Đối Tượng Của Cải Tiến Trong Kaizen Là Gì. Kaizen Và Quản Lý Chất ...

Đối tượng của cải tiến trong kaizen là gì. Kaizen và Quản lý chất lượng toàn diện Phương pháp quản lý Nhật Bản

Kaizen là một trong những khái niệm quản lý quan trọng hiện nay. Mặc dù hữu cơ và tự nhiên đối với Nhật Bản, nó có thể rất thích hợp và hiệu quả cho các doanh nghiệp ở các nước khác vì tính kinh tế và tính nhất quán của nó. Theo Masaaki Imai, nó không chỉ được áp dụng ở các công ty lớn mà còn ở các công ty vừa và nhỏ. Tuy nhiên, điều này phần lớn phụ thuộc vào bản thân các tổ chức, tâm lý của người dân và điều kiện sử dụng.

Nguyên tắc Kaizen

Triết lý quản lý Kaizen dựa trên một số nguyên tắc cơ bản:

Kaizen và quản lý.

Một quá trình, không phải một kết quả.

Tuân theo các chu kỳ PDCA / SDCA.

Chất lượng đi đầu.

Nói chuyện với dữ liệu.

Quá trình tiếp theo là người tiêu dùng.

Kaizen bắt đầu với sự lãnh đạo của công ty, thiết lập các tiêu chuẩn và chính sách của công ty, thiết lập thời gian thực hiện chiến lược và dẫn dắt quá trình bằng cách áp dụng các nguyên tắc của kaizen ở cấp độ của họ.

Kaizen và quản lý

Kaizen xác định hai chức năng quản lý chính: bảo trì và cải tiến (Hình 1), trong đó việc bảo trì nhằm đảm bảo tuân thủ các quy trình vận hành tiêu chuẩn (SOP) và cải tiến nhằm cải thiện các tiêu chuẩn hiện có. Do đó, quản lý kaizen đi xuống hướng dẫn chính: duy trì và cải thiện các tiêu chuẩn. Điều này được đảm bảo thông qua sự nỗ lực không ngừng và tính kỷ luật của toàn thể cán bộ công nhân viên của doanh nghiệp.

Chiến lược kaizen có tầm nhìn dài hạn và nhấn mạnh đến nỗ lực của con người, đạo đức, giao tiếp, học hỏi, làm việc theo nhóm, gắn kết và kỷ luật bản thân.

Quá trình, không phải kết quả

Kaizen dựa trên tư duy định hướng quá trình vì các quá trình cần được cải tiến để nâng cao kết quả. Không đạt được kết quả theo kế hoạch cho thấy có sự thất bại trong quá trình. Do đó, nhiệm vụ của quản lý là xác định và sửa chữa các lỗi quy trình đó.

Kaizen tập trung vào nỗ lực của con người, trái ngược hoàn toàn với tư duy hướng tới kết quả ở phương Tây, và xác định các chu trình cơ bản của kế hoạch-làm-kiểm-tra-hành động (PDCA); tiêu chuẩn hóa-thực hiện-kiểm tra-hành động và các nguyên tắc: quản lý toàn diện dựa trên chất lượng (TQM); chăm sóc thiết bị toàn diện, kịp thời (TPM).

Các công cụ Kaizen chỉ hiệu quả khi chúng được định hướng theo quy trình. Tuy nhiên, yếu tố quan trọng nhất trong quy trình kaizen là sự cam kết và tham gia của quản lý cấp cao. Để đảm bảo thành công, thái độ này phải được thể hiện ngay lập tức và thực hiện nhất quán.

Tuân theo Chu trình PDCA / SDCA

Bước cần thiết đầu tiên trong quy trình kaizen là giới thiệu chu trình Kế hoạch-Thực hiện-Kiểm tra-Hành động (PDCA) như một cơ chế đảm bảo tính liên tục của kaizen trong việc theo đuổi chính sách duy trì và cải tiến các tiêu chuẩn. (Hình 2).

1. Lập kế hoạch: Đặt mục tiêu cải tiến.

2. Do: chúng tôi thực hiện kế hoạch đã định.

3. Kiểm tra: Xác định xem việc thực hiện có để lại dấu ấn và dẫn đến cải tiến theo kế hoạch hay không.

4. Thực hiện hành động: tạo và chuẩn hóa các thủ tục mới để ngăn ngừa sự tái diễn của vấn đề ban đầu hoặc đặt mục tiêu cho những cải tiến mới.

Chu trình PDCA liên tục được đổi mới: ngay sau khi có một cải tiến, kết quả của quá trình biến thành một đối tượng để cải tiến thêm. Việc thực hiện PDCA xác định một quan điểm: "không bao giờ hài lòng với hiện trạng." Bởi vì mọi người thích duy trì hiện trạng và thường né tránh việc bắt đầu cải tiến, ban quản lý phải thúc đẩy họ bằng cách liên tục đặt ra các mục tiêu thách thức.

Bất kỳ quy trình làm việc mới nào lúc đầu đều không ổn định. Do đó, trước khi bắt đầu một chu trình PDCA mới, kaizen đề nghị nên ổn định quy trình hiện tại bằng chu trình chuẩn hóa-làm-kiểm tra-hành động (SDCA). (Hình 3.)

Bất cứ khi nào có sai lệch trong quy trình hiện tại, cần đặt ra những câu hỏi sau:

Có phải vì chúng ta không có một tiêu chuẩn?

Có phải vì chúng tôi đã không tuân theo tiêu chuẩn?

Có phải vì tiêu chuẩn không đầy đủ?

Chỉ sau khi tiêu chuẩn đã được thiết lập và các yêu cầu của nó được đáp ứng, việc ổn định quy trình hiện tại mới có giá trị để chuyển sang sử dụng PDCA. SDCA chuẩn hóa và ổn định các quy trình hiện tại, trong khi PDCA cải thiện chúng. SDCA là về bảo trì và PDCA là về cải tiến, và chúng cùng nhau trở thành hai mục tiêu chính của quản lý.

Chất lượng đi đầu

Trong số các mục tiêu chính - chất lượng, chi phí, giao hàng - kaizen ưu tiên hàng đầu lấy chất lượng làm lợi thế cạnh tranh chính.

Cũng như các nguyên tắc trước đây, tôn chỉ chất lượng đầu tiên đòi hỏi sự cam kết của ban quản lý vì các nhà quản lý thường dễ bị thỏa hiệp khi tìm cách đáp ứng các yêu cầu về giao hàng hoặc giảm chi phí. Bằng cách này, họ có thể hy sinh không chỉ chất lượng mà còn cả sức sống của toàn bộ doanh nghiệp.

Nói chuyện với dữ liệu

Kaizen là cách giải quyết vấn đề. Để chúng được giải quyết một cách hiệu quả, chúng phải được xác định, và sau đó thông tin về những vấn đề này, tất cả các dữ liệu cần thiết, phải được thu thập và phân tích. Thu thập thông tin sẽ giúp bạn hiểu những gì cần tập trung vào; đây là điểm khởi đầu để cải thiện.

Quá trình tiếp theo là người tiêu dùng

Bất kỳ công việc nào cũng là một chuỗi các quy trình, và mỗi quy trình đều có cả nhà cung cấp (quy trình ban đầu) và người tiêu dùng (quy trình tiếp theo). Vật liệu hoặc mẩu thông tin nhận được bởi quy trình "A" (nhà cung cấp) được xử lý và cải tiến bởi quy trình "B" và sau đó được gửi đến quy trình "C". Vì vậy quá trình sau luôn được coi là người tiêu dùng của quá trình trước.

Đề án này hoạt động ở cấp độ người tiêu dùng gồm hai loại: nội bộ (trong công ty) và bên ngoài (trên thị trường). Hầu hết mọi người làm việc trong một tổ chức đều giao dịch với khách hàng nội bộ. Việc thực hiện chương trình được mô tả phải dẫn đến cam kết không bao giờ chuyển các bộ phận bị lỗi hoặc thông tin không chính xác vào quá trình hạ nguồn. Nếu điều kiện này được đáp ứng, mỗi nhân viên sẽ nhận được một sản phẩm hoặc dịch vụ chất lượng cao từ người tiêu dùng bên ngoài trên thị trường. Hệ thống đảm bảo chất lượng giả định rằng mọi người trong tổ chức đều áp dụng chương trình này trên thực tế.

Hệ thống điều khiển cơ bản trong kaizen

Để đạt được các mục tiêu kaizen trong một công ty, các hệ thống sau phải được cài đặt:

Kiểm soát chất lượng toàn diện / Quản lý dựa trên chất lượng toàn diện.

Hệ thống sản xuất Just-in-time (Hệ thống sản xuất Toyota).

Chăm sóc chung của thiết bị.

Triển khai chính sách.

Hệ thống gửi đề xuất.

Làm việc nhóm nhỏ.

Kiểm soát chất lượng toàn diện / Quản lý dựa trên chất lượng toàn diện

Kiểm soát chất lượng toàn diện là một trong những nguyên tắc quản lý của Nhật Bản, bao gồm tất cả các khía cạnh của quản lý. Chiến lược Kiểm soát Chất lượng Toàn diện đã trở thành xương sống của “Quản lý Chất lượng Toàn diện - TQM” được sử dụng trên khắp thế giới.

Bằng cách xem phong trào TQC / TQM là một phần của chiến lược kaizen, chúng tôi hiểu rõ hơn về cách tiếp cận của Nhật Bản, nhưng TQC / TQM của Nhật Bản không nên chỉ được xem như một hoạt động kiểm soát chất lượng. Phong trào TQC / TQM được phát triển như một chiến lược giúp ban lãnh đạo làm cho việc sản xuất trở nên cạnh tranh hơn, mang lại lợi nhuận và cải thiện tất cả các khía cạnh của hoạt động kinh doanh.

"Q" là viết tắt của "chất lượng" là ưu tiên, nhưng có tính đến các mục tiêu khác, đó là: chi phí và giao hàng.

"T" là viết tắt của "phổ quát ", tức là liên quan đến sự tham gia của tất cả mọi người làm việc trong tổ chức - từ quản lý cao nhất, trước hết là quản lý cấp trung, quản đốc và công nhân. Hơn nữa, nó mở rộng đến các nhà cung cấp, đại lý và người bán buôn.

"C "đề cập đến" kiểm soát "hoặc" kiểm soát các quá trình“Trong TQC / TQM, các quy trình chính cần được xác định, quản lý và cải tiến liên tục để cải thiện kết quả.

Hệ thống sản xuất đúng lúc

Sản xuất đúng lúc tại Toyota Motor Company dưới sự lãnh đạo của Taiichi Ono liên quan đến việc chuyển đổi sang sản xuất tinh gọn, loại bỏ các hoạt động phi lợi nhuận. Nó đủ linh hoạt để đáp ứng nhiều yêu cầu khác nhau của khách hàng.

Các điểm mấu chốt của hệ thống sản xuất đúng lúc là:

Takt time (thời gian sản xuất một đơn vị sản phẩm, không phải thời gian chu kỳ);

... "dòng chảy một mảnh";

... "kéo sản xuất";

Jidoka (tự động hóa);

Tế bào hình chữ U;

Giảm thiết lập

Hệ thống sản xuất đúng lúc làm giảm đáng kể chi phí, cung cấp sản phẩm đúng thời hạn và nâng cao đáng kể lợi nhuận của công ty.

Bảo trì toàn bộ thiết bị (TPM)

Ngày càng có nhiều công ty sản xuất cả ở Nhật Bản và nước ngoài đang sử dụng Bảo dưỡng thiết bị toàn diện (TPM) trong thực tế. Đồng thời, nếu TQM tập trung vào cải tiến quản lý và chất lượng nói chung, thì TPM chủ yếu phục vụ cho việc nâng cao chất lượng thiết bị và tập trung vào việc sử dụng hiệu quả tối đa nhờ hệ thống bảo trì phòng ngừa toàn diện bao gồm toàn bộ vòng đời của máy móc và các cơ chế. Cũng giống như TQM liên quan đến toàn bộ công ty trong quá trình này, TPM ảnh hưởng cụ thể đến từng nhân viên của doanh nghiệp.

triển khai chính sách

Trong hệ thống quản lý kaidezn là quan trọng. Nếu tất cả mọi người đều tham gia vào kaizen vì lợi ích của kaizen, và không có cam kết chung của toàn bộ công ty, do người lãnh đạo dẫn dắt, về sự xuất sắc, thì việc áp dụng chiến lược này có thể có tác dụng hạn chế.

Ban lãnh đạo phải đặt ra các mục tiêu rõ ràng cho mọi người và đi đầu trong tất cả các hành động cải tiến nhằm đạt được mục tiêu đó. Một chiến lược kaizen đang hoạt động đòi hỏi phải theo dõi cẩn thận quá trình thực hiện.

Ban lãnh đạo cao nhất trước tiên cần xây dựng một chiến lược dài hạn với các mục tiêu trung hạn và hàng năm. Các nhà quản lý cao nhất cần có một kế hoạch triển khai chiến lược nên đưa xuống các cấp quản lý thấp nhất, xuống đến tầng cửa hàng. Khi chiến lược giảm dần xuống các cấp thấp hơn, ngày càng có nhiều hoạt động và hành động cụ thể hơn được đưa vào kế hoạch. Ví dụ: mục chính sách “Chúng tôi phải giảm 10% chi phí để duy trì tính cạnh tranh” có thể được thông báo cho các nhân viên ở tầng cửa hàng dưới dạng một tập hợp các hành động như tăng năng suất, giảm hàng tồn kho và phế liệu cũng như cải thiện bố cục dây chuyền.

Không có mục tiêu, chiến lược kaizen giống như chẳng đi đến đâu. Nó hiệu quả nhất khi tất cả mọi người đều làm việc hướng tới mục tiêu mà ban lãnh đạo đặt ra.

Hệ thống nộp thầu

Hệ thống đề xuất là một phần quan trọng của chiến lược kaizen lấy con người làm trung tâm. Nó nhằm mục đích khuyến khích sự tham gia của tất cả nhân viên vào quá trình này. Các nhà quản lý Nhật Bản coi đó là ưu tiên hàng đầu của họ để khuyến khích sự quan tâm của nhân viên đối với kaizen bằng cách khuyến khích họ gửi một số lượng lớn các đề xuất, bất kể tầm quan trọng của chúng. Ở Nhật Bản, người lao động thường được khuyến khích thảo luận các đề xuất của họ với quản đốc và thực hiện ngay lập tức các đề xuất đó mà không cần chờ xem xét chính thức. Họ không mong đợi những lợi ích lớn từ mọi lời đề nghị. Mục tiêu chính là giáo dục những người có tư duy và kỷ luật tự giác. Quan điểm này hoàn toàn trái ngược với cách tiếp cận quản lý của phương Tây dựa vào lợi ích kinh tế và khuyến khích tài chính trong hệ thống đấu thầu.

Làm việc nhóm nhỏ

Chiến lược kaizen kêu gọi mọi người làm việc trong các hiệp hội nhỏ, không chính thức, tự nguyện trong công ty được thành lập để thực hiện các nhiệm vụ cụ thể trên sàn cửa hàng.

Loại phổ biến nhất của nhóm này là vòng tròn chất lượng, được thiết kế để giải quyết không chỉ các vấn đề về chất lượng mà còn cả các vấn đề như chi phí, an toàn và năng suất. Họ là một phần của chiến lược kaizen định hướng theo nhóm. Cốc chất lượng đã đóng một vai trò quan trọng trong việc nâng cao chất lượng sản phẩm và năng suất ở Nhật Bản, nhưng vai trò của chúng thường bị phóng đại quá mức. Trên thực tế, ảnh hưởng quyết định được thực hiện bởi ban lãnh đạo, hệ thống hình thành hệ thống đảm bảo chất lượng, đào tạo nhân sự, xây dựng và thực hiện chính sách, đồng thời tạo ra các hệ thống chức năng chéo về chất lượng, chi phí và phân phối.

Các vòng tròn chất lượng thành công chứng minh rằng quản lý đóng một vai trò tinh tế nhưng quan trọng trong việc hỗ trợ họ.

Đã được thông qua như là một chỉ định của một trong những khái niệm quản lý quan trọng.

Năm 1993, ông nhập ấn bản mới của Từ điển tiếng Anh Oxford New Shorter, trong đó định nghĩa kaizen là sự cải tiến liên tục của phương pháp làm việc, hiệu quả cá nhân, v.v., tức là một triết lý kinh doanh. Do đó, thuật ngữ này cuối cùng đã được chấp nhận trong ngôn ngữ tiếng Anh. Độc giả không quen thuộc với chiến lược kaizen nên bắt đầu bằng một mô tả ngắn gọn. Đối với những người đã quen thuộc với khái niệm này, chương này sẽ là một cái nhìn tổng quan.

Trong tiếng Nhật, từ "kaizen" có nghĩa là "cải tiến liên tục." Dựa trên chiến lược này, tất cả mọi người đều tham gia vào quá trình cải tiến - từ người quản lý đến người lao động, và việc thực hiện nó đòi hỏi chi phí vật liệu tương đối nhỏ. Triết lý Kaizen giả định rằng cuộc sống của chúng ta nói chung (công việc, công cộng và riêng tư) nên được tập trung vào việc cải tiến liên tục. Ý tưởng này rất tự nhiên và hiển nhiên đối với nhiều người Nhật đến nỗi họ làm theo nó mà không cần suy nghĩ gì cả! Theo tôi, nó chịu trách nhiệm phần lớn cho sự thành công trong cạnh tranh của Nhật Bản.

Mặc dù các cải tiến trong kaizen là nhỏ và dần dần, theo thời gian, việc triển khai chúng mang lại những kết quả đáng kinh ngạc. Kaizen giải thích lý do tại sao các công ty Nhật Bản không ngừng phát triển. Trong khi đó, ban lãnh đạo phương Tây cam kết đổi mới - thay đổi quy mô lớn để đạt được những đột phá về công nghệ, các khái niệm quản lý hoặc công nghệ sản xuất mới nhất. Đổi mới giả định trước một thay đổi cơ bản là trọng tâm của sự chú ý của chúng tôi. Mặt khác, Kaizen thường là một quá trình đơn giản và không phô trương. Tuy nhiên, sự đổi mới giống như một phát duy nhất và các kết quả thường hỗn hợp, trong khi quy trình kaizen, dựa trên ý thức chung và chi phí thấp, đảm bảo tiến độ ổn định mang lại hiệu quả trong dài hạn. Kaizen cũng là một cách tiếp cận ít rủi ro. Các nhà quản lý luôn có thể quay trở lại cách làm việc cũ mà không gặp tổn thất lớn. Hầu hết các phương pháp quản lý "thực sự Nhật Bản", chẳng hạn như Kiểm soát chất lượng toàn diện hoặc Kiểm soát chất lượng toàn công ty, Vòng tròn chất lượng và phong cách quan hệ làm việc, có thể được tóm gọn trong một từ - kaizen. Thay vì các từ thông dụng như năng suất, QC, không lỗi (ZD), hệ thống nộp hồ sơ và đúng lúc, nó cung cấp một bức tranh rõ ràng hơn về những gì đang diễn ra trong ngành công nghiệp Nhật Bản. Kaizen là chiến lược chung cho tất cả các phương pháp này, mà tôi muốn bổ sung ngay, không nhất thiết chỉ giới hạn trong phong cách quản lý của Nhật Bản. Ngược lại, chúng nên được coi là những nguyên tắc quan trọng được các nhà quản lý trên khắp thế giới áp dụng. Cách tiếp cận đúng đắn và việc sử dụng chu đáo các quy trình thích hợp cho phép bất kỳ công ty nào, dù ở bất kỳ đâu, đều có thể hưởng lợi từ kaizen.

Các yếu tố cơ bản của khái niệm Kaizen

Ban lãnh đạo phải sử dụng các yếu tố khái niệm cơ bản sau để thực hiện chiến lược Kaizen:

• Kaizen và quản lý.
• Một quá trình, không phải một kết quả.
• Tuân theo các chu kỳ PDCA / SDCA.
• Chất lượng đi đầu.
• Nói chuyện với dữ liệu.
• Quá trình tiếp theo là người tiêu dùng.

Trên hết, một tuyên bố chính sách rõ ràng và chu đáo nên được thông báo cho ban lãnh đạo cấp cao. Sau đó, anh ta cần đặt ra một mốc thời gian để thực hiện chiến lược và dẫn dắt quá trình bằng cách áp dụng các thủ tục kaizen ở cấp độ của anh ta.

Kaizen và quản lý

Trong bối cảnh của kaizen, quản lý có hai chức năng chính: duy trì và cải tiến (xem Hình 1). Bảo trì là các hành động nhằm đảm bảo các tiêu chuẩn công nghệ, tổ chức và hoạt động hiện có, đồng thời duy trì các tiêu chuẩn đó thông qua đào tạo và kỷ luật. Là một phần của chức năng bảo trì, ban quản lý thực hiện các nhiệm vụ của mình theo cách mà mọi người có thể tuân theo các yêu cầu của quy trình vận hành tiêu chuẩn (SOP). Cải tiến là tất cả những gì nhằm mục đích cải thiện các tiêu chuẩn hiện có. Do đó, quan điểm của người Nhật về quản lý được đúc kết thành một quy luật: duy trì và cải thiện các tiêu chuẩn.

Lúa gạo. 1. Nhận thức về công việc của người Nhật

Như được hiển thị trong hình. 1, cải tiến có thể được phân loại là kaizen hoặc đổi mới.

Lúa gạo. 2. Nơi đổi mới và kaizen trong quá trình cải tiến

Kaizen là những cải tiến nhỏ là kết quả của nỗ lực không ngừng. Đổi mới liên quan đến cải tiến đáng kể do đầu tư đáng kể vào công nghệ hoặc thiết bị mới. (Nếu tiền là chìa khóa đối với bạn, hãy nhớ rằng đổi mới đắt hơn.) Các nhà quản lý phương Tây bỏ lỡ những lợi ích lâu dài của kaizen vì niềm đam mê đổi mới của họ. Chiến lược này nhấn mạnh đến nỗ lực của con người, đạo đức, giao tiếp, học hỏi, làm việc theo nhóm, gắn kết và kỷ luật bản thân - một cách tiếp cận hợp lý và không tốn kém để cải tiến.

Quá trình, không phải kết quả

Kaizen đặt tư duy định hướng quy trình lên hàng đầu, bởi vì để cải thiện kết quả, bạn cần cải tiến quy trình. Không đạt được kết quả theo kế hoạch cho thấy có sự thất bại trong quá trình. Ban quản lý cần xác định và sửa chữa các lỗi quy trình đó. Kaizen tập trung vào nỗ lực của con người, trái ngược hoàn toàn với tư duy hướng đến kết quả ở phương Tây.

Cách tiếp cận theo hướng quá trình cũng nên được sử dụng khi triển khai các công cụ kaizen khác nhau: chu trình lập kế hoạch-làm-kiểm tra-hành động (PDCA); chu trình “tiêu chuẩn hóa-thực hiện-kiểm tra-hành động”, “quản lý toàn diện dựa trên chất lượng” (TQM); Chăm sóc thiết bị toàn diện, kịp thời (TPM). Các công cụ Kaizen đã thất bại ở nhiều công ty đơn giản chỉ vì họ bỏ qua quy trình. Yếu tố quan trọng nhất trong quy trình kaizen là sự cam kết và sự tham gia của quản lý cấp cao. Để đảm bảo thành công, thái độ này phải được thể hiện ngay lập tức và thực hiện nhất quán.

Tuân theo Chu trình PDCA / SDCA

Điều đầu tiên cần làm trong quy trình kaizen là giới thiệu chu trình Kế hoạch-Thực hiện-Kiểm tra-Hành động (PDCA) như một cơ chế đảm bảo tính liên tục của kaizen trong việc theo đuổi chính sách duy trì và cải tiến các tiêu chuẩn. Đây là một trong những điểm quan trọng nhất trong quy trình (xem Hình 3).

Lúa gạo. 3. Chu trình Kế hoạch-Thực hiện-Kiểm tra-Hành động (PDCA)

Kế hoạch giả định rằng các mục tiêu cải tiến cần được đặt ra (vì kaizen là một lối sống, nên luôn có mục tiêu để cải thiện trong bất kỳ lĩnh vực nào) và kế hoạch hành động phải được vạch ra để đạt được chúng. Do đề cập đến việc thực hiện kế hoạch. Đánh giá đề cập đến việc xác định xem liệu việc thực hiện có để lại dấu ấn và dẫn đến cải tiến theo kế hoạch hay không. Hành động đề cập đến việc xây dựng và tiêu chuẩn hóa các thủ tục mới để ngăn chặn vấn đề ban đầu tái diễn hoặc đặt mục tiêu cho những cải tiến mới. Chu trình PDCA liên tục được đổi mới: ngay sau khi có một cải tiến, kết quả của quá trình biến thành một đối tượng để cải tiến thêm. Thực hiện PDCA có nghĩa là "không bao giờ hài lòng với hiện trạng." Bởi vì mọi người thích duy trì hiện trạng và thường né tránh việc bắt đầu cải tiến, ban quản lý phải thúc đẩy họ bằng cách liên tục đặt ra các mục tiêu thách thức.

Bất kỳ quy trình làm việc mới nào lúc đầu đều không ổn định. Trước khi bắt đầu áp dụng PDCA, mỗi quá trình đang diễn ra phải được ổn định bằng cách sử dụng chu trình chuẩn hóa-thực hiện-kiểm tra (SDCA). (Xem Hình 4.)

Lúa gạo. 4. Chu trình Chuẩn hóa-Thực hiện-Kiểm tra-Hành động (SDCA)

Bất cứ khi nào có sự sai lệch trong quy trình hiện tại, những câu hỏi sau đây nên được đặt ra: “Có phải vì chúng tôi không có tiêu chuẩn không? Có phải vì chúng tôi đã không tuân theo tiêu chuẩn? Có phải vì tiêu chuẩn không đầy đủ? " Chỉ sau khi tiêu chuẩn đã được thiết lập và các yêu cầu của nó được đáp ứng, việc ổn định quy trình hiện tại mới có giá trị để chuyển sang sử dụng PDCA.

SDCA chuẩn hóa và ổn định các quy trình hiện tại, trong khi PDCA cải thiện chúng. SDCA là về bảo trì và PDCA là về cải tiến, và chúng cùng nhau trở thành hai mục tiêu chính của quản lý.

Chất lượng đi đầu

Trong số các mục tiêu chính (chất lượng, chi phí, giao hàng), chất lượng phải luôn được ưu tiên cao nhất. Cho dù giá cả và các điều khoản giao hàng đưa ra cho người tiêu dùng hấp dẫn đến đâu, công ty sẽ không thể cạnh tranh nếu sản phẩm hoặc dịch vụ không có chất lượng cao. Phương châm chất lượng đầu tiên đòi hỏi sự cam kết của ban quản lý vì các nhà quản lý thường có xu hướng thỏa hiệp khi tìm cách đáp ứng các yêu cầu về giao hàng hoặc giảm chi phí. Khi làm như vậy, họ có thể hy sinh không chỉ chất lượng mà còn cả khả năng tồn tại của toàn bộ doanh nghiệp.

Nói chuyện với dữ liệu

Kaizen là một quá trình giải quyết vấn đề. Để chúng được hiểu và giải quyết một cách chính xác, chúng phải được xác định, và sau đó các dữ liệu liên quan phải được thu thập và phân tích. Cố gắng giải quyết một vấn đề mà không có dữ kiện được chứng minh tương tự như việc sống dựa trên những phỏng đoán và cảm tính - tức là sử dụng một cách tiếp cận không hoàn toàn khoa học hoặc khách quan. Thu thập thông tin về tình hình hiện tại sẽ giúp bạn hiểu những gì cần tập trung vào; đây là điểm khởi đầu để cải thiện. Thu thập, xác thực và phân tích dữ liệu để cải thiện là chủ đề mà chúng tôi sẽ quay lại nhiều lần trong cuốn sách này.

Quá trình tiếp theo là người tiêu dùng

Bất kỳ công việc nào cũng là một chuỗi quy trình, và mỗi quy trình đều có cả nhà cung cấp và người tiêu dùng. Vật liệu hoặc mẩu thông tin nhận được bởi quy trình "A" (nhà cung cấp) được xử lý và cải tiến trong quy trình "B" và sau đó được gửi đến quy trình "C". Quá trình tiếp theo luôn được coi là người tiêu dùng của quá trình trước. Tiên đề, theo đó quá trình tiếp theo là người tiêu dùng, hoạt động ở cấp độ người tiêu dùng gồm hai loại: nội bộ (trong công ty) và bên ngoài (trên thị trường).

Hầu hết mọi người làm việc trong một tổ chức đều giao dịch với khách hàng nội bộ. Việc thực hiện tiên đề phải dẫn đến một cam kết: không bao giờ chuyển các bộ phận bị lỗi hoặc thông tin không chính xác cho quá trình hạ nguồn. Với điều kiện là mỗi nhân viên tuân theo quy tắc này, người tiêu dùng bên ngoài trên thị trường nhận được một sản phẩm hoặc dịch vụ chất lượng cao. Một hệ thống đảm bảo chất lượng thực sự giả định rằng mọi người trong tổ chức đều cam kết với tiên đề này và áp dụng nó vào thực tế.

Hệ thống Kaizen cơ bản

Sau đây là mô tả về các hệ thống chính cần thiết để đạt được các mục tiêu kaizen:

• Kiểm soát chất lượng toàn diện / Quản lý dựa trên chất lượng toàn diện.
• Hệ thống sản xuất JIT (Hệ thống sản xuất Toyota).
• Chăm sóc chung của thiết bị.
• Triển khai chính sách.
• Hệ thống gửi đề xuất.
• Làm việc nhóm nhỏ.

Kiểm soát chất lượng toàn diện / Quản lý dựa trên chất lượng toàn diện

Một trong những nguyên tắc quản lý của Nhật Bản là kiểm soát chất lượng toàn diện (TQC), áp dụng nguyên tắc này, thoạt đầu, người ta nhấn mạnh vào việc quản lý quá trình đảm bảo chất lượng. Sau đó, nó phát triển thành một hệ thống bao gồm tất cả các khía cạnh của quản lý và hiện nay được gọi là Quản lý chất lượng toàn diện (TQM), một thuật ngữ được sử dụng trên toàn thế giới.

Bằng cách xem phong trào TQC / TQM là một phần của chiến lược kaizen, chúng tôi hiểu rõ hơn về cách tiếp cận của Nhật Bản, nhưng TQC / TQM của Nhật Bản không nên chỉ được xem như một hoạt động kiểm soát chất lượng. Phong trào TQC / TQM được phát triển như một chiến lược giúp ban lãnh đạo làm cho hoạt động sản xuất trở nên cạnh tranh hơn và mang lại lợi nhuận cao hơn và cải thiện tất cả các khía cạnh của hoạt động kinh doanh. Trong chữ viết tắt TQC / TQM, chữ cái “Q” cho “chất lượng” được ưu tiên, nhưng cũng có các mục tiêu khác, đó là chi phí và giao hàng.

Chữ T là viết tắt của “toàn cầu”, có nghĩa là tất cả mọi người tham gia vào tổ chức, từ quản lý cao nhất đến quản lý cấp trung, quản đốc và công nhân, đều tham gia. Nó mở rộng hơn nữa cho các nhà cung cấp, đại lý và người bán buôn. Chữ T cũng đề cập đến sự lãnh đạo và công việc của quản lý cấp cao, điều này rất cần thiết để triển khai TQC / TQM thành công.

Chữ cái "C" đề cập đến "kiểm soát" hoặc "kiểm soát quá trình". Trong TQC / TQM, các quá trình chính cần được xác định, quản lý và cải tiến liên tục để cải thiện kết quả. Vai trò của quản lý trong TQC / TQM là lập kế hoạch xem xét lại quá trình chứ không phải kết quả, để cải tiến quá trình chứ không phải chỉ trích nó dựa trên kết quả.

TQC / TQM ở Nhật Bản bao gồm các lĩnh vực như triển khai chính sách, xây dựng hệ thống đảm bảo chất lượng, tiêu chuẩn hóa, đào tạo và giáo dục, quản lý chi phí và giới chất lượng.

Hệ thống sản xuất đúng lúc

Công ty ô tô Toyota đã dẫn dắt hệ thống sản xuất đúng lúc của Taiichi Ohno để loại bỏ các hoạt động phi lợi nhuận và chuyển sang sản xuất tinh gọn đủ linh hoạt để đáp ứng các yêu cầu đa dạng của khách hàng. Hệ thống sản xuất này dựa trên các khái niệm như thời gian takt (thời gian sản xuất trên một đơn vị sản phẩm, không phải thời gian chu kỳ), "quy trình một phần", "sản xuất kéo", jidoka (tự chủ), ô hình chữ U (ô hình chữ U) và giảm thiết lập.

Để thực hiện một hệ thống sản xuất đúng lúc lý tưởng, một loạt các hoạt động kaizen phải được thực hiện liên tục để loại bỏ các hoạt động không tạo thêm giá trị cho gemba. Hệ thống sản xuất đúng lúc làm giảm đáng kể chi phí, cung cấp sản phẩm đúng thời hạn và tăng lợi nhuận đáng kể của công ty.

Bảo trì toàn bộ thiết bị (TPM)

Ngày càng có nhiều công ty sản xuất cả ở Nhật Bản và nước ngoài đang sử dụng Bảo dưỡng thiết bị toàn diện (TPM) trong thực tế. Trong khi TQM tập trung vào cải thiện quản lý và chất lượng nói chung, TPM chủ yếu phục vụ cho việc nâng cao chất lượng thiết bị, tập trung vào hiệu quả tối đa của nó thông qua một hệ thống bảo trì phòng ngừa toàn diện, bao gồm toàn bộ vòng đời của máy móc và cơ chế.

Cũng giống như TQM liên quan đến toàn bộ công ty trong quá trình này, TPM ảnh hưởng cụ thể đến từng nhân viên của doanh nghiệp. 5S để duy trì sự sạch sẽ, các hoạt động khác trong gemba có thể được coi là bước dạo đầu cho TPM. Tuy nhiên, 5S đã mang lại kết quả đáng kể trong nhiều trường hợp, ngay cả khi được quản lý riêng biệt với việc bảo trì thiết bị chung.

triển khai chính sách

Mặc dù chiến lược kaizen nhằm mục đích cải tiến, nhưng việc áp dụng nó có thể có tác dụng hạn chế nếu mọi người đều tham gia vào kaizen vì lợi ích của kaizen. Ban lãnh đạo phải đặt ra các mục tiêu rõ ràng cho mọi người và đi đầu trong tất cả các hành động cải tiến nhằm đạt được mục tiêu đó. Một chiến lược kaizen đang hoạt động đòi hỏi phải theo dõi cẩn thận quá trình thực hiện.

Trên hết, ban lãnh đạo cấp cao phải xây dựng một chiến lược dài hạn với các chỉ tiêu trung hạn và hàng năm. Các nhà quản lý cao nhất cần có một kế hoạch triển khai chiến lược nên đưa xuống các cấp quản lý thấp nhất, xuống đến tầng cửa hàng. Khi chiến lược giảm dần xuống các cấp thấp hơn, ngày càng có nhiều hoạt động và hành động cụ thể hơn được đưa vào kế hoạch. Ví dụ: mục chính sách “Chúng tôi phải giảm 10% chi phí của mình để duy trì tính cạnh tranh” có thể được thông báo cho nhân viên tầng cửa hàng dưới dạng một tập hợp các hành động như tăng năng suất, giảm hàng tồn kho và phế liệu cũng như cải thiện bố cục dây chuyền.

Không có mục tiêu, chiến lược kaizen giống như chẳng đi đến đâu. Nó hiệu quả nhất khi tất cả mọi người đều làm việc hướng tới mục tiêu mà ban lãnh đạo đặt ra.

Hệ thống nộp thầu

Hệ thống đề xuất là một phần không thể thiếu của chiến lược kaizen lấy con người làm trung tâm. Nó nhằm mục đích khuyến khích sự tham gia của tất cả nhân viên vào quá trình này. Các nhà quản lý Nhật Bản coi đó là ưu tiên hàng đầu của họ để khuyến khích sự quan tâm của nhân viên đối với kaizen bằng cách khuyến khích họ gửi một số lượng lớn các đề xuất, bất kể tầm quan trọng của chúng. Ở Nhật Bản, người lao động thường được khuyến khích thảo luận các đề xuất của họ với quản đốc và thực hiện ngay lập tức các đề xuất đó mà không cần chờ xem xét chính thức. Họ không mong đợi những lợi ích lớn từ mọi lời đề nghị. Mục tiêu chính là giáo dục những người có tư duy và kỷ luật tự giác. Quan điểm này hoàn toàn trái ngược với cách tiếp cận quản lý của phương Tây dựa vào lợi ích kinh tế và khuyến khích tài chính trong hệ thống đấu thầu.

Làm việc nhóm nhỏ

Chiến lược kaizen cung cấp công việc của các nhóm nhỏ, tức là chúng ta đang nói về các hiệp hội tự nguyện, không chính thức của những người trong công ty, được thành lập để thực hiện các nhiệm vụ cụ thể trên sàn cửa hàng. Loại nổi tiếng nhất của nhóm như vậy là vòng tròn chất lượng, được thiết kế để giải quyết không chỉ các vấn đề về chất lượng mà còn cả các vấn đề như chi phí, an toàn và năng suất. Chúng có thể được coi là một phần của chiến lược kaizen định hướng theo nhóm. Giới chất lượng đã đóng một vai trò quan trọng trong việc nâng cao chất lượng sản phẩm và tăng năng suất lao động ở Nhật Bản, nhưng vai trò của họ thường bị phóng đại bởi những nhà nghiên cứu nước ngoài coi họ là yếu tố quan trọng nhất để tạo ra sản phẩm chất lượng. Trên thực tế, ảnh hưởng quyết định được thực hiện bởi ban lãnh đạo, hệ thống hình thành hệ thống đảm bảo chất lượng, đào tạo nhân sự, xây dựng và thực hiện chính sách, đồng thời tạo ra các hệ thống chức năng chéo về chất lượng, chi phí và phân phối. Các hoạt động vòng tròn chất lượng thành công chứng tỏ rằng ban quản lý đóng một vai trò tinh tế nhưng quan trọng trong việc hỗ trợ họ.

Mục tiêu cuối cùng của chiến lược Kaizen

Vì cải tiến là trọng tâm của kaizen, chúng ta cần biết khía cạnh nào của doanh nghiệp cần được cải thiện nhiều nhất. Câu trả lời cho câu hỏi này là chất lượng, chi phí và giao hàng (QCD). Trong khi cuốn sách trước đây của tôi Kaizen: Chìa khóa thành công cho các công ty Nhật Bản sử dụng thuật ngữ chất lượng, chi phí và lập kế hoạch (QCS), thì bây giờ QCD thường được sử dụng thay vì QCS.

Khi chúng ta nói về chất lượng, chúng ta không chỉ muốn nói đến sản phẩm hoặc dịch vụ đã hoàn thành, mà còn là quá trình tạo ra các sản phẩm hoặc dịch vụ này. Chi phí là tổng chi phí thiết kế, sản xuất, bán và bảo trì một sản phẩm hoặc dịch vụ. Giao hàng có nghĩa là cung cấp kịp thời khối lượng sản phẩm hoặc dịch vụ được yêu cầu. Khi ba điều kiện được xác định bởi thuật ngữ QCD được đáp ứng, người tiêu dùng được thỏa mãn.

QCD tích hợp các lĩnh vực chức năng và cấu trúc như nghiên cứu và phát triển, công nghệ, sản xuất, bán hàng và dịch vụ sau bán hàng. Do đó, sự hợp tác giữa các chức năng cũng quan trọng như tương tác với các nhà cung cấp và đại lý. Nhiệm vụ của quản lý cấp cao là phân tích hiện trạng QCD của công ty trên thị trường và đặt ra các ưu tiên cho các chính sách nhằm nâng cao chất lượng, chi phí và giao hàng.

Trong các chương tiếp theo của cuốn sách này, chúng tôi đã cung cấp một số ví dụ minh họa cách các công ty khác nhau (cả công ty sản xuất và dịch vụ) đang triển khai các khái niệm và hệ thống gemba kaizen.

Gemba kaizen

Trong tiếng Nhật, gemba có nghĩa là "địa điểm thực tế" — tức là nơi diễn ra hành động thực tế. Người Nhật sử dụng từ gemba trong lời nói hàng ngày của họ. Khi trận động đất xảy ra ở Kobe vào tháng 1 năm 1995, các phóng viên truyền hình gọi các phóng sự của họ từ hiện trường là "thông điệp từ gemba." Trong đoạn phim được chiếu, có thể nhìn thấy các tòa nhà bị cháy hoặc đường cao tốc bị phá hủy ở hậu cảnh. Đối với kinh doanh, những hoạt động gia tăng giá trị và được thiết kế để làm hài lòng khách hàng diễn ra tại gemba.

Trong số những người làm việc trong ngành công nghiệp Nhật Bản, từ gemba gần như phổ biến như kaizen. Iop Bokern, một trong những nhà tư vấn kaizen đầu tiên ở Châu Âu, đã làm việc cho Philips Electronics N.V. ở Châu Âu với tư cách là giám đốc sản xuất, giám đốc nhà máy và cuối cùng là giám đốc chất lượng của công ty. Bokern nói rằng bằng cách đến thăm bất kỳ công ty Nhật Bản nào, anh luôn có thể thực nghiệm xác định xem nó tốt như thế nào. Nếu trong cuộc trò chuyện với một quản lý người Nhật, anh ta nghe thấy từ kaizen trong năm phút đầu tiên và từ gemba trong mười phút đầu tiên, anh ta kết luận rằng công ty đang hoạt động tốt. Ví dụ của Bokern cho thấy rằng các khái niệm về kaizen và gemba gần gũi với trái tim của các nhà quản lý và họ thường đưa ra quyết định dựa trên sự hiểu biết của riêng họ về gemba.

Trong tất cả các tổ chức thương mại, có ba loại hoạt động chính liên quan trực tiếp đến việc tạo ra lợi nhuận: phát triển, sản xuất và bán sản phẩm. Không có điều này, không có công ty nào có thể tồn tại. Do đó, gemba nói chung là các địa điểm mà ba hoạt động chính này diễn ra.

Theo nghĩa hẹp hơn, gemba đề cập đến nơi sản phẩm hoặc dịch vụ được tạo ra. Trong cuốn sách này, gemba sẽ được sử dụng theo nghĩa hẹp hơn, vì đây là một số thuật ngữ kinh doanh bị bỏ quên nhiều nhất. Họ rõ ràng coi nơi làm việc là một phương tiện tạo ra lợi nhuận và có xu hướng quan tâm nhiều hơn đến các lĩnh vực như quản lý tài chính, tiếp thị và bán hàng cũng như phát triển sản phẩm. Khi ban lãnh đạo tập trung vào gemba, hoặc công việc, nó phát hiện ra những cơ hội rộng lớn có thể làm cho một công ty thành công và thịnh vượng hơn nhiều.

Trong nhiều lĩnh vực dịch vụ, gemba là nơi người tiêu dùng tiếp xúc với các dịch vụ được cung cấp. Ví dụ, trong một khách sạn, gemba được tìm thấy ở khắp mọi nơi: ở cửa ra vào, trong phòng nghỉ, quán bar và nhà hàng, khu vực dịch vụ và nhận phòng. Các giao dịch viên ngân hàng làm việc tại gemba, cũng như các nhân viên bán hàng cho vay dựa trên đơn của người nộp đơn. Bạn cũng có thể kể đến những nhân viên văn phòng và nhân viên điện thoại làm việc trên bộ chuyển mạch. Do đó, nhiều chức năng văn phòng và hành chính được thực hiện trong gemba. Hầu hết các phòng ban trong các công ty dịch vụ này đều có khách hàng nội bộ. Với họ, các bộ phận duy trì các mối quan hệ chức năng chéo, cũng tạo thành gemba. Nếu bạn gọi cho tổng giám đốc, giám đốc sản xuất hoặc giám đốc chất lượng của một nhà máy Nhật Bản, thì rất có thể bạn sẽ nghe thấy từ trợ lý của người này hoặc người quản lý khác câu trả lời như sau: "Anh ấy không phải, anh ấy đang ở gemba."

Gemba và quản lý

Trong gemba, sự hài lòng của khách hàng được thêm vào một sản phẩm hoặc dịch vụ cho phép công ty tồn tại và phát triển. Trong bộ lễ phục. 2-1 gemba được đặt phía trên tổ chức để nhấn mạnh tầm quan trọng của nó đối với công ty. Các cấp quản lý điển hình: quản lý cấp cao, quản lý cấp trung, kỹ thuật viên kỹ thuật và quản đốc tồn tại để cung cấp hỗ trợ cho nơi làm việc. Theo nghĩa này, gemba phải là đối tượng của mọi cải tiến và là nguồn của mọi thông tin, vì vậy ban quản lý phải tương tác chặt chẽ với thực tế của gemba để giải quyết các vấn đề nảy sinh ở đó. Nói cách khác, bất kỳ sự hỗ trợ nào mà ban quản lý cung cấp, nó phải bắt đầu bằng việc xác định các nhu cầu phát sinh tại nơi làm việc. Khi ban quản lý không tôn trọng hoặc coi trọng gemba, nó có xu hướng “chỉ đạo thực hiện” (và thường hoàn toàn bỏ qua các yêu cầu thực tế) với các hướng dẫn, dự án và các loại dịch vụ hỗ trợ khác.

Lúa gạo. 5. Trong mối quan hệ quản lý-gemba đã trình bày, vai trò của quản lý phải là cung cấp hỗ trợ cho gemba, vốn đứng trên mọi thứ trong cơ cấu quản lý.

Quản lý tồn tại để giúp gemba thực hiện tốt hơn mục đích của nó bằng cách loại bỏ các ràng buộc nhiều nhất có thể. Tuy nhiên, trên thực tế, người ta muốn biết có bao nhiêu nhà quản lý có thể hiểu đúng về vai trò của họ. Thường xuyên hơn không, họ coi gemba như một nguồn gốc của hôn nhân, nơi mọi thứ luôn luôn diễn ra sai lầm, trong khi phớt lờ trách nhiệm của họ đối với những vấn đề này.

Ở một số công ty phương Tây, nơi mà gemba được kiểm soát hiệu quả bởi các tổ chức công đoàn quyền lực, ban quản lý sẽ tránh tham gia vào các công việc liên quan đến gemba. Đôi khi có vẻ như các nhà quản lý thậm chí còn sợ hãi doanh nghiệp và tỏ ra lạc lõng hoặc bất lực. Ngay cả khi công đoàn không cố gắng "đè bẹp" công ty, công việc với gemba phải được thực hiện bởi các quản đốc kỳ cựu, những người được ban quản lý cho phép làm những gì họ muốn. Trong những trường hợp như vậy, các nhà quản lý mất ảnh hưởng đối với người lao động.

Các chương sau sẽ thảo luận chi tiết về ý nghĩa thực sự của quản lý gemba. Những người thợ thủ công có vai trò quan trọng trong đó, tuy nhiên họ thường thiếu được đào tạo cơ bản để quản lý hoặc thực hiện công việc cốt lõi của mình: duy trì và cải tiến các tiêu chuẩn, đạt được các mục tiêu về chất lượng, chi phí và giao hàng.

Erik Machiels đến từ Châu Âu khi còn là một sinh viên để học về phương pháp quản lý của Nhật Bản và được bổ nhiệm làm người điều hành một nhà máy lắp ráp xe hơi. So sánh công việc của anh ấy trong liên doanh này với kinh nghiệm trước đây của anh ấy với gemba châu Âu, Machiels nhận thấy rằng ở Nhật Bản có mối liên hệ chặt chẽ hơn giữa quản lý và nhà điều hành, được tạo điều kiện bởi luồng thông tin hai chiều hiệu quả hơn nhiều giữa họ. Người lao động Nhật Bản hiểu rõ hơn nhiều về kỳ vọng của ban quản lý và trách nhiệm của họ đối với toàn bộ quy trình kaizen. Kết quả của sự căng thẳng mang tính xây dựng này, hiệu suất của sàn cửa hàng ấn tượng hơn nhiều về việc đáp ứng kỳ vọng của ban quản lý, điều này làm tăng cảm giác tự hào của mọi người về công việc của họ.

Việc duy trì gemba trong cơ cấu quản lý đòi hỏi nỗ lực của những người tận tâm. Người lao động cần được khuyến khích để hoàn thành vai trò của họ, cảm thấy tự hào về công việc của họ và đánh giá cao những đóng góp của họ cho công ty và cho toàn xã hội. Khơi dậy niềm tự hào và hiểu biết về sứ mệnh là một phần không thể thiếu trong trách nhiệm của ban quản lý đối với gemba.

Cách tiếp cận này hoàn toàn trái ngược với khái niệm gemba (Hình 6) như một nơi mà mọi thứ luôn diễn ra sai và là nguồn gây ra lỗi và khiếu nại của khách hàng. Ở Nhật Bản, công việc sản xuất đôi khi được gọi là ba chữ K, có thể được giải mã bằng ba từ tiếng Nhật: nguy hiểm (kiken), bẩn thỉu (kitanai) và căng thẳng (kitsui). Gemba đã từng là nơi mà các nhà quản lý giỏi xa lánh, vì vậy được bổ nhiệm vào vị trí gemba đồng nghĩa với việc từ bỏ sự nghiệp. Ngược lại, ngày nay, chủ tịch của một số công ty nổi tiếng của Nhật Bản lại có nhiều kinh nghiệm trong lĩnh vực đá quý. Họ hiểu rõ những gì đang diễn ra ở đó và cũng cung cấp cho cô ấy sự hỗ trợ thích hợp.

Lúa gạo. 6. Với quan điểm này về mối quan hệ quản lý-gemba, vai trò của quản lý là định hướng chính sách và các nguồn lực trong gemba.

Từ quan điểm của mối quan hệ quản lý-gemba, có thể có hai quan điểm ngang nhau, mặc dù trái ngược nhau: gemba, đứng trên cấu trúc quản lý (tam giác ngược) và gemba ở cơ sở của cấu trúc quản lý (tam giác bình thường) . Gemba và quản lý đều quan trọng như nhau: gemba, bằng cách cung cấp sản phẩm hoặc dịch vụ làm hài lòng khách hàng và quản lý bằng cách xác định chiến lược và phát triển chính sách để đạt được mục tiêu đó trong gemba. Như vậy, động lực để cải thiện phải đi từ dưới lên và từ trên xuống. Trong bộ lễ phục. 6 quản lý đứng trên tổ chức. Nó tạo ra sự chủ động trong việc thiết lập các chính sách, mục tiêu và ưu tiên, trong việc phân bổ các nguồn lực như con người và tiền bạc. Trong mô hình này, ban lãnh đạo phải cố gắng đi đầu và xác định loại kaizen cần thiết nhất. Quá trình đạt được các mục tiêu của công ty được gọi là triển khai chính sách. Nhiều nhà quản lý, vì quá gắn bó với mối quan hệ quản lý-gemba, như thể hiện trong hình tam giác đều (Hình 6), có xu hướng tin rằng công việc của họ là luôn chỉ cho gemba phải làm gì. Bằng cách nhìn vào hình tam giác ngược (Hình 5) nơi gemba ở trên cùng, các nhà quản lý có thể hiểu rằng họ cần lắng nghe và học hỏi từ những người gemba để đưa ra hỗ trợ kịp thời. Gemba trở thành một nguồn cung cấp những cải tiến thông thường và không tốn kém.

Vai trò của quản lý và gemba không bao giờ được nhầm lẫn trong hai mô hình.

Trợ lý giáo sư Takeshi Kawase từ Đại học Keio trong cuốn sách Giải quyết các vấn đề kỹ thuật công nghiệp, được xuất bản bằng tiếng Nhật năm 1995 bởi Nikkan Kogyo Shinbun, viết:

Nhà Gemba

Từ góc độ quản lý tài nguyên, có hai hoạt động chính trong gemba hàng ngày, đó là bảo trì và kaizen. Đầu tiên là về việc đáp ứng các yêu cầu của các tiêu chuẩn hiện có và duy trì hiện trạng, và thứ hai là về việc cải thiện các tiêu chuẩn đó. Các nhà quản lý tham gia vào một trong hai chức năng của gemba, dẫn đến khái niệm về chất lượng, chi phí, giao hàng.

Trong bộ lễ phục. 7 (“Ngôi nhà Gemba”) cung cấp một bức tranh toàn cảnh chung về các hành động (chế độ xem mắt chim) diễn ra trong gemba giúp khái niệm này trở thành hiện thực. Một công ty sản xuất sản phẩm hoặc cung cấp dịch vụ có chất lượng cao với giá cả hợp lý và trong một khung thời gian xác định, do đó làm hài lòng khách hàng của mình. Và đến lượt người tiêu dùng, vẫn trung thành với công ty.

Lúa gạo. 7. Quản lý nhà Gemba

Tiêu chuẩn hóa

Để hiểu khái niệm “chất lượng, chi phí, giao hàng”, một công ty phải quản lý các nguồn lực khác nhau hàng ngày, bao gồm con người, thông tin, thiết bị và nguyên vật liệu. Quản lý tài nguyên hàng ngày hiệu quả cần có các tiêu chuẩn. Mỗi khi một vấn đề hoặc vấn đề phát sinh, người quản lý phải điều tra nó, tìm ra nguyên nhân gốc rễ và sửa đổi các tiêu chuẩn hiện có hoặc thực hiện các tiêu chuẩn mới để ngăn ngừa tình trạng tương tự xảy ra trong tương lai. Các tiêu chuẩn trở thành một phần không thể thiếu của gemba kaizen và tạo cơ sở cho việc cải tiến liên tục.

Khi được áp dụng đúng cách, kaizen có thể giúp cải thiện chất lượng, giảm chi phí và đáp ứng các yêu cầu cung cấp của khách hàng mà không cần đầu tư đáng kể hoặc công nghệ mới. Ba hành động chính của kaizen - tiêu chuẩn hóa, 5S, bao gồm các nhiệm vụ khác nhau nhằm duy trì trật tự và loại bỏ bùn (chất thải) là không thể thiếu để xây dựng một hệ thống "chất lượng, chi phí, giao hàng" tinh gọn, hiệu quả và thành công. Tiêu chuẩn hóa, loại bỏ bùna và 5S có thể dễ dàng hiểu và thực hiện, nó không đòi hỏi kiến ​​thức hoặc công nghệ phức tạp. Bất kỳ ai - bất kỳ người quản lý, quản đốc hay nhân viên nào - đều có thể dễ dàng thực hiện việc này một cách bình thường và không tốn kém nhiều chi phí. Điều khó khăn nhất là đạt được kỷ luật tự giác cần thiết để hỗ trợ việc thực hiện khái niệm này.

Tiêu chuẩn hóa trong gemba thường có nghĩa là chuyển các yêu cầu công nghệ và kỹ thuật do các kỹ sư đặt ra thành các tiêu chuẩn vận hành hàng ngày cho người lao động. Điều này không đòi hỏi công nghệ hoặc kỹ thuật phức tạp. Trên thực tế, việc quản lý bắt buộc phải có kế hoạch rõ ràng, chia thành các giai đoạn hợp lý.

5S - duy trì cẩn thận sự sạch sẽ

5S được hình thành từ năm từ tiếng Nhật tạo cơ sở cho việc giữ mọi thứ sạch sẽ và ngăn nắp. Ngày nay, chắc chắn bất kỳ công ty sản xuất nào cũng phải chú ý đến điều này. Một chuyên gia quản lý gemba có thể xác định cấp độ của một doanh nghiệp trong vài phút bằng cách đến thăm nhà máy và đánh giá cẩn thận những gì đang được thực hiện ở đó, đặc biệt là liên quan đến việc loại bỏ muda và 5S. Sự vắng mặt của 5 chữ S trong gemba cho thấy hiệu quả thấp, tính kỷ luật và đạo đức kém, chất lượng kém, chi phí cao và thiếu kỷ luật giao hàng. Khách hàng tiềm năng sẽ không nghiêm túc với các nhà cung cấp không đạt 5S. Năm điểm của cuộc chiến vì sự sạch sẽ là điểm khởi đầu cho bất kỳ công ty nào mong muốn trở thành nhà sản xuất có trách nhiệm với các sản phẩm đẳng cấp thế giới.

Gần đây, trước khi bắt đầu lắp ráp xe ở châu Âu, nhà sản xuất Nhật Bản đã cử các giám đốc mua hàng đến thăm một số nhà cung cấp tiềm năng ở châu Âu. Dự đoán sự phát triển của một doanh nghiệp mới, một trong số họ đã chuẩn bị một chương trình chi tiết để tiếp nhận khách hàng tiềm năng, bắt đầu bằng một bài thuyết trình kéo dài một giờ, sử dụng đồ thị và biểu đồ để cải thiện chất lượng. Du khách sau đó đã được cung cấp một chuyến du ngoạn đến gemba. Tuy nhiên, những người quản lý thu mua đang đến, nhìn vào phòng họp, nhất quyết muốn đi thẳng đến gemba, do đó bỏ qua một số sự kiện trong chương trình hội nghị. Đến nhà máy, họ chỉ dành vài phút trước khi quay trở lại.

Giám đốc điều hành của xí nghiệp kinh ngạc hỏi: "Hãy cho chúng tôi biết bạn đã tìm được gì?" Phản hồi từ một nhóm quản lý thu mua là: “Chúng tôi thấy rằng nhà máy rất bẩn và hỗn loạn. Chúng tôi đặc biệt không thích việc một số nhân viên hút thuốc khi làm việc trên dây chuyền. Nếu ban quản lý cho phép điều này xảy ra trong gemba, thì chúng tôi không chắc rằng bạn đủ nghiêm túc trong việc tạo ra các thành phần quan trọng đối với sự an toàn của xe. Và chúng tôi không muốn xử lý ban lãnh đạo thiếu trách nhiệm đến mức để xảy ra vụ việc ”.

Loại bỏ Muda

Muda trong tiếng Nhật có nghĩa là mất mát. Tuy nhiên, khái niệm này áp dụng cho bất kỳ hoạt động nào không gia tăng giá trị. Chỉ có hai loại hoạt động trong gemba: hoạt động gia tăng giá trị hoặc không gia tăng giá trị. Một công nhân nhìn vào một máy công cụ không phải là giá trị gia tăng. Chỉ có bộ máy tự động mới tạo ra giá trị gia tăng, bất kể người thợ theo dõi quá trình này một cách cẩn thận và siêng năng đến đâu. Khi một kỹ sư vận hành đi bộ từ xa đến chiếc máy với một công cụ trên tay, anh ta không thêm bất kỳ giá trị nào vào thời điểm đó. Điều này xảy ra khi kỹ sư sử dụng công cụ để cài đặt, bảo dưỡng hoặc kết nối máy.

Người tiêu dùng không trả tiền cho các hoạt động phi giá trị gia tăng. Vậy tại sao rất nhiều người trong gemba chạy xung quanh mà không tăng thêm giá trị?

Trong một nhà máy, một người quản lý đã từng kiểm tra xem một công nhân đã đi đá quý bao nhiêu trong một năm. Hóa ra là 400 km. Đối với sức khỏe, chạy bộ nên được thực hiện trong phòng tập thể dục, không phải ở gemba! Trớ trêu thay, một số doanh nghiệp có phòng tập thể dục bằng máy chạy bộ và nhân viên dành nhiều thời gian để chạy bộ trong gemba trong giờ làm việc hơn là ở phòng tập thể dục sau khi làm việc.

Một lần, khi tôi ở sân bay Dallas-Fort Worth ở Texas, tôi phải đặt lại vé cho một hãng hàng không khác. Đầu tiên tôi đứng xếp hàng trước quầy vé vài phút. Khi đến lượt tôi, tôi được thông báo rằng quy trình này đang được thực hiện ở một nhà ga khác. Tôi phải đi xe điện vì khoảng cách giữa các tòa nhà ở Sân bay Dallas khá dài (rất nhiều bùn trong thuật ngữ kaizen!). Xếp hàng trước quầy, tôi lại đứng trong vài phút. Khi đến lượt tôi, nhân viên hàng không đấm vào vé của tôi một cú nhấp chuột và nói: "Của anh đây, anh ơi!" Tôi tự hỏi mình: "Có đáng để tôi dành gần nửa giờ để chiêm ngưỡng chuyển động khéo léo này của đôi tay không?" Tôi nhận được giá trị tại thời điểm nào? Đây rồi, khoảnh khắc của sự thật! Khi một công ty dịch vụ hoạt động kinh doanh không hiệu quả, nó không chỉ lãng phí nguồn lực mà còn đánh cắp thời gian quý giá của khách hàng.

Bất kỳ công việc nào đi vào gemba thực sự là một chuỗi các quy trình. Giả sử rằng phải mất 100 quy trình để tạo ra một sản phẩm, từ tiếp nhận nguyên liệu và vật liệu đến lắp ráp và vận chuyển cuối cùng, và thời gian gia tăng giá trị trong mỗi quy trình là không đáng kể! Chỉ cần nghĩ về việc mất bao nhiêu thời gian để ép một tấm kim loại, xoay một chi tiết trên máy tiện, sản xuất một tờ giấy hoặc xin chữ ký phê duyệt. Các hoạt động gia tăng giá trị này chỉ diễn ra trong vài giây. Nếu mỗi quy trình diễn ra trong một phút, thì tổng cộng các hành động làm tăng giá trị cho 100 quy trình sẽ không quá 100 phút. Vậy tại sao ở nhiều công ty, phải mất vài ngày hoặc vài tuần để nguyên liệu và vật liệu nhận được chuyển thành thành phẩm hoặc để tài liệu được đưa vào quy trình sản xuất? Quá nhiều bùn đã được tích lũy giữa giá trị gia tăng. Chúng ta cần cố gắng thực hiện một tập hợp các hành động tuần tự, trong quá trình thực hiện, chúng ta có thể tập trung vào từng quá trình để tăng thêm giá trị, vâng! Đúng! Đúng! - và loại bỏ thời gian chết.

Loại bỏ bùn và duy trì sự sạch sẽ thường được thực hiện cùng một lúc. Các thiết bị mà từ đó bùn được tháo ra đã có thứ tự và cho thấy mức độ 5S tốt.

Bất kỳ công ty nào cũng có thể đạt được mức độ kỷ luật cao của nhân viên trong một khoảng thời gian nhất định, tuy nhiên, việc duy trì nó là rất khó. Khoảnh khắc kỷ luật bản thân biến mất, sự vắng mặt của nó thể hiện dưới dạng rối loạn trong gemba. Nâng cao đạo đức và kỷ luật tự giác cần có sự tham gia, tham gia của mọi người và trao đổi thông tin giữa họ. Một số hành động đẩy nhanh quá trình kaizen và duy trì nó, điều này cuối cùng mang lại sự thay đổi văn hóa. Chúng bao gồm gửi đề xuất, làm việc theo nhóm, vòng kết nối chất lượng và các nhóm nhỏ khác, trong đó những người đá quý vẫn không ngừng tìm kiếm các mục tiêu kaizen. Khi họ tham gia vào kaizen và nhận thấy những thay đổi đáng kể từ việc triển khai kaizen, sự nhiệt tình và kỷ luật tự giác của họ tăng lên nhanh chóng.

Giao tiếp tích cực trong việc triển khai chính sách ở cả nhà máy và văn phòng công ty, sự tham gia của công nhân trong việc thiết lập các mục tiêu cho kaizen và việc sử dụng các loại hình quản lý trực quan cũng rất quan trọng trong việc duy trì động lực kaizen trong gemba.

"Quy tắc vàng" của quản lý Gemba

Hầu hết các nhà quản lý thích bàn làm việc riêng của họ như một nơi làm việc và họ có xu hướng muốn tách mình ra khỏi các sự kiện gemba. Nhiều giám đốc điều hành chỉ tiếp xúc với thực tế khi họ chuẩn bị các báo cáo hàng ngày, hàng tuần hoặc thậm chí hàng tháng và tham gia các cuộc họp.

Tiếp xúc chặt chẽ với gemba và hiểu nó là bước đầu tiên để quản lý cơ sở hiệu quả. Do đó, năm quy tắc vàng trong quản lý gemba:

1. Khi có vấn đề (bất thường) phát sinh, hãy đến gemba trước.
2. Kiểm tra gembutsu (nếu các vật phẩm ở đó).
3. Thực hiện các biện pháp đối phó tạm thời tại chỗ.
4. Tìm nguyên nhân sâu xa.
5. Chuẩn hóa để ngăn sự cố tái diễn.

Tới Gemba trước

Trách nhiệm quản lý bao gồm tuyển dụng và đào tạo nhân viên, thiết lập các tiêu chuẩn cho công việc của họ, thiết kế sản phẩm và thực hiện các quy trình. Ban quản lý xác định các điều kiện trong gemba và, bất cứ điều gì xảy ra, phải phản ứng tương ứng. Các nhà quản lý bắt buộc phải trực tiếp nghiên cứu môi trường công sở. Do đó tiên đề: "Hãy đến gemba trước." Không cần phải nói rằng trong trường hợp xảy ra bất kỳ trục trặc nào, các nhà quản lý và quản đốc nên ngay lập tức đến hiện trường xảy ra sự cố và quan sát cẩn thận những gì đang xảy ra. Bằng cách làm cho gemba tự động, người quản lý sẽ phát triển niềm tin rằng thói quen sẽ giúp anh ta giải quyết các vấn đề cụ thể.

Cristianto Jaya, một nhà tư vấn kaizen từng làm việc cho một công ty liên doanh ở Indonesia (do tập đoàn Astra và công ty Toyota Motor thành lập), nhớ lại chuyến thăm đầu tiên của mình đến nhà máy Toyota ở Nhật Bản, nơi anh được cử đi đào tạo. Vào ngày đầu tiên, vị sư phụ, người được chỉ định làm người cố vấn cho anh, đã đưa anh sang một bên, dùng phấn vẽ một vòng tròn nhỏ trên sàn và yêu cầu anh đứng trong đó suốt buổi sáng và theo dõi chặt chẽ mọi chuyện xảy ra.

Khi được hướng dẫn, Cristianto bắt đầu xem. Nửa giờ trôi qua, rồi một giờ. Chàng trai trẻ bắt đầu cảm thấy nhàm chán, vì tất cả những gì anh làm chỉ là chạy theo những công việc bình thường và đơn điệu. Cuối cùng, Cristianto nổi giận và nghĩ: “Chủ nhân của tôi muốn đạt được điều gì? Tôi đã nghĩ rằng tôi sẽ học ở đây, nhưng anh ấy không dạy tôi bất cứ điều gì. Chắc anh ta muốn thể hiện sức mạnh của mình? Đây là loại hình đào tạo nào? " Cuối cùng trước khi mất bình tĩnh, sư phụ đã quay lại và đưa anh vào phòng họp.

Ở đó Cristianto được yêu cầu mô tả những gì anh ta nhìn thấy. Anh ta được hỏi những câu hỏi cụ thể, ví dụ: "Bạn đã thấy gì ở đó?", "Bạn nghĩ gì về quá trình này?" Cristianto đã không thể trả lời hầu hết chúng. Ông nhận ra rằng trong quá trình quan sát của mình, ông đã bỏ sót nhiều điểm quan trọng.

Sư phụ nhân từ giải thích cho Jaya những câu hỏi mà cậu không thể trả lời. Đồng thời, ông mô tả các quy trình rõ ràng và chính xác hơn, sử dụng các bản vẽ và phác thảo trên một tờ giấy. Đến bây giờ Cristianto mới nhận ra rằng người cố vấn hiểu sâu sắc về quá trình này và bản thân anh ta cũng ngu dốt đến mức nào.

Dần dần, chàng trai trẻ đi đến kết luận rằng gemba chính là nguồn cung cấp mọi thông tin. Anh nhớ lại những lời mà người cố vấn của anh đã nói với anh vào thời điểm đó: "Để trở thành một người của Toyota, bạn phải yêu quý gemba, bởi vì mọi người ở Toyota đều tin rằng gemba là vị trí quan trọng nhất trong công ty."

Theo Cristianto, “... đó chắc chắn là khóa đào tạo hiệu quả nhất trong cuộc đời tôi vì nó đã giúp tôi thực sự trở thành một người chơi đá quý, và lối suy nghĩ theo phong cách đá quý này đã ảnh hưởng đến toàn bộ sự nghiệp của tôi. Bây giờ, mỗi khi tôi gặp vấn đề, giọng nói bên trong của tôi lập tức gọi to và rõ ràng, "Hãy đến gemba trước và nhìn xung quanh!"

Đây là một phương pháp phổ biến để dạy gemba bằng tiếng Nhật. Vinh dự tạo ra Hệ thống Sản xuất Toyota thuộc về Taiichi Ohno. Khi thấy người chủ không tiếp xúc với thực tế của viên ngọc, anh ta mời người này đến nhà máy, vẽ một vòng tròn và yêu cầu anh ta đứng trong đó cho đến khi anh ta có ý tưởng chính xác về việc sản xuất. Ono cũng khuyến khích các nhà quản lý đến thăm gemba. Anh ấy nói, “Hãy đến gemba mỗi ngày. Nhưng không phải đi lang thang không mục đích xung quanh doanh nghiệp. Bạn nên quay lại với ít nhất một ý tưởng kaizen. "

Khi Ohno bắt đầu giới thiệu mẫu concept vừa đúng lúc cho Toyota, ông đã vấp phải sự phản đối mạnh mẽ. Một nguồn phản kháng mạnh mẽ là các nhà tài chính của công ty, những người chỉ tin tưởng vào các báo cáo tài chính bằng văn bản. Họ thường không hỗ trợ việc phân bổ tài nguyên cho kaizen liên quan đến gemba, vì điều này không phải lúc nào cũng dẫn đến kết quả cuối cùng ngay lập tức. Để xoa dịu những phản đối này, Ohno đã kêu gọi các kế toán đến nhà máy. Ông khuyến khích họ đi hai đôi ủng mỗi năm bằng cách đến thăm các cơ sở và xem liệu tồn kho, hiệu quả, chất lượng, v.v.

Trong những năm cuối đời, Ono đã trình bày các báo cáo về kinh nghiệm của mình. Người ta nói rằng ông đã từng bắt đầu bài phát biểu của mình bằng câu: "Có những nhà tài chính nào trong số những người có mặt trong khán phòng không?" Khi một số người giơ tay, anh ấy nói với họ, “Bạn không hiểu tôi sẽ nói gì.

Ngay cả khi bạn hiểu điều này, bạn sẽ không thể thực hiện nó vì bạn ở xa gemba. Biết bạn bận rộn như thế nào, tôi tin tưởng bạn sẽ không lãng phí thời gian và quay trở lại bàn làm việc của mình ”. Anh ấy nói đùa rằng anh ấy biết rằng sự hỗ trợ của các nhà quản lý tài chính là rất quan trọng đối với gemba kaizen.

Akira Miyahara, Chủ tịch Công ty Fuji Xerox, bắt đầu sự nghiệp kế toán. Biết rằng gemba là nguồn cung cấp dữ liệu thực, anh đã đến cửa hàng để sàng lọc thông tin nhận được. Khi Miyahara biết về cuộc hôn nhân từ các báo cáo tài chính, anh ấy cảm thấy cần phải đến gemba và tìm hiểu lý do của nó, bởi vì anh ấy tin rằng công việc của một kế toán không chỉ giới hạn trong việc thao tác các con số, mà là khả năng nhìn thấy xử lý tổng thể đằng sau các cột của họ. Miyahara đã đến thăm gemba rất nhiều lần đến nỗi người quản đốc cuối cùng phải đặt một bàn làm việc cho anh ta bên cạnh dây chuyền sản xuất.

Miyahara vẫn quan tâm đến gemba ngay cả sau khi chuyển đến Công ty Fuji Xerox và giữ các vị trí quản lý cấp cao. Ví dụ, khi ông là giám đốc quản lý của bộ phận bán hàng, ông coi các địa điểm bán hàng và các cơ sở khách hàng nơi có nhân viên phục vụ là gemba. Anh đi cùng với đại diện công ty của mình và thăm hỏi khách hàng, những cuộc trò chuyện với họ giúp anh hiểu nhu cầu của khách hàng hơn nhiều so với việc đọc báo cáo.

Có lần tôi đi du lịch Trung Mỹ và ghé thăm chi nhánh của Yaohan (chuỗi siêu thị Nhật Bản có trụ sở chính tại Hồng Kông với các cửa hàng trên toàn thế giới). Tôi hỏi vị tổng giám đốc, người có văn phòng ngăn cách với nhà kho, bao lâu thì anh ta đến gemba (trong siêu thị, gemba có nghĩa là khu vực bán hàng, nhà kho và quầy thu ngân). Đạo diễn trả lời với một giọng rất hối lỗi, "Bạn thấy đấy, tôi có một trợ lý phụ trách gemba, vì vậy tôi không đến thăm anh ấy thường xuyên." Khi tôi khăng khăng yêu cầu anh ấy nói chính xác mức độ thường xuyên, giám đốc nói, "Chà, tôi phải đến đó khoảng ba mươi lần một ngày." Người quản lý này cảm thấy có lỗi vì anh ta chỉ đến gemba ba mươi lần một ngày!

“Khi tôi đi bộ qua gemba,” anh ấy nói, “Tôi không chỉ xem chúng tôi có bao nhiêu du khách, sản phẩm có được trình bày tốt không, nhu cầu là gì, v.v. mà tôi còn nhìn từ sàn đến trần nhà để xem liệu bất cứ điều gì bị thiếu. Chỉ cần đi bộ trên gemba và nhìn thẳng về phía trước là điều mà ai cũng có thể làm được, phải không? "

Nơi duy nhất chắc chắn không phải là gemba là bàn của người quản lý. Nếu người quản lý đưa ra quyết định ở đó dựa trên dữ liệu nhận được, thì anh ta không ở trong gemba và nguồn của thông tin ban đầu phải được kiểm tra cẩn thận.

Hãy cho một ví dụ. Do có nguồn gốc từ núi lửa nên Nhật Bản có rất nhiều khu nghỉ dưỡng suối nước nóng. Điểm thu hút chính của họ là bồn tắm ngoài trời rotemburo, nơi khách có thể lặn xuống nước trong khi thưởng ngoạn quang cảnh sông hoặc núi. Gần đây tôi đã ở một vài ngày trong một khách sạn lớn gần suối nước nóng có bồn tắm cả bên trong tòa nhà và bên ngoài. Hầu hết các vị khách đều bơi trước trong bồn tắm bên trong và sau đó đi bộ xuống cầu thang để đến rotemburo. Thông thường, phân bổ khách truy cập xấp xỉ bằng nhau. Một buổi tối tôi thấy bồn bên trong gần như trống rỗng. Khi bước vào, tôi mới biết nguyên nhân: nước quá nóng. Theo đó, một đám đông tụ tập ở rotemburo, vì nhiệt độ ở đó "vừa phải".

Cô nhân viên mang thêm khăn tắm và giặt giũ rõ ràng không thấy chuyện phân chia lại người này có gì đặc biệt. Khi tôi thu hút sự chú ý của cô ấy vào vấn đề, cô ấy ngay lập tức gọi điện thoại, và tình hình trở lại bình thường.

Sau đó, tôi đã thảo luận sự việc này với một người bạn tốt của tôi - tổng giám đốc khách sạn. Anh ấy nói với tôi rằng nhiệt độ trong bồn bên trong phải là 42,5 ° C, và bên ngoài phải là 43 ° C. Người quản lý tiếp tục giải thích: “Chúng tôi có một điểm kiểm soát nơi kỹ sư của chúng tôi, cùng với các thông số khác (nhiệt độ phòng, hệ thống báo cháy, v.v.), giám sát chặt chẽ nhiệt độ trong phòng tắm. Bất cứ khi nào nó thấy bất thường trên thiết bị, nó phải có hành động sửa chữa. "

Về điều này, tôi đã phản ứng: “Điều này là sai! Người quan sát các thiết bị dựa vào thông tin thứ cấp. Nhiệt độ của nước trong bồn tắm được đo bằng một nhiệt kế ngâm trong nước, sau đó dữ liệu được đưa đến điểm kiểm soát thông qua một thiết bị điện cơ chuyển các phép đo thành các đường trong biểu đồ. Luôn có khả năng có điều gì đó không ổn. Thực tế ở gemba là rất ít người sử dụng bồn tắm bên trong vào ngày hôm đó, và nếu nhân viên đã được đào tạo để chú ý hơn, cô ấy có thể đã đánh giá tình hình, nhúng tay vào nước và thấy rằng nước quá nóng bức. "

Thông tin bạn nhận được trực tiếp từ gemba, tôi đã nói với bạn tôi, là đáng tin cậy nhất. Nước nóng mà bạn cảm nhận được bằng tay là thực tế. Thông thường, khi bạn ở trong gemba, bạn thậm chí không cần bằng chứng, vì bây giờ bạn có cơ hội để cảm nhận và nhìn thấy mọi thứ cho chính mình - đây là dữ liệu ban đầu! Mọi người ở gemba phải chịu trách nhiệm về chất lượng vì họ luôn tiếp xúc với thực tế. Đối với họ dễ dàng duy trì mức chất lượng hơn là đối với anh chàng ở trạm kiểm soát!

Tiến sĩ Kaoru Ishikawa, một trong những chuyên gia quản lý chất lượng ở Nhật Bản, từng nói, “Khi bạn nhìn thấy dữ liệu, hãy nghi ngờ điều đó! Khi bạn nhận được kết quả đo, hãy nghi ngờ chúng! " Anh ấy nhận ra rằng công ty thu thập bao nhiêu thông tin chỉ để làm hài lòng ông chủ, và các công cụ thường được sử dụng để lấy hoặc ghi dữ liệu không chính xác. Tốt nhất, các phép đo chỉ là thông tin phụ không phải lúc nào cũng phản ánh tình trạng thực tế của công việc.

Nhiều nhà quản lý phương Tây chọn không tham dự gemba. Họ thậm chí còn tự hào vì họ không đến thăm các đối tượng và không biết gì về chúng. Gần đây, sau khi nghe chủ tịch của một công ty nói rằng ông ấy chưa bao giờ đến thăm nhà máy, tôi đã đề nghị ông ấy thỉnh thoảng nên làm việc đó. Anh ấy trả lời: “Sau khi làm kỹ sư, tôi đã học cách đọc và giải thích dữ liệu, vì vậy tôi có thể đưa ra quyết định dựa trên nó. Tại sao tôi nên đến thăm doanh nghiệp? "

Tại một nhà máy khác, tôi được biết rằng bất cứ khi nào các sếp lớn từ trụ sở chính đến, các giám đốc nhà máy phải dành rất nhiều thời gian để tham gia vào các cuộc họp vô nghĩa, trả lời những câu hỏi ngu ngốc từ những người không hiểu chuyện gì đang xảy ra trong gemba, và thường đưa ra không chính xác. và hướng dẫn phiền phức. “Tốt hơn hết chúng ta nên tránh những cuộc họp này,” những người quản lý nhà máy nói với tôi.

Nhận xét này nói lên một hố sâu ngăn cách giữa lãnh đạo cao nhất và nơi làm việc. Tình trạng này có thể khiến công ty dễ bị ảnh hưởng bởi các vấn đề nội bộ và cạnh tranh bên ngoài. Những thái độ như vậy ở cấp quản lý thường tạo ra phản ứng tiêu cực từ người lao động.

Kiểm tra Gembutsu

Gembutsu trong tiếng Nhật có nghĩa là "một cái gì đó vật chất hoặc vật chất." Trong ngữ cảnh của gemba, từ này có thể ám chỉ một chiếc máy bị hỏng, một phế liệu, một công cụ bị hư hỏng, các sản phẩm bị trả lại hoặc thậm chí là khiếu nại của khách hàng. Trong trường hợp có bất kỳ sự cố nào, người quản lý nên đến gemba và kiểm tra gembutsu. Bằng cách quan sát kỹ gembutsu trong gemba, liên tục hỏi “tại sao?” Sử dụng cách hiểu thông thường và cách tiếp cận không tốn kém, các nhà quản lý sẽ có thể tìm ra nguyên nhân gốc rễ của vấn đề mà không cần sử dụng công nghệ phức tạp. Ví dụ, nếu xuất hiện lỗi, bạn chỉ cần cầm sản phẩm trên tay, sờ, kiểm tra và trực tiếp điều tra để hiểu nguyên nhân có thể xảy ra của lỗi đó.

Một số giám đốc điều hành tin rằng khi một trong những máy móc bị hỏng, gemba dành cho các nhà quản lý không phải là nơi mà nó đứng trong cửa hàng, mà là một phòng họp. Ở đó, các nhà quản lý họp lại với nhau và thảo luận vấn đề mà không cần đến gembutsu (trong trường hợp này là máy), và sau đó mọi người đưa ra ý kiến ​​của mình. Kaizen bắt đầu bằng việc thừa nhận vấn đề. Khi biết được sự tồn tại của nó, chúng tôi đã đi được một nửa chặng đường đến thành công. Một trong những nhiệm vụ của quản đốc là luôn chú ý đến các hành động tại chỗ và xác định các vấn đề dựa trên các nguyên tắc của gemba và gembutsu.

Một bậc thầy gần đây đã nhận xét, “Tôi đi qua gemba mỗi ngày và cố gắng nhìn vào gembutsu, cố gắng tìm ra thứ gì đó bất thường để nhặt trên bàn làm việc của tôi và bắt đầu làm việc. Khi tôi không tìm thấy bất cứ điều gì cho kaizen, tôi cảm thấy thất vọng. "

Soichiro Honda, người sáng lập Honda Motor Co., không có văn phòng tổng thống mà luôn đặt ở đâu đó trong khu gemba hoặc gần đó. Khi bắt đầu làm thợ cơ khí, anh đã sử dụng tua vít và cờ lê để điều chỉnh và điều chỉnh động cơ. Từ những công việc như vậy trên tay anh đã để lại nhiều vết sẹo. Nhiều năm sau, khi Honda đến thăm các trường tiểu học gần đó để trò chuyện với trẻ em, ông đã tự hào cho chúng xem bàn tay của mình và cho phép chúng chạm vào những vết sẹo đó.

Thực hiện các biện pháp đối phó tạm thời tại chỗ

Một ngày nọ, khi đến thăm một nhà máy, tôi nhận thấy một chiếc bàn chải nhỏ được gắn vào chiếc kéo tự động. Tôi nhận ra rằng chúng dừng lại vì các phoi kim loại rơi vào dây đai truyền động của chúng, làm ngừng chuyển động. Trong trường hợp này, người vận hành sẽ lấy bàn chải và làm sạch các phoi khỏi dây đai để bật lại kéo cắt. Sau một thời gian, họ lại dừng lại và người điều khiển lặp lại tất cả các thao tác một lần nữa.

Nếu máy tắt, nó phải được khởi động nhanh chóng. Buổi trình diễn phải tiếp tục. Đôi khi chỉ cần đạp xe là đủ! Tuy nhiên, áp dụng các biện pháp tạm thời là phản ứng đối với các triệu chứng, không phải nguyên nhân gốc rễ của cơ chế dừng lại. Đó là lý do tại sao bạn cần phải kiểm tra gembutsu và tiếp tục hỏi “tại sao?” Cho đến khi bạn tìm ra nguồn gốc của vấn đề.

Những nhân viên được đặc trưng bởi mong muốn sự chắc chắn và tự kỷ luật không bao giờ từ bỏ những nỗ lực kaizen trong giai đoạn thứ ba (các biện pháp đối phó tạm thời). Họ chuyển sang giai đoạn tiếp theo, xác định nguyên nhân thực sự của vấn đề và hành động.

Tìm nguyên nhân gốc rễ

Nhiều vấn đề có thể được giải quyết khá dễ dàng với sự trợ giúp của các nguyên tắc gemba-gembutsu và ý thức chung. Bằng cách xem xét kỹ lưỡng gembutsu có vấn đề và xác định nguyên nhân gốc rễ, nhiều vấn đề về gemba có thể được giải quyết cục bộ và trong thời gian thực. Các vấn đề khác đòi hỏi sự chuẩn bị và lập kế hoạch nghiêm túc, chẳng hạn như một số khó khăn về kỹ thuật hoặc việc giới thiệu các công nghệ hoặc hệ thống mới. Trong những trường hợp này, người quản lý phải thu thập dữ liệu chi tiết. Họ cũng có thể cần một số công cụ phức tạp.

Ví dụ: nếu dăm bào rơi vào thắt lưng khiến cơ chế ngừng hoạt động, bạn có thể bảo vệ tạm thời khỏi các tông. Và ngay sau khi hiệu quả của phương pháp mới được xác nhận, hãy lắp đặt vỏ kim loại vĩnh viễn. Đối với những đổi mới như vậy, vài giờ có thể là đủ và tất nhiên, hai hoặc ba ngày là đủ. Luôn có cơ hội trong gemba, và một trong những tiên đề gemba kaizen phổ biến nhất là, “Hãy làm ngay lập tức. Làm ngay bây giờ! "

Thật không may, nhiều nhà quản lý tin rằng mọi tình huống cần được kiểm tra chi tiết trước khi thực hiện bất kỳ cải tiến nào. Trên thực tế, khoảng 90% tất cả các vấn đề trong gemba có thể được giải quyết ngay lập tức nếu các nhà quản lý nhìn thấy và chú ý đến chúng ở nơi làm việc. Các bậc thầy nên được dạy cách sử dụng kaizen và vai trò của chúng được giải thích.

Một trong những công cụ hữu ích nhất để tìm ra nguyên nhân gốc rễ trong gemba là hỏi tại sao cho đến khi nó được tìm thấy. Quá trình này đôi khi được gọi là “năm lý do” vì nó có khả năng hỏi “tại sao?” Năm lần sẽ giúp bạn tìm ra nguồn gốc của vấn đề.

Ví dụ, giả sử bạn nhìn thấy một công nhân đang rắc mùn cưa trên sàn giữa các máy.

CÂU HỎI CỦA BẠN: "Tại sao bạn lại ném mùn cưa xuống sàn?" Câu trả lời của anh ấy: "Bởi vì sàn nhà trơn và đi trên đó rất nguy hiểm." Câu hỏi của bạn: "Tại sao lại trơn trượt và nguy hiểm là gì?" Câu trả lời của anh ta: "Dầu bị đổ trên sàn." Câu hỏi của bạn: "Tại sao dầu lại tràn ở đó?" Câu trả lời của anh ta: "Vì máy bị rò rỉ." Câu hỏi của bạn: "Tại sao máy bị rò rỉ?" Câu trả lời của anh ta: "Bởi vì đã có một lỗ rò rỉ trong cacte." Câu hỏi của bạn: "Tại sao rò rỉ lại xuất hiện?" Câu trả lời của anh ta: "Bởi vì con dấu cao su đã bị mòn."

Rất thường xuyên, như trong trường hợp này, với sự trợ giúp của câu hỏi “tại sao?”, Nếu được hỏi năm lần, chúng ta có thể xác định nguyên nhân gốc rễ và thực hiện các biện pháp đối phó như thay thế đệm cao su bằng kim loại để ngăn rò rỉ dầu. một lần và mãi mãi. Tất nhiên, tùy thuộc vào mức độ phức tạp của vấn đề mà câu hỏi "tại sao?" phải được chỉ định nhiều hơn hoặc ít lần hơn. Tuy nhiên, tôi nhận thấy rằng mọi người có xu hướng hời hợt về vấn đề (trong trường hợp dầu rò rỉ) và đi thẳng đến kết luận rằng ném mùn cưa xuống sàn có thể giải quyết được vấn đề.

Chuẩn hóa để ngăn ngừa tái diễn

Công việc của người quản lý gemba là thực hiện các khái niệm về chất lượng, chi phí, giao hàng. Tuy nhiên, các vấn đề và sai lệch so với định mức xảy ra trong các nhà máy hàng ngày. Đây là một cuộc hôn nhân, sự cố máy móc, gián đoạn kế hoạch sản xuất, đi làm muộn. Bất cứ khi nào một tình huống nhất định phát sinh, ban giám đốc phải giải quyết và đảm bảo nó không xảy ra lần nữa vì những lý do tương tự. Theo đó, một khi vấn đề được giải quyết, quy trình mới cần được chuẩn hóa và tham gia vào một chu trình chuẩn hóa-thực hiện-kiểm tra-hành động. Nếu không, mọi người sẽ luôn xung đột. Vì vậy, tiêu chuẩn hóa là nguyên tắc vàng thứ năm và cuối cùng của quản lý gemba. Khi một vấn đề phát sinh trong gemba, cho dù đó là sự cố máy móc do phoi kim loại làm tắc nghẽn ổ đĩa, hoặc khách của khách sạn phàn nàn về cách gửi fax cho họ, tình huống trước tiên phải được kiểm tra cẩn thận về các nguyên tắc của gembutsu. Sau đó, tìm nguyên nhân gốc rễ của nó, và sau khi tính hữu ích của thủ tục được tạo ra để giải quyết vấn đề được xác nhận, thì thao tác mới sẽ được chuẩn hóa.

Do đó, mỗi sai lệch so với tiêu chuẩn tạo ra động lực cho việc sử dụng kaizen, điều này cuối cùng sẽ dẫn đến việc đưa ra tiêu chuẩn mới hoặc cải tiến tiêu chuẩn hiện có. Tiêu chuẩn hóa đảm bảo tính liên tục của kết quả kaizen.

Một trong những định nghĩa của tiêu chuẩn là “cách tốt nhất để hoàn thành công việc”. Những người của gemba thực hiện các yêu cầu của gemba để đảm bảo sự hài lòng của khách hàng. Vì tiêu chuẩn đặt ra cách tốt nhất để thực hiện một công việc, nên mọi người luôn phải làm điều tương tự bằng cách sử dụng các kỹ thuật giống nhau. Nếu họ không đáp ứng được các tiêu chuẩn trong các hoạt động lặp đi lặp lại - điều thường xảy ra trong quá trình sản xuất - thì chất lượng đầu ra sẽ bắt đầu thay đổi. Ban lãnh đạo nên xác định rõ các tiêu chuẩn cho nhân viên như là cách duy nhất để đảm bảo sự hài lòng của khách hàng đối với khái niệm chất lượng, chi phí, giao hàng. Những người quản lý không chủ động chuẩn hóa các quy trình làm việc sẽ mất khả năng quản lý gemba.

Tại Giorgi Foods, Inc., ở Temple, Pennsylvania, các văn phòng hành chính từng nằm ở tầng hai và tòa nhà gem-ba ở tầng một. Căn phòng trên lầu được ngăn bằng các vách ngăn, phía sau là các phòng kinh doanh, tiếp thị, nghiên cứu và phát triển và nhân sự.

Tuy nhiên, chủ tịch của công ty, Fred Giorgi, đã quyết định rằng tất cả những người được cho là bảo quản viên ngọc quý phải có nghĩa vụ đặt bàn làm việc ở đó. Anh ấy thông báo, "Tất cả chúng ta sẽ đến gemba và phải làm việc cùng nhau trong một căn phòng lớn không có vách ngăn!" Trước câu nói này, những phản đối ầm ĩ kéo theo: “Ồn ào quá!”, “Chúng tôi sẽ không thể tập trung làm việc!”, “Một số cấp dưới xin nghỉ việc!”. Nhưng Giorgi kiên quyết. Anh ấy nói: “Nếu một bí mật rất dễ bị tiết lộ, thì nó không thể được giữ ở tất cả. Ai không thích ở đây có thể bỏ đi ”.

Cuối cùng, tất cả mọi người đều cảm động, cho dù trong thâm tâm họ phản đối quyết định như vậy.

Ngày nay, bất kỳ vị khách nào đến công ty sẽ thấy ngay tất cả nhân viên đều làm việc trong một căn phòng lớn. Một khách hàng chú ý sẽ có thể nhận ra Fred Giorgi trong số họ, đang ngồi trên một chiếc bàn nhỏ, nằm giữa hai người khác, nơi đang được chiếm giữ bởi những người quản lý hàng đầu của công ty. Giorgi nói: “Trước đây,“ bất cứ khi nào tôi muốn gặp các nhà quản lý, tôi phải kiểm tra xem ai là ai và ai không có mặt ở đó trước khi lên lịch họp. Bây giờ tôi nhìn xung quanh và xem bản thân mình là ai. Sau đó, tôi hét lớn: "Này, chúng ta cần cùng nhau vào phòng họp và thảo luận về vấn đề này! Muda đã biến mất!"

Việc bố trí nhân viên này cũng mang lại những lợi ích khác. Ở lối vào tầng hành chính có hai phòng nhỏ do điện thoại viên và bộ phận nhân sự ở. Trên bức tường của căn phòng nơi nhân viên điều hành điện thoại làm việc, có một cửa sổ cho phép anh ta nhìn toàn cảnh, ai là ai và ai không. Và vì mọi người phải đi ngang qua phòng nhân sự mỗi khi họ cần đến tầng hành chính, nên việc giao tiếp với nhân viên của họ trở nên dễ dàng hơn.

Tony Puglio, cựu giám đốc nhãn mác của Giorgi Foods, cho biết: “Cách đây 5 năm, tôi đã dành rất nhiều thời gian trong văn phòng để chuẩn bị tài liệu. Tôi nghĩ rằng tôi đã biết câu trả lời cho tất cả các câu hỏi và có thể tự mình làm mọi thứ. Giờ đây, tôi hiểu rằng chúng ta có thể phân biệt các hành động của mình trong lĩnh vực kaizen, chẳng hạn như tham dự các cuộc họp của nhóm chất lượng và lắng nghe đề xuất của người lao động, đi đến các địa điểm và dành nhiều thời gian hơn để hiểu từng vấn đề và giải quyết nó. Tôi biết được rằng con người của tôi có những khả năng tuyệt vời - tài năng nghệ thuật và kỹ năng thực hành mà tôi chưa từng biết là tồn tại. Họ đã có thể tự mình làm tất cả các công việc của kaizen và theo những cách khác nhau trên một số dòng nhất định. "

“Tôi dành khoảng 90% thời gian của mình trên sàn cửa hàng, điều này cho phép tôi nhìn thấy những vấn đề của công nhân,” Puglio tiếp tục. - Trước đây, khi họ đến văn phòng của tôi và nói về những rắc rối của họ, tôi đã lắng nghe, nhưng rất ít. Tôi chỉ không hiểu họ, bởi vì chúng tôi đã làm việc như vậy trong nhiều năm, và đối với tôi dường như mọi thứ đều theo thứ tự. Nhưng đây không phải là trường hợp. Bây giờ, đi dạo quanh cửa hàng, tôi thực sự có thể thấy những gì các công nhân đang nói về.

Bây giờ tôi nhận thấy rằng mọi người đang nỗ lực hơn một chút, mọi người được truyền cảm hứng, họ tự hào về cửa hàng của họ, họ duy trì trật tự trong đó. Tất cả các phòng đều được giữ sạch sẽ. Nơi làm việc trông ngăn nắp và mọi người đến với mong muốn làm việc. Họ tự hào về bản thân. Họ trông đẹp và cảm thấy tốt. Họ thấy rằng sự thay đổi đang phát huy tác dụng và mọi thứ đang diễn ra khác đi, và công việc của họ trở nên dễ dàng hơn một chút. "

Áp dụng các Quy tắc Vàng

Hãy để tôi giải thích cách tôi tự áp dụng các Quy tắc vàng này.

Fax đang trở thành một công cụ kinh doanh cần phải có. Là một nhà tư vấn kaizen dành hơn một nửa thời gian của mình để đi du lịch vòng quanh thế giới, tôi không biết liệu mình có thể đạt được kết quả như vậy trong công việc kinh doanh của mình hay không nếu tôi không sử dụng phương tiện này. Khi trong một trong những chuyến đi cuối cùng, tôi ở khách sạn trong vài ngày, tôi đã gặp một số vấn đề do thứ tự gửi các tin nhắn đến hiện có ở đó. Tôi đang chờ một bản fax khẩn cấp từ Tokyo. Trợ lý điều hành của tôi, người mà tôi đã gọi, đảm bảo với tôi rằng anh ấy đã gửi nó vài giờ trước cuộc điện thoại của chúng tôi. Vì không có tài liệu nên tôi phải hỏi người quản lý về nó. Anh ấy đảm bảo với tôi rằng không có bản fax nào được nhận cho tôi. Trước đó, trong cùng một khách sạn, bằng cách nào đó, tôi đã nhận được các bản fax gửi đến tôi cùng với một số người lạ dự định cho một người khác. Tôi đã rất khó chịu và cuối cùng tôi đã tự hỏi bản thân mình sẽ làm gì nếu tôi là quản lý của khách sạn này và nhận được nhiều lời phàn nàn từ khách hàng rằng nhân viên của khách sạn đã không gửi fax đúng giờ hoặc một cách bất cẩn. Đây là những gì tôi nghĩ ra: áp dụng các quy tắc vàng bằng mọi cách!

Vì vậy, nói một cách hình tượng, tôi đã đặt chân vào vị trí của một giám đốc khách sạn quan tâm đến việc sử dụng gemba kaizen. Bước đầu tiên nên nghiên cứu những gì được bao gồm trong gemba, trong trường hợp này là sảnh. Tôi đứng trên một cái bục ở góc hội trường (nhưng không vẽ hình tròn bằng phấn) và ở đó một lúc, cẩn thận quan sát cách các nhân viên xử lý các bản fax. Không mất đến năm phút để nhận ra rằng không có thủ tục đặc biệt! Ví dụ, không có vị trí lưu trữ cụ thể cho các tài liệu đến (không có tiêu chuẩn). Một số nhân viên để bản fax trong hộp chìa khóa, những người khác để chúng trên bàn làm việc. Cũng có những người đặt chúng ở bất cứ đâu trong không gian trống. Ngoài ra, khi các trang fax (gembutsu) đến từ một máy (gembutsu khác) theo thứ tự ngược lại, nhân viên khách sạn thậm chí còn không cân nhắc việc sắp xếp chúng một cách chính xác. Đặc biệt, hoàn cảnh này là lý do mà cùng với những bản fax của tôi, tôi đã nhận được những bản fax dành cho người lạ.

Nếu tôi thực sự là quản lý khách sạn, sau khi quan sát tình huống này, tôi sẽ lên lịch gặp nhân viên của gemba và yêu cầu họ thiết lập các thủ tục fax. Đặc biệt, chúng tôi có thể đồng ý rằng các trang của tài liệu phải được đặt theo đúng thứ tự và tất cả các bản fax đến phải được đặt trong các khe chính. Chúng tôi cũng có thể quyết định rằng cần phải đánh dấu thời gian truyền fax cho khách của khách sạn (tiêu chuẩn hóa) để tránh bất kỳ tranh chấp nào về việc liệu khách hàng có thực sự nhận được chúng hay không. Thảo luận các vấn đề và đi đến thống nhất về các thủ tục mới có lẽ sẽ mất không quá nửa giờ. (Đây là bản chất của nguyên tắc “Đến gemba và làm ngay”). Tất cả những điều này sẽ cho phép tuân theo một thủ tục đã thỏa thuận. Để đáp ứng những thắc mắc hoặc phàn nàn của khách hàng, quy trình có thể được thay đổi để theo thời gian, hệ thống xử lý fax của khách sạn được cải tiến liên tục.

Cần lưu ý rằng Kaizen Institute AG, các công ty con và chủ sở hữu bằng sáng chế có độc quyền sử dụng các thuật ngữ kaizen® và gemba kaizen® như các nhãn hiệu đã đăng ký ở các quốc gia lớn nhất trên thế giới. - Khoảng. ed.

Không có gì bí mật khi Nhật Bản đã đạt được những thành công vượt bậc trong kinh doanh. Các nhà sản xuất Nhật Bản chiếm vị trí dẫn đầu trong nhiều lĩnh vực, xét về GDP, nước này đứng thứ 4 trong bảng xếp hạng các nước, chỉ đứng sau các ông lớn như Trung Quốc, Mỹ và Ấn Độ, và không giống như các quốc gia này, Nhật Bản không có quy mô khổng lồ. tài nguyên thiên nhiên. Nhiều người tin rằng bí quyết thành công là hiệu quả cao của dân số. Nhưng bên cạnh đó, ở Nhật Bản còn có một triết lý rất thú vị mà rất ít người biết đến - kaizen.

Kaizen là gì.

Kaizen (kaizen, từ tiếng Nhật 改善, Kaizen) Là một khái niệm của Nhật Bản về việc cải tiến liên tục cả hai quy trình làm việc: quản lý, sản xuất, phát triển và các khía cạnh khác của cuộc sống con người. Thuật ngữ này trở nên phổ biến sau khi xuất bản cuốn sách của Masaaki Imai “Kaizen. Chìa khóa thành công của các công ty Nhật Bản ”(1986, Kaizen: Chìa khóa thành công cạnh tranh của Nhật Bản). Sau khi cuốn sách được xuất bản, thuật ngữ kaizen có nghĩa là một trong những năng lực quản lý quan trọng nhất.

Công nghệ này bắt đầu được áp dụng sau Chiến tranh thế giới thứ hai trong thời kỳ phục hồi kinh tế. Đặc biệt, chiến lược kaizen đã và đang được Toyota, hãng xe đứng đầu thế giới áp dụng.

Kaizen trong kinh doanh.

Trong kinh doanh phương Tây, mọi thứ đều dựa trên lợi nhuận, và bất kỳ sự đổi mới nào cũng được đánh giá về mặt chi phí và lợi ích. Khái niệm kaizen trong kinh doanh có nghĩa là cải tiến liên tục các quy trình làm việc, chủ yếu nhằm vào người tiêu dùng và nhóm làm việc. Khái niệm về kaizen nói rằng không có gì là hoàn hảo và mọi thứ cần được cải tiến liên tục.

Điều đáng chú ý là khái niệm kaizen không bắt rễ tốt ở các công ty phương Tây do sự khác biệt trong tâm lý của các nền văn minh. Điều này thể hiện rõ nhất khi đặt mục tiêu cho cấp dưới, chiến lược kaizen dạy không trừng phạt hay ra lệnh cho nhân viên. Họ được hỏi ý kiến, họ tham gia với họ, họ được tư vấn và cùng họ đưa ra quyết định. Chính sự tham gia và cống hiến hết mình của mỗi nhân viên cho sự nghiệp chung đã giúp đạt hiệu suất gần 100%. Đó là lý do tại sao, để thực hiện đầy đủ khái niệm kaizen, cần có các nhà quản lý có trình độ cao, những người sẵn sàng thực hiện các thực hành kaizen.

Các nguyên tắc Kaizen.

Bản thân khái niệm về kaizen khá mới và mỗi tác giả nêu bật các nguyên tắc khác nhau, những nguyên tắc chính được liệt kê dưới đây:

1. Định hướng khách hàng. Nếu một công ty hoạt động theo các nguyên tắc của kaizen, thì sự hài lòng của khách hàng là ưu tiên hàng đầu đối với nó.
2. Thay đổi liên tục là một nguyên tắc cơ bản của triết lý kaizen.
3. Công nhận vấn đề một cách cởi mở, nơi không có vấn đề, cải thiện là không thể
4. Kết nối chặt chẽ giữa tất cả các bộ phận và dịch vụ, minh bạch và cởi mở tối đa. So với các công ty phương Tây, ít có sự cô lập của các bộ phận hơn.
5. Tất cả nhân viên đều tham gia vào việc cải tiến chất lượng, các nhóm làm việc được thành lập để giải quyết các vấn đề quan trọng theo ý kiến ​​của họ.
6. Tạo các nhóm chức năng chéo. Những đội như vậy không tan rã sau khi giải quyết vấn đề; chúng có thể tồn tại trong nhiều thập kỷ.
7. Phát triển các mối quan hệ hỗ trợ. Điều quan trọng là công ty phải thúc đẩy sự tham gia của nhân sự vào công việc, điều này chắc chắn sẽ dẫn công ty đến thành công, mặc dù không phải trong ngắn hạn. Đối với các công ty phương Tây, hiệu quả tài chính hiện tại là một ưu tiên.
8. Trao đổi kinh nghiệm và kiến ​​thức theo chiều ngang.
9. Tính tự giác của nhân viên. Điều quan trọng là có thể kiểm soát bản thân và tôn trọng các thành viên trong nhóm.
10. Luôn bắt đầu với việc giải quyết các vấn đề của bạn, cải thiện bản thân trên mặt trận cá nhân trong công việc.
11. Một không gian thông tin duy nhất, cung cấp thông tin giống nhau. Tất cả nhân viên phải có cùng thông tin chính xác và đầy đủ về công ty.
12. Phát triển hệ thống. Đào tạo nhân viên theo nhiều chuyên ngành.
13. Rút ra kết luận dựa trên sự việc, tách thành phần tình thái.
14. Đừng nhầm lẫn giữa nhân và quả, giải quyết nguyên nhân của vấn đề, và không giải quyết hậu quả.
15. Kiểm soát không cải thiện chất lượng; cải tiến chất lượng phải được đưa vào quy trình làm việc.
16. Tiêu chuẩn hóa các thực hành thành công nhất. Các phương pháp hay nhất được tiêu chuẩn hóa để đảm bảo rằng lợi nhuận không bị mất đi.
17. Tự động hóa mọi thứ có thể được tự động hóa.

Nói chung, bạn cần phải tính đến tâm lý hoàn toàn khác nhau của con người ở phương Tây và ở Nhật Bản. Trong khi tính cách và cá nhân được coi trọng rộng rãi ở phương Tây, thì ở Nhật Bản, nhân viên tập trung nhiều hơn vào sự thành công của đội.

Để biến triết lý kaizen hoạt động trong kinh doanh, các giám đốc điều hành Nhật Bản đã hỗ trợ nó bằng các công cụ thiết thực để tối ưu hóa công việc, kiểm soát chất lượng, gửi đề xuất hợp lý hóa, sử dụng tài nguyên một cách cẩn thận, v.v.

Phép màu kinh tế Nhật Bản là sự tăng trưởng chưa từng có của nền kinh tế Nhật Bản từ giữa những năm 50 đến cuộc khủng hoảng dầu mỏ năm 1973 - khoảng 10% mỗi năm. Nhật Bản, trước đây được thế giới biết đến là nhà sản xuất các sản phẩm rác chất lượng thấp, đã làm khuynh đảo thế giới và trở thành đối thủ cạnh tranh với các tập đoàn hàng đầu của Mỹ.

Người Nhật cho rằng sự hưng thịnh của nền kinh tế của họ là do việc sử dụng kaizen như một cách suy nghĩ và cách tiếp cận để quản lý. Điều thú vị là chính người Mỹ đã mang những ý tưởng nâng cao chất lượng sản phẩm đến Nhật Bản.

Kaizen: định nghĩa, nguồn gốc và lịch sử

Năm 1946, Mỹ đã cử các kỹ sư giỏi nhất của mình đến giảng về chất lượng và chia sẻ kinh nghiệm với các nhà công nghiệp Nhật Bản. Năm 1950, W. Edwards Deming, người sáng lập phong trào chất lượng hiện đại, đến giảng ở Nhật Bản. Người Nhật đã thực hiện ý tưởng của mình một cách hiệu quả đến mức trong vòng 20-30 năm đã có các phái đoàn Mỹ đến áp dụng kinh nghiệm của Nhật Bản.

William Edwards Deming là nhà khoa học người Mỹ, nhà phát triển các phương pháp thống kê chất lượng kiểm soát, chuyên gia tư vấn về quản lý và quản lý chất lượng. Đồng tác giả của Chu trình Shewhart-Deming (PDCA). Nó liên quan trực tiếp đến sự hồi sinh của nền kinh tế Nhật Bản.

Thuật ngữ "kaizen" như một hướng quản lý được biết đến rộng rãi vào năm 1986, sau khi xuất bản Masaaki Imai "Kaizen: Chìa khóa thành công của các công ty Nhật Bản." Sau đó, cả thế giới đã biết kaizen là gì và đối với anh ấy rằng Nhật Bản là thành công của nó.

Các cách tiếp cận của quản lý kaizen khác hẳn so với các phương pháp quản lý được chấp nhận ở phương Tây. Ở Nhật Bản, con người và quy trình sản xuất có tầm quan trọng đặc biệt, trong khi ở phương Tây, việc quản lý công ty theo định hướng sản phẩm và kết quả. Chúng ta hãy xem xét các nguyên tắc cơ bản của kaizen.

Người tiêu dùng

Là mắt xích quan trọng nhất trong chuỗi sản xuất, và mọi nỗ lực của công ty đều nhằm đảm bảo rằng anh ta nhận được sản phẩm chất lượng với giá thành rẻ. Điều quan trọng là phải dự đoán nhu cầu của thị trường và sản xuất thích ứng với những nhu cầu thay đổi. Phản hồi của khách hàng là một trong những thành phần quan trọng nhất của kaizen.

Người lao động

Tài sản quý giá nhất của công ty mà không có sự hỗ trợ của họ thì kaizen là điều không thể. Mối quan hệ với nhân sự tại các doanh nghiệp Nhật Bản được xây dựng theo cách mà bản thân người lao động quan tâm đến việc sản xuất ra những sản phẩm chất lượng cao và có tính cạnh tranh. Ở đây, phúc lợi của doanh nghiệp có nghĩa là phúc lợi của người lao động.

Việc theo đuổi sự xuất sắc được củng cố bởi năm hệ thống để định hình mối quan hệ giữa một cá nhân và một tổ chức:

• hệ thống việc làm trọn đời
• hệ thống học tập tại nơi làm việc
• hệ thống quay
• hệ thống công đức
• hệ thống khen thưởng.

Ban quản lý

Kaizen thích lãnh đạo hơn là các ông chủ chính thức của phương Tây. Các nhà quản lý Nhật Bản xứng đáng nhận được quyền hạn không phải bằng một tấm biển trên cửa văn phòng của họ, mà bởi kiến ​​thức, kinh nghiệm, các quyết định được đưa ra và tấm gương cá nhân của họ. Họ cởi mở với cấp dưới, dành nhiều thời gian cho sản xuất, giao tiếp thoải mái với nhân viên ở bất kỳ cấp nào.

Nếu không có sự hỗ trợ của lãnh đạo cao nhất, không thể triển khai kaizen trong một công ty: các mục tiêu cải tiến được đặt ở cấp cao nhất và mở rộng từ trên xuống dưới. Việc thực hiện các kế hoạch này đòi hỏi phải ra quyết định và đầu tư. Người quản lý càng cao trong hệ thống phân cấp, thì càng có nhiều hành động cải tiến được mong đợi từ anh ta.

Định hướng quy trình, không phải định hướng kết quả

Kaizen dựa trên tư duy quy trình. cải tiến quy trình dẫn đến kết quả tốt hơn. Ở Nhật, những nỗ lực của nhân viên được đánh giá cao, ngay cả khi nó không mang lại khoản tiết kiệm trực tiếp cho công ty.

Ở phương Tây, nhân viên tập trung vào việc đạt được kết quả bằng mọi giá. Mọi đề xuất hợp lý hóa đều được xem xét trên quan điểm tạo ra lợi nhuận trong quý tiếp theo.

Phát triển dần dần cộng với đổi mới

Các công ty phương Tây thích những bước tiến nhảy vọt nhờ sự đổi mới hơn là quan tâm đến những cải tiến nhỏ. Người Nhật kết hợp kaizen và đổi mới để tăng trưởng lâu dài.

Nhúng chất lượng vào quy trình

Chất lượng là một yếu tố quan trọng của kaizen. Người Nhật nhận ra rằng việc kiểm tra thành phẩm để tìm phế liệu là một sự lãng phí thời gian và tiền bạc, bởi vì không dẫn đến cải tiến chất lượng. Vì vậy, họ bắt đầu xây dựng chất lượng vào tất cả các khâu sản xuất, từ phát triển sản phẩm và lựa chọn nhà cung cấp cho đến việc đưa hàng hóa đến tay người tiêu dùng.

Quá trình tiếp theo là người tiêu dùng

Bất kỳ hoạt động sản xuất hàng hóa hoặc dịch vụ nào cũng có thể được phân tách thành một chuỗi quy trình. Trong kaizen, mỗi quy trình tiếp theo thường được coi là người dùng cuối. Do đó, liên kết sản xuất tiếp theo sẽ không bao giờ nhận được các bộ phận bị lỗi hoặc thông tin không chính xác.

Sự khác biệt giữa cách tiếp cận Kaizen của Nhật Bản và cách quản lý truyền thống ở các công ty phương Tây

Kaizen	Phong cách quản lý phương Tây
Nhắm mục tiêu	Kết quả
Sự phát triển	Dần dần, thể hiện theo thời gian, đôi khi cộng với sự đổi mới	Không liên tục, chỉ thông qua đổi mới
Tài nguyên	Tài nguyên nghiêng	Lãng phí tài nguyên - trong khi có lợi nhuận, không có ích lợi gì trong việc tối ưu hóa chi phí
Quan hệ nhóm	Hỗ trợ lẫn nhau, hỗ trợ, trao đổi kiến ​​thức	Chủ nghĩa cá nhân, sự cạnh tranh giữa các cá nhân và sự chia rẽ
Ban quản lý	Một ông chủ có quyền
Môi trường thuận lợi cho ứng dụng	Tăng trưởng kinh tế chậm, thiếu nguồn lực	Kinh tế bùng nổ, tài nguyên dồi dào
Viễn cảnh	Dài hạn	Thời gian ngắn

Mục tiêu Kaizen

Người Nhật đã sử dụng kaizen và các phương pháp của nó để vượt qua sự tàn phá sau chiến tranh. Nhờ đó, đất nước này không chỉ phục hồi sau chiến tranh mà còn trở thành nhà sản xuất hàng đầu thế giới về các sản phẩm cạnh tranh chất lượng cao - ô tô, thiết bị, điện tử. Và điều này là do thiếu tài nguyên, lãnh thổ nhỏ và tương đối cô lập với thế giới. Đây là tác dụng phụ của kaizen.

Mục tiêu chính của quản lý kaizen là sự hài lòng của khách hàng.

Để đạt được điều này, lãnh đạo cao nhất đặt ra các ưu tiên rõ ràng về chất lượng sản phẩm, chi phí và kỷ luật giao hàng, đồng thời xoay trục chúng từ trên xuống dưới trong toàn doanh nghiệp.

Ngoài sự hài lòng của khách hàng, kỹ thuật kaizen cho phép bạn:

• nâng cao chất lượng sản phẩm đồng thời giảm giá thành
• tăng lợi nhuận của công ty
• động viên nhân viên và sử dụng tối đa tiềm năng của họ
• vẫn cạnh tranh trên thị trường trong nhiều thập kỷ
• sử dụng hợp lý các nguồn tài nguyên có hạn và tốn kém.

Theo tôi, kaizen tự nó cũng là một sự kết thúc - cải tiến vì mục tiêu cải thiện, bởi vì đây là điều mà nhiều người thấy được ý nghĩa của sự tồn tại của con người.

Ứng dụng các phương pháp trong khái niệm kaizen

Trong thực tế, kaizen được hiện thực hóa thông qua các công cụ và kỹ thuật thực tế. Chúng ta hãy xem xét một số trong số họ.

Quản lý chất lượng toàn diện (TQM - Total Quality Management)

Triết lý quản lý nâng cao chất lượng sản phẩm, giảm chi phí, làm hài lòng khách hàng và nhân viên của công ty. Công cụ kaizen quy mô lớn và quan trọng nhất.

Hệ thống sản xuất đúng lúc ()

Một phương pháp tổ chức sản xuất được phát triển bởi Phó chủ tịch Toyota Taiichi Ohno vào năm 1954 và được sử dụng trong hệ thống sản xuất của công ty.

Bản chất của nó là các bộ phận cần thiết cho sản xuất được cung cấp cho dây chuyền lắp ráp vào một thời điểm xác định nghiêm ngặt và đúng số lượng. Thành phẩm được sản xuất theo lô nhỏ và không được bảo quản mà chuyển ngay đến tay người tiêu dùng.

Do đó, công ty đã không còn duy trì kho hàng, điều không thể thực hiện được trong điều kiện hạn chế về nguồn lực và lãnh thổ đắt đỏ, đồng thời tăng chất lượng và tốc độ lắp ráp, tối ưu hóa hoàn toàn quy trình sản xuất.

(TPM - Bảo trì toàn diện cho hiệu quả)

TRM là mối quan tâm của mỗi nhân viên về thiết bị và nơi làm việc được giao phó. Chăm sóc máy trong một thời gian dài để duy trì hoạt động của nó, cho phép bạn lường trước các sự cố có thể xảy ra. Các hành động của người lao động được hỗ trợ bởi sự phát triển của các tiêu chuẩn cho hoạt động của thiết bị, tổ chức và trật tự tại nơi làm việc, xác định các vấn đề, sửa chữa nhỏ.

Hệ thống nộp thầu

Người Nhật đã áp dụng thông lệ nộp đề xuất cải thiện sản xuất từ ​​Hoa Kỳ. Có hai lựa chọn cho phương pháp - đề nghị cá nhân và đề nghị nhóm nhỏ. Hệ thống đề xuất hỗ trợ kaizen, tạo ra cảm giác của người lao động tham gia vào số phận của công ty.

Ban lãnh đạo Nhật Bản bằng mọi cách có thể ủng hộ các đề xuất của nhân viên và đưa ra các giải thưởng và lòng biết ơn đối với sáng kiến ​​được thể hiện. Số lượng đề nghị kỷ lục mà một người gửi mỗi năm cho một công ty là 16.821.

Làm việc nhóm nhỏ

Trên sàn cửa hàng, các nhóm từ 6-10 công nhân đang tìm cách cải thiện chất lượng của các quy trình và sản phẩm, giảm thời gian ngừng hoạt động và giảm tiêu thụ nguyên vật liệu. Các hiệp hội tự nguyện này lần đầu tiên xuất hiện vào năm 1962 với tư cách là các nhóm nghiên cứu nghiên cứu lý thuyết kiểm soát chất lượng và bắt đầu áp dụng những gì họ học được tại nơi làm việc của họ.

Các nhóm nhỏ phổ biến nhất là giới kiểm soát chất lượng, giới QC. Khu vực trách nhiệm của giới QC thường giới hạn ở nơi làm việc - giảm chi phí tài nguyên, tăng an toàn lao động và tăng năng suất. Các vòng kết nối QC sử dụng bảy công cụ thống kê để phân tích vấn đề và cách giải quyết chúng: biểu đồ Pareto, biểu đồ nguyên nhân và kết quả, biểu đồ thanh, biểu đồ kiểm soát, biểu đồ phân tán, đồ thị và danh sách kiểm tra.

Vào thời điểm viết cuốn sách về kaizen (1986), 170 nghìn vòng kết nối KK đã được đăng ký chính thức ở Nhật Bản, và khoảng tương tự con số này đang hoạt động không chính thức.

Các thành viên trong giới CC nhận được sự hài lòng từ ảnh hưởng đến quá trình lao động và tham gia cải tiến, yếu tố sáng tạo và chủ động có ảnh hưởng tích cực đến văn hóa doanh nghiệp.

Trong ảnh - công việc của các nhóm QC tại nhà máy Toyota ở Indonesia khi đó và bây giờ

Một công cụ khác được tạo ra tại Toyota như một phần của phương pháp đúng lúc. Kanban là các thẻ được gắn vào thùng chứa các bộ phận sản xuất. Thùng hàng di chuyển dọc theo dây chuyền lắp ráp và các công nhân lựa chọn các bộ phận cần thiết. Khi tất cả các bộ phận được chọn, các vùng chứa trống sẽ được trả lại cho đợt tiếp theo và thẻ đóng vai trò như một biểu mẫu đăng ký. Về bản chất, nó là một hệ thống liên lạc giữa công nhân sản xuất và kho hàng, giúp giảm thiểu việc lưu kho các bộ phận trong sản xuất.

Không có khuyết tật (ZD)

Chương trình không khuyết tật được phát triển bởi Philip Crosby người Mỹ. Bản chất của nó là không có mức độ khuyết tật sản xuất nào được chấp nhận. Số lượng khuyết tật phải bằng không.

Mục tiêu này được thực hiện như sau:

• nó là cần thiết để ngăn ngừa sự xuất hiện của các khuyết tật, và không phải để tìm và sửa chữa chúng
• cần nỗ lực để giảm thiểu các khuyết tật
• người tiêu dùng xứng đáng có được sản phẩm không có khuyết tật và nhà sản xuất có trách nhiệm cung cấp sản phẩm đó
• ban lãnh đạo phải đặt ra các mục tiêu rõ ràng để nâng cao chất lượng sản phẩm
• Chất lượng không chỉ được xác định trong quá trình sản xuất, mà còn bởi các hoạt động của nhân viên phi sản xuất
• đảm bảo chất lượng nên được phân tích tài chính.

Ưu điểm và nhược điểm của Kaizen

Những lợi ích của kaizen là rõ ràng:

1. chất lượng sản phẩm tốt hơn đồng thời giảm chi phí
2. sự hài lòng của khách hàng
3. sử dụng hợp lý tài nguyên và thiết bị
4. bầu không khí tương trợ và hợp tác
5. động lực của người lao động.

Nhưng tại sao không phải tất cả các công ty đều được trang bị kỹ thuật kaizen? Kaizen không dễ thực hiện, vì vậy bạn cần phải xây dựng lại không chỉ quy trình sản xuất mà còn cả tư duy.

Dưới đây là một số thách thức mà các công ty phải đối mặt trên con đường trở nên xuất sắc:

1. cải tiến quy trình đòi hỏi các khoản đầu tư sẽ không mang lại hiệu quả ngay lập tức
2. phải mất một thời gian dài để thấy hiệu quả - 3-5 năm
3. Kaizen không phù hợp với nền kinh tế đang bùng nổ
4. rất khó để có sự tham gia của nhân viên ở tất cả các cấp
5. yếu tố con người can thiệp - lười biếng, tham lam, thiếu trung thực
6. Các công ty phương Tây thiếu thông lệ tuyển dụng suốt đời, luân chuyển theo chiều ngang, kết hợp một số chức năng
7. việc hợp lý hóa của người lao động không được coi trọng.

Kaizen trong thực tế

Triết lý Kaizen được nhiều tập đoàn Nhật Bản - Toyota, Mitsubishi, Nissan, Philips ủng hộ. Ví dụ về một người theo dõi kaizen, tôi xin dẫn chứng một công ty phương Tây - Nestlé S.A.

Nestlé

Nhà sản xuất thực phẩm và đồ uống đa quốc gia của Thụy Sĩ. Dòng sản phẩm của nó bao gồm thức ăn trẻ em, thực phẩm sức khỏe, nước đóng chai, ngũ cốc ăn sáng, cà phê và trà, đồ ngọt, thực phẩm đông lạnh, đồ ăn nhẹ và thức ăn cho vật nuôi.

Tập đoàn đã không rời khỏi danh sách 500 công ty của Fortune trong 22 năm, năm 2016 đứng ở vị trí thứ 66 với lợi nhuận 9.423 triệu USD, năm trước đứng ở vị trí thứ 70 và một năm trước đó là vị trí thứ 72.

Sản xuất tinh gọn và không lãng phí là sứ mệnh chính của Nestlé. Các ý tưởng Kaizen được thể hiện rõ ràng trong Nguyên tắc Kinh doanh của Công ty Nestlé và Chính sách Chất lượng của Nestlé.

Ban lãnh đạo cao nhất của công ty cam kết phấn đấu đạt chất lượng và độ an toàn cao nhất của sản phẩm theo những cách sau:

• Nuôi dưỡng văn hóa chất lượng để thiết kế, sản xuất và cung cấp các sản phẩm và dịch vụ không lỗi mà khách hàng của chúng tôi tin tưởng.
• Tuân thủ luật hiện hành và các yêu cầu quốc tế.
• Cải tiến liên tục hệ thống quản lý chất lượng để đảm bảo an toàn sản phẩm, ngăn ngừa sự cố chất lượng và loại bỏ khuyết tật.
• Khuyến khích sự tham gia và phổ biến trách nhiệm về chất lượng giữa các nhân viên và đối tác thông qua các tiêu chuẩn, giáo dục, đào tạo và cố vấn, giám sát và truyền thông hiệu quả.

Để tạo ra giá trị và giành được sự tin tưởng của người tiêu dùng, Nestlé thực hiện 4 nguyên tắc:

Nestlé Waters sử dụng các kỹ thuật khác nhau để tìm ra nơi bắt đầu một nhà máy mới. Các kỹ thuật như Lập bản đồ dòng giá trị minh họa dòng nguyên liệu và thông tin cần thiết để cung cấp sản phẩm cuối cùng cho người tiêu dùng. Do đó, các nhà máy mới được mở ở nơi mà ban đầu họ làm việc hiệu quả nhất.

Quản lý chất lượng toàn diện: định nghĩa và bản chất

Quản lý chất lượng toàn diện là một thuật ngữ chung có liên quan chặt chẽ đến kaizen. Nói về Quản lý chất lượng toàn diện là gì, Masaaki Imai gọi nó là "con đường chính dẫn đến kaizen" và thường đánh đồng những khái niệm này.

TQM được kaizen thực hiện bằng cách tiếp cận hệ thống và phương pháp thống kê. Họ chuyển các vấn đề của công ty thành những con số cụ thể.

TQM là các hoạt động nhằm nâng cao chất lượng: họ liên quan đến quản lý cao nhất và cấp trung, quản đốc và công nhân, nhân viên của các đơn vị phi sản xuất. Các hoạt động này liên quan đến nghiên cứu tiếp thị, thiết kế và phát triển sản phẩm mới, sản xuất, bán hàng, quan hệ với nhà cung cấp và người tiêu dùng, đào tạo nhân viên, v.v.

Ở Nhật Công việc triển khai TQM bắt đầu từ con người- khi nhân viên của tổ chức thấm nhuần mong muốn về chất lượng và đã nắm vững tư duy kaizen, thì bạn có thể bắt đầu cải tiến quy trình sản xuất và quản lý.

Trong khi ở phương Tây có những vị trí hoặc bộ phận đặc biệt để kiểm soát chất lượng thì ở Nhật Bản, việc quan tâm đến chất lượng là việc của mọi người. Nhân viên của tất cả các cấp được đào tạo liên tục để đảm bảo kiểm soát chất lượng hiệu quả. Ngoài ra, TQM được hỗ trợ ở cấp nhà nước.

Nguyên tắc TQM

Một trong những người sáng lập phong trào TQM, Giáo sư Kaoru Ishikawa, đã hình thành sáu đặc điểm của quản lý chất lượng toàn diện ở Nhật Bản:

1. TQM được áp dụng trong toàn công ty với sự tham gia của toàn thể nhân viên.
2. Tầm quan trọng của giáo dục và đào tạo.
3. Công việc của các vòng tròn KK.
4. Các cuộc đánh giá TQM thường xuyên bởi lãnh đạo cao nhất hoặc các tổ chức bên ngoài.
5. Sử dụng các phương pháp thống kê.
6. Hỗ trợ của Nhà nước đối với TQM.

Phương pháp luận Quản lý chất lượng toàn diện trái ngược hẳn với các phương pháp quản lý chất lượng truyền thống:

Các nguyên tắc quản lý chất lượng truyền thống	Nguyên tắc TQM
Sự hài lòng của khách hàng	Sự hài lòng của khách hàng, nhân viên và toàn xã hội
Các hành động để cải thiện chất lượng sản phẩm	Các hành động để cải thiện chất lượng của các quá trình và hệ thống
Hành động khắc phục về chất lượng	Ngăn ngừa tác động đến chất lượng
Đào tạo quản lý chất lượng chỉ cho nhân viên của bộ phận kiểm soát chất lượng	Đào tạo quản lý chất lượng cho tất cả nhân viên
Chỉ có bộ phận kiểm soát chất lượng chịu trách nhiệm về chất lượng	Tất cả nhân viên chịu trách nhiệm về chất lượng
Chỉ giải quyết các vấn đề chất lượng khẩn cấp, "lỗ hổng"	Tìm và giải quyết các vấn đề mãn tính
Giải quyết các vấn đề chất lượng một cách riêng biệt	Tương tác của nhân viên trong việc giải quyết các vấn đề chất lượng

W. Edwards Deming đã tham gia trực tiếp vào việc hình thành khái niệm TQM. Ông đã xây dựng một thuật toán hành động để thực hiện khái niệm TQM từ 14 điểm:

1. Duy trì sự nhất quán trong các mục tiêu cải tiến sản phẩm và dịch vụ của bạn.
2. Nắm bắt một triết lý mới.
3. Loại bỏ sự phụ thuộc vào kiểm tra chất lượng.
4. Ngừng chọn đối tác chỉ dựa trên giá cả. Thay vào đó, hãy giảm tổng chi phí của bạn bằng cách hợp tác với một nhà cung cấp duy nhất.
5. Liên tục và mãi mãi cải tiến mọi quy trình lập kế hoạch, sản xuất và dịch vụ.
6. Giới thiệu học tập tại nơi làm việc.
7. Khuyến khích sự lãnh đạo.
8. Hãy bỏ qua nỗi sợ hãi của bạn.
9. Phá bỏ rào cản giữa những người trong các khu vực chức năng khác nhau.
10. Loại bỏ các khẩu hiệu, lời kêu gọi và chỉ tiêu cho lực lượng lao động.
11. Loại bỏ hạn ngạch nhân lực số và chỉ tiêu số lượng cho các nhà quản lý.
12. Loại bỏ các rào cản khiến mọi người không tự hào về tay nghề và loại bỏ hệ thống xếp hạng hoặc thành tích hàng năm.
13. Tổ chức một chương trình học tập và cải thiện bản thân tràn đầy năng lượng cho tất cả mọi người.
14. Thu hút mọi người trong công ty tham gia vào nỗ lực chuyển đổi.

Ưu điểm và nhược điểm của TQM

Lợi ích rõ ràng nhất của TQM là chất lượng sản phẩm được cải thiện. Nhưng vì quản lý chất lượng tổng thể ảnh hưởng đến tất cả các quá trình tại doanh nghiệp, do đó ảnh hưởng của việc sử dụng nó rộng hơn nhiều so với một sản phẩm không có hôn nhân.

Dưới đây là những lợi ích bạn có thể nhận được với TQM:

• nâng cao chất lượng sản phẩm
• sự hài lòng và lòng trung thành của khách hàng
• giảm chi phí sản xuất
• tăng trưởng lợi nhuận của công ty
• khả năng thích ứng của công ty với những thay đổi đột ngột của môi trường
• động lực của nhân viên thông qua việc tham gia vào các hoạt động của công ty
• củng cố văn hóa doanh nghiệp.

Mặc dù có hiệu quả tích cực, việc thực hiện TQM đòi hỏi chi phí và nỗ lực đáng kể. Những người chỉ trích khái niệm này nêu lên những thiếu sót như vậy:

• đầu tư tài chính lớn ở giai đoạn đầu liên quan đến đào tạo nhân viên và thuê tư vấn chất lượng
• dành thời gian cho việc thiết lập các quy trình giao tiếp và hình thành văn hóa doanh nghiệp mới
• chính thức hóa quá trình sản xuất do sự ra đời của các tiêu chuẩn, quy tắc mới
• khó khăn trong việc đảm bảo mức độ tham gia cần thiết của nhân viên
• không có hiệu lực trong ngắn hạn
• cách tiếp cận chưa được cải thiện đối với lĩnh vực dịch vụ, doanh nghiệp nhỏ, lĩnh vực phi lợi nhuận.

TQM trong thực tế

Để làm ví dụ về Quản lý chất lượng toàn diện, tôi muốn trích dẫn một công ty Ấn Độ, công ty hàng đầu của Tập đoàn CK Birla. Năm 2015, cô nhận được giải thưởng Deming Prize, một giải thưởng danh dự về quản lý chất lượng.

NEI sản xuất vòng bi dưới thương hiệu Vòng bi NBC cho ngành công nghiệp ô tô và đường sắt. Bốn nhà máy của NEI được thiết kế để sản xuất hàng nghìn cỡ ổ trục. Đây là nhà sản xuất vòng bi duy nhất ở Ấn Độ có trung tâm nghiên cứu của riêng mình. Sản phẩm của công ty được xuất khẩu sang 21 quốc gia, bao gồm Mỹ, Đức, Nhật Bản và Úc, và được sử dụng trong các sản phẩm của các thương hiệu Honda, Suzuki, Daimler.

NEI đặt người tiêu dùng lên hàng đầu và luôn thích ứng với những nhu cầu thay đổi của thị trường. Trong sản xuất và cung cấp, công ty tuân thủ khái niệm "Không có khuyết tật". Hiện tỷ lệ lỗi là 100 đơn vị trên triệu, trong ba năm tới NEI có kế hoạch giảm xuống còn 50 đơn vị và trong tương lai sẽ khắc phục ở mức dưới 10 đơn vị trên triệu.

Tôn chỉ của công ty Hãy là người tốt nhất bạn có thể Hãy là người tốt nhất bạn có thể.

Kaizen trong CNTT

Triết lý Kaizen không chỉ phù hợp với các doanh nghiệp sản xuất. Các nguyên tắc Kaizen hình thành nền tảng của các phương pháp luận phát triển nhanh hiện đại và được các nhóm trên khắp thế giới sử dụng tích cực.

Scrum.

Những người sáng tạo được truyền cảm hứng từ thực tiễn của các doanh nghiệp Nhật Bản và nhiều nguyên tắc của kaizen là cơ sở phương pháp luận của họ: chu trình PDCA, phân tích liên tục các hoạt động, loại bỏ sự can thiệp, hỗ trợ lẫn nhau và cởi mở thông tin.

Nạc.

Phát triển là một phương pháp sản xuất tinh gọn phù hợp với CNTT, một trong những công cụ kaizen. Ở nơi các nhà phát triển làm việc, việc loại bỏ thời gian chết và lãng phí cũng quan trọng như trong quá trình sản xuất. Lean dựa trên sự học hỏi liên tục, tránh lãng phí, ra quyết định sáng suốt, phân phối nhanh sản phẩm cho khách hàng, động lực của nhóm và các nguyên tắc tinh gọn.

Kanban.

Là một phương pháp luận khác đã chuyển từ tầng cửa hàng sang văn phòng của nhà phát triển. Ban đầu, nó là một trong những công cụ của khái niệm đúng lúc.

dựa trên các nguyên tắc:

1. sự phát triển bắt đầu với các phương pháp hiện có, những phương pháp này sẽ thay đổi để tốt hơn trong quá trình
2. nhóm đồng ý trước về việc đưa ra những thay đổi quan trọng
3. sáng kiến ​​được khuyến khích
4. vai trò và trách nhiệm trong đội được xác định rõ ràng. Nó cũng liên quan nhiều đến ý tưởng kaizen.

Hãy nhớ và bạn sẽ hiểu chân mọc ra từ đâu trong tất cả các phương pháp hiện đại để tạo ra một sản phẩm chất lượng.

Tương tự như vậy, các nguyên tắc của TQM đã được áp dụng trong phát triển phần mềm: chất lượng được xây dựng trong quá trình tạo ra một sản phẩm phần mềm ở giai đoạn thu thập các yêu cầu của khách hàng.

Các ứng dụng

Có nhiều dịch vụ quản lý dự án cho phép bạn kiểm soát công việc của sản xuất, nhóm CNTT và các cơ quan kỹ thuật số có chức năng kaizen hoặc Total Quản lý chất lượng. Và có Worksection.

Saas-service cho phép bạn thiết lập thông tin liên lạc minh bạch giữa ban quản lý và nhóm, giữa khách hàng của công ty và nhà thầu, cho đến người làm việc tự do được thuê, việc kiểm soát chất lượng và cải tiến liên tục sản phẩm là không thể tránh khỏi.

Các vấn đề được đề cập trong tài liệu:

• Kaizen là gì?
• Các nguyên tắc chính của Kaizen là gì?
• Hệ thống Kaizen ra đời như thế nào?
• Những kết quả mong đợi khi giới thiệu hệ thống Kaizen trong doanh nghiệp?
• Làm thế nào để triển khai hệ thống Kaizen trong doanh nghiệp?

Ngày nay, các nhà sản xuất Nhật Bản giữ vị trí hàng đầu trong các ngành công nghiệp khác nhau, và do đó Nhật Bản đứng thứ tư trong bảng xếp hạng các quốc gia trên thế giới về GDP. Nhiều thành công cho rằng người Nhật đã nâng cao hiệu quả, cũng như việc áp dụng chiến lược quản lý đúng đắn. Trong bài viết này, chúng ta sẽ nói về hệ thống Kaizen trong doanh nghiệp là gì, liệu nó có thực sự có khả năng tạo ra kết quả tương tự hay không, các nguyên tắc cơ bản của nó là gì và cách thực hiện nó trong công ty.

Kaizen là gì

Kaizen đề cập đến một triết lý hoặc thông lệ cụ thể của Nhật Bản tập trung vào việc liên tục cải tiến quy trình sản xuất, tối ưu hóa quản lý và nâng cao các khía cạnh khác nhau của đời sống nhân viên. Bản thân người Nhật coi hệ thống này là một cách để tổ chức sản xuất đúng cách và thiết lập sự tương tác giữa các nhân viên để đạt được thành công. Kaizen phù hợp với mọi lĩnh vực kinh doanh, chính phủ, và thậm chí cho cuộc sống hàng ngày.

1. Triết lý Kaizen.

Các phương pháp thực hành được áp dụng hiệu quả ở Nhật Bản dựa trên các nguyên tắc hướng đến thành công. Theo chị, nơi làm việc của mỗi người lao động thể hiện khả năng tư duy, ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả lao động. Trong hệ thống Kaizen, doanh nghiệp sử dụng năm quy tắc giúp tổ chức thời gian và không gian làm việc, được gọi là “5S”.

• Seiri là sự ngăn nắp. Quy tắc này giả định loại trừ tất cả các chi tiết và quy trình không cần thiết khỏi không gian làm việc.
• Seiton là lệnh. Tất cả các công cụ được sử dụng tại nơi làm việc phải được phân phối chính xác và rõ ràng. Thay đổi chỉ được phép để tối ưu hóa quy trình làm việc.
• Seiso là sự thuần khiết. Điều quan trọng là phải giữ cho nơi làm việc sạch sẽ.
• Seiketsu - tiêu chuẩn hóa. Việc tổ chức nơi làm việc và quy trình sản xuất được thực hiện theo các quy tắc chặt chẽ.
• Shitsuke là kỷ luật. Quy tắc không lệch này ngụ ý rằng nhân viên tuân thủ nghiêm ngặt các quy tắc của doanh nghiệp.

2. Tâm lý Kaizen.

Triết lý Nhật Bản có thể được áp dụng hiệu quả không chỉ trong chuyên môn mà còn trong cuộc sống cá nhân. Đây là ý kiến ​​của các chuyên gia tâm lý các nước. Điều này là do mọi người lo sợ về những thay đổi quan trọng, trong khi việc sử dụng hệ thống Kaizen trong một doanh nghiệp và không chỉ liên quan đến việc thực hiện từng bước nhỏ dẫn đến thành công, mà ngược lại, sẽ truyền cho con người sự tự tin, kêu gọi nỗ lực nhiều hơn. , sử dụng tư duy hợp lý và sáng tạo.

Các nguyên tắc chính của Kaizen

Hệ thống Kaizen xuất hiện như thế nào

Lần đầu tiên, thế giới biết đến các nguyên tắc của hệ thống Kaizen là nhờ Masaaki Imai người Nhật Bản, người đã viết và xuất bản vào năm 1986 tại Anh một cuốn sách có tên "Kaizen: Chìa khóa thành công của các công ty Nhật Bản". Năm 1997, cuốn sách thứ hai của Masaaki, Gemba Kaizen: Một cách để giảm chi phí và nâng cao chất lượng, được xuất bản, nói về các khía cạnh sản xuất (gemba, hoặc gemba, có nghĩa là nơi sản xuất trực tiếp sản phẩm, có thể là xưởng, văn phòng, phòng thí nghiệm. ) trong hệ thống Kaizen.

Về phần bản thân Imai, anh là người sáng lập công ty tư vấn, nhiều năm làm việc trong lĩnh vực tuyển dụng và lựa chọn nhân sự, anh đã thành lập Học viện Kaizen, nơi dạy về quản lý sử dụng hệ thống Kaizen, đồng thời hỗ trợ tư vấn cho các tổ chức thực hiện điều này. triết học.

Hiện tại, bạn có thể tìm thấy một số lượng lớn các bài báo và sách hướng dẫn, sách giáo khoa nói về hệ thống Kaizen tại doanh nghiệp, chúng dựa trên cả sách của Masaaki Imai và kinh nghiệm của các công ty đã triển khai hệ thống trong hoạt động của họ.

Ý tưởng chính của hệ thống là định hướng sản xuất chủ yếu theo nhu cầu của khách hàng. Việc đáp ứng nhu cầu và yêu cầu của khách hàng góp phần tăng lợi nhuận.

Đồng thời, hệ thống Kaizen giả định rằng doanh nghiệp nhận ra sự tồn tại của một số vấn đề nhất định (triết lý của Kaizen tin rằng không có công ty nào không có vấn đề) và tái cấu trúc hệ thống ý thức của người lao động để họ làm việc không sợ hãi. nhận tiền phạt cho những sai lầm của họ, nhưng cố gắng không thừa nhận.

Kaizen đạt được những mục tiêu gì tại doanh nghiệp?

Mục đích chính của việc sử dụng hệ thống Kaizen tại doanh nghiệp là cải tiến liên tục, cải tiến liên tục các quy trình khác nhau. Thành tựu của mục tiêu cuối cùng này đạt được thông qua:

Tìm hiểu thêm về hệ thống Kaizen bao gồm những gì

Nếu không có kỷ luật, không thể tuân theo thực tiễn cải tiến liên tục trong quy trình làm việc, không đi lạc vào những điều kiện cũ, quen thuộc với thực tế của chúng ta, phương pháp quản lý hỗn loạn, khi nhân viên của một doanh nghiệp làm việc, như người ta nói, "ai là người trong rừng , người kiếm củi. "

Kết quả mong đợi từ hệ thống Kaizen trong doanh nghiệp

Xu hướng hiện đại là sự phát triển của cạnh tranh và nhu cầu của người tiêu dùng. Nhưng cần hiểu rằng việc sử dụng hệ thống Kaizen trong doanh nghiệp là một dự án dài hạn được thực hiện trong đời sống của công ty và nhân viên liên tục, hàng ngày, tránh gián đoạn trong một tuần hoặc một tháng, kể từ khi họ đầy rẫy những lần quay trở lại mức ban đầu. Để luôn đi trước đối thủ ít nhất một bước, cần phải cải tiến hàng ngày. Hãy nhớ rằng thu nhập không tăng ngay lập tức trong quý hiện tại.

Tuy nhiên, việc áp dụng hệ thống trong thời gian dài hơn sẽ dẫn đến năng suất lao động được cải thiện từ 50-100%, thậm chí hơn. Việc thực hiện liên tục các hành động nhằm nâng cao hiệu quả công việc trong những năm qua sẽ cho phép công ty luôn dẫn đầu các đối thủ cạnh tranh, chiếm vị trí dẫn đầu trên thị trường. Toyota, đã theo đuổi tầm nhìn Kaizen trong hơn 70 năm, là một ví dụ tuyệt vời.

Mỗi cải tiến, được xét riêng lẻ, có thể không lớn, nhưng chính việc thực hiện từng bước nhỏ lại với nhau sẽ dẫn đến những thắng lợi chiến lược quan trọng. Trong các tổ chức thông thường, người lao động chỉ đơn giản là làm công việc được giao cho họ hàng ngày, trong khi ở các doanh nghiệp sử dụng hệ thống Kaizen, một nhân viên nhận thấy cơ hội để cải thiện công việc của mình, thực hiện các thay đổi dẫn đến cải thiện cuộc sống của họ. Việc sử dụng hệ thống cho phép các công ty làm việc hiệu quả ngay cả với quy mô nhân viên nhỏ hơn so với các đối thủ cạnh tranh (10–20% và đôi khi thậm chí là 50%).

Thông thường, những thay đổi như vậy không đòi hỏi bất kỳ sự đầu tư nào, mọi người chỉ cần tập trung vào công việc của riêng mình và nghĩ cách để cải thiện nó.

Vào những năm bảy mươi của thế kỷ trước, trong số các nhà lãnh đạo của Toyota có một nhà quản lý tài năng hàng đầu - Taiichi Ono, người luôn tự tin rằng tất cả cấp dưới đều có sức mạnh và tài năng cần thiết, và nếu có quyền hạn, họ sẽ có thể đương đầu với mọi vấn đề. . Cách làm này được anh ấy sử dụng rất thường xuyên. Ví dụ, mục tiêu của công ty là sản xuất 100 đơn vị sản phẩm trong một giờ.

Trong trường hợp này, Ohno đã cung cấp cho các kỹ sư số lượng tài nguyên để có thể chỉ sản xuất 90 chiếc, nhưng đồng thời yêu cầu 100. để có thể hoàn thành nhiệm vụ ở mức 100%.

Sau khi các kỹ sư xử lý được sự cố, 10% công nhân được đưa ra khỏi khu vực sản xuất này và chuyển sang dây chuyền khác. Những người còn lại một lần nữa được giao nhiệm vụ sản xuất 100 đơn vị sản phẩm.

Làm thế nào để thực hiện hệ thống Nhật Bản? Kaizen Blitz để giải cứu!

Việc triển khai hệ thống Kaizen tại doanh nghiệp được thiết kế trong một thời gian dài, tuy nhiên, vẫn có những lựa chọn trong đó các cải tiến có thể đạt được đủ nhanh. Kaizen Blitz là tên của một hội thảo thực tế được thiết kế để đạt được những thay đổi căn bản trong thời gian ngắn, cải thiện kết quả và các chỉ số. Công việc được thiết kế cho sự tham gia của tất cả các nhân viên trong công ty, giúp tạo ra một bộ máy làm việc hiệu quả. Với sự trợ giúp của kaizen blitz, bạn có thể xác minh ngay tính hiệu quả của hoạt động và những thay đổi được thực hiện.

Kaizen blitz:

# 1. Lập kế hoạch và chuẩn bị
các đặc thù của sản xuất được nghiên cứu; hình cầu được chọn và chuẩn bị, trong đó các thay đổi sẽ được thực hiện; các vấn đề được xác định; các thành viên trong nhóm được lựa chọn; các biện pháp đang được phát triển
# 2. Tiến hành kaizen blitz
Sự quen biết ban đầu bao gồm: sự quen biết của các thành viên trong nhóm và sự phân bổ trách nhiệm giữa họ; xác định mục tiêu; phân phối các vật liệu cần thiết; trong trường hợp cần đào tạo
Tìm hiểu tình hình thực tế như sau: dữ liệu được thu thập và hiệu suất được giám sát; bản đồ quy trình được tạo ra; thời gian thực hiện để hoàn thành công việc được tính toán; các phương pháp phân tích khác nhau được áp dụng	(3 giờ mỗi lần + thời gian bổ sung cần thiết để thu thập thông tin)
Việc thực hiện các cải tiến bao gồm: đề xuất các ý tưởng mới và kiểm tra khả năng tồn tại của chúng; điều phối các kế hoạch; thực hiện các ý tưởng đã phát triển; suy nghĩ thông qua các tiêu chuẩn mới	(3 giờ mỗi lần)
Số 3. Trình bày kết quả
Ở giai đoạn này: một bài thuyết trình đang được chuẩn bị; kết quả được phổ biến; công lao của những nhân viên xuất sắc được ghi nhận; việc thực hiện các kế hoạch được giám sát	(1,5 giờ mỗi lần)
Tổng thời gian:

Các sắc thái của quản lý con người theo Kaizen

Hệ thống Kaizen trong doanh nghiệp lấy con người làm trung tâm. Ban lãnh đạo Nhật Bản ưu tiên thái độ làm việc của nhân viên. Họ không thể bị trừng phạt, cũng như không được ra lệnh. Họ cần được hỗ trợ và khuyến khích (cách quản lý của phương Tây được xây dựng trên cơ sở phương pháp “củ cà rốt và cây gậy”). Nhân viên được tham khảo ý kiến, nhiệm vụ của quản lý là giúp đỡ cấp dưới, giải thích, chỉ dạy, cùng nhau đưa ra những quyết định nhất định. Mục tiêu là nâng cao động lực nội bộ, giá trị và cam kết của tổ chức, trong 100% hiệu quả của nhân viên, tìm kiếm của họ (độc lập hoặc theo nhóm nhỏ) những gì có thể được cải thiện và làm thế nào.

Đừng sợ sai lầm. Ngược lại, các nhà quản lý khuyến khích nhân viên hành động và mắc sai lầm khi họ tích lũy được kinh nghiệm.

• Không nên nghĩ TẠI SAO nó không thể được thực hiện. Ngược lại, cần phải nghĩ CÁCH LÀM.
• Không cần xin lỗi, bạn phải bắt đầu.
• Các sai sót phải được sửa chữa ngay lập tức.
• Bạn không nên chi tiền cho Kaizen, tốt hơn là sử dụng chính khối óc của bạn.
• Để đạt được trí tuệ, người ta phải đối mặt với khó khăn.
• Các câu hỏi nên được đặt ra, bao gồm TẠI SAO? Và chiết xuất tinh chất.
• Bạn không cần phải làm điều đó một cách hoàn hảo ngay lập tức, kết quả năm mươi phần trăm là đủ.

Không có thương vong ở Kaizen

Mọi thứ xảy ra bên trong công ty được chia theo điều kiện thành các hành động mang lại giá trị và các hành động không mang lại giá trị đó. Ví dụ, nếu một nhân viên hút thuốc, thì hành động của anh ta không mang lại lợi ích (giá trị) cho công việc, ngược lại, họ sẽ can thiệp. Ban lãnh đạo công ty quan tâm đến việc loại bỏ các chi phí hoặc tổn thất đó.

Hệ thống Kaizen tại doanh nghiệp có một danh sách toàn bộ các chi phí hoặc tổn thất đó (nếu không chúng được gọi là muda), bao gồm:

• sản xuất thừa và quá tải kho bãi;
• đứng ngồi không yên, chờ đợi;
• tổn thất trong quá trình vận chuyển;
• tổn thất khi thực hiện các hành động vô ích;
• tổn thất về sản phẩm bị lỗi;
• và những người khác.

Gemba trong Kaizen là gì

Đối với một nhà quản lý quyết định áp dụng hệ thống Kaizen tại các doanh nghiệp Nga, điều quan trọng là phải hiểu rõ về những gì đang diễn ra trong sản xuất, ở những nơi sản phẩm được tạo ra hoặc dịch vụ được cung cấp. Trong khái niệm Kaizen, nơi này được gọi là gemba.

Ông chủ cần phải thường xuyên đến thăm nơi sản xuất và nếu có vấn đề phát sinh, phải hiểu nguyên nhân gây ra vấn đề là gì, điều gì là cần thiết để khắc phục chúng. Nếu không, tình hình sẽ dẫn đến sự suy thoái dần dần của tất cả các chỉ số của doanh nghiệp - tăng chi phí, giảm chất lượng sản phẩm, suy giảm tinh thần đạo đức trong đội, tăng thời gian hoàn thành đơn đặt hàng, cũng như sự gia tăng các khiếu nại và phàn nàn từ khách hàng.

Các quy tắc của gemba như sau:

• Ghé thăm gemba mỗi ngày, không chỉ trong trường hợp có vấn đề.
• Kiểm tra các khiếu nại và xác định các khuyết tật.
• Thực hiện các biện pháp đối phó tạm thời trực tiếp tại chỗ.
• Tìm ra nguyên nhân gốc rễ của sự cố.
• Tiến hành tiêu chuẩn hóa để loại bỏ khả năng sự cố tái diễn.

Hệ thống Kaizen có thể được áp dụng trong các doanh nghiệp và công ty, bất kể quy mô và phạm vi hoạt động. Lần đầu tiên, hệ thống nhìn thấy ánh sáng ban ngày tại các nhà máy sản xuất ô tô (Toyota), nhưng nó phù hợp với bất kỳ tổ chức sản xuất nào, bất kỳ công ty nào tạo ra hàng hóa / dịch vụ của riêng mình. Ví dụ, một ngân hàng sẽ có một phòng điều hành cờ bạc, một khách sạn sẽ có một nơi đăng ký của khách truy cập và một cửa hàng trực tuyến sẽ có một trang web.

Vì vậy, trong kinh doanh, gemba là nơi sản phẩm được sản xuất / dịch vụ được cung cấp. Nhiều phương pháp luận khác nhau (quản lý chu trình TFM, 5S, TQM, PDCA / SDCA) cho phép doanh nghiệp tránh lãng phí và cải tiến liên tục về chất lượng, an toàn, giao hàng, năng suất. Kết quả là sẽ tăng khả năng cạnh tranh, tăng sự hài lòng của khách hàng và tăng tỷ suất lợi nhuận.

Chu kỳ cải tiến PDCA, SDCA

Mỗi thao tác được thực hiện theo trình tự sau:

• Plan (lập kế hoạch) / Standard (tiêu chuẩn hóa);
• Do (thực hiện);
• Đánh dấu
• Act (cải tiến);

Lập kế hoạch đôi khi được thay thế bằng tiêu chuẩn hóa (SDCA). Cả hai khái niệm này đều có liên quan với nhau. Các quy trình kinh doanh được cải thiện thông qua việc lập kế hoạch; thông qua việc tiêu chuẩn hóa, chúng được hỗ trợ.

Chu trình này tương tự như sơ đồ quản lý truyền thống, bao gồm lập kế hoạch, tạo động lực, tổ chức và kiểm soát, được sử dụng trong trường phái quản lý cổ điển.

Nguyên tắc Kaizen trong cuộc sống hàng ngày

Mặc dù thực tế rằng Kaizen chủ yếu được coi là một hệ thống góp phần cải tiến các quy trình kinh doanh riêng lẻ trong một doanh nghiệp, nhưng triết lý này cũng có thể được áp dụng trong cuộc sống hàng ngày. Bất kỳ người nào cũng có những lĩnh vực cần cải thiện. Và trong trường hợp này, bạn nên sử dụng các kỹ thuật được liệt kê ở trên, điều chỉnh chúng để giải quyết các vấn đề cá nhân.

Ở Nga, mọi thứ thường được đưa đến trạng thái quan trọng, sau đó những nỗ lực anh hùng được thực hiện để tạo ra những bước đột phá mang tính cách mạng trong ngành. Một số cuốn sách phân tích mô hình quản lý doanh nghiệp của Nga. Sự khác biệt chính của hệ thống Kaizen là việc thực hiện các cải tiến nhỏ, nhưng liên tục. Đó là, các quy trình tiến hóa được sử dụng để cải thiện hoạt động kinh doanh chứ không phải những biến động mang tính cách mạng.

Hệ thống Kaizen tại doanh nghiệp sẽ chỉ hoạt động nếu nó được tuân thủ bởi tất cả nhân viên của công ty, từ những người quản lý cao nhất đến những người vận hành dây chuyền. Kaizen nhằm mục đích tối đa hóa chất lượng hoạt động của tổ chức với trọng tâm là cải tiến quy trình kinh doanh, phát triển con người ở tất cả các cấp và giới thiệu các cải tiến hàng ngày.

Sự khác biệt giữa hệ thống điều khiển truyền thống và hệ thống Kaizen

Trong nhiều tổ chức, có sự hiểu lầm giữa bộ phận sản xuất và bộ phận bán hàng. Sản xuất lý tưởng là phát hành các mặt hàng đặt trước phù hợp với nhu cầu thị trường.

Nếu công ty hoạt động theo cách khác, tức là trước hết dự đoán doanh số bán hàng, sau đó bắt đầu sản xuất sản phẩm, bất kể thị trường thực sự cần gì, thì cách tiếp cận này chắc chắn sẽ dẫn đến tăng chi phí sản xuất, hình thành lượng hàng tồn kho dư thừa tại doanh nghiệp cần không gian lưu trữ lớn. Kết quả là sẽ làm giảm lợi nhuận kinh doanh.

Những nỗ lực của các công ty thành công là nhằm mục đích hội tụ sản xuất và phân phối. Họ đặt mục tiêu sản xuất những gì thị trường cần và với số lượng dễ bán.

Kaizen hoàn toàn khác với hệ thống quản lý cổ điển của Liên Xô, vốn giả định đạt được các mục tiêu bằng mọi giá, khởi động các dự án mới mà không quan tâm đến những tổn thất có thể xảy ra. Kaizen là một triết lý hoàn toàn khác, trong đó những quy trình dù là nhỏ nhất cũng được coi là quan trọng. Những người theo dõi nó cho rằng những sai sót tưởng như không đáng kể sẽ trở thành vấn đề lớn theo thời gian.

Sự khác biệt giữa các công ty châu Âu và Nhật Bản chủ yếu nằm ở chỗ, các công ty sau này liên tục đưa ra một số loại ý tưởng hợp lý hóa, và chúng đến từ những nhân viên bình thường chứ không phải từ các nhà quản lý.

Hệ thống Kaizen trong một doanh nghiệp cho thấy rằng nó có vấn đề. Và chúng có một ý nghĩa tích cực, bởi vì do các vấn đề mà có động cơ để phát triển hơn nữa. Triết lý này không chỉ theo đuổi các mục tiêu kinh tế mà ngược lại, nó hướng đến giải quyết các vấn đề xã hội, chẳng hạn như làm thông suốt hệ thống cấp bậc quản lý trong công ty, tối đa hóa sự tham gia của nhân viên vào công việc, sự hài lòng của khách hàng, v.v.

Triết lý Kaizen không chỉ về tiền bạc và kinh doanh, nó chạm đến bản chất của công việc, mài giũa kỹ năng và sự xuất sắc của nghề thủ công.

Kaizen trong điều kiện của Nga

Ở các trường học Nhật Bản, trẻ em được dạy một môn học gọi là "kinh doanh nhỏ". Họ được cho biết rằng không chỉ những việc lớn mới quan trọng, những sai sót nhỏ cuối cùng cũng dẫn đến những vấn đề nghiêm trọng, rằng những thiếu sót cần được loại bỏ một cách có phương pháp và những cải tiến cần được thực hiện liên tục.

Sự khác biệt giữa các doanh nhân Nhật Bản và Nga, mang tư tưởng “đổi dòng chảy sông”, là mong muốn của những người đi sau có được kết quả ngay lập tức. Tuy nhiên, kết quả dựa trên những cải tiến liên tục được lặp lại. Tất nhiên, nếu bạn kết hợp hệ thống Kaizen tại một doanh nghiệp với các phương pháp tiếp cận sáng tạo, bạn có thể đạt được kết quả tốt nhất (đi lên bằng cách áp dụng triết lý Nhật Bản và tiến một bước mạnh mẽ bằng cách giới thiệu các đổi mới).

Tuy nhiên, trong số những lý do khiến hệ thống Kaizen chưa được áp dụng rộng rãi trong các doanh nghiệp Nga là lý do trong lời tựa cuốn sách của Imai: “Kaizen là một chiến lược tuyệt vời dành cho những doanh nghiệp trung thực và những người tử tế, những người tạo dựng thành công trên cơ sở quan hệ đối tác và Lòng tin. Phần còn lại, xin vui lòng: đừng lo lắng về những chuyện vặt vãnh. "

Do ở nước ta hệ thống Kaizen thực tế chưa được sử dụng tại các doanh nghiệp nên hiệu quả, năng suất và khả năng cạnh tranh của các công ty chưa quá cao.

Tuy nhiên, có một số công ty Nga như Lukoil, ALROSA, GAZ, Baltika, KAMAZ, Rosatomstroy, Hydrosila, Bank Soyuz và những công ty khác đã bắt đầu triển khai hệ thống Kaizen. Thật vậy, khi xây dựng một doanh nghiệp được thiết kế trong hơn một thập kỷ, bạn muốn trở thành người dẫn đầu trong lĩnh vực của mình.