5 Whys – Wikipedia Tiếng Việt

5 Whys là một kỹ thuật đặt câu hỏi lặp đi lặp lại được sử dụng để khám phá mối quan hệ nguyên nhân và hiệu quả làm cơ sở cho một vấn đề cụ thể. Mục tiêu chính của kỹ thuật này là xác định nguyên nhân gốc rễ của khuyết tật hoặc vấn đề bằng cách lặp lại câu hỏi "Tại sao?" Mỗi câu trả lời tạo thành cơ sở cho câu hỏi tiếp theo. Tên "5" trong tên bắt nguồn từ một kết quả qua quan sát về số lần lặp lại cần thiết để giải quyết vấn đề.

Nguồn gốc của 5 Whys

[sửa | sửa mã nguồn]

Sakichi Toyoda, một trong những người cha của cuộc cách mạng công nghiệp Nhật Bản, đã phát triển kỹ thuật này vào những năm 1930. Ông là một nhà công nghiệp, nhà phát minh và là người sáng lập của Toyota Industries. Phương pháp của ông đã trở nên phổ biến vào những năm 1970, và Toyota vẫn sử dụng nó để giải quyết vấn đề ngày hôm nay. Toyota có triết lý "đi và xem". Điều này có nghĩa là việc ra quyết định dựa trên sự hiểu biết sâu sắc về những gì đang xảy ra trên thực tế, hơn là những gì mà một người nào đó trong phòng họp nghĩ rằng có thể xảy ra."[1].

Kỹ thuật 5 Whys đúng với truyền thống này, và hiệu quả nhất khi những câu trả lời đến từ những người có kinh nghiệm thực tiễn về quá trình đang được kiểm tra. Thật đơn giản: khi một vấn đề xảy ra, bạn phải tìm hiểu nguyên nhân gốc rễ của nó bằng cách hỏi "tại sao?" năm lần. Sau đó, khi một biện pháp khắc phục trở nên rõ ràng, bạn làm theo nó để ngăn chặn các vấn đề hay lặp lại.[2]

Ví dụ

[sửa | sửa mã nguồn]

Một thí dụ khi nhận thức vấn đề khi một thành phố mới mưa to một trận đã lụt (sự kiện, vấn đề nổi trội):

1. Vì sao thành phố vừa mưa đã lụt? (tại sao thứ nhất)

- Vì mưa to hệ thống thoát nước không thoát kịp.

2. Vì sao hệ thống thoát nước không kịp? (tại sao thứ hai)

- Vì công tác quy hoạch, đầu tư cho hệ thống thoát nước quá kém.

3. Vì sao công tác quy hoạch, đầu tư cho hệ thống thoát nước quá kém? (tại sao thứ ba)

- Vì tầm nhìn của lãnh đạo thành phố quá kém

4. Vì sao tầm nhìn của lãnh đạo thành phố quá kém? (tại sao thứ tư)

- Vì lãnh đạo (cả tố chất, khả năng, kiến thức, kinh nghiệm của lãnh đạo) đều kém.

5. Vì sao lãnh đạo (cả tố chất, khả năng, kiến thức, kinh nghiệm của lãnh đạo) đều kém. (tại sao thứ năm, chính là nguyên nhân sâu xa, gốc rễ)

- Vì quy trình tìm kiếm, bổ nhiệm nhân sự chưa phải là tốt nhất.

Câu hỏi có thể không dừng ở 5 mà có thể là 6 hay 7... thậm chí nhiều hơn cho đến khi tìm ra nguyên nhân cuối, gốc rễ nhất. Con số 5 chỉ có tính ước định rằng cần có nhiều bước truy vấn, nhiều bước tìm hiểu để đi đến nguyên nhân thực thụ, không dừng ở các nguyên nhân bề mặt.

Quy trình thực hiện 5whys

[sửa | sửa mã nguồn]

• Bước 1. Lập Team

Tập hợp lại với nhau những người đã quen thuộc với các chi tiết của vấn đề và với quá trình mà bạn đang cố gắng sửa chữa. Bao gồm ai đó để hành động như một người hỗ trợ, những người có thể giữ cho nhóm nghiên cứu tập trung vào việc xác định các biện pháp đối phó hiệu quả.

• Bước 2. Xác định vấn đề

Nếu có thể, hãy quan sát vấn đề đang hoạt động. Thảo luận với nhóm của bạn và viết một bản tuyên bố ngắn gọn, rõ ràng về vấn đề mà tất cả các bạn đều đồng ý. Ví dụ: "Nhóm A không đáp ứng mục tiêu thời gian phản hồi" hoặc "Phần mềm phát hành B dẫn đến quá nhiều lần lùi lại." Sau đó, viết bản tuyên bố của bạn lên bảng, để lại đủ khoảng trống để viết câu trả lời cho câu hỏi lặp lại, "Tại sao?"

• Bước 3. Hỏi câu hỏi đầu tiên "Tại sao?"

Hỏi nhóm của bạn tại sao vấn đề lại xảy ra. (Ví dụ: "Tại sao nhóm A không đáp ứng mục tiêu thời gian phản hồi?")

• Bước 4. Hỏi "Tại sao?" Bốn lần khác

Làm việc theo tuần tự theo một trong các câu trả lời bạn đã tạo ở Bước 3, hãy hỏi thêm bốn lần " tại sao" liên tiếp. Đặt câu hỏi mỗi lần để trả lời câu trả lời bạn vừa ghi lại và ghi lại câu trả lời của bạn ở bên phải.

• Bước 5 Biết khi nào ngừng.
• Bước 6 Xác định được Nguyên nhân gốc rễ

Bây giờ đã xác định được ít nhất một nguyên nhân thực sự, cần thảo luận và đồng ý những biện pháp chống lại sẽ ngăn không cho vấn đề lặp lại.

• Bước 7. Theo dõi các biện pháp.

Theo dõi chặt chẽ cách hiệu quả các biện pháp chống lại của bạn loại bỏ hoặc giảm thiểu vấn đề ban đầu. Bạn có thể cần phải sửa đổi chúng, hoặc thay thế chúng với một cái gì đó khác nhau. Nếu điều này xảy ra, sẽ là hợp lý để lặp lại quá trình 5 Whys để đảm bảo rằng bạn đã xác định nguyên nhân gốc chính xác.

Phê bình

[sửa | sửa mã nguồn]

5 Whys có thể được xem là một công cụ đầy hữu hiệu của các nhà quản lý kỹ thuật để tìm nguyên nhân của mỗi vấn đề. Song nó đã bị một số người, trong đó có Teruyuki Minoura, cựu giám đốc điều hành phần mua sắm của Toyota toàn cầu rằng đó chỉ là phương pháp rất căn bản để phân tích nguyên nhân gốc rễ. Cơ sở của các chỉ trích này là:

• Thường dừng lại ở các triệu chứng thay vì đi vào sâu đến tận căn nguyên.
• Không có khả năng đi vượt ra khỏi phạm vi điều tra hiện thời của điều tra viên - không thể tìm thấy nguyên nhân gây ra nếu họ đã từng biết.
• Thiếu hỗ trợ cho các điều tra viên để tìm ra đúng câu hỏi "vì sao".
• Kết quả không bao giờ giống nhau. Mỗi người dùng 5 Whys để phân tích một vấn đề sẽ cho ra những kết quả khác nhau.

Chính vì vậy các phương pháp khác vẫn cần dùng cạnh phương pháp này.[3]

Xem thêm

[sửa | sửa mã nguồn]

• Lãng phí trong doanh nghiệp
• 6 Sigma

Chú thích

[sửa | sửa mã nguồn]

1. ^ Taiichi Ohno; foreword by Norman Bodek (1988). Toyota production system: beyond large-scale production. Portland, Or: Productivity Press. ISBN 0915299143.Quản lý CS1: nhiều tên: danh sách tác giả (liên kết)
2. ^ 5whys
3. ^ “The "Thinking" Production System: TPS as a winning strategy for developing people in the global manufacturing environment”. Bản gốc lưu trữ ngày 14 tháng 3 năm 2007. Truy cập ngày 20 tháng 2 năm 2007.