thay vì cố gắng học để thích nghi với môi trường văn hóa mới, họáp đặt cứng nhắc các nguyên tắc, chuẩn mực, giá trị của công ty mẹ và gây xungđột với nhân lực ở nước sở tại Người được cử đi nhận nhiệm vụ ở nước ngoài chưa trưởng thành về nhân cáchhoặc tình cảm NLĐ đi công tác không được đào tạo cần thiết về giá trị trong môi trường đa vănhóa: nhiều người thất bại ngay khi bắt đầu do thiếu hiểu biết những quy tắc xã giaocăn bản của nước sở tại Quá chú trọng yếu tố kỹ thuật (chuyên môn, nghiệp vụ): hội đồng tuyển dụng quáchú trọng yếu tố kỹ thuật mà ít quan tâm đến năn lực quản trị, sự nhạy cảm về vănhóa và giao tiếp8 Chưa đánh giá đúng tầm quan trọng của tuyển chọn nhân viên đi nước ngoài, đôikhi coi đó là loại bỏ những nhân viên không được ưa thích tại cơ quan đầu não Về gia đình: hơn 50% do yếu tố thuộc về gia đình: thành viên gia đình không thíchnghi với văn hóa, không tìm được chỗ học cho con, vợ/ chồng chán nản do khôngtìm được việc làm- Bước 2: Tiêu chí tuyển chọn Năng lực chuyên môn, kỹ thuật cao: việc tuyển nhân viên ra nước ngoài thường tưnguồn nội bộ, nên cần quan tâm đến kết quả THCV của nhân viên và tham khảo ýkiến của lãnh đạo trực tiếp để xem xét• Kỹ năng điều hành• Năng lực lãnh đạo• Hiểu biết về sản xuất, kỹ thuật, công nghệ• Kỹ năng phát triển. duy trì mối quan hệ toàn cầu• ổn định cảm xúc• tốt nghiệp các trường đào tạo quốc tế ( có kinh nghiệm ở nước ngoài) Khả năng thích ứng của nhân viên trong những môi trường điều kiện hoạt độngkhác nhau: người có khả năng linh hoạt, trong thích ứng dể hòa động, không thíchphân biệt đối xử về chủng tộc, tôn giáo Gia đình nhân viên có thể thích nghi trong môi trường văn hóa mới: hội đồng chọncần chú ý đến mối quan hệ gia đình, nghề nghiệp, tính cách vợ/ chồng, sự hỗ trợtích cực của người thân, khả năng thích nghi của người thân, môi trường và phongcách sống của nhân viên Mông muốn thực hiện công việc ở nước ngoài: những ứng viên có tham vọng họchỏi kinh nghiệm thử thách ở nước ngoài dễ vượt qua khó khăn và thử thách Kinh nghiệm cũ ở nước ngoài: nhân viên đã làm việc hoặc sinh sống ở nước ngoàithường có khả năng thích nghi tốt hơn, nhạy cảm hơn với văn hóa mới Hiểu biết văn hóa nơi đến: giúp họ giảm bớt các cú sốc văn hóa, hoặc các sai lầntrong nghi thức giao tiếp với nhân sự ở nước đến Biết ngôn ngữ nơi đến ngôn ngữ là rào cản trong giao tiếp, tạo điều kiện thích nghinhanh trong môi trường đa văn hóa- Bước 3: Phương pháp tuyển chọn Các phương pháp được sử dụng để tuyển nhân viên ra nước ngoài công tác cũngkhông khác nhiều so với các phương pháp được sử dụng trong quyết định tuyểnnhân viên nội địa. Sự khác biệt là do ảnh hưởng văn hóa đến việc áp dụng các thủ tục và những điểmcần nhật mạnh trong từng thủ tục• Phỏng vấn: thực hiện tốt nhất bởi đại diện của nước chính quốc để tìm hiểu nănglực chuyên môn, đại diện của nước sở tại và 1 chuyên gia tâm lý để đánh giá khảnăng ứng viên và gia đình thích ứng với văn hóa nước ngoài9• Đánh giá chính thức sử dụng các bài trắc nhiệm do các nhà tâm lý học thiết kếsẵn để đánh giá năng lực và những hạn chế của ứng viên với sự thích ứng nhiệmụ ở nước ngoài,• Lưu ý cần đảm bảo độ tin cậy và chính xác từ kết quả dự đoán• Quy định hội đồng: trong nhiều tổ chức MNE; quá trình tuyển chọn dựa vàoquyết định của hoạt động tuyển chọn gồm: bộ phận nhân lực của nước chínhquốc, nước sở tại, giám đốc phát triển, giám đốc bộ phận cần người. Quyết địnhdựa trên sự ưa thích ứng viên, đánh giá kết quả thực hiện công việc đã qua vàtiềm năng tương lại, mong muốn về công việc ở nước ngoài, và khả năng pháttriển mong muốn đó của ứng viên• Lập kế hoạch nghề nghiệp: lựa chọn đi công tác nước ngoài được xem như làmột bước trong kế hoạch phát triển nghề nghiệp của nhân viên trong MNE• Tự tuyển chọn: nhiều công ty MNE sử dụng kết hợp các thủ tục trên nhưng cuốicùng lại dựa vào quyết định tự tuyển chọn của ứng viên. Đề ứng viên tự đánhgiá họ có đủ năng lực và sẵn sàng đi công tác khôngI.6. ĐỊNH HƯỚNGI.6.1 Khái niệm:- Khái niệm: là một chương trình được thiết kế trước giúp NLĐ mới làm quen với tổchức, làm quen với công việc và bắt đầu công việc một cách có hiệu suất- Mục đích: Giúp ngươi lao động rút ngắn time làm quen Cv hiểu rõ trách nhiệm, giảm chi phsi nhập việc rút ngắn tiem hòa nhập vào cuộc sống LĐ tại DN=>nhanh chóng hòa nhập vào cuộc sống cảu DN tại DN tại sự đồng lòng và tự nguyện- Trong MNE; chương trình định hướng cần thiết kế bài bản , chính thức.I.6.2 Nội dung chương trình định hướng (với nhân viên đi công tác nước ngoài)- Định hướng chung: Nhấn mạnh thêm:• Giới thiệu về đất nước, hệ thống chính trị, tôn giáp, văn hóa dân tộc• Giới thiệu về môi trường kinh doanh và cách thức ứng xử trong kinh doanh• Ngôn ngữ giao tiếp• Giảm căng thẳng• Xử lý tình huống điểm hình• Phối hợp làm việc nhóm giữa các thành viên cùng ra nước ngoài công tác• Định hưởng cá nhân và gia đình- Định hướng riêng:Về bộ phậnCó 1 chương trình giới thiệu trước cho nhânVề công việc đảm nhậnviên tại nơi làm việc mới trước khi đến đóVề đồng nghiệp trong bộ bận- Các yếu tố ảnh hưởng đến nội dung chương trình định hướng:10 Độ dài thời gian được giao nhiệm vụ ở nước ngoài cùng với chức danh, thời gian làm ởnước ngoài càng lâu cần đào tạo bài bản hơn về văn hóa, hoạt động kinh doanh điều hànhhọa động, ngôn ngữ tối thiểu đến ngôn ngữ giao tiếp Sự khác biệt văn hóa: càng lớn thì thơi g gian định hướng càng lâu, người đi công tác ởnước ngoài nên biết về tôn giáo, tính ngưỡng, lịch, ý nghĩa các hỉnh ảnh biểu tượng đặctrưng dân tốc cách giao tiếp sử dụng màu sắc Yêu cầu về mức độ giao tiếp và các yêu cầu khác trong công việc: công việc đòi hỏi giaotiếp nhiều với người địa phương -> đòi hỏi cần định hướng kỹ lưỡng hơn và ngược lại- Lưu ý: danh nghiệp có thể thiết kế chương trình trên trang web của công ty đểgiảm bớt chi phí, tăng tính linh họa và kết quả định hướng.I.7. THUYÊN CHUYỂN VÀ ĐỀ BẠTI.7.1 Thuyên chuyển: việc chuyển NLĐ từ vị trí công việc này sang vị trí công việc kháchoặc từ quốc gia này sang quốc gia khác nhưng trách nhiệm và quyền lợi như nhau.• Lý do: Có thể được đề xuất từ phía tổ chức hoặc NLĐ• Nhưng lý do thường do ban lãnh đạo để tận dụng năng lực của nhân viên và mởrộng hiểu biết của họ trong môi trường kinh doanh toàn cầu- Phải lập kế hoạch cẩn thận và thông báo công khai cho nhân viên đi làm việc ở nướcngoài để tiết kiệm chi phí và làm giảm lo lắng cho người bị thuyên chuyển- Kế hoạch cần làm rõ: nhân viên sẽ làm gì sau khi thuyên chuyển, khi nào đi, khi nàobắt đầu làm, khi nào về nước, (phương tiện) công việc được bố trí sau khi về …I.7.2 Đề bạt: là việc đưa NLĐ vào một vị trí việc làm mà lương, trách nhiệm, uy tínđược thăng tiến hơn.- 2 loại: đề bạt ngang và đền bạt thẳng- Đưa nhân sự vào các vị trí công tác cao hơn ở nước ngoài -> đề bạt ngang. Đề caotrong nhân lực quốc tế- Giúp MNE tận dụng tài năng và khuyến khích sự phát triển của các nhân NLĐ- Chính sách và thủ tục giống như đề bạt trong nội địa nhưng cần cụ thể và chi tiếthơn đối với công tác nước ngoài vì nó liên quan đến sự hòa động và hình thành tốtnhiệm vụ được phân công ở nơi đề bạt đến, tránh gặp phải các cú sốc-> nguyênnhân làm việc đề bạt thất bạiCHƯƠNG III. QUẢN LÍ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC ĐỐI VỚI LAO ĐỘNG QTI.8. KHÁI NIỆM VÀ MỤC TIÊU QUẢN LÝ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC QTI.8.1 Khái niệm- QLTHCV đối với lao động quốc tế là quá trình:• Thiết lập các mục tiêu CV cho NLĐ đảm bảo sự gắn kết với mục tiêu của DN• Thường xuyên quản lí và cung cấp thông tin phản hồi cho NLĐ trong QT thực hiện• Đánh giá trực tiếp theo chu kỳ ( hằng năm hoặc nửa năm)• Tạo điều kiện để NLĐ nâng cao năng lực THCV• Cung cấp thông tin và hướng dẫn về phát triển nghề nghiệp cho NLĐ trên cơ sởđánhg giá THCV11- Mục tiêu của QLTHCV• Mục tiêu của hệ thống QLTHCV tương đối giống với hệ thống THCV nói chung• Mục tiêu chính: đánh giá và phát triển- Mục tiêu đánh giá:• Đo lường sự THCV và cung cấp thông tin phản hồi để NLĐ biết họ đang ở đâu• Cung cấp thông tin, dữ liệu cho việc thực hiện chính sách nhân sự: trả lương, đề bạt,đào tạo,…- Mục tiêu phát triển:• Nâng cao kết quả THCV và phát triển tiềm năng trong tương lai• Nâng cao cam kết với DN thông qua các buổi thảo luận về cơ hội và kế hoạch pháttriển nghề nghiệp• Tạo động lực cho NLĐ thông qua việc nhìn nhận thành tích công việc của họ• Dự báo các hoạt động các vấn đề cá nhân và các vấn đề của tổ chức (thành tích cao,quản lí nhân tài)- Điểm khác biệt cơ bản giữa QLTHCV và QLTHCVQT là việc tổ chức thực hiện sẽphức tạp hơn trong các công ty có lao động nước ngoài.- QLTHCV đối với các doanh nghiệp có lao động quốc tế phức tạp hơn các doanhnghiệp bình thường vì các lí do:• Văn hóa dân tộc ảnh hưởng mạnh đến thực tế QLTHCV (ảnh hưởng của VH đếnđánh giá THCV rõ ràng trong 3 khía cạnh: tiêu chí đánh giá: chung chung, rộng;phương pháp đánh giá; cách thức cung cấp thông tin phản hồi: vòng vo, không nóithẳng, không hệ thống, lẫn lộn giữa công việc và con người• Văn hóa mạnh có thể điều chỉnh tác động của văn hóa dân tộc:Các nước đang và kém Các nước phát triểnphát triểnTiêu chí đánh giáChung, rộngRõ ràng, cụ thểPhương pháp đánh giá Ít cụ thể, rõ ràngPhương pháp cụ thể -> nhậnvà cách cung cấpđịnh chính xác kết quả thựcthông tin phản hồihiện công việcPhản hồiLẫn lộn giữa công việc và Thẳng thắn, rạch ròi giữa côngcon người, không thẳng việc và con người, kết quả đượcthắn, không hệ thốngminh họa cụ thể• Phải đối mặt với sự lựa chọn: áp dụng hệ thống đánh giá THCV thống nhất, đượcchuẩn hóa hay thay đổi đẻ phù hợp với văn hóa thực tế quản lí của quốc gia màdoanh nghiệp đặc trụ sở• Ví dụ: Văn hóa mạnh: Lựa chọn áp dụng hệ thống nào• Honda: + chính quốc: có hệ thống đánh gía+ nước ngoài : có sự thay đổi• Vietnamairline: áp dụng hệ thống đánh giá THCV của chính quốc sang nước ngoài12I.9. HỆ THỐNG QUẢN LÝ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC QUỐC TẾ:I.9.1 Ba mô hình cơ bản: (mức độ gắn kết về văn hóa tăng dần)- Mô hình nhập khẩu: theo đó QLTHCV được thiết kế và xây dựng ở công ty mẹ/ hộisở chính và chuyển giao cho các công ty con/chi nhánh nước ngoài- Mô hình thích ứng: tức là thiết kế và xây dựng hệ thống QLTHCV riêng cho mỗicông ty con/chi nhánh ở nước ngoài. ( chỉ chú ý đến văn hóa)- Mô hình hòa nhập: kết hợp mô hình của công ty mẹ và mô hình được thực hiện tạinước sở tại (tham khảo sự ĐGTHCV của nước sở tại công ty mẹ + hệ thống củacông ty cùng ngành)- Làm rõ ưu điểm và nhược điểm của mỗi mô hình QLTHCVQTMôhìnhMôhìnhchuẩnhóaĐịaphươnghóaÁp dụngƯu điểmNhược điểmÁp dụngcho nhữngcông ty,nước,quốc giacó trìnhđộ tươngđồng-dễ so sánh giữa các đơn vị khác nhau- không tốn chi phí xd hệ thống THCV-kích thích NLĐ (có 1 quy chuẩn đểmọi người hướng tới nỗ lực với điềukiện: có sự đồng nhất giữa trình độnhân viên)- tạo nên thống nhất giữa công ty ->thuận tiên cho sự quản lí của hội sở- chuẩn hóa-> hội nhập quốc tế dễ-tính linh hoạt thích ứng phù hợp vớivăn hóa địa phương-thu hút sự tham gia của LĐ địaphương vào việc tham gia THCV ->tạo sự gắn kết của người LĐ- tăng sức mạnh cạnh tranh (nếu hệthống phù hợp)- hệ thống đánh giá cho phép đánh giácông bằng sự đóng góp của nhân viên-cứng nhắc-có thể tạo áp lực cho NLĐ(cao quá -> gây áp lực choNLĐ)-Gây khó khăn cho việcquản lí nước sở tại(trình độ công nghệ củanước sở tại thấp)Nhữngquốc giacósựkhác biệtvềvănhóa, trìnhđộ quản líkhôngtươngđồngI.9.2 Quy trình Đánh giá THCVQTThiết kế mô hình đánh giá- Xác định mục tiêu- Tiêu chi đánh giá- Phương pháo đánh giá- Chu kỳ đánh giá- Người đánh giáTriển khai thực hiện- Truyền thông về đánh giá- Truyền thông về KQCV cần đạt, HĐ đào tạo cần thực hiện- Cung cấp thông tinĐánh giá: Đánh giá kết quả/ hiệu quả của hệ thống QLTHCV1. Yêu cầu đối với hệ thống QLTHCVQT-tốn chi phí xây dựng hệthống chính sách có liênquan- gây khó khăn cho sự quảnlí của công ty mẹ và côngty con13- Phù hợp và thống nhất: QTNLQT phải đảm bảo rằng tiêu chí và quá trình đánh giátương thích với yêu cầu công việc. Yêu cầu đối với Cv là thống nhất đối với tất cảcác quốc gia mà DN hoạt động (nếu địa phương hóa: chia sẻ thông tin yêu cầu Cvcủa nước sở tại công ty)- chấp nhận được các tiêu chi và quá trình đánh giá phải được bên liên quan chấpnhận (người đánh giá và ng được đánh giá)- Nhạy cảm: một hệ thống QLTHCV quốc tế hiệu quả phải tính đến văn hóa và thựctế kih doanh quốc tế- Thực tế: hệ thống DGTHCV phải dễ sử dụng Xu hướng chung cân bằng giữa tiêu chuẩn hóa theo công ty mẹ và địa phương hóa(phù hợp văn hóa nước sở tại)I.9.3 Sự hài hòa giữa chuẩn mực quốc tế và địa phươngCác hoạt độngXác định mụctiêuTiêu chí đánhgiáKết hợp chuẩn hóa và quốc tếXác định mục tiêu đa dạng của hệ thống QLTHCV để hệ thống này đápứng yêu cầu quốc tế và quốc nội ( phù hợp với văn hóa địa phương)-làm rõ mục tiêu kỳ vọng về KQTHCV ở tầm quốc tế( theo tiêu chuẩn )và quốc nội ( phù hợp với địa phương) cho từng vị trí khác biệt- phân tích các tiêu chí đánh giá có sự tương đồng về văn hóa cũng nhưsự khác biệt+ sự khác biệt: tiêu chí về hành vi+ sự tương đồng: doanh số, doanh thu-phân tích các tiêu chí đánh giá theo nhận thức của các nhóm LĐ, cácphòng ban khác nhau cũng như toàn bộ tổ chức- kết hợp các tiêu chí đo lường cứng và mềmPhương pháp-sử dụng kết hợp phương pháo đo lường định tính+ định lượng-quy định trọng số phù hợp- cung cấp các phương tiện cần thiết để người đánh giá đưa ra ý kiếnđánh giá chính xác, trung thực và phù hợp với nền tảng văn hóa.Người đáng giá Sử dụng nhiều kênh đánh giá đẻ giảm thiểu sai sót ( đánh giá 360)Hiểu rõ văn hóa của người đánh giá ảnh hưởng ntn đến đánh giáChu kỳ đgTăng tần suất phản hồi thường xuyênCung cấpPhân biệt phản hồi thường xuyên (giúp NLĐ nâng cao NSLĐ) và phảnthông tin phản hồi định kỳ ( thực hiện Cv quản trị nhân viên: trả lương hành chính)hồiLàm rõ sự khác biệt về văn hóa để có cách tiếp cận phù hợp khi phảnhồi thường xuyên và phản hồi định kỳĐào tạoTập huấn về cách thức đánh giá ( những thay đổi giữa công ty mẹ và chinhánh)Nhấn mạnh vai trò CBQL trong đào tạo NVChú trọng hoạt động đào tạo cá nhân or tập thể trên cơ sở nền tảng kiếnthức kinh nghiệm sẵn có của người quản lí( sự gắn kết của người quản lí và nhân viên)14I.10. QLTHCV ĐỐI VỚI LAO ĐỘNG LÀM VIỆC Ở NƯỚC NGOÀII.10.1 Những khó khăn/ thách thức:- Việc lựa chọn người đánh giá (công ty mẹ/chi nhánh công ty tại nước ngoài): Ngườiquản lí trực tiếp của chi nhánh, người công ty mẹ- Trao đổi,cung cấp thông tin phản hồi (thách thức người đánh giá ở hội sở)- Khó khăn về khoảng cách địa phương và môi trường thực tế (hội sở chính/chi nhánh)- Sự khác biệt về nhận thức của NLĐ đối với đánh giá thành tích và đánh giá hành vithực tế (sự khác biệt về hành vi của người lao động )- Thiết lập mục tiêu phù hợp cho các hoạt động ở nước ngoài (rõ ràng tránh mâu thuẫn),có cách đánh giá thành tích cá nhân và tổ chức phù hợp- Tiêu chí đanh giá: kết quả thực hiện công việc, thái độ hành vi, kỹ năng năng lực, đặcđiểm cá nhân. Trong từng giai đoạn thứ tự ưu tiêu chí đánh giá khác nhau:• 2 năm đầu: mục tiêu, đặc điểm cá nhân, hành vi• 2 năm tiếp: kết quả THCV cách đánh giá THCV phải phù hợp với nước sở tại- Hài lòng giữa văn hóa công ty mẹ và vh nước sở tại- Nhìn nhận sự nỗ lực của lao động quốc tế trong môi trường kinh doanh mớiI.10.2 Các tiêu chí đánh giá: Lao động nước ngoài cần phải đáp ứng các tiêu chí củacông ty mẹ và phù hợp với MTKD và văn hóa nước sở tại Nhóm 1: Thành tích công việc ( mức độ hoàn thành các mục tiêu, chỉ tiêu)- Kết quả cv từng lĩnh vực (hoàn thành mục tiêu từ cty mẹ mục tiêu chi nhánh)- Phát triển các nhóm làm việc tại nước ngoài• Phát triển nhóm đại lý bán• Thực hiện chiến lực phát triển cá nhân- Ứng dụng những công việc mới trong cv Nhóm 2: Kỹ năng thái độ trong cv- Khả năng xh và ngôn ngữ (giao tiếp và thấu hiểu)- Kỹ năng ra quyết định- Khả năng làm việc độc lập- Khả năng thích nghi với sự khác biệt văn hóa trong cv tiêu chí hành vi- Linh hoạt, sẵn sàng đón nhận sự thay đổi- Kỹ năng làm việc: độc lập ra quyết định, thuyết phục ng khác chấp nhận sự thay đổi- Nhóm 3: Trình độ chuyên môn, kinh nghiệm- Trình độ chuyên môn kỹ thuật- Các khóa học đào tạo/ bồi dưỡng- Kinh nghiệm Được ưu tiên nhất với lao động nước ngoài- Thứ tự ưu tiên các nhóm tiêu chí có thể thay đổi theo giai đoạn- Ví dụ:• giai đoạn đầu: kỹ năng thực hiện cv , quảng bá hình ảnh• 2, 3 năm: chú trọng tiêu chí kết quả THCVI.10.3 Người đánh giá:- Xu hướng chung: ng tham gia vào quá trình đánh giá: kết quả nghiên cứu cho thấy15• Người quản lí trực tiếp tại chi nhánh/ quản lí tại công ty mẹ/quản lí vùng: tỷ lệtham gia đánh giá cao• Tự đánh giá: tỷ lệ cao• khách hàng và đồng nghiệp: ít có vai trò đối với một số vị trí cv( tỷ lệ thấp ở mộtsố công ty theo kết quả nghiên cứu) người quản lý có vai trò quan trọng trong quá trình đánh giá- Ví dụ:• Người đánh giá Trưởng đại diện đánh giá THCV của nhân viên tại văn phòng đại diện Người công ty mẹ đánh giá trưởng đại diện• Tự đánh giá: Đồng nghiệp + khách hàng: có vai trò rất ít• Ưu điểm và nhược điểm của người đánh giá tại công ty mẹ Ưu điểm: Hiểu hệ thống đánh giá chung của tổ chức( mục tiêu, cách thức đánh giá,quy trình..) bao quát, thuận lợi cho việc so sánh điều chỉnh Người quản lí công ty mẹ có thể hiểu rõ năng lực chuyên môn đặc điểm cánhân đưa ra đánh giá chính xác Nhược điểm: Dễ gây mâu thuẫn do sự khác biệt văn hóa kết quả đánh giá có thể không chính xác do không thường xuyên làm việctrực tiếp khó khăn về khoảng cách làm cho việc phản hồi có thể không kịp thời Người quản lí có thể không hiểu rõ hết môi trường của nước sở tại -> khônghiểu hết nỗ lực của ng lao động THCV -> ko hỗ trợ kịp thời Thiếu linh hoạt gây áp lựcI.10.4 Tính phức tạp của đánh giá 360- Khoảng cách địa lý chênh lệch múi giờ ( cung cấp thông tin khó khăn)- Khác biệt về môi trường hoạt động -> ng quản lí không hiểu hết tình hình THCV,những khó khăn NLĐ- Sự thống nhất ý kiến đánh giá của ng quản lí về chuyên môn, hành chính (ví dụ vănphòng Viet Nam Airline tại nước ngoài)- Người đánh giá không làm việc trực tiếp với người được đánh giá (ví dụ các công tyđa quốc gia)I.10.5 Biểu mẫu đánh giá- Quan điểm dễ gây tranh cãi: biểu mẫu thống nhất và biểu mẫu riêng- Xu hướng chung : sử dụng biểu mẫu thống nhất, bổ sung các tiêu chí đánh giá đặcthù cho LĐLV ở nước ngoài- Lý do: chi phí, kinh nghiệm xây dựng biểu mẫu đánh giá. khả năng quản lí và sửdụng dữ liệu thống nhấtI.10.6 Chu kỳ đánh giá- định kỳ ( 6 tháng, 1 năm )16- khi hoàn thành dự án. kết thúc nhiệm vụI.10.7 Cùng cấp thông tin phản hồi- Có thể không thực hiện đúng theo thời điểm quy định do khoảng cách địa lí- Có thể chỉ thấy được bề nổi nếu việc đánh giá quản lí ở công ty mẹ/chính quốc t/hĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC QUỐC TẾI.11. VAI TRÒ CỦA ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰCI.11.1 Khái niệm- Là tổng thể các hoạt động học tập có tổ chức được diễn ra trong một khoảng thớigian nhất định nhằm làm thay đổi hành vi của NLĐ- Hành vi tổ chức kỳ vọng có sự năng động hoạt bát, học hỏi nhanh nhạy với sự thayđổi của môi trường -> NLĐ phải thay đổi để tồn tại trong tổ chức- Những điều kiện bắt buộc cần nắm rõ:• Suy nghĩ và hành động toàn cầu: chuẩn bị cho sự có mặt ở nhiều thị trường quantrọng trên thế giới, ko chỉ là thị trường chính quốc• Trở thành tổ chức học tập toàn cầu không khoảng cách học từ nhiều nền văn hóa,bất cứ khi nào, bằng bất cứ cách nào phù hợp, phải được tạo điều kiện.• Tập trung vào hệ thống toàn cầu, không phải từng phần: phát triển chương trìnhđào tạo cần chú ý đến phá vỡ tính cục bộ theo phòng ban, thậm chí cả biên giớigiữa các biên giới giữa các quốc gia, chú ý tới bối cảnh toàn cầu( cả nhà cung cấpnhà phân phối và khách hàng) -> Ở đâu tận dụng lợi thế so sánh thì chọn• Phát triển kỹ năng lãnh đạo toàn cầu: kỹ năng lãnh đạo phải khác biệt với kỹ năngtrong thị trường nội địa ( tăng khả năng quản lí sự thay đổi của người quản lí )• Thúc đẩy các nhóm HĐ hiệu quả trong môi trường toàn cầu các nhóm theo dự án,nhóm giải quyết vấn đề, phát triển kỹ năng xuyên văn hóa (yêu cầu đầu tiên củalãnh đạo nhóm là phải biết ngoại ngữ -> hiểu rõ được những gì người ta nói, đáptrả một cách lịch sự)• Làm việc cho học tập trở thành năng lực cốt lõi của tổ chức toàn cầu: học nhanhhơn so với đối thủ cạnh tranh nhằm tăng năng lực cạnh tranh. Ví dụ: cạnh tranhđược -> phải giỏi hơn-> nắm bắt xu thế tốt hơn• Định kỳ đổi mới bản thân và tổ chức tự phát triển là chiến lược quan trọng đối vớisự thành công của cá nhân và tổ chức trong nền kinh tế cạnh tranh toàn cầu- Những vấn đề về mặt chiến lược với đào tạo và PTNNL quốc tế• Chiến lược và phát trển NNL quốc tế : Ai thực hiện chương trinh đào tạo tại các chi nhánh nước ngoài và công ty liêndoanh? Người đào tạo từ cơ quan đầu não ? Người ở địa phương ? Người thuêbên ngoài Thực hiện đào tạo bằng cách nào? Sự khác biệt gì về VH và sở thích học tập ởđịa phương cần quan tâm Sự khác biệt về ngôn ngữ ảnh hưởng như thế nào? Vấn đề về dịch tài liệu cókhó khăn gì? Sự khác biệt về nghĩ của từ? Có thành ngữ nào mà ở ngôn ngữ17nước ngoài khó diễn tả? Ai chịu trách nhiệm cho dịch tài liệu (người nướcngoài, người nước sở tịa, thuê ngoài)? Chương trình đào tạo do cơ quan đầunão xây dựng và chuyển giao hay giao cho nước sở tại tự xây dựng hoặc muatừ bên ngoài? Vấn đề học qua thiết bị hỗ trợ từ xa có phù hợp không? Ảnhhưởng của từng lựa chọn đến hiệu quả của việc đào tạo trong công ty MNC? Các khóa học phát triển quản lí có nên thực hiện khác biệt với nước sở tại vànước thứ 3 hay không ? Có nên để các chi nhánh và liên doanh tự phát triển chương trình cho mìnhnhằm tôn trọng văn hóa dân tộc tại nước đó ? Các chi nhánh có đủ năng lực đểtự thực hiện ctrinh đào tạo hay không? hoặc có lý do quan trọng nào cho thấyviệc phát triển chương trình đào tạo tập trung mang lại hiệu quả thiết thực hơn MNC tiếp cận các ct đào tạo bằng cách nào ?( cả khía cạnh nội dung và quátrình đào tạo ) các nước cho các nước khác nhauI.11.2 Các yếu tố ảnh hưởng- Xây dựng các chương trình phù hợp từng địa phương: tiếp cận theo cách địa phươgnhóa vs ĐT PTNNL quốc tế ( nhiều tổ chức vẫn thích theo hướng địa phương hóa)• Văn hóa: ảnh hưởng đến tiến trình đào tạo, phương thức tiến hành, quan hệ giữanhững người học, cách tương tác giữa thầy và trò cảu người học• Cách học tập ( quá trình học tập, cơ sở yêu cầu kỹ thuật, sự tác động của môitrường xung quanh ) cũng bị chi phối bởi VH dân tộc• Trình độ học vấn và hệ thống giáo dục đào tạo của quốc gia Ví dụ: Ngôn ngữ chính của nước, Quy định pháp lý về giáo dục và đào tạo( luật lao động) Chuyển giao học tập: có nhiều nguyên nhân làm cho việcchuyển giao không thành công như thời điểm chuyển giao, phương thứcchuyển giao, ngôn ngữ chuyển tải…- Tiếp cận theo tiêu chuẩn hóa DTPTNNL quốc tế: dùng chương trình đào tạo pháttriển chung cho tất cả các chi nhánh chung liên doanh của công ty• Tận dụng lợi thế quy mô và đảm bảo chương trình đào tạo được áp dụng với tất••••cả các nhân viên trên toàn cầu chọn ngôn ngữ xây dựng dễ hiểu nhất -> dịch sangcác ngôn ngữ khác nhauChương trình sẽ được dịch sang song ngữSự phát triển của công nghệ thông tin: có thể học qua máy tính cá nhân nối mạngE- learning cũng gặp nhiều khó khăn về VH và cách thức thực hiệnTiêu chuẩn hóa có phù hợp với quản lí ở nước sở tại và luật lệ ở các nước đó haykhông và các luật lệ• Mọi người có thể chấp cận với công nghệ và sử dụng thành thạo• Cách giao tiếp toàn cầu như thế nàoI.11.3 Tác dụng ĐT và PTNNL quốc tế- Nâng cao năng suất và hiệu quả THCV toàn cầu- Nâng cao chất lượng thực hiện cv toàn cầu18-Giảm các chi phí rủi ro không đág cóNâng cao tình thần ổn định và nâng động của tổ chức trong môi trường toàn cầuDuy trì và nâng cao chất lượng NNLTận dụng lợi thế so sánh và thúc đẩy năng lực cạnh tranhh trên thị trườngI.12. PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC QUỐC TẾI.12.1 Học thuyết về lãnh đạo quôc tế- Nghiên cứu GLOHE về văn hóa và phong cách lãnh đạo ở 62 quốc gia.- Mục tiêu: xác định đặc điểm của phong cách lãnh đạo được điều chỉnh và thích ứngvới nên VH khác nhau như thế nào- Kết quả cho thấy nhà lãnh đạo cần dựa vào năng lực lãnh đạo truyền thông của mìnhvà phát triển nó để phù hợp thực tế quản lí trong nền văn hóa khác nhau ( sự điềuchỉnh phù hợp với đối tượng quản lí)- Sự phát triển các lãnh đạo quốc tế là kết quả của sự phát triển các nhân( nguồn gốcvăn hóa ảnh hưởng của gia đình cho sự hình thành nhân cách, quá trình giáo dục đàotạo, ủng hộ của bố mẹ) kinh nghiệm làm việc, phát triển nghề nghiệp trong tổ chức(quá trình đào tạo: ưu tiên những ng được đào tạo ở nước ngoài )- Việc xác định cá nhân có tiềm năng cao, việc phát triển kỹ năng lãnh đạo, phát triểntài năng là cơ sở cốt lõi đối với phát triển lãnh đạoI.12.2 Cách xác định những người lãnh đạo tiềm năng- Cách thức tổ chức sử dụng để xác định những ng lãnh đạo tiềm năng ảnh hưởng bởiVH dân tộc- Elite cohort approach: là mô hình xđ các tài năng ngay từ thời điểm họ được tuyểnmộ, tuyển chọn đào tạo và phát triển trong một số năm nhất định. Ví dụ: Nhật bản- Elite politeal approach: là mô hình xđ nhân tài tại thời điểm gia nhập tổ chức khi họđc tuyển mộ từ các trường nổi tiếng. Những ng tốt nghiệp hàng đầu đc bổ nhiệm vàocác vị trí mà không cần qua các giai đoạn thử thách.- Functional approach: ng lãnh đạo được đánh giá qua biểu hiện xuất sắc trong thựchiện chức năng của mình. Ví dụ: công ty Đức khi lãnh đạo không thực hiện đúngchức năng của mình thì người lãnh đạo phải từ chức- Mangaged development appoach: trách nhiệm đc phân quyền do phát triển các chứcnăng tại cấp độ địa phương trong quá trình phát triển quản lí tổng thể dc tập quyềntại cấp học bổng. Thường áp dụng tại các công ty đa quốc gia lớn, có nhiều nămkinh nghiệm tác nghiệp trên toàn cầu -> sự thích nghi nhanh chóng -> cơ hội doanhnghiệp thành công.I.12.3 Các phương pháp phát triển lãnh đạo quốc tế- Black and morrision Gregeren (1999): trong cuốn Global Explorers chỉ ra kết quảnghiên cứu là phong cách lãnh đạo toàn cầu là hàm số của nhân lực và sự ưa thíchkinh doanh trong môi trường toàn cầu. Họ chỉ ra mỗi ng lãnh đạo quốc tế có một sốđặc điểm và thể hiện năng lực theo 4 lĩnh vực19• Thích tò mò: thích tìm hiểu các nền VH khác nhau (chính trị, tôn giáo, luật lệ, củacác quốc gia khác nhau từ đó tìm cách xử lí tình huống phức tạp trong môi trườngtoàn cầu phù hợp)• Cách nhìn nhận TG bên ngoài : Phải biết nhìn xa trông rộng biết chấp nhận rủi ro• Tính cách: biết thiết lập quan hệ với những ng có nền VH khách nhau và nguồnkhác nhau -> tạo được niềm tin với mn• Có hiểu biết rộng (về tổ chức và về MTKD )- Marquard (1999): Những ng lãnh đạo quốc tế cần phát triển các năng lực• mô tả rõ ràng các yếu tố ảnh hưởng đến toàn cầu hóa hoạt động kinh doanh• nhận biết các xu hướng thị trường toàn cầu,sự phát triển của công nghệ và chiếnlược kinh doanh• chỉ ra những vấn đề quan trọng với việc liên kết các chiến lược một các rõ ràng cóhiệu quả• sắp xếp các vấn đề hằng ngày mục tiêu trong môi trường toàn cầu hợp lý cho việcxử lý• suy nghĩ và lập kế hoạch theo cách rào cản về lích sử, văn hóa , chính trị, cấu trúc,hệ thống và quy trình thực hiện• Xây dựng và lãnh đạo nhóm kinh doanh toàn cầu• giúp cho cty thành viên tiếp cận với cấu trúc toàn cầu theo chức năng người như thế nào mới có những năng lực đẩy đủ để phát triển.- Xác định nhu cầu: xác định các cá nhân có năng lực làm việc trong môi trường toàncầu cần thiết, biết cách sống và làm việc ở cac nền văn hóa khác nhau• cảm xúc và trí tuệ: chuyên môn kỹ thuật, tầm nhìn chiến lược, kỹ năng mềm: giaotiếp, ngôn ngữ• đặc tính cá nhân và sự chuyên nghiệp (có tính chiến lược) -> có trong chiến lượcđào tạo của công ty-> Ng LĐ nhìn thấy để phấn đấu bao gồm: độ tuổi, giới tính,đạo giáo, nhân cách, tính cách, trình độ, chủng tộc, nhận thức,… như thế nào là có tính chiến lược? cho người lao đông biết chiến lược của công ty lànhư thế nào? (trong chiến lược đào tạo) -> bản thân NLĐ có những yếu tố nào phùhợp và biết mình ở đâu để cố gắng tự phát triển.- Đặc điểm của những ng có năng lực làm việc trong môi trường toàn cầu (dấu hiệunhận biết):Có khả năng:• Quản lí năng lực cạnh tranh toàn cầu• Làm việc và giao tiếp với nhiều nền văn hóa khác nhau• Quản lí những vấn đề mẫu thuẫn., phức tạp, các xung đột ở phạm vi toàn cầu.• Có sự thích ứng của tổ chức và sự thay đổi của MT nhanh chóng (3 vấn đề toàncầu: chính trị , văn hóa, tôn giáo)• quản lí các nhóm đa văn hóa• quản lí sự bất ổn lộn xộn trong MT toàn cầu• Quản lí học tập và cá nhân trong môi trường toàn cầu20- Đặc điểm tổ chức có năng lực toàn cầu: Là tổ chức có cái nhìn toàn cầu: mục tiêucuối cùng là tạo dựng một tổ chức có hệ tống kinh doanh hộn nhập toàn cầu vớinhóm lãnh đạo và nguồn nhân lực có tầm nhìn và cách tiếp cận toàn cầu hiểu đượcchiến lực toàn cầu của tổ chức và ủng hộ thực hiện chiến lược đó.- Tìm kiếm cá nhân có năng lực toàn cầu: Sử dụng cách thức tốt nhất để phát triểnnhân lực toàn cầu là 4Ts• Travel: ng thích đi đây đi đó, new place• Training: tham gia chương trình đào tạo và phát triển• Team: nhóm đa văn hóa -> nhóm xuyên văn hóa• Transfer: chuyển giao kiến thứcI.12.4 Chuẩn bị đào tạo cho nhân sự đi công tác Thiết lập và duy trì các mối quan hệ- Bên trong phạm vi tổ chức- bên ngòai cộng đồng- Gia đình- Chính phủ nước sở tại- Chính phủ nước chính quốc- cơ quan đầu não của tổ chức Mục đích cần chuẩn bị- Xem lại nhiệm vụ của người đi công tác (thời gian, địa bàn)- tăng hiểu biết về văn hóa (văn hóa, tôn giáo , chính trị , giá cả ..)- Tăng hiểu biết về nước sở tại- Truyền đạt kiến thức làm việc bằng ngôn ngữ nước ngoài- Tăng kỹ năng quản lí xung đột- Tối thiểu hóa các vấn đề tái nhập cảnh Các hình thức đạo tạo- Trước chuyến đi (đào tạo định hướng)- Đào tạo ở nước ngoài : Khi đang công tác ở nước ngoài vẫn tiếp tục thực hiệncác nội dung sau- Đào tạo ngôn ngữ kiến thức về khu vực,môi trường KD và cách ứng xử trongkinh doanh, giảm căng thẳng, các vấn đề kinh doanh, xử lí các tình huống điểnhình- Đào tạo tái hòa nhập: quản lí tài chính, cú sốc khi quay trở lại:• Văn hóa: vì sang nước ngoài quen với văn hóa nước ngoài• Môi trường bên ngoài: giao thông thay đổi sau mấy năm• Môi trường làm việc: đông nghiệp kì thị hay như thế nào?• Thời gian và múi giờ làm việc• Quan hệ bạn bè, người thân- Các doanh nghiệp từ cac quốc gia khác nhau có cách thực hiện phát triển lãnh đạoquốc tế khác nhau. Tuy nhiên, đều bao gồm một số khía cạnh:• Cần xác định ngay từ đầu những cá nhân có tiềm năng lãnh đạo• Sử dụng việc quản lí và định hướng để họ có hteer phát triển nấc thang nghề nghiệpcủa mình theo thang tiến bộ nghề nghiệp của tổ chức trong môi trường toàn cầu hóa21THÙ LAO LAO ĐỘNG QUỐC TẾI.13. KHÁI NIỆM VÀ MỤC TIÊU CỦA THÙ LAO LAO ĐỘNG QUỐC TẾ:I.13.1 Khái niệm:- Thù lao lao động là tất cả các khoản mà ng lao động nhận được qua quan hệ thuếmướn giữa họ và tổ chức- Thù lao lao động quốc tế là hoạt động xây dựng và quản lí hệ thống thù lao vàphúc lợi của công ty đa quốc gia (MNE) ở tất cả các chi nhánh trên toàn thế giới- Tất cả những ng lao động khi làm việc ở công ty đa quốc gia đều chấp nhận thực-hiện các nhiệm vụ ở các quốc gia khác nhau và do vậy chấp nhận những rủi ro bấttiên khi ở nước ngoài chủ yếu là do thù laoI.13.2 Mục tiêu của thù lao quốc tế;Nâng cao hiệu quả hoạt động của các tổ chức sử dụng lao động quốc tế MNEThu hút và lưu giữ nhân tài: thu hút được phi công quốc tế/phi công Việt Nam có trình độquốc tế ở VN AirlineĐảm bảo nhất quán và công bằng trong nội bộ: công bằng ở mức nào? Các công ty ở VNsử dung lao động quốc tế làm thế nào để đảm bảo công bằng?Thuyên chuyển bố trí nhân sự ở chi nhánh: mức thù lao cho thỏa đáng để cử người tài đi(hấp dẫn,…)Đáp ứng đúng yêu cầu luật pháp quốc tế và nước sở tại: công pháp quốc tế giữa cácnước, tư pháp quốc tế giữa các doanh nghiệp, giải quyết các vấn đề tranh chấp,..Quản lý chi phí hiệu quả và hiệu suất: thù lao lao động hạch toán trực tiếp và giá cả ->ảnh hưởng đến hiệu quảĐảm bảo tài chính cho NLĐ Chỉ thỏa mãn sự cân bằng giữa các mục tiêu vì có những mâu thuẫn nhất định.I.14. CHÍNH SÁCH THÙ LAO LAO ĐỘNG QUỐC TẾ TRONG CÁC CÔNG TYĐA QUỐC GIAI.14.1 Các chính sách thù lao lao động quốc tế trong các nước MNE: gồm 2 nội dungchính- Quản điểm thù lao MNE: những nguyên tắc xây dựng để xây dựng hệ thống thù lao củatoàn tổ chức- Cân nhắc đến các yếu tố tác dụng từ môi trường bên ngoài ở nước sở tại Các MNE thường chọn chiến lược được chuẩn hóa áp dụng cho toàn bộ tổ chức đểđảm bảo phù hợp với chiến lược KD chung và áp dụng các chương trình thù laothiết kế cụ thể tại từng nước nhằm đảm bảo phù hợp điều kiện văn hóa, quy địnhpháp luật, thuế của mỗi nước MNE có thể chọn chiến lược thù lao cao hơn, ngagn bằng hay thấp hơn mức lươngtrung bình của thị trường so với đối thủ cạnh tranh tại một ngàh ỏ một khu vực đại lí MNE thườgn xây dựng hệ thống thù lao theo công việc (xây dựng hệ thống thù laotheo công việc : kỹ năng, trách nhiệm, nỗ lực, điều kiện làm việc )22I.14.2 Các vấn đề và thách thức với thù lao lao động quốc tế- Chi trả các LĐ quốc tế ở các quốc gia khác nhau theo mức riêng của mỗi quốc gia--hay chi trả ngang theo chính sach thù lao của MNE ( CEOO ở pháp, VN.. được trảlương ngàng nhau)Khó khăn trong so sánh tương quan công việc / chức danh giữa các nước; xác địnhnhững vị trí ngang cấp cho cùng một loai công việc giữa các nước khác nhau. Ví dụ:phụ cấp cho ô tô và xằng có thể được coi là phúc lợi cho CBQL nhưng ở các nướckhác ô tô chỉ được cung cấp khi yêu cầuVH dân tộc ảnh hưởng đến nhận thức của NLĐ về giá trị của các loại thù lao kháchnhau .Ví dụ: Thù lao theo THCV or thù lao theo thâm niênTỷ lệ tiền lương: phúc lợi có thể khác biệt do văn hóa ỏ quy định pháp luật. Các quyđịnh của luật thuế tác động to lớn đến cách MNE cấu trúc hệ thông tiền lương“ sunshine”: thông báo công khai về mức lương của các cá nhân:• Dù DN có chính sách tiền lương công khai hay bí mật nhưng ở một só nước tiềnlương là công khai ở một số nước khác tiền lương lại hoàn toàn bí mật.• Tháng lương thứ 13-14: có thể là một phần của tiền lương hằng năm không liênquan đến THCV vs đc coi là thưởng cho cá nhân./ nhóm xuất sắc• Thỏa thuận về lương: theo giờ/tuần/tháng/nămI.14.3 Sự phức tạp của quản trị thù lao quốc tếTỷ giá hối giá biến động -> tác động đến việc trả lươngcác quy định thuế của từng nướcTỷ lệ lạm phát biến độngĐiều kiện địa phương đa dạngBối cảnh của đất nướcSự nhất quán và công bằngMong đợi của NLĐ do đặc thù VH quốc giaChi phí sinh hoạt đa dạngI.15. CÁC THÀNH PHẦN CỦA THÙ LAO QUỐC TẾI.15.1 Các thành phần của thù lao quốc tế- Thù lao cơ bản: tiền lương, tiền công- Khuyển khích : tài chính thưởng có chương trình cổ phần/ cổ phiếu- Phúc lợi• Phụ cấp/ trợ cấp: trợ cấp chi phí sinh hoạt, trợ cấp chỗ ở thuê nhà, trợ cấp giáo-dục, trợ cấp y tế và chăm sóc sức khỏe, chi phí di chuyển• Phúc lợi khi nghỉ hưu, nghỉ lễ , tiền thưởngI.15.2 Thực tiễn thù lao các nướcTại mỹ : gói thù lao bao gồm: thù lao cơ bản, khuyến khích thường dài hạn và cácloại phúc lợi và phụ cấp khác (thù lao chiếm tỉ lệ khá nhỏ trong toàn bộ gói thùlao)- ở châu âu: thù lao cho quản lí cấp điều hành thấp hơn so vs mỹ nhưng các giá trịphúc lợi và phụ cấp cho ng lao động cao hơn-23Ở nhật bản: thù lao của CEO của các công ty lớn chỉ bằng 1/3 so với công Cvtương đương tại Mỹ . Thù lao nhật bản chủ yếu dựa vào thâm niên- Một số nhà quản lí ở TQ có 15 năm kinh nghiệm nhưng được trả lương ít hơn70000USA/năm một nhà quản lí ng mỹ làm việc tại nc ngoài năng lực tươngđương được cty trả khoảng 300000USA/Năm. Lương TB của lao động TQ chỉbằng 3-5% lao động mỹ- Thời gian nghỉ lên không phải là một phúc lợi quan trọng với ng LĐ Nhật bản họcchỉ có 3-4 ngày/năm Tuy nhiên nghỉ và nghỉ lễ vô cùng quan trọng ở các quốc giachâu âu châu á- Các nước châu âu đang nỗ lực xây dựng hệ thống EUROpay trong đó tất cả cácquốc gia thành viên áp dụng chính sách thù lao chung So sánh thù lao cơ toàn cầu:-Thù lao cơ bảnKhuyến khích tài Phụ cấp (trợ cấp)Phúc lợi khi nghchínhhưu- Tiền lương- Thưởng- Trợ cấp chi phí sinh - Nghỉ, nghỉ lễ- Tiền công- Các dạng cổ phần/cổ hoạt- Tiền thưởng khi nghphiếu- Phụ cấp giáo dụchưu- Trợ cấp y tế và chăm - Bảo hiểmsóc sức khỏe- Lương hưu- Phục cấp di chuyển- Các biện pháp a- Hỗ trợ khó khănninh xã hội- Khác (mất việc)- Gắn chặt thưởng với thực hiện công việc so với những nhân tài• Nhu cầu về highty – skilled professional: 54% nhân viên sử dụng theo cơ chếlinh hoạt• Tiếp cận với doanh nghiệp: hợp đồng tạm thời/trung tâm giới thiệu việc làm• 26% lao động ở hợp đồng tạm thời• 65%: nhân viên được cân nhắc làm việc hoặc hỗ trợI.15.3 Thù lao cơ bản:- là khoản tiền cố định chi trả cho NLĐ theo 1 cv đã hoàn thành- Thù lao cơ bản có thể chi trả bằng tiền của quốc gia của công ty con or quốc giacủa công ty con: USD, Euro, VNP, SGD,… thường áp dụng cho thị trường cho LĐ cần thiết là thị trường toàn cầu ( kỹ sư, ytá, desigener)I.15.4 Thưởng/thù lao biến đổi- phần thù lao phụ thêm nhằm khuyến khích NLĐ nâng cao hiệu quả làm việc- Ngày nay, các MNE chú trọng trong thiết kế nhiều chương trình khuyến khích tàichính nhằm tạo động lực cho NLĐ ở nước ngoài- Nhiều MNE có xu hướng thay thế các hình thức thưởng liên tuc bằng thưởng 1 lần( năm)24I.15.5 Các chương trình cổ phần- Các MNE có xu hướng sử dụng chương trình thù lao bằng cổ phần/ cổ phiếu chỉdành riêng cho cac NVLV tại nước ngoài nhằm thu hút tạo dộng lực khuyến khíchvà giữ chân các nhân tài -> gắn kết mục tiêu của cá nhân và tổ chức- Chương trình cổ phần cho NLĐ: Tặng ng lao động cổ phần như phần thưởng hoặcphân chia lợi nhuận dựa trên KQTHCV của cá nhân và toàn tổ chức- Chương trình ưu đãi mủa cổ phiếu: Cho NLĐ quyền ưu đãi mua cổ phiếu, được trừdần vào lương of được mua giảm giá trong 1 thời kì nhất định- Chương trình thưởng bằng cổ phiếu: NLĐ dc thưởng bằng giá trị cổ phiếu trongtime nhất định nhưng không cần mua cổ phiếu đó. NLĐ được hưởng giá trị tănglên của cổ phiếu -> gắn THCV của NLĐ với kết quả tổ chứcI.15.6 Phúc lợi trợ cấp- Nghỉ, nghỉ lễ: các quy định về ngày nghỉ, ngày lễ của các quốc gia rất đa dạng,ngày lễ của quốc gia, ngày lễ theo tôn giáo, tín ngưỡng của một đất nước/dântộc/cộng đồng• Mỹ, Canada, New Zealand có số ngày nghỉ ít nhất• Tại Mỹ các ngày nghỉ được trả công tùy thuộc vào chính sách của công ty. Hầuhết các công ty tăng số ngày nghỉ có lương của nhân viên theo số năm công tác năm đầu: 11 ngày năm 5 năm: trung bình 15 ngày năm 10 : 17 ngày năm 30 : 24 ngày• DN châu âu thường cho NV nghỉ đến 6 tuần- Lương hưu: phúc lợi cho người nghỉ hưu đặc biệt phức tạp với các công ty MNE docác quy định khác biệt giữa các nước• Chương trình phúc lợi: chi trả lương cố định cho toàn bộ thời gian nghỉ hưu• Chương trình đóng góp: lương hưu được tri trả dựa trên mức độ đóng góp của cá•nhân vào quỹ lương hưuHệ thống an ninh xã hội của chính phủ: chương trình của chính phủ trả lương chonhững nhu cầu cơ bản của người nghỉ hưu, tàn tật, thất nghiệp hoặc thất thế nghiệp từnguồn đóng góp bắt buộc của NLĐ và NSDLĐ và thuế• Quỹ tiết kiệm: tại Ấn Độ, do NLĐ và người sử dụng đóng góp, không có lương hưu- Bảo hiểm: Việc đóng góp các chi phí BH tùy thuộc vào quy định và hệ thống bảohiểm của mỗi quốc gia• Các loại bảo hiểm có thể gồm: y tế, sức khỏe, xã hội, phúc lợi hưu trí• Hiện tượng: chi phí bảo hiểm trùng Các nước có thể ký kết với nhau hiệp định song phương để tránh thu trùng lặp chiphí bảo hiểm

 Miễn trừ thuế chi phí bảo biểm cho NLĐ có nhiệm vụ quốc tế ngắn hạn ( <183ngày )25