Bài Học Kinh Nghiệm Về Quản Lý Giảm Chi Phí Kinh Doanh Của Một Số ...

DOANH CỦA MỘT SỐ CÔNG TY TRONG NƯỚC VÀ QUỐC TẾ.

Việc cắt giảm chi phí cũng là đương nhiên, vì mộtcông ty không nên lãng phí, không nên tiêu tốn những tài nguyên hữu hạn của mình mà phải tìm cách cắt giảm và tiết kiệm. Những gì có thể cắt giảm thì nên cắt giảm hết. Cái cần tập trung là những cái ra tiền nhanh, để tái tạo lại năng lượng của mìnhđể đi tiếp.

Mỗi ngành thì việc quản lý tài chính và cắt giảm chi phí sẽ có những điểm khác. Nhưng ở ngành bán lẻ thì cắt giảm chi phí là không thể thiếu. Ngay cả những công ty nhất nhì thế giới về bán lẻ như Amazon hay Wal-Mart cũng cực kỳ tiết kiệm. Văn phòng của Amazon không sơn hành lang mà để màu mộc, trần cũng không làm và đèn thì dùng loại đèn tiết kiệm điện. Điều này thể hiện rõ quan điểm của Amazon: Đơn giản, không rườm rà, không tốn nhiều chi phí. Điều Amazon tập trung vào là trải nghiệm khách hàng và những gì khách hàng không nhìn thấy sẽ không cần thiết phải đầu tư nhiều. Tất cả những tiết kiệm ấy có thể chuyển sang đầu tư cho trải nghiệm khách hàng và giảm giá bán sản phẩm. Để tồn tại trong ngành bán lẻ hiện nay thì cần phải vừa có giá rẻ và vừa đảm bảo chất lượng tốt. Tối ưu hoạt động công ty để tạo ra dịch vụ tốt, giá thành rẻ là điều kiện bắt buộc. Ngay cả

Google nếu muốn tiến vào làm bán lẻ thì cũng phải tiết kiệm thì mới có thể cạnh tranh với Amazon và Wal-Mart.

Một kinh nghiệm khác là hãng sản xuất kẹo cao su Wrigley. Kể từ giữa thập niên 1990, Wrigley đã cải thiện đáng kể doanh thu và hiệu quả hoạt động tổng thể. Hãngđã mạnh tay tiết kiệm những khoản chi phí hoạt động cơ bản nhưng vẫn dành ra một khoản tiền lớn để đầu tư cho tiếp thị, giao dịch với đối tác và đổi mới kinh doanh nhằm hướng tới mục tiêu tăng trưởng cao. Kết quả là, hoạt động đầu tư kinh doanh của Wrigley luôn vượt trội so với các đối thủ cạnh tranhh. Trong vòng sáu năm, công ty trả cổ tức cho các đông ở mức 13,6% gần gấp 3 so với mức trungbình của ngành công nghiệp thực phẩm và đồ uống thế giới.

Cắt giảm chi phí không phải diễn ra theo từng giai đoạn mà là một quá trình liên tục. Ngay từ khi bắt đầu làm người lãnh đạo đã phải có tư duy là họ đang đi một quãngđường dài và cần tiết kiệm ngay từ đầu. Bất cứ lúc nào họ cũng phải tìm cách tiết kiệm, phải giảm chi phí để đảm bảo nguồn lực tối đa, giúp họ đi được xa hơn. Cắt giảm chi phí là chuyện hàng ngày, hàng giờ, là phải làm ngay lập tức chứ không thể chậm trễ. Đây cũng là nguyên lý về công ty mới thành lập, tinh giảm tất cả những gì không cần thiết.

Khi mới khởi đầu thì công ty mới thành lập không cần phải quan tâm đến các chi phí về địa điểm, về quảng cáo, về marketing. Lúc ấy phải xác định giá trị của mình là gì và tập trung nguồn lực của mình vào một điểm. Điểm ấy phải làm ra tiền thật nhanh, còn những gì khôngđem lại giá trị về tiền ngay thì nên dừng lại.

Khi công ty càng lớn, càng mở rộng quy mô thì sẽ xuất hiện thêm những vùng mà người lãnhđạo không thể bao quát hết được. Công ty mới thành lập chỉ 10- 20 người thì người lãnh đạo có thể theo dõi sát sao, quan tâm đến từng người, nhưng khi mở rộng hơn, lên đến trên 100 người là đã không thể làm thế được. Lúc đó chỉ có thể xem kết quả. Và điều quan trọng là phải tối ưu được hiệu suất tập thể.

Hơn nữa, khi đó sẽ cần đầu tư hơn về môi trường. Vìđông nhân viên thì mọi người sẽ cần một không gian để gặp gỡ, để trò chuyện với nhau, và họ sẽ làm việc

tốt hơn, phát huy được năng lực tốt nhất. Và công ty lớn lên thì sẽ cần thêm nhiều người giỏi, công ty cần cải tiến môi trường mới có thể thu hút những người giỏi về. Nhưng hiệu quả cũng sẽ phải tăng theo chi phí. Thành quả chi phí phải tăng thì mới nên đầu tư, nếu không thì cần cắt giảm ngay chứ không nên kéo dài.

Ở Vật Giá, những chi phí không cần thiết đều được cắt giảm. Trong quá trình hoạt động, các dự án của Vật Giá đều được hỗ trợ đủ các nguồn lực về tài chính, về công nghệ, sales, marketing, nhưng trong một khoảng thời gian nhất định mà không ra tiền thì sẽ buộc phải cắt giảm. Một khi đã nhận thấy lãng phí và không phù hợp thì phải cắt ngay chứ không nên kéo dài.

Một trong những chi phí tốn kém nhất là chi phí về nhân sự. Ngành thương mại điện tử ở Việt Nam vẫn chưa đến giai đoạn chín, vì vậy không thể lãng phí được. Dù có chi nhiều tiền tuyển người giỏi về thì họ cũng không thể xoay chuyển được tình thế. Chỉ cần 1 người giỏi và 40-50 người chăm chỉ, chịu khó, là đủ để vượt qua giai đoạn khó khăn.

Các lãnhđạo cần đề ra rằng mỗi ngày phải cắt giảm một thứ gìđó. Cần phải có suy nghĩ này hàng ngày, hàng giờ, phải coi đó là điều kiện tiên quyết để tồn tại thì mới có thể trường tồn được.

Để nhìn ra thứ cần cắt giảm thì các lãnh đạo nên đặt câu hỏi: "Tại sao cái này lại tồn tại?". Ví dụ như: Tại sao dự án phải tồn tại? Tại sao người này lại ở đây? Nếu không có họ dự án có tốt không? Liệu mình có thể giảm không gian làm việc một chút không? Liệu có thể giảm bớt chi phí marketing không?. Những câu hỏi ấy sẽ làm mình liên tục phải động não, và tạo nên một văn hóa, một tính cách, ăn sâu vào con người mình. Và khi đó nguồn lực của mình sẽ được tận dụng để tạo ra giá trị chứ không bị lãng phí.

Tập đoàn Bảo Việt là một trong những đơn vị đi đầu về tiết giảm chi phí quản lý và cũng là DN đầu tiên cam kết tiết kiệm chi tiêu từ 5- 10% theo chủ trương của Chính phủ. Tập đoàn Bảo Việt đã chỉ đạo các đơn vị thành viên trong hệ thống đề

cường các biện pháp quản lý rủi ro đề phòng hạn chế tổn thất trong các lĩnh vực bảo hiểm, đầu tư, rà soát để triển khai đầu tư các dự án hiệu quả. Tập đoàn Bảo Việt cũng triển khai tuyên truyền, phát động phong trào tiết kiệm chi phí trong toàn hệ thống đồng thời đưa ra kết quả thực hiện chỉ tiêu tiết giảm chi phí là một trong những căn cứ đánh giá mức độ hoàn thành nhiệm vụ của Lãnhđạo Tập đoàn và của Lãnh đạo các đơn vị.Việc tiết giảm chi phí đã giúp giảm chi phí cho Tập đoàn khoảng 145 tỉ đồng trong năm 2012, đồng thời nâng cao hiệu quả kinh doanh và góp phần tương ứng trong tăng lợi nhuận.

Dệt May Việt Nam (Vinatex) tập trung nghiên cứu rà soát lại tất cả các chỉ tiêu về tiết kiệm và đặt ra các mục tiêu bổ sung như: Tiết kiệm định mức tiêu hao nguyên vật liệu tăng thêm 21,5 tỷ đồng, tiết kiệm năng lượng thêm 68,75 tỷ đồng, bổ sung tăng chất lượng sản phẩm tiết kiệm thêm 10,7 tỷ đồng, tiết kiệm chi phí vốn lưu động 47,6 tỷ đồng, giảm chi phí hành chí thêm 30 tỷ đồng. Tổng số tiền tiết kiệm thêm là 178,6 tỷ đồng. Năm 2012, Tập đoàn đã tiết kiệm được 741,9 tỉ đồng. Đây là con số rất ấn tượng trong bối cảnh lạm phát tăng cao, hoạt động sản xuất kinh doanh gặp nhiều khó khăn. Với đặc thù vốn nhỏ nhưng quy mô lao động lớn và luôn chịu nhiều sức ép từ các thị trường cạnh tranh trong khu vực và thế giới, để đạt được hiệu quả sản xuất kinh doanh cao, đặc biệt trong bối cảnh kinh tế khó khăn những năm qua, ngành và Vinatex luôn coi hoạt động tiết kiệm và cải tiến năng suất lao động là một việc làm thường xuyên. Tập đoàn đã chỉ đạo các đơn vị thực hiện với một chi phí nhất định thì tạo ra nhiều sản phẩm nhất và đối với một lượng sản phẩm nhất định thì cần chi phí ít nhất. Tập đoàn cũng tập trung triển khai quyết liệt việc tiết giảm chi phí trong quản lý sản xuất, giảm định mức tiêu hao nguyên liệu chính, tiết kiệm nhiên liệu, năng lượng, nhất là giảm các chi phí gián tiếp không tạo thêm giá trị gia tăng cho sản phẩm... Ngoài ra, Tập đoàn cũng đang tiếp tục triển khai áp dụng các phương pháp quản lý tiên tiến, phát huy hiệu quả chuỗi cung ứng trong các đơn vị thành viên; tăng cường công tác quản lý tiết kiệm vốn lưu động bằng việc giảm ngày tồn kho, giảm số ngày phải chịu chi phí; triển khai trong toàn

tập đoàn các bài học thành công trong tiết kiệm; giảm chi phí hành chính thông qua việc triệt để tổ chức giao ban trực tuyến, sử dụng văn bản điện tử…

Tôn Hoa Sen đã thực hiện sử dụng các mục tiêu tăng trưởng lợi nhuận và doanh số bán hàng để khích lệ sự cần thiết và gắn kết với hoạt động quản lý chi phí theo định hướng tăng trưởng bền vững theo phương thức này: mạnh tay tiết kiệm những khoản chi phí hoạt động cơ bản nhưng vẫn dành ra một khoản tiền lớn để đầu tư cho tiếp thị, giao dịch với đối tác và đổi mới quản lý, kinh doanh nhằm hướng tới mục tiêu tăng trưởng cao. Kết quả là, hoạt động đầu tư kinh doanh luôn vượt trội so với các đối thủ cạnh tranh, lợi nhuận tăng trưởng trên 30% qua các năm gần đây.

Công ty Than Hòn Gai - Vinacomin năm 2012 tiết kiệm chi phí được 112 tỷ đồng. Bước sang năm 2013, Than Hòn Gaiđặt mục tiêu tiết giảm chi phí là 183,5 tỷ đồng, trong đó 135 tỷ đồng là chỉ tiêu kế hoạch do Tập đoàn giao, 48,5 tỷ đồng là công ty chủ động xây dựng kế hoạch tiết kiệm.

Để đạt được mục tiêu ấy,công ty đã thành lập ban khoán, quản trị chi phí từ công ty, xí nghiệp đến các tiểu ban tại các phân xưởng. Từ đó xây dựng các quy chế khoán sản phẩm, khoán chi phí sản xuất, phương án tổ chức hạch toán và hướng dẫn chi tiết cụthể kèm theo quy chế thưởng phạt rõ ràng.

Đốivới công tác quản lý chi phí, công ty tiến hành hoàn thiện hệ thống định mức vật tư, vật liệu, các biện pháp quản lý vật tư, thiết bị, sử dụng tiết kiệm nguyên, nhiên, vật liệu trong sản xuất; tăng cường công tác thu hồi, sửa chữa phục hồi, tái chế vật tư thiết bị để tái đưa trở lại sản xuất, giảm chi phí đầu vào; quản lý chặt chẽ giá cả đầu vào cho sát với thị trường; kiểm soát kế hoạch tiêu dùng của từng đơn vị.

Để nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh, bên cạnh việc không ngừng nâng cao chất lượng lao động khi tuyển dụng, công ty còn thường xuyên tổ chức các lớp tập huấn nâng cao kiến thức; rà soát các vị trí lao động để có hướng điều chỉnh cho phù hợp; thường xuyên kiểm tra sức khoẻ, động viên người lao động... với phương châm tạo mọi điều kiện thuận lợi nhất cho sản xuất.

Từ những kinh nghiệm nêu trên bài học kinh nghiệm rút ra cho Công ty CP chăm sóc sức khỏe số 1

Hoạt động quản lý chi phí được tách rời đối với công tác kế toán thống kê. Quản lý chi phí là tổng hợp, phân tích, đánh giá thực trạng về việc sử dụng các nguồn vốn và chi phí, từ đó đưa ra những quyết định về các chi phí ngắn hạn cũng như dài hạn của công ty.Nhu cầu vốn và chi phí cho sản xuất kinh doanh của công ty luôn có những biến động nhất định trong từng thời kỳ. Một trong những nhiệm vụ quan trọng của quản lý chi phí là xem xét, lựa chọn cơ cấu vốn và chi phí sao cho tiết kiệm, hiệu quả nhất.

Xây dựng văn hóa tự động, tự giác tiết giảm chi phí đến từng nhân viên, từng bộ phận, từng phòng ban.

Áp dụng khoa học công nghệ vào quản lý nhằm giảm thiểu chi phí văn phòng không cần thiết

Thưởng ý kiến, sáng tạo cho những cá nhân có ý kiến nhằm tiết giảm chi phí kinh doanh

Kiểm soát việc sử dụng cả các tài sản trong công ty, tránh tình trạng sử dụng lãng phí, sai mục đích.

Tiến hành phân tích và đưa ra một cơ cấu chi phí và nguồn vốn huy động tối ưu cho công ty trong từng thời kỳ.

CHƯƠNG II : THỰC TRẠNG CHI PHÍ KINH DOANH

CỦA CÔNG TYCP THIẾT BỊ CHĂM SÓC SỨC