Xây Dựng Văn Hóa Doanh Nghiệp Văn Hóa Doanh Nghiệp Là Gì?

Đây là một câu hỏi lớn đối với các học giả cũng như các doanh nghiệp. Chúng ta đều đồng ý là nó tồn tại, chúng ta đều khẳng định nó rất quan trọng. Nhưng chúng ta lại có nhiều cách hiểu hoàn toàn khác nhau về văn hóa doanh nghiệp là gì.

Văn hoá doanh nghiệp là văn hoá của một tổ chức vì vậy nó không đơn thuần là văn hoá giao tiếp hay văn hoá kinh doanh như ta thường nghĩ. Văn hoá doanh nghiệp không phải là những khẩu hiệu của ban lãnh đạo được treo trước cổng, trên hành lang hay trong phòng họp. Đó chỉ là ý muốn, ý tưởng. Những gì chúng ta mong muốn có thể rất khác với những giá trị, niềm tin, chuẩn mực được thể hiện trong thực tế và trong các hành vi mỗi thành viên doanh nghiệp. “Doanh nghiệp của chúng ta thực sự là gì?” khác với “Chúng ta muốn doanh nghiệp mình như thế nào?” Năm 1952 hai nhà nhân chủng học Kroeber và Kluckhohn đã liệt kê được 164 khái niệm khác nhau về văn hoá. Có nhà nghiên cứu sau một thời gian dài nghiên cứu thì đưa ra kết luận: Ngay cả định nghĩa về văn hoá cũng phụ thuộc vào văn hoá. Và tất nhiên đến nay thì định nghĩa về văn hoá doanh nghiệp chắc chắn còn nhiều hơn thế. Có một vài cách định nghĩa văn hoá doanh nghiệp như sau:

Phẩm chất riêng biệt của tổ chức được nhận thức phân biệt nó với các tổ chức khác trong lĩnh vực. (Gold, K.A.)

Văn hóa thể hiện tổng hợp các giá trị và cách hành xử phụ thuộc lẫn nhau phổ biến trong doanh nghiệp và có xu hướng tự lưu truyền, thường trong thời gian dài. (Kotter, J.P. & Heskett, J.L.)

Văn hóa doanh nghiệp là những niềm tin, thái độ và giá trị tồn tại phổ biến và tương đối ổn định trong doanh nghiệp. (Williams, A., Dobson, P. & Walters, M.)

Còn nếu nói nôm na: Nếu doanh nghiệp là máy tính thì văn hóa doanh nghiệp là hệ điều hành. Nói một cách hình tượng thì: Văn hóa là cái còn thiếu khi ta có tất cả, là cái còn lại khi tất cả đã mất.

Văn hóa doanh nghiệp được thể hiện ở nhiều cấp độ khác nhau. Cấp dễ thấy nhất đó là thực thể hữu hình như những đồ vật: báo cáo, sản phẩm, bàn ghế, phim... hoặc công nghệ: máy móc, thiết bị, nhà xưởng... hoặc ngôn ngữ: chuyện cười, truyền thuyết, khẩu hiệu... hoặc các chuẩn mực hành vi: nghi thức, lễ nghi, liên hoan... hoặc các nguyên tắc, hệ thống, thủ tục, chương trình...

Cấp thứ hai đó là các giá trị được thể hiện, Giá trị xác định những gì mình nghĩ là phải làm, nó xác định định những gì mình cho là đúng hay sai. Giá trị được phân chia làm 2 loại. Loại thứ nhất là các giá trị tồn tại sẵn ngay trong doanh nghiệp một cách khách quan và hình thành tự phát. Loại thứ hai là các giá trị mà lãnh đạo mong muốn doanh nghiệp mình có và phải xây dựng từng bước

Cấp thứ ba là các ngầm định nền tảng. Đó là các niềm tin, nhận thức, suy nghĩ và xúc cảm được coi là đương nhiên ăn sâu trong tiềm thức mỗi cá nhân trong doanh nghiệp. Các ngầm định nền tảng này là nền tảng cho các giá trị và hành động của mỗi thành viên.

Như vậy những giá trị, ngầm định nền tảng là khó thấy nhưng nó lại là nền tảng cho mỗi hành động đặc biệt là các ngầm định nền tảng. Vậy để xây dựng được những giá trị, các ngầm định nền tảng phù hợp ta phải xác định đâu là phương tiện để những tiềm năng, nền tảng đó trở thành những hành động cụ thể. Các phương tiện thể hiện đó được chia thành 4 loại: phong cách làm việc; quá trình ra quyết định; phong cách giao tiếp; cách đối xử với nhau.

Ta không thể nói doanh nghiệp này có văn hoá hay không có văn hoá. Thực tế, văn hoá tồn tại khách quan và doanh nghiệp nào cũng có văn hoá của riêng mình. Chỉ có điều văn hoá được thể hiện như thế nào và doanh nghiệp đó có phát hiện ra những giá trị tốt để phát huy và những giá trị chưa tốt để thay đổi hay không.

Tại sao phải xây dựng văn hoá doanh nghiệp?

Văn hóa doanh nghiệp quyết định sự trường tồn của doanh nghiệp. Nó giúp doanh nghiệp trường tồn vượt xa cuộc đời của những người sáng lập. Nhiều người cho rằng văn hoá doanh nghiệp là một tài sản của doanh nghiệp. Cụ thể hơn, văn hoá doanh nghiệp giúp ta: giảm xung đột; điều phối và kiểm soát; tạo động lực làm việc; tạo lợi thế cạnh tranh...

Giảm xung đột

Văn hoá doanh nghiệp là keo gắn kết các thành viên của doanh nghiệp. Nó giúp các thành viên thống nhất về cách hiểu vấn đề, đánh giá, lựa chọn và định hướng hành động. Khi ta phải đối mặt với xu hướng xung đột lẫn nhau thì văn hoá chính là yếu tố giúp mọi người hoà nhập và thống nhất.

Điều phối và kiểm soát

Văn hoá doanh nghiệp điều phối và kiểm soát hành vi các nhân bằng các câu chuyện, truyền thuyết; các chuẩn mực, thủ tục, quy trình, quy tắc... Khi phải ra một quyết định phức tạp, văn hoá doanh nghiệp giúp ta thu hẹp phạm vi các lựa chọn phải xem xét.

Tạo động lực làm việc

Văn hoá doanh nghiệp giúp nhân viên thấy rõ mục tiêu, định hướng và bản chất công việc mình làm. Văn hoá doanh nghiệp còn tạo ra các mối quan hệ tốt đẹp giữa các nhân viên và một môi trường làm việc thoải mái, lành mạnh. Văn hoá doanh nghiệp phù hợp giúp nhân viên có cảm giác mình làm công việc có ý nghĩa hãnh diện vì là một thành viên của doanh nghiệp. Điều này càng có ý nghĩa khi tình trạng “chảy máu chất xám” đang phổ biến. Lương và thu nhập chỉ là một phần của động lực làm việc. Khi thu nhập đạt đến một mức nào đó, người ta sẵn sàng đánh đổi chọn mức thu nhập thấp hơn để được làm việc ở một môi trường hoà đồng, thoải mái, được đồng nghiệp tôn trọng.

Lợi thế cạnh tranh

Tổng hợp các yếu tố gắn kết, điều phối, kiểm soát, tạo động lực... làm tăng hiệu quả hoạt động và tạo sự khác biệt trên thị trường. Hiệu quả và sự khác biệt sẽ giúp doanh nghiệp cạnh tranh tốt trên thị trường.

Làm thế nào để xây dựng văn hoá doanh nghiệp?

Để thấu hiểu từng bước xây dựng văn hoá doanh nghiệp thì ta cùng xem xét mô hình dưới đây. Thoạt nhìn có thể thấy rất phức tạp nhưng thực sự không như vậy. Các mối quan hệ rất rõ ràng và thể hiện cách thức chúng ta đưa một giá trị mong muốn vào doanh nghiệp để mọi người chấp nhận và coi như đương nhiên.

Bên phải mô hình là văn hoá doanh nghiệp dưới dạng quan sát “thấy” được. Còn bên trái là các “phương tiện” để văn hoá doanh nghiệp thể hiện ra ngoài. Bây giờ ta cùng xem xét từng mối quan hệ và cách thức đưa một giá trị mong muốn vào thực tế.

Sơ đồ

(1) Các vật thể hữu hình (như văn phòng, bàn ghế, tài liệu...) là môi trường mà nhân viên làm việc. Chúng là nhân tố duy trì và có ảnh hưởng trực tiếp lên phong cách làm việc, cách ra quyết định, phong cách giao tiếp và đối xử với nhau. Ví dụ: điều kiện làm việc tốt hơn thì việc giao tiếp cũng sẽ thuận lợi hơn...

(2) Ngược lại phong cách làm việc, ra quyết định, giao tiếp và đối xử có ảnh hưởng trở lại đối với những vật thể hữu hình đó. Phong cách làm việc chuyên nghiệp cần thiết phải được trang bị những công cụ làm việc hiện đại phù hợp. Giao tiếp chủ yếu bằng e-mail thì cần một hệ thống máy vi tính...

(3) Các giá trị được thể hiện được chia thành hai thành phần. Thành phần thứ nhất là các giá trị tồn tại một cách tự nhiên. Một số trong các giá trị đó được coi là đương nhiên chúng ta gọi đó là các ngầm định. Thành phần thứ hai là các giá trị chưa được coi là đương nhiên và các giá trị mà lãnh đạo mong muốn đưa vào doanh nghiệp mình. Những giá trị được các thành viên chấp nhận thì sẽ tiếp tục được duy trì theo thời gian và dần dần được coi là đương nhiên. Sau một thời gian đủ lớn thì các giá trị này trở thành các ngầm định theo mối quan hệ 6.

(4) Tuy nhiên, các nhân viên rất nhạy cảm với sự thay đổi môi trường làm việc và các giá trị mà lãnh đạo đưa vào. Thông thường sự thay đổi này thường bị từ chối. Các giá trị không được nhân viên thực hiện sẽ phải thay đổi hoặc loại bỏ khỏi danh sách các giá trị cần đưa vào.

(5) Các ngầm định thường khó thay đổi và ảnh hưởng rất lớn đến phong cách làm việc, quyết định, giao tiếp và đối xử. Sự ảnh hưởng của các ngầm định còn lớn hơn rất nhiều so với sự ảnh hưởng của các giá trị được thể hiện.

(6) Một khi các giá trị được kiểm nghiệm qua phong cách làm việc, quyết định, giao tiếp, đối xử nếu các giá trị đó là phù hợp và từng bước dần dần được coi là đương nhiên thì nó sẽ trở thành ngầm định. Và đến đây việc đưa một giá trị mong muốn vào doanh nghiệp thành công.

Ví dụ: Một doanh nghiệp muốn tất cả nhân viên của mình đều làm việc đúng giờ. Ban đầu có thể sẽ có một số người phản đối. Các biện pháp khuyến khích, ép buộc được thực hiện một cách thích hợp sẽ tạo ra một nề nếp (mặc dù có đôi chút ép buộc). Theo thời gian, việc làm việc đúng giờ dần trở thành thói quen. Cho đến khi nó trở thành phản xạ tự nhiên và mọi người cảm thấy hãnh diện vì điều đó. Lúc đó giá trị này đã trở thành ngầm định. Các nhân viên mới vào doanh nghiệp cũng thấy ngay phong cách làm việc đúng giờ, hòa mình theo để thể hiện mình là thành viên của doanh nghiệp.

Qua mô hình này ta đã có thể hình dung ra ngay cách xây dựng văn hoá doanh nghiệp. Tất nhiên đây là một quá trình đòi hỏi nỗ lực không chỉ từ phía lãnh đạo mà phải từ tất cả các thành viên trong doanh nghiệp.

Xây dựng văn hoá doanh nghiệp là một quá trình tổng thể chứ không phải chỉ là việc đưa một giá trị một cách đơn lẻ rời rạc. Vậy để xây dựng văn hoá doanh nghiệp một cách tổng thể thì cần theo những bước cụ thể nào?

Có nhiều mô hình được các nhà nghiên cứu đề xuất. Tuy nhiên là doanh nhân, chúng ta cần những bước thực tế, cụ thể. Hai tác giả Julie Heifetz & Richard Hagberg đã đề xuất một mô hình 11 bước cụ thể như sau:

1. Tìm hiểu môi trường và các yếu tố ảnh hưởng đến chiến lược doanh nghiệp trong tương lai. Xem xét có yếu tố nào làm thay đổi chiến lược doanh nghiệp trong tương lai.

2. Xác định đâu là giá trị cốt lõi làm cơ sở cho thành công. Đây là bước cơ bản nhất để xây dựng văn hoá doanh nghiệp. Các giá trị cốt lõi phải là các giá trị không phai nhòa theo thời gian và là trái tim và linh hồn của doanh nghiệp.

3. Xây dựng tầm nhìn mà doanh nghiệp sẽ vươn tới. Tầm nhìn chính là bức tranh lý tưởng về doanh nghiệp trong tương lai. Tầm nhìn chính là định hướng để xây dựng văn hoá doanh nghiệp. Có thể doanh nghiệp mà ta mong muốn xây dựng hoàn khác biệt so với doanh nghiệp hiện mình đang có.

4. Đánh giá văn hóa hiện tại và xác định những yếu tố văn hoá nào cần thay đổi. Sự thay đổi hay xây dựng văn hoá doanh nghiệp thường bắt đầu bằng việc đánh giá xem văn hoá hiện tại như thế nào và kết hợp với chiến lược phát triển doanh nghiệp. Đánh giá văn hoá là một việc cực kỳ khó khăn vì văn hoá thường khó thấy và dễ nhầm lẫn về tiêu chí đánh giá. Những ngầm định không nói ra hay không viết ra thì càng khó đánh giá. Thường thì con người hoà mình trong văn hoá và không thấy được sự tồn tại khách quan của nó.

5. Khi chúng ta đã xác định được một văn hoá lý tưởng cho doanh nghiệp mình và cũng đã có sự thấu hiểu về văn hoá đang tồn tại trong doanh nghiệp mình. Lúc này sự tập trung tiếp theo là vào việc làm thế nào để thu hẹp khoảng cách giữa những giá trị chúng ta hiện có và những giá trị chúng ta mong muốn. Các khoảng cách này nên đánh giá theo 4 tiêu chí: phong cách làm việc, ra quyết định, giao tiếp, đối xử

6. Xác định vai trò của lãnh đạo trong việc dẫn dắt thay đổi văn hóa. Lãnh đạo đóng vai trò cực kỳ quan trọng cho việc xây dựng văn hoá. Lãnh đạo là người đề xướng và hướng dẫn các nỗ lực thay đổi. Lãnh đạo chịu trách nhiệm xây dựng tầm nhìn, truyền bá cho nhân viên hiểu đúng, tin tưởng và cùng nỗ lực để xây dựng. Lãnh đạo cũng đóng vai trò quan trọng trong việc xua tan những mối lo sợ và thiếu an toàn của nhân viên.

7. Khi khoảng cách đã được xác định thì việc tiếp theo là soạn thảo một kế hoạch hành động bao gồm các mục tiêu, hoạt động, thời gian, điểm mốc và trách nhiệm cụ thể. Cái gì là ưu tiên? Đâu là chỗ chúng ta cần tập trung nỗ lực? Cần những nguồn lực gì? Ai chịu trách nhiệm về những công việc cụ thể? Thời hạn hoàn thành?

8. Phổ biến nhu cầu thay đổi, kế hoạch hành động và động viên tinh thần, tạo động lực cho sự thay đổi. Sự thay đổi sẽ ảnh hưởng đến đời sống nhân viên. Họ cần được biết sự thay đổi đó đem lại điều tốt đẹp cho họ. Sự động viên, khuyến khích sẽ dễ dàng hơn khi mọi người được biết vai trò của mình là đóng góp và xây dựng tương lai doanh nghiệp.

9. Nhận biết các trở ngại và nguyên nhân từ chối thay đổi và xây dựng các chiến lược để đối phó. Lôi kéo mọi người ra khỏi vùng thoải mái của mình là một công việc rất khó. Vì vậy người lãnh đạo phải khuyến khích, động viên và chỉ cho nhân viên thấy lợi ích của họ tăng lên trong quá trình thay đổi.

10. Thể chế hóa, mô hình hóa và củng cố sự thay đổi văn hóa. Các hành vi, quyết định của lãnh đạo phải thể hiện là mẫu hình cho nhân viên noi theo và phù hợp với mô hình văn hoá đã xây dựng. Trong gia đoạn các hành vi theo mẫu hình lý tướng cần được khuyến khích, động viên. Hệ thống khen thưởng phải được thiết kế phù hợp với mô hình xây dựng văn hoá doanh nghiệp.

11. Tiếp tục đánh giá văn hóa doanh nghiệp và thiết lập các chuẩn mực mới về không ngừng học tập và thay đổi. Văn hoá không phải là bất biến vì vậy khi ta đã xây dựng được một văn hoá phù hợp thì việc quan trọng là liên tục đánh giá và duy trì các giá trị tốt. Truyền bá những giá trị đó cho nhân viên mới.

Tóm lại, xây dựng văn hoá doanh nghiệp không đơn thuần là liệt kê ra các giá trị mình mong muốn mà đòi hỏi sự nỗ lực của tất cả các thành viên, sự khởi xướng, cổ vũ, động viên của lãnh đạo. Với cách hiểu đúng đắn tổng thể về văn hoá doanh nghiệp và với mười một bước cơ bản này sẽ giúp các doanh nghiệp từng bước xây dựng thành công văn hoá cho mình.

Ts. Phan Quốc Việt & Ths. Nguyễn Huy Hoàng,Trung tâm Phát triển Kỹ năng Con người Tâm Việt

Nguồn:Bài viết cho Diễn đàn Năng suất Chất lượng của Trung tâm Năng suất Việt nam