Bài Giảng đảm Bảo Chất Lượng Chương 4 - Ts Hồ Thị Thu Nga - 123doc

Có thể bạn quan tâm

Tải bản đầy đủ (.pdf) (38 trang)

Trang chủ

Luận Văn - Báo Cáo

Kinh tế - Thương mại

bài giảng đảm bảo chất lượng chương 4 - ts hồ thị thu nga

Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (13.32 MB, 38 trang )

1CÁC PHƯƠNG PHÁP CẢI CÁC PHƯƠNG PHÁP CẢI TIẾN CHẤT LƯỢNGTIẾN CHẤT LƯỢNG1.1.KaizenKaizen2.2.5S5STS. Hồ Thu NgaChương 44.1. KAIZEN Kaizen là gì?“Kai” có nghĩa là thay đổi, “Zen” có nghĩa là tốt hơn thay đổi cho tốt hơn (Change for Better), cải tiến liên tục Một cách cơ bản, Kaizen là:  thực hiện những cải thiện nhỏ nhưng liên tục đểtốt hơn và bao gồm tất cả mọi người trong doanh nghiệp cùng tham gia Kaizen là cách thức để làm việc hiệu quả hơn Hiện trạng sẽ không bao giờ được giữ nguyên trong một thời gian dài khi thực hiện KZ, mà luôn có những cải tiến và thay đổi trong các hoạt động của toàn bộ doanh nghiệp2Kaizen là gì? Kaizen là triết lý kinh tế Nhật nổi tiếng đã được ứng dụng đặc biệt thành công trong cảdoanh nghiệp vừa và nhỏ trên tất cả các lĩnh vực ở phương Tây.  Kaizen là một triết lý và nền tảng để khuyến khích thúc đy các nhân viên trong một công ty liên tục đạt được hiệu quả và năng suất lao động cao hơn, và quan trọng hơn, đểđạt được mục tiêu cao hơn về sự hài lòng, doanh thu và lợi nhuận.  KZ đối lập với những sự đổi mới to lớn. KZ không cần đầu tư hoặc đầu tư rất ít, với phương châm: “một số lượng rất lớn những cải tiến nhỏthường hiệu quả hơn một vài cải tiến lớn”Don’t work hard, work smart!Các công cụ thực hiện:-Định hướng khách hàng- Kiểm soát CL toàn diện/6 sigma-Robotics-Vòng tròn Deming (PDCA)-Tự động hóa-Kỷ luật nơi làm việc-Bảo trì năng suất toàn diện-Kanban-Cải tiến chất lượng-Just-in-time (JIT)-Zero defects -Hoạt động nhóm nhỏ- quan hệ hợp tác quản lý – người lao động-Cải thiện năng suất-Phát triển sản phm mới Lưu ý rằng Kaizen không phải là một công cụ, không phải là một kỹ thuật mà là triết lý quản lý. Kaizen không đòi hỏi vốn đầu tư lớn nhưng yêu cầu sự cam kết và nỗ lực ở mọi cấp của doanh nghiệp (đặc biệt là cấp lãnh đạo).  Các yếu tố quyết định sự thành công của hoạt động Kaizen và 5S bao gồm:  Cam kết của lãnh đạo cao nhất, vai trò của cán bộquản lý các phòng ban, tổ, nhóm,  sự nỗ lực tham gia của mọi người,  việc triển khai cải tiến được thực hiện liên tục, hàng ngày. 310 nguyên tắc của Kaizen 1. Tập trung vào khách hàng 2. Luôn luôn cải tiến 3. Xây dựng “văn hoá không đổ lỗi” 4. Thúc đy môi trường văn hoá mở 5. Khuyến khích làm việc theo nhóm 6. Quản lý các dự án kết hợp các bộ phận chức năng 7. Nuôi dưỡng các quy trình quan hệ đúng đắn 8. Rèn luyện ý thức kỷ luật tự giác 9. Thông tin đến mọi nhân viên 10. Thúc đy năng suất và hiệu quảCác nguyên tắc của kaizenNội dung của Kaizen:1. Kaizen và quản lý Kaizen gồm có 2 chức năng là cải tiến và duy trì: Duy trì: chỉ các hoạt động hướng vào duy trì tiêu chun hiện có nhưvận hành, quản lý và kỹ thuật. Hoạt động duy trì được hỗ trợthông qua công tác huấn luyện và các biện pháp kỷ luật. Cấp quản lý thực hiện các nhiệm vụ được phân công sao chomọi người có thể tuân thủ được các trình tự vận hành đãđược tiêu chun hóa Người lãnh đạo đóng vai trò rất quan trong trong sự thànhcông của hoạt động Kaizen Cải tiến: chỉ các hoạt động hướng vào việc nâng cao các tiêuchun hiện hành. 2 hoạt động này được phối hợp nhịp nhàng và có tác động qualạiChức năng của Kaizen4Phân biệt Kaizen và đổi mới Trong khi phương Tây chú trọng "đổi mới" có tính tức thời, đột phá về công nghệ, kỹ thuật với kết quả rõ ràng, thì người Nhật thường quan tâm đến "Cải tiến liên tục", cải tiến hàng ngày với mục tiêu làm thế nào để ngày hôm nay tốt hơn ngày hôm qua, dù chỉ một chút.  Hiệu quả của Kaizen vì thế rất tinh tế, nhỏ bé và không nhận thấy ngay, nhưng về lâu dài Kaizen giúp doanh nghiệp phát triển ổn định và có sức cạnh tranh cao.  Sự khác biệt giữa Kaizen và "Đối mới" được trình bày trong bảng dưới đây:5Sự khác biệt giữa Kaizen và đổi mớiTIÊU CHÍ KAIZEN ĐỔI MỚITính hiệu quảDài hạn, không gây ấn tượng hàng ngàyNgắn hạn, gây ấn tượngNhịp độ Các bước nhỏ Bước lớnKhung thời gian Liên tục, tăng dần Cách quãngMức độ thay đổi Dần dần Đột ngộtCách tiếp cận Nỗ lực tập thể Nỗ lực cá nhânPhạm vi liên quanMọi người Một vài ngườiMục đích Duy trì, cải tiến Đột phá, xây dựngPhương pháp Truyền thống Đột phá kỹ thuậtĐầu tư Ít, dần dần Lớn, tức thờiĐịnh hướng Con người Công nghệ, kỹ thuậtĐánh giá Quá trình, sự nỗ lực Kết quả, lợi nhuậnKết hợp Kaizen và đổi mới từ gốc rễMột hệ thống được thiết lập do kết quả của đổi mới, chúng dễ bị suy giảm dần đi nếu không có sự cố gắng thường xuyên, liên tục và làm cho nó ngày một tốt hơn. Do đó, khi đạt được một hoạt động đổi mới nào thì đòi hỏi phải có hàng loạt những Kaizen theo sau để duy trì nó. Vì Kaizen đã bao hàm sẵn hai quá trình là duy trì và cải tiến nên những hiệu quả của Kaizen mang lại là không ngừng. 2. Kaizen tập trung vào quá trình chứ không phải là kết quả KZ nuôi dưỡng cách định hướng vào quá trình, bởi vì khi quá trình được cải tiến thì kết quả mới thực sự được cải thiện. Cấp quản lý cần phải xác định và sửa chữa các lỗi dựa trên cơ sở sửa chữa quá trình. KZ tập trung vào nỗ lực của con người chứ không định hướng vào kết quả như ở các nước phương Tây Việc định hướng theo quá trình được người Nhật áp dụng theo nhiều hướng khác nhau: chu trình PDCA (Plan-Do-Check-Act), SDCA (Standalize-Do-Check-Act), quản lý chất lượng toàn diện (TQM), hệ thống SX đúng lúc (Just-in-time, JIT), bảo trì năng suất toàn diện (TPM – Total Productive Maintenance), etc.3. KZ vận dụng chu trình PDCA và SDCA Bước đầu tiên của KZ là áp dụng chu trình bánh xe Deming PDCA để đảm bảo tính liên tục của các hoạt động KZ trong việc duy trì và cải tiến tiêu chun Giai đoạn hoạch định (P): đề ra các mục tiêu cải tiến và các kê hoạch hành động để đạt được chúng Giai đoạn thưc hiện (D): triển khai kế hoạch Giai đoạn kiểm tra (C): xem xét việc triển khai có đúng như kế hoạch không và đưa ra biện pháp hiệu chỉnh Giai đoạn hiệu chỉnh (A): thực hiện các hiệu chỉnh và tiêu chun hóa các thủ tục mới6CẢI TIẾN VÀ DUY TRÌACTPLANCHECKDOVận dụng chu trình PDCA trong KZ Chu trình PDCA được vận hành 1 cách liên tục vớimục tiêu ngày càng cao hơn, không bao giờ bằnglòng với hiện tại.  các nhà quản lý phải là người khởi xướng chu trìnhPDCA bằng cách liên tục đưa ra các mục tiêu có tínhthách thức Quá trình SDCA tiêu chuẩn hóa và làm ổn định quátrình hiện tại, trong khi đó PDCA đóng vai trò cải tiếnchúng. Hai chu trình này được nối tiếp nhau liên tục chu trình SDCA tương tự như PDCA vì nó cũng vậnhành một cách liên tục từ chu trình này sang chutrình khác. Chu trình SDCA: Tiêu chuẩn hóa (S) – Thựchiện (D) – Kiểm tra (C) – Hành động (A)4. KZ đặt vấn đề chất lượng lên hàng đầu Đó là các mục tiêu: chất lượng, chi phí và giao hàng đúng thời hạn luôn được ưu tiên hàng đầu Công ty cần thực hiện phương châm chất lượng là trên hết, nhằm đòi hỏi sự cam kết của lãnh đạo, vì nhà quản lý thường phải đối phó với đòi hỏi giao hàng đúng thời hạn hoặc cắt giảm chi phí Chi phí cắt giảm mà không nghĩ đến vấn đề chất lượng sẽ dẫn đến nguy cơ thất bại của doanh nghiệp75. KZ làm việc với dữ liệu thực tế KZ là một quá trình giải quyết vấn đề Để hiểu vấn đề một cách chính xác và giải quyết được vấn đềthì phải nhận dạng vấn đề một cách thấu đáo và chính xác Do đó các dữ liệu thu thập và phân tích phải rõ ràng, có độ tin cậy cao6. KZ coi quá trình tiếp theo là khách hàng:  Mỗi quá trình bao gồm nhiều công đoạn khác nhau, công đoạn sau là khách hàng của công đoạn trước đó. VD: nhà cung cấp – nhà sản xuất – khách hàng Quá trình tiếp theo phải được đối xử như một khách hàng (KH nội bộ hoặc KH bên ngoài).  Thực hiện cam kết: Không bao giờ đưa các sản phm khuyết tật hay thông tin sai lệch sang quá trình tiếp theo.KZ coi quá trình tiếp theo là khách hàngGemba Kaizen Gemba là một từ của Nhật có nghĩa là nơi các hoạt động thực tế đang diễn ra.  Trong hoạt động kinh doanh, Gemba được hiểu là nơi diễn ra các hoạt động mang lại giá trị gia tăng cho sản phẩm và dịch vụ nhằm thỏa mãn nhu cầu của khách hàng.  Trong lĩnh vực công nghiệp chế tạo, có ba hoạt động chính liên quan trực tiếp đến việc đem lại lợi nhuận: phát triển, sản xuất và bán hàng. Nếu thiếu những hoạt động này thì một công ty sẽ không thể tồn tại được. Chính vì vậy, theo nghĩa rộng thì Gemba là nơi diễn ra ba hoạt động này.  Theo nghĩa hẹp thì Gemba là nơi mà sản phẩm được tạo ra  Gemba kaizen có nghĩa là cải tiến liên tục tại nơi làm việc3 qui luật cơ bản để thực hành Kaizen tại Gemba:1. Housekeeping. (5S)2. Loại bỏ lãng phí.3. Tiêu chun hóa.8Mối quan hệ giữa Gemba và quản lý Ở mô hình trên, Gemba nằm trên đỉnh của một tổ chức để nhấn mạnh tầm quan trọng của nó đối với công ty. Vai trò của hoạt động quản lý là phải cung cấp sự hỗ trợcho Gemba. Điều đó có nghĩa là quản lý tồn tại để giúp đỡ Gemba thực hiện công việc tốt hơn bằng cách đáp ứng những đòi hỏi phát sinh từ Gemba.  Ở mô hình trên, hoạt động quản lý nằm trên đỉnh của một tổ chức. Vai trò của hoạt động quản lý trong trường hợp này là phải quản lý Gemba bằng cách hoạch định chính sách, các mục tiêu, các vấn đề được ưu tiên giải quyết và chịu trách nhiệm bố trí các nguồn nhân lực. Ngôi nhà Gemba Hai hoạt động chính diễn ra hằng ngày tại Gemba có liên quan đến con người là duy trì và cải tiến. Các nhà quản lý của Gemba phải thực hiện các khía cạnh của hai chức năng này để kết quả đạt được là chất lượng, chi phí và giao hàng đúng thời hạn (QCD).  Một khi sản phm của công ty có chất lượng tốt, giá thành rẻ, được cung cấp đúng thời hạn thì sẽ thỏa mãn được yêu cầu của khách hàng, và sẽ có được sự tín nhiệm của khách hàng đối với công ty. Tổng quan về các hoạt động diễn ra ở Gemba nhằm đạt được QCD: Ngôi nhà Gemba kaizen95 nguyên tắc của hoạt động quản lý tại Gemba  Nguyên tắc 1: khi một vấn đề hay một điều gì đó bất thường xảy ra, trước tiên hãy đi đến Gemba. Đây là nguyên tắc thứ nhất và quan trọng nhất. Nhiều nhà quản lý biết được vấn đề ở Gemba thông qua những bản báo cáo đến tay họ khi vấn đề đã xảy ra sau nhiều tuần lễ. Giải pháp tốt nhất là ngay lập tức đến Gemba khi vấn đề vừa xảy ra.  Nguyên tắc 2: kiểm tra tất cả các Gembutsu (máy móc, công cụ, những phế phm, những than phiền từ khách hàng).  Gembutsu là một từ của Nhật, có nghĩa là những gì hiện hữu mà bạn có thể tiếp xúc được.  Nếu một chiếc máy bị hỏng thì nó chính là một Gembutsu. Nếu khách hàng đang than phiền thì họ chính là một Gembutsu.  Nguyên tắc 3: thực hiện ngay các biện pháp đối phó tạm thời. Ví dụ như trong trường hợp máy hỏng, bạn phải khởi động lại máy để quá trình sản xuất được tiếp tục.  Trong trường hợp bị khách hàng than phiền, phải có các biện pháp xoa dịu như xin lỗi khách hàng hoặc thậm chí là tặng quà  đây chỉ là những biện pháp đối phó tạm thời. Nguyên tắc 4: tìm ra nguyên nhân chính. Bằng cách đưa ra các câu hỏi “tại sao…?” để tìm ra nguyên nhân chính.  Nguyên tắc 5: thiết lập tiêu chun để tránh các sai lầm có thể lặp lại.  Một khi đã tìm ra được nguyên nhân chính dẫn đến những sai xót và đã đưa ra được các giải pháp thì bạn nên thiết lập các tiêu chun mới dựa trên giải pháp để tránh vấn đề tái diễn. 10Tiêu chuẩn hóa  Tiêu chun có thể được định nghĩa là cách tốt nhất đểthực hiện công việc nếu công việc đó được làm theo đúng tiêu chun.  Sản phm của một công ty là kết quả của một chuỗi các quá trình, tiêu chun phải được duy trì tại mỗi một quá trình để đảm bảo chất lượng sản phm.  Tiêu chun cũng có thể làm giảm bớt sự tái xuất hiện của các vấn đề.  Do vậy, các tiêu chun trở thành một bộ phận không thể thiếu được của Gemba và Kaizen đóng vai trò tạo nền tảng để cải tiến hàng ngàyVí dụ tiêu chuẩn hóa qui trình thao tácLợi ích của Kaizen Loại trừ các lãng phí: bản chất của lãng phí là gia tăng chi phí, không tạo ra giá trị gia tăng  cần phải loại trừ thông qua cải tiến liên tục. Có 7 loại lãng phí cần loại bỏ - SX dư thừa- Di chuyển bất hợp lý- Thao tác dư thừa- Chờ đợi- Khuyết tật, phế phm sửa sai- Vận chuyển- Tồn kho7 loại lãng phí cần loại bỏKODAK OPERATING SYSTEMCALL IT CALL IT TWENTY?TWENTY?…22 TO BE ON …22 TO BE ON THE SAFE SIDE!THE SAFE SIDE!TEN TEN PLEASE!PLEASE!Over - ProductionTaiichi Ohno’s 7 WastesKODAK OPERATING SYSTEMWaitingKODAK OPERATING SYSTEMMotionKODAK OPERATING SYSTEMHow do you spell that?Over -ProcessingKODAK OPERATING SYSTEMInventory$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$KODAK OPERATING SYSTEMTransportationKODAK OPERATING SYSTEMDefects / Rejects / Re-workSX dư thừaChờ đợiTồn khoQuá trình dư thừaVận chuyển11Ví dụ các hoạt động tạo giá trị thặng dư và không tạogiá trị thặng dưVí dụ:  Đi đến các tủ kệ: 10 s Tìm chi tiết: 120 s Đi đến các vị trí làm việc: 10 s Tìm dụng cụ: 15 s Gá đặt chi tiết: 5 s Tổng thời gian: 160 s Tổng thời gian tạo giá trị gia tăng: 5 s Tổng thời gian không tạo giá trị gia tăng: 155 sLợi ích của Kaizen (tt) Sử dụng chu trình PDCA (Paln-Do-Check-Action) cung cấp lộ trình nhanh nhất để cải tiến các quá trình SX và loại trừ các nguyên nhân gốc rễ Giúp cho các thành viên trong đội, nhóm làm chủđược quá trình làm việc, nhận thấy sự gia tăng giá trị và kết quả nhờ sự cải tiến Giúp doanh nghiệp tập trung vào việc tìm hiểu và thỏa mãn khách hàng, ra quyết định dựa trên sựkiện Giúp doanh nghiệp cải tiến các quá trình để có hiệu suất cao hơn, giải quyết vấn đề một cách tối ưu với chi phí ít nhấtLợi ích của Kaizen (tt) Giúp nhân viên năng động, linh hoạt, có tinh thần cải tiến cao, gắn bó với công việc, cải thiện nề nếp, văn hóa công ty và giữ vững năng lực kiểm soát toàn diện Làm cho các công nghệ mới thích ứng với điều kiện sản xuất hiện tại và cải tiến công nghệ mới tại điều kiện sản xuất mới Thỏa mãn nhu cầu khách hàng, loại trừ lãng phí Có thể thực hiện Kaizen ngay lập tức và đạt hiệu quảlớn. 12Lợi ích của Kaizen (tt) - Tích luỹ các cải tiến nhỏ trở thành kết quả lớn (góp gió thành bão).- Giảm các lãnh phí, tăng năng suất.- Tạo động lực thúc đy cá nhân có các ý tưởng cải tiến.- Tạo tinh thần làm việc tập thể, đoàn kết.- Tạo ý thức luôn hướng tới giảm thiểu các lãng phí.- Xây dựng nền văn hoá công ty.Lợi ích của Kaizen9 công cụ của Kaizen1. Các hệ thống đề xuất (Suggestion Systems) 2. Vòng tròn kiểm soát chất lượng (Quality Control Circles)3. Quản lý định hướng quá trình (Proccess Oriented Management)4. Quản lý hữu hình (Visible Management)5. Quản lý chéo các chức năng (Cross-functional Management)6. Quản lý JIT (Just-in-time Management) 7. Kanban 8. Kiểm soát quá trình thống kê (Statistics Process Management)9. Chu kỳ PDCA (The PDCA Circle). Áp dụng Kaizen trong doanh nghiệp  Chiến lược Kaizen kêu gọi nỗ lực cải tiến liên tục không ngừng đối với mọi cá nhân trong tổ chức, không phân biệt là nhà quản lý hay công nhân trong tổ chức đó. Ví dụ: Toyota nổi tiếng là công ty dẫn đầu tại Nhật trong việc sử dụng Kaizen:  năm 1986, 60,000 lao động ở Toyota (Nhật) đã đưa ra 2.6 triệu ý kiến cải tiến lớn nhỏ, có 96% sáng kiến được thực hiện bởi nhà quản lý hoặc người công nhân thực hiện trực tiếp. Năm 1999 tại một nhà máy ở Mỹ, 7,000 nhân viên Toyota đã có khoảng hơn 75,000 kiến nghị sáng kiến, trong đó 99% đã được thực thi. Trung bình mỗi năm 1 nhân viên của hãng Toyota và Canon, có khoảng 60 - 70 sáng kiến được chia sẻ và thực thi.13 Mỗi năm tại Toyota với 67000 nhân viên có 700,000 sáng kiến đề xuất được thực hiện. Mỗi sáng kiến chỉ tiết kiệm được $100, nhưng số tiền tiết kiệm tổng cộng là $70,000,000 (một con sốkhông nhỏ) Triết lý ở Toyota: mỗi ngày phải có 1 đề xuất.14 nguyên tắc thực hiện Kaizen của Toyota Đưa ra quyết định dài hạn, thậm chí với các mục chi tiêu tài chính ngắn hạn Thiết lập dòng quá trình liên tục để xác định vấn đề Sử dụng hệ thống “pull” để tránh sản xuất dư thừa Làm việc một cách thông minh chứ không làm việcquá tải Xây dựng văn hóa dừng lại để giải quyết vấn đề nhằmđạt chất lượng ngay lần đầu tiên Tiêu chun hóa các nhiệm vụ và quá trình là nền tảngcủa cải tiến liên tục và trao quyền cho nhân viên Sử dụng hệ thống kiểm soát nhìn thấy được để khôngkhông có vấn đề nào bị che khuất Chỉ sử dụng kỹ thuật kiểm tra rất tin cậy để phục vụ quá trình và con người Phát triển đội ngũ lãnh đạo hiểu rõ công việc và có thểdạy cho người khác Phát triển (khuyến khích) nhân viên hay nhóm theo đuổi triết lý của họ Tôn trọng các đối tác mạng lưới mở rộng như nhà cung cấp bằng việc thách thức họ và đưa họ tham gia vào cải tiến Đi đến tận nơi và xem xét để hiểu rõ vấn đề Ra quyết định chậm nhưng thực hiện thật nhanh Trở nên 1 tổ chức không ngừng học tập thông qua suy nghĩ và cải tiến.Hệ thống đề xuất sáng kiến Hệ thống đề nghị là một bộ phận cấu thành trong hệ thốngquản lý được thiết lập nhằm hướng dẫn tất cả mọi nhân viênthực hiện trong nguyên tắc Kaizen. Số lượng các đề xuất của nhân viên (worker) được xem nhưlà một tiêu chí quan trọng để đánh giá chất lượng công việccủa nhân viên cũng như nhà quản lý, người giám sát Nhà quản lý Nhật Bản thường khuyến khích nhân viên đưara các đề xuất (sáng kiến) và làm việc cật lực để xem xét vàthực hiện các sáng kiến đó. Nhà quản lý phải có nhiệm vụ công nhận nỗ lực đóng gópcác ý kiến cải tiến của nhân viên. Một khía cạnh quan trọng của hệ thống đề xuất là mỗi đềxuất khi được áp dụng sẽ dẫn tới một chun mực mới đượcnâng cấp.14Các bước thực hiện Kaizen Hoạt động Kaizen cũng được triển khai trên cơ sở vòng lặp xoáy ốc PDCA (P - Kế hoạch) - D (Thực hiện) - C (Kiểm tra) - A (Hành động, Cải tiến).  Các bước thực hiện Kaizen được tiêu chun hoá bao gồm:Qui trình thực hiện kaizen sử dụng vòng trònPDCABước 1: Chuẩn bị -chọn khu vực và nhóm thực hiện cải tiến Nhóm cải tiến:  Trưởng nhóm.  Thư ký.  Thành viên (3-5 người).  Người cố vấn/huấn luyện.  Chọn tên nhóm. Bước 2: Thu thập tài liệu về tình trạng hiện tại bằng cách điđến Gemba.  Những điều cần quan tâm khi quan sát Gemba:  Lãng phí di chuyển.  Sự tổ chức nơi làm việc.  Sự khác biệt giữa công việc đang được công nhân thực hiện so với những hướng dẫn của công việc.  Các công việc đang thực hiện.  Sự bố trí công việc: - Kiểm tra xem vị trí công nhân có được bố trí hợp lý chưa: - Kiểm tra xem con người, thiết bị có được bố trí hợp lý so với nhau chưa.  Môi trường tại nơi làm việc: tiếng ồn, nhiệt độ, không khí… 15Bước 3: Phân tích và trình bày nguyên nhân chính của vấn đề.  Sử dụng : Biểu đồ Pareto, biểu đồ xương cá, 5 lần hỏi tại sao.  Biểu đồ Pareto: Cho được cái nhìn tổng quan về những nguyên nhân phát sinh ra vấn đề.  Giúp cho nhóm tập trung vào những nguyên nhân gây chính.  Các bước tiến hành:  Bước 1: Liệt kê tất cả các yếu tố tiềm năng ảnh hưởng đến kết quả.  Bước 2: Đếm số lần xuất hiện của các yếu tố, liệt kê các yếu tố theo bảng theo  thứ tự số lần xuất hiện nhiều nhất cho đến ít nhất.  Bước 3: Xây dựng biểu đồ Pareto.  Bước 4: Thu thập ý kiến và lựa chọn các ý kiến tốt nhất để giải quyết vấn đề.  Thu thập ý kiến: sử dụng phương pháp “Não công” để lấy được nhiều ý kiến trong một thời gian ngắn.  Ưu tiên thực hiện cho 8 đến 10 ý kiến tốt nhất.  Bước 5: Phác thảo các cải tiến.  Bước 6: Kiểm tra kết quả thực hiện.  Bước 7: Hoàn thiện hóa cải tiến.  Bước 8: Tiêu chun hóa và thực hiện cải tiến.  Bước 9: Khen thưởng.Kinh nghiệm ứng dụng thành công Kaizen: Công ty Canon Canon là công ty chuyên SX các sản phm quang và làm ảnh: máy ảnh, máy in, máy quay phim, máy fax, máy chiếu, scanner, hệ thống in ấn, stepper… Bất cứ ý kiến nào về cải tiến nơi làm việc đều được lãnh đạo đón nhận (dù ý kiến đó có được thực thi trong phân xưởng hay không)  Các sáng kiến được đánh giá xếp hạng để lãnh tiền thưởng. Trong trường hợp ý kiến bị gửi trả lại không được sửdụng thì người đưa ra ý kiến cũng được thưởng 1 coupon trị giá 150 yên (tương đương với giá tiền 1 bao thuốc lá). Với coupon này người ta có thể mua hàng ở 1 cửa hàng của công ty Ngoại trừ những ý kiến sau bị gạt bỏ:  Ý kiến về SX mặt hàng mới (Canon có 1 bộ phận chuyên lo về vấn đề này) Ý kiến về quản lý nhân viên và điều kiện làm việc Khiếu nại và phàn nàn Ý kiến về những việc phải làm theo lệnh của cấp trên Ý kiến quá mơ hồ, không hiện thực Lấy cáp ý tưởng của người khác16 Trong năm 1983, nhân viên của công ty đã đóng góp 390 000 kiến nghị có giá trịkhoảng 19,3 tỉ Yên (tương đương 84 triệu $ US) Tổng chi phí của hệ thống kiến nghị là 250 triệu yên (1,08 triệu $US), có nghĩa là số tiền được hoàn lại gấp 77 lần Tổng số tiền tiết kiệm được của công ty năm 1983 là 24 tỉ yên (100 triệu $US) Để người công nhân tích cực tham gia vào hệ thống kiến nghị, các nhà quản lý và giám sát viên của hãng thường làm theo 1 số hướng dẫn sau:  Luôn tỏ thái độ tích cực đối với mỗi ý kiến đóng góp của công nhân Giúp công nhân viết ý kiến một cách dễ dàng. Cố gắng nhận biết ngay cả những bất tiện nhỏ nhất của công nhân có mối liên hệ tốt giữa chủ - thợ Làm cho mọi người hiểu rõ các mục tiêu. Tổ chức các cuộc thi và trò chơiCách thức để xác định những cơ hội của Kaizen  Để xác định những cơ hội của Kaizen cần luôn luôn lắng nghe và nhìn nhận các ý kiến và cố gắng làm theo các bước sau:  Nghiên cứu hành vi khách hàng: ghi nhận lại các đề nghị của khách hàng để cải tiến, tập trung vào khách hàng để giúp họ giữ những yếu tố đầu vào nhằm tránh khỏi những yếu tố sai lầm.  Xem xét những đề nghị của nhân viên: tiếp nhận các đề nghị của nhân viên vào mọi lúc và trao cho họ quyền tự do góp ý.  Vận dụng trí tuệ của mọi người vào những quá trình muốn cải tiến: bao gồm tất cả mọi người trong công ty, không phân biệt vị trí của họ. Xác định mẫu chun: nhận diện một hay nhiều tổchức muốn lấy làm chunMột số gợi ý ví dụ về Kaizen171819KZ tại Ấn độỨng dụng KZ20KZ tại một dây chuyền lắp rápJust-in-time (JIT-Sản xuất đúng lúc) SX đúng lúc là SX những gì khách hàng cần, đúng lúc khách hàng cần với số lượng cần thiết  giảm lãng phí, sử dụng ít nhất nguồn nhân lực, nguyên vật liệu và máy móc, giảm tồn đọng tại nơi làm việc 3 yếu tố của JIT:  Nhịp sản xuất (Takt Time) Dòng sản xuất (Flow production) Hệ thống SX kéo (Pull System)21Nhịp SX (T) = T/g làm việc thực tế x số ca làm việc/ Số lượng SPThời gian chu kỳ = 85% nhịp sản xuất. Ví dụ: 11.08 × 0.85 = 9.41 min Nhịp sản xuất = 11.08 minThời gian chu kỳ = 9.41 min (hình trang bên)Cân bằng dây chuyền lắp ráp22Hệ thống sản xuất Toyota – Sản xuất tinh gọnKết quả trong 1 năm: -Hơn 700 000 đề xuất- trung bình 10 đề xuất cải tiến/người/năm- hơn 99% các đề xuất cải tiến được thực thi.Sản xuất đúng lúcTự động hóa (Jidoka) Nâng cao năng lựcKanban Kanban được xuất phát từ tiếng Nhật, Kan có nghĩa là nhìn thấy (visual), Ban là thẻ (card)  thẻ nhận biết hay thẻ tín hiệu (card-signal) Các hệ thống sản xuất “đy” và “kéo”:  Các mô hình sản xuất truyền thống sử dụng hệ thống “đy”, nhằm mục đích bảo đảm mọi người và thiết bịđều được sử dụng tối ưu. Kết quả là trong chuỗi sản xuất, nếu các công đoạn trước nhanh hơn các công đoạn sau, lập tức xuất hiện hàng tồn trước mỗi công đoạn ở cuối dây chuyền, như trong sơ đồ ở dưới đây:Hệ thống SX “đẩy”Hệ thống SX “kéo” Tồn kho, khi nói về hiệu quả, đó là hao phí. Nó chiếm chỗ, sử dụng vốn luân chuyển và gây ra hư hỏng và mất giá. Tồn kho cơ bản là tại cuối dây chuyền sản xuất, khi thành phm được chất đống trong kho và chờ khách hàng đến mua. Nguyên lý của hệ thống “kéo” là kiểm soát được dịch chuyển từ đầu đến cuối dây chuyền:  trong ví dụ ở trên, thao tác 2 cần kiểm soát những gì thao tác 1 đưa cho họ. Bí mật của điều này là “thẻKanban”. 23Hệ thống “kéo” được điều khiển bởi khách hàngHệ thống “đẩy” được điều khiển bởi nhà cung cấp Thẻ kanban là thiết bị điều khiển có tác dụng nói với người nhận “đưa tôi N đơn vị, và chỉ N đơn vị thôi”. Khi bạn đã làm xong số lượng đó, hãy dừng lại! Chờ đợi cho đến khi bạn có thẻKanban tiếp theo.  Thao tác 1 bây giờ có thể ngừng không làm gì cảtrong một thời gian, điều này có thể gây chi phí, nhưng nó không như lớn như chi phí cho việc tồn kho hàng hóa, bán thành phm.  Kanban là hệ thống sản xuất kéoVí dụ kanbanVị trí làm việc B sử dụng các chi tiết được sản xuất bởi vị trí làm việc A. Làm thế nào có thể kiểm soát dòng nguyên vật liệu sao cho tại vị trí B luôn có chi tiết và vị trí A không sản xuất dư thừa? Thẻ Kanban: tín hiệu sản xuấtKhi 1 container được mở ra tại vị trí B thì thẻ kanban được lấy ra và gửi trả về vị trí A. Đây là tín hiệu để vị trí A sản xuất thùng chi tiết khác.24Thùng rỗng: tín hiệu kéo (pull)Thùng rỗng được gửi về vị trí A. Tín hiệu kéo thùng đầy khác đến vị trí B. Xác định số lượng Kanbans?Cx)DT(1k+=k = số lượng thẻ kanbanD = số lượng yêu cầu trong 1 đơn vị thời gianT = khoảng t/g từ khi nhận hàng đến khi xuất hàng (lead time) tính cho 1 containerC = dung tích containerX = hệ số dự trữ an toànVí dụ: Lắp ráp sản phẩm A được đưa tới từ bộ phận lắptrước đó trong 1 thùng chứa 4 sản phẩm. Sau đó sảnphẩm A được cho vào thùng đưa tới bộ phận kiểmtra. Bộ phận kiểm tra hoàn thành 5 sản phẩm mỗi giờ.  Bộ phận lắp ráp có thể lắp xong 1 thùng chứa sảnphẩm A trong 2 giờ.  Số SP dự trữ an toàn là 10%. Ví dụ Kanban tại bộ phận gia công cơvà lắp rápMột số lượng nhỏ chi tiết được duy trì tại vị trí gia công cơ. Bằng quan sát số lượng, người công nhân biết được cần phải gia công bao nhiêu25Các dạng tín hiệu Kanban Cards (thẻ)Cards (thẻ) Tín hiệu ánh sángTín hiệu ánh sáng Trao đổi chỗ chứaTrao đổi chỗ chứa Không gian trốngKhông gian trống Hệ thống tin họcHệ thống tin học «« Hai thùngHai thùng » (two bins)» (two bins) Etc.Etc.UNITÉ DE MESUREBoîte de 36POINT DE RELANCE2 binsQUANTITÉ À COMMANDER1ADRESSE DE REQUÊTE631ADRESSE DE LIVRAISON714émission 27-mars-01numéro carte 1724866380-1Attache de siègeVí dụ về thẻ KanbanLoạiLoại AAHỘPHỘP44ĐIỂM ĐIỂM ĐẶT HÀNGĐẶT HÀNG22SỐ LƯỢNG SỐ LƯỢNG ĐẶT HÀNGĐẶT HÀNG44ĐỊA CHỈ ĐỊA CHỈ YÊU CẦUYÊU CẦUAchats 3ĐỊA CHỈ ĐỊA CHỈ GIAO HÀNGGIAO HÀNG3400THỜI HẠN GIAO THỜI HẠN GIAO (ngày)(ngày)1010Ngày làmNgày làm 2/juil/012/juil/01Số thẻSố thẻ 1391399500046695000466ĐƠN VỊ ĐOĐƠN VỊ ĐOUU FRAME (7431.00)FRAME (7431.00)Thẻ Kanban quản lý việc nhận hàngNgày nhận các bộ Ngày nhận các bộ phậnphậnCác qui luật của Kanban• Đây là giai đoạn bắt đầu của quá trình trải dài đến giai đoạn cuối• Công đoạn trước (nhà cung cấp) sản xuất hoặc giao số lượng cần thiết tùy theo đặt hàng của công đoạn tiếp theo (khách hàng).• Nếu không có tín hiệu của khách hàng, nhà cung cấp sẽ không sản xuất và không giao hàng• Mỗi sản phẩm có một dạng tín hiệu khác nhau• Giảm tối thiểu mức độ tồn kho và tăng tối đa tỉ số quay vòng .KANBANJUST-IN-TIME