Các Kiểu đàm Phán – HKT Consultant

1. Các phong cách tiếp cận vấn đề

Đề tiếp cận cùng một vấn đề, mỗi người có những phong cách rất khác nhau, người mềm dẻo, người cứng nhắc, người ôn hòa, nhã nhặn, người nóng nảy, hung dữ, người luôn giữ vững quan điểm xây dựng, kẻ hiếu thắng, ganh đua… Theo Thomas và Kilmann (1974) những kiểu tiếp cận vấn đề khác nhau nêu trên có thể chia thành 5 nhóm chính:

a. Kiều hợp tác (Collaborating).

Khi tiếp cận vấn đề những người theo kiểu hợp tác luôn tìm cách giải quyết sao cho duy trì được mối quan hệ giữa các bên và cả hai cùng đạt được mục đích của mình. Những người chủ trương theo kiểu này khi giải quyết vấn đề không chĩ nghĩ đến lợi ích của mình, mà còn nghĩ đến lợi lch của đối tác. Khi xảy ra mâu thuẫn, người hợp tác luôn tìm phương pháp giải quyết một cách thích hợp nhất. Giải quyết vấn đề theo kiểu hợp tác đòi hỏi hai bên phải có quan điểm “cùng thắng”, phải mất nhiều thời gian, công sức tìm tòi và sáng tạo thì mới thành công.

b. Kiểu thỏa hiệp (Compromising).

Những người theo kiểu thỏa hiệp cho rằng: trong đảm phán phải có thẳng và có thua, miễn sao đạt được mục đích và quan hệ giữa các bên đưực giữ vững. Phong cách này đòi hỏi phải có sự thuyết phục và nhượng bộ. Mục đích là tìm ra giải pháp có lợi cho cả hai bên và cả hai bên cùng chấp nhận. Thái độ thỏa hiệp có nghĩa là cả hai bên cùng chấp nhận “thắng một phần – thua một phần”

c. Kiểu dàn xếp (Accommodating).

Những người theo kiểu dàn xếp khi giải quyết vấn đề chỉ chú trọng giữ gìn mối quan hệ bằng mọi giá mà ít quan tâm bảo vệ mục tiêu riêng của mình. Nhượng bộ, xoa dịu vả tránh mâu thuẫn là đặc điểm của những người theo kiểu này. Đây là thái độ khuất phục hay “thua – thắng” (chấp nhận thua), người dàn xếp sẽ giải quyết mâu thuẫn bằng cách nhượng bộ để đối tác giành phần thắng.

d. Kiểu điều khiển (Controlling).

Ngược với người theo kiểu dàn xếp, người theo kiểu điều khiển bằng mọi cách để đạt được mục tiêu cùa mình, dù có phải phá vỡ quan hệ giữa hai bên. Đây là phong cách “thắng – thua”- giành chiến thắng bằng mọi giá. Người theo kiểu điều khiển sẽ huy động mọi nguồn lực, sử dụng mọi biện pháp (kể cả gian kế) để bảo vệ lập trường, bảo vệ vị thế của mình, để giành chiến thắng.

e. Kiểu tránh né (Avoiding).

Loại người này rất sợ mâu thuẫn, luôn tìm cách trốn trách mâu thuẫn bằng mọi giá. Đặc điểm chung của những người này là sợ đụng độ, luôn tìm cách lảng tránh, không dám nhìn thẳng vào sự việc, trước tình huống đe dọa họ khôn khéo trỉ hoãn và tìm cách rút lui. Khi gặp mâu thuẫn những người tránh né không bảo vệ được mục tiêu của mình và mối quan hệ giữa các bên cũng khó lòng giữ vững một cách tốt đẹp. Trong thế “thua – thua” quan điểm của người tránh né là chấp nhận “bỏ cuộc – thua cuộc”, nhường phần thắng cho đối tác.

2. Các kiểu đàm phán

Với những phong cách tiếp cận vấn đề như trên, trong thực tế sẽ tạo thành nhiều kiểu đàm phán khác nhau. Trong kinh doanh người ta thường nhắc đến các kiểu đàm phán: Thắng – Thua (win – lose) hoặc Thắng – Thắng (win – win) hoặc chia chi tiết hơn thành 4 kiều đàm phán:

• Thắng – Thua, trong đó một bên giành tối đa lợi ích, một bên phải chịu thua thiệt.
• Thua – Thua (lose – lose), do kém cỏi nên cả đôi bên đều đều phải chịu thiệt thòi.
• Thỏa hiệp (compromising), trong đó mỗi bên chấp nhận một phần thắng, một phần thua.
• Thắng – thắng, cả đôi bên đều đạt được điều mình mong muốn (xem lại mục 1.1. chương 1, sách Đàm phán trong kinh doanh quốc tế, NXB Lao động – Xã hội, 2010).

Theo Roger Fisher và William Ury – tác giả của cuốn sách nổỉ tiếng “Getting to YES” có thể chia đàm phán thành 2 kiểu chính:

• Đàm phán theo kiểu “Mặc cả lập trường” (Positional bargaining).
• Đàm phán theo kiểu “Nguyên tắc” hay còn gọi là đàm phán theo nội dung (Principled negotiation or negotiation on the merits).

a. Đàm phán theo kiểu “Mặc cả lập trường” (Positional bargaining).

Theo kỉẻu đàm phán này, mỗi bên đưa ra một lập trường nào đó, bảo vệ nó và nhưựng bộ để đi đến thỏa thuận.

Dựa vào cách bảo vệ lập trường, sẽ có:

• Đàm phán kiểu Mềm (Soft negotiation).
• Đàm phán kiều Cứng (Hard negotiation).

Đàm phán kiểu Mềm (Soft negotiation):

Đàm phán theo kiểu Mềm còn gọi là đàm phán kiểu Hữu nghị, trong đó người đàm phán cố gắng tránh xung đột, dễ dàng chịu nhượng bộ, nhằm đạt được thỏa thuận và giữ gìn mối quan hệ giữa đôi bên. Họ đặt mục đích phải đạt được thỏa thuận lên hàng đầu, chứ không nhấn mạnh phải chiếm ưu thế. Người đảm phán theo kiểu Mềm không coi đối phương là địch thủ, mà luôn xem họ như bạn bè, thân hữu; trong đàm phán chỉ cố gắng xây dựng và gìn giữ mổi quan hệ, ký cho được hợp đồng, còn hiệu quả kinh tế không được xem trọng.

Vỉ vậy, trong kiểu đàm phán này thường diễn ra các bước: đưa ra đề nghị, tin cậy đối tác, chịu nhượng bộ, giữ gìn mối quan hệ thân thiết, hết sức tránh đối lập, nhằm đạt cho được thỏa thuận (thậm chí có khi phải khuất phục đối phương, chấp nhận những thỏa thuận bất lợi cho mình).

Trong thực tế, nếu người đàm phán theo kiểu Mềm gặp được đối tác cùng kiểu đàm phán, thỉ cuộc đàm phán diễn ra rất thuận lợi, tốc độ nhanh, không khí thoải mái, khả năng ký được hợp đồng chắc chắn. Nhưng nếu người đàm phán kiều Mềm gặp phải đối thủ cứng rắn, thì hết sức bất lợi, cuộc đàm phán diễn ra trong bầu không khí căng thẳng, người đàm phán kiểu Mềm phải lùi từ nhưựng bộ này đến nhượng bộ khác, kết cục, hoặc cuộc đàm phán tan rã hoặc cố ký cho được hợp đồng nhưng hợp đồng không bình đẳng, người khuất phục phải chịu mọi thiệt thòi.

Trong ngoại thương, không nên sử dụng kiểu đàm phán này, trừ trường hợp các bên đối tác đã xây dựng được mốỉ quan hệ tốt đẹp, dài lâu.

Đàm phán kiểu Cứng (Hard negotiation):

Đàm phán theo kiểu Cứng là kiểu đàm phán, trong đó người đàm phán đưa ra lập trưởng hết sức cứng rắn, rồi tỉm mọi cách bảo vệ lập trường của mình, lo sao đè bẹp cho được đối phương

Trong kiểu đàm phán này, người đàm phán cố gắng bảo vệ bằng được lập trường đưa ra, cương quyết không chịu nhượng bộ.

Trong thực tế, nếu người đàm phán theo kiểu Cứng gặp đối tác yếu, thỉ cuộc đàm phán diễn ra nhanh chóng, người đảm phán dùng mọi mưu kế (kể cả gian kế) áp đảo đối tác, dồn mọi bất lợi cho đối tác, giành mọi thuận lợi về mình. Sau này nếu đối tác không có khả năng thực hiện, thi hợp đồng cũng sẽ bị đổ bể. Nếu hai bên đàm phán cùng chọn đàm phán theo kiểu Cứng, thì cuộc đàm phán diễn ra căng thẳng, kéo dài, có thể đổ vỡ giữa chừng, hợp đồng không ký được, quan hệ hợp tác tan vỡ.

Vì vậy, người đàm phán theo kiểu Cứng, nếu có thu được thắng lợi, thì chỉ là thắng lợi bề ngoài, chứ không phải thắng lợl đích thực. Còn nếu không thu được thắng lợi – không ký được hợp đồng, thì còn tệ hại hơn, họ sẽ làm mất đi mối quan hệ hợp tác, mất bạn hàng, mất đối tác.

Đàm phán theo kiểu “mặc cả lập trường”, dù theo kiểu Mềm hay kiểu Cứng, không phải là tối ưu, bởi vỉ kết quả đàm phán chĩ được coi là tốt khi đạt được ba tiêu chuẩn sau:

• Nếu có thề đạt được thỏa thuận thì thỏa thuận đó phải sáng suốt (thỏa thuận đáp ứng lợi ích chính đáng của cả hai bên, giải quyết các lợi ích đối kháng một cách công bằng, là thỏa thuận lâu bền và có tính đến lợi ích của cả cộng đồng).
• Kết quả đàm phán phải mang lại hiệu quả.
• Kết quả đàm phán phải cải thiện hay ít ra cũng không lảm phương hại đến quan hệ giữa hai bên.

Mà đàm phán theo kiểu “mặc cả lập trường” lại không đáp ứng được cả ba tiêu chuẩn trên.

b. Đàm phán kiểu “Nguyên tắc” (Principled negotiation).

Đàm phán kiểu “Nguyên tắc” còn gọi là “Thuật đàm phán Harvard”, có 4 đặc điểm:

• Con người: Tách rời con người ra khỏi vấn đề, chủ trương: đối với người – ôn hòa, đốl với việc – cứng rắn.
• Lọ»i ích: Cần tập trung vào lợi ích của đôi bên, chứ không cố gỉữ lấy lập trường cá nhân, chủ trương thành thực, công khai, không dùng gian kế, không cố bám vào lập trường của mình.

• Các phương án: cần đưa ra các phương án khác nhau để lựa chọn, thay thế.
• Tiêu chuẩn: Kết quả cùa sự thỏa thuận cần dựa trên những tiêu chuẩn khách quan khoa học.

Trong các kiểu đàm phán nêu trên thì đàm phán theo kiểu “Nguyên tắc” có nhiều ưu thế hơn cả, nên được nhiều nước nghiên cứu áp dụng, nhưng muốn áp dụng thành công, phải có một số điều kiện nhất định; trong đó, điều kiện tiên quyết: phải có đội ngũ cán bộ đàm phán giỏi.

Phần tiếp theo sẽ giới thiệu sâu hơn vè đàm phán theo kiểu “Nguyên tắc”.

Đàm phán theo kiểu “Nguyên tắc” – 4 Nguyên tắc cơ bản:

Nguyên tắc thứ nhất: Tách con người ra khỏi vắn đề.

• Nhà đàm phán trước tiên là con người.

Một thực tế cơ bản về đàm phán mà người ta thường hay bị quên trong các cuộc giao dịch đàm phán kinh doanh quốc tế là bạn đang thảo luận không phải với những đại diện trừu tượng của “phía bên kia” mà là với những con người cụ thề. Họ có những tỉnh cảm, tiêu chuẩn giá trị cùa riêng họ; có cơ sở học thức, quan điểm riêng và rất khó dự đoán được về họ, và chính bản thân bạn cũng tương tự như vậy. Khía cạnh con người có thề tạo nên sự thảnh công hay thất bại trong các cuộc đàm phán. Việc soạn thảo một thỏa thuận có thể tạo nên cam kết về mặt tâm lý đối với một kết quả lảm cả hai bên đều được thỏa mãn. MỐI quan hệ trong công việc, khi lòng tin, hiểu biết và tôn trọng lẫn nhau được xây đắp theo thời gian, sẽ làm cho đàm phán dễ dàng hơn và hiệu quả hơn. Con người luôn có nguyện vọng được thấy mình tốt và quan tâm xem người khác nghĩ về mình thế nào. Điều này luôn làm cho họ nhạy cảm hơn với lợi ích của đối phương.

Mặt khác, con người cũng có thề tức giận, thất vọng, sợ hãi, thù địch, bị ngăn cản vả bị lăng nhục. Cái tôi của họ rất dễ bị tổn thương. Họ nhìn nhận thế giới theo quan điểm riêng của họ và luôn lẫn lộn nhận thức của họ với hiện thực. Họ có thể không giải mã được những diều chúng ta nối cũng như không diễn giải cho chúng ta hiểu được những điều họ muốn nói. Sự hiểu lầm có thề làm tăng thêm những thành kiến và dẫn tới những phản ứng, đối phó nhau trong cái vòng luẩn quần. Việc tìm kiếm hiệu quả những giải pháp cỏ thể trở nên khó khăn vồ cuộc đàm phán đi đến bế tắc. Mục tiêu của cuộc ghi điểm biến thành trò ghi điểm nhau, khẳng định những ấn tượng tiêu cực và lên án nhau làm cho lợi ích của cả hai bên bị nguy hại.

Vì con người để ý đến những phản ứng của nhau, thái độ không nhạy cảm khi xử sự với đối tác đàm phán có thể sẽ dẫn đến thất bại trong đàm phán. Dù bạn có đang làm điều gi khác trong bất kỳ thời điểm nào của cuộc đàm phán, từ lúc chuẩn bị cho tới những việc tiếp theo, bạn hãy luôn tự hỏi “Ta đã dảnh sự quan tâm đúng mức đến vấn đề con người chưa?”

Trong đàm phán, vấn đề con người càng trở nên phức tạp, bởi:

Mỗi nhà đàm phán đều có hai loại lợi ích: về nội dung vấn đề và về quan hệ; Các nhà đàm phán đều mong muốn đạt được thỏa thuận đáp ứng các lựi ích của họ – chính vì thế mà họ đàm phán. Ngoài ra, nhà đàm phán còn có lợi ích trong việc giữ mối quan hệ với phía bên kia. Hầu hết các cuộc đàm phán đều được tiến hành trong khuôn khổ của mối quan hệ hiện hữu vả điều quan trọng là mỗi cuộc đàm phán phải giúp cho việc thúc đầy các quan hệ tốt hơn chứ không phải làm xấu đi mối quan hệ và cản trờ các cuộc đàm phán sau nảy. Trên thực tế, đối với đông đảo các khách hàng thường xuyên, doanh nghiệp đối tác, thành viên trong gia đình, chuyên gia, đồng nghiệp, viên chức nhà nước và nước ngoải, việc duy tri mối quan hệ hiện hữu quan trọng hơn rất nhiều so với kết quả của bất cứ một cuộc đàm phán nào.

Quan hệ giữa các bên có xu hướng bị các vấn đề đàm phán chi phối. Một hậu quả chủ yếu của “vấn đề con người” trong cuộc đàm phán là mối quan hệ giữa các bên trở nên rắc rối khi họ bước vào các cuộc thảo luận thật sự. Cả khi cho hoặc nhận chúng ta dường – như đều nhập con người với công việc làm một. Vì vậy “cải tôi” luôn hiện hữu trong quan điểm của nhà đàm phán.

Một nguyên nhân khác dẫn đến việc cảc vấn đè nội dung quyện chặt với các vấn đề tâm lý là từ những lời bình luận về công việc, con người thường hay suy diễn không có cơ sở. Sau đó suy diễn này lại được xem là những bằng chứng về ý định và thái độ đối với họ. Nếu không cần thận và thiếu sáng suốt, thì quá trinh trên có thể lặp đi, lặp lại và gây hậu quả xấu cho đám phán.

• Hãy tách vẩn đề quan hệ ra khỏi vấn đề nội dung đàm phán và xử lý trực tiểp vấn đề con người.

Giải quyết vấn đề nội dung đàm phán và giữ mối quan hệ làm việc tốt không nhất thiết là những mục tiêu đối lập nhau nếu các bên đàm phán cam kết và về mặt tâm lý sẵn sàng xử lý riêng mỗi vấn đề trên cơ sở nội dung chính đáng của chúng. Bạn nên xây dựng mối quan hệ với đối tác trên cơ sở nhận thức chính đáng, thông tin rõ ràng, tỉnh cảm thích hợp và với một tầm nhìn xa, có mục đích. Bạn hãy xử lý trực tiếp vấn đề con người và đừng nhượng bộ về nội dung khi làm việc đó.

Để giải quyết những vấn đề tâm lý, đương nhiên bạn cần sử dụng các kỹ xảo tâm lý. Nếu nhận thức thiếu chính xác, bạn cần phải tìm cách hiểu đúng. Nếu các bên bốc lên bạn hãy tùy từng người cụ thể, tìm cách làm nguội họ. Khi có sự hiểu lầm, phải tìm cách giải thích lại.

Để tìm đường qua cánh rừng của những vấn đề con người, bạn nên tìm theo ba phạm trù cơ bản: Nhận thức, Xúc cảm và Thông tin. Các vấn đề con người tựu trung đều rơi vào một trong ba phạm trù đó.

Trong khi đàm phán, cần nhớ rằng bạn phải giải quyết vấn đề con người không phải chỉ của phía bên kia, mà cả của chính mình. Thái độ bực bội và tâm trạng thất vọng của bạn có thể cản trở việc đạt một thỏa thuận có lợi cho bạn. Nhận thức của bạn dường như còn một chiều, song bạn lại ít chịu lắng nghe hoặc không chịu tiếp nhận thông tin cho đầy đủ. Những kỹ’ thuật dưới đây được áp dụng chung cho việc giải quyết những vấn đề con người, cả về phía bạn cũng như phía bên kia.

Nhận thức (Perception):

Hiểu được suy nghĩ của phía đối tác là công việc rất quan trọng và hữu ích, giúp bạn giải quyết tốt những vấn đề đàm phán. Dù là đang thỏa thuận giao kèo hay đang giải quyết một mối bất hòa, sự khác nhau giữa bạn và đối tác chính là sự khác nhau trong suy nghĩ của bạn và của họ. Cuối cùng, xung đột không nằm trong thực tế khách quan mà là ở trong đầu của con nguời. Sự thật là cơ sở để giải quyết sự khác biệt cho dù nó có thể là tốt hoặc không đối với mỗi bên. Vỉ vậy, hiểu được suy nghĩ của đối tác, biết và công nhận sự thật, sẽ đồng nghĩa với việc giải quyết được công việc.

Nhưng hiểu được suy nghĩ của đối tác là điều không đơn giản. Phần tiếp theo sẽ cung cấp một số kỹ thuật cần thiết để hiểu được đối tác:

• Hãy đặt minh vào địa vị người khác;
• Đừng suy diễn ý định của người khác qua lăng kính sự hâi của bạn;
• Đừng đổ lỗi cho nguời khác về khó khăn của bạn;
• Thảo luận quan điểm của nhau;
• Hãy tìm kiếm cơ hội để hành động trái với nhận thức của phía bên kia;
• Hãy để người khác có phần của họ trong kết quả bằng cách lôi cuốn họ vào việc;
• Biết giữ thể diện cho nguời khác: hãy đưa ra những đề nghị phù hợp với các tiêu chuần giá trị của họ (Xem chi tiết ở chương 6 Kỹ thuật đàm phán…).

Xúc cảm (Emotion):

Trong đàm phán, đặc biệt khi có xung đột gay gắt, tình cảm còn quan trọng hơn cả đối thoại. Khi cả hai phía đàm phán đều sẵn sàng đấu đá với nhau chứ không hợp tác để cùng nhau giải quyết vấn đề chung, người ta bước vào đảm phán và hiểu rằng lợi ích của họ bj đe dọa, tình cảm bị xúc phạm. Những xúc cảm của phía bên này làm nảy sinh những xúc cảm của phía bên kia. Sự lo sợ gây ra nỗi bực bội, tức giận; còn bực bội, tức giận lại gây ra lo sự. Những xúc cảm ấy nhanh chóng đưa đàm phán đến chỗ bế tắc hoặc tan vỡ. Để giải quyết vấn để này cần:

• Trước hết cần nhận biết và hiểu những cảm xúc của chính bạn.
• Hãy làm rồ xúc cảm của phía bên kia và thừa nhận tính chính đáng của chúng.
• Hãy để phía bên kia xì bớt hơi (Allow the other side to let of steam).
• Đừng phản ứng trước những lời tức giận.
• Hãy dùng những cử chỉ tượng trưng (ví dụ như: thăm viếng, tặng quà, mời cơm…) để gây tinh cảm với đối tác.

Thông tin (Communication):

Không có thông tin thỉ không có đàm phán. Đàm phán chính là một quá trình trao đổi thông tin qua lại để đi đến kết luận chung. Nhiều trường hợp do thông tin không đầy đủ, các bên không hiểu nhau, thậm chí thù địch và nghi ngờ nhau. Có 3 trở ngại lớn trong thông tin:

1. Các nhà đàm phán không có điều kiện nói chuyện với nhau, hay ít ra nói để cho nguời kia hiểu được. Nhiều khi bên này thẳng thừng bác bỏ ý kiến của bên kia và không còn chịu nghiêm túc nghe bên kia. Thay vào đó họ nói với bên thứ ba hoặc với những người ủng hộ họ. Thay cho nỗ lực hợp tác trong đàm phán, họ ngáng chân nhau. Thay cho việc thuyết phục đối tác và có thái độ xây dựng hơn, họ quay sang lôi kéo cử tọa sang bên họ. Thông tin hiệu quả giữa các bẽn là gần như không thẻ có được nếu mỗi bên chỉ định trổ tài của mình.
2. Ngay cả khi chúng ta nói thẳng thắn và rõ ràng ý kiến của bạn, phía bên kia cũng không thèm nghe bạn. Đây là trử ngại thứ hai trong thông tin. Con người thường không chú ý lắng nghe người khác nói. Chúng ta thường có thói quen suy nghĩ xem mỉnh sẽ nói gỉ, sẽ phản ứng ra sao và đưa ra lập luận tiếp theo như thế nào mà quên mất việc phải chú ý xem phía bên kia đang nói gi. Nếu chúng ta không chú ý lắng nghe phía bên kia thì sẽ không thể có thông tin qua lại.
3. Trở ngại thứ ba của thông tin lả hiểu lầm. Bất cứ điều gỉ bên này nói, bên kia cũng có thẻ hiểu lầm và ngược lại. Ngay cả khi hai bên ngồi cạnh nhau, thông tin bên này cho bên kia vẫn có thể thiếu rõ ràng. Đặc biệt khi các bên nói ngôn ngữ khác nhau thỉ càng dễ dàng cỏ sự hiểu lầm.

Để giải quyết những trở ngại này của thông tin, chúng ta cần:

• Hãy nghe một cách tích cực vả cố gắng nắm bắt những điều đối tác nói.
• Nói để người ta hiểu.
• Hãy nói về chính minh, đừng chỉ trích đối tác.
• Nói có mục đích.
• Ngăn ngừa tà tốt nhất: Thiết lập mối quan hệ tốt với đối phương để giảm khả năng thất bại trong các cuộc đàm phán.
• Cố gắng xây dựng cho được quan hệ hợp tác trong công việc.

Đối mặt với công việc, không phải đối mặt với con người: Nếu các nhà đàm phán tự cho rằng họ đang ỉà đối thủ của nhau, trong một cuộc xung đột cá nhân, sẽ rất khó tách công việc ra khỏi mối quan hệ giữa họ. Trong bối cảnh đó, tất cả những gi mà nhà đảm phán nói về công việc, dường như lại được xem như sự công kích cá nhân vào phía bên kia và cũng sẽ nhận được phản ứng ngược lại đúng như thế. Mỗi bên sẽ có khuynh hướng tự vệ hoặc phản ứng và hoàn toàn quay lưng làm ngơ trước những lợi ích hợp pháp của phía bên kia.

Có một cách tốt hơn cho các nhà đàm phán là hãy coi nhau như những người cộng sự, kề vai sát cánh hợp tác với nhau để đạt tới một thỏa thuận trung thực, công bằng, có lợi cho tất cả các bên tham gia.

Nguvên tắc thứ hai: Tập trung vào Ịợì ích chứ không phải Ịập trường.

Đẻ có được một giải pháp sáng suốt hãy điều hòa các lựi ích chứ không phải lập trường. Vì người ta thường cho là mâu thuẫn với nhau về lập trường và đặt ra mục tiêu là đi đến nhất trí một lập trường, nên một xu hướng tự nhiên là nghĩ và thảo luận về các lập trường và quá trình đỏ thường đi tới chỗ bế tắc. Nhưng sự thực, trong một cuộc đảm phán, vấn đề cơ bản không phải là sự xung khắc lập trường, mà là sự xung đột giữa ý muốn, nguyện vọng, mối quan tâm và lo lắng của các bên. Vỉ vậy, nếu biết tập trung vào lợi ích thỉ sẽ giải quyết được vấn đề. Mà điều hòa lợi ích chứ không phải lập trường có thể thực hiện được, vì hai lý do:

• Thứ nhất, đối với mỗi lợi ích thường tồn tại một số lập trường có thể thỏa mãn. Khi nghiên cứu những lợi ích ẩn sau các lập trường xung khắc nhau, bạn có thề tìm thấy một lập trường khác thỏa mãn không chỉ lợi ích của mình mà cả lợi ích của bên kia.
• Thứ hai, điều hòa lợi ích chứ không phải lập trường có thể thực hiện được còn vì đằng sau những lập trường đối nghịch nhau, có rất nhiều lợi ích khác biệt nhưng bổ sung cho nhau đều là những viên gạch xây nên một thỏa thuận sáng suốt.

Để có thể tập trung vào lợi ích, thỉ cần làm những công việc sau: Xác định được lợi ích

Để xác định được lợi ích của đối tác chúng ta hãy đặt câu hỏi “tại sao” cho mỗi một lập trường mà họ đưa ra. Đồng thời chúng ta cũng phải xác định phía bên kia nghĩ là chúng ta đang muốn gì? Tại sao họ chưa đồng ý với chúng ta về điều đó. Hãy nhận thức rằng mỗi bên đều có nhiều lợi ích; Trong đó, những lợi ích mạnh mẽ nhất là những nhu cầu cơ bản của con người. Tiếp đó, tiến hành lập danh sảch các lợi ích theo thứ tự tầm quan trọng của chúng.

Chúng ta phải luôn tỏ cho đối tác biết chúng ta hiểu và coi trọng những lựi ích của họ. Người ta sẽ lắng nghe chúng ta hơn nếu họ cảm giác lả chúng ta hiểu họ. Họ có xu hướng nghĩ rằng những người hiểu họ là những người thông thái, biết thông cảm và những ý kiến của những người như vậy đáng lắng nghe. Do đó, nếu muốn phía bên kia chú ỷ tới các lợi ích của chúng ta, hăy bắt đầu bằng việc chứng tỏ rằng chúng ta chú ý đến các lợi ích của họ.

Trao đổi về lợi ích

Để trao đổi về lợi ích với đối tác, cần phải:

• Làm cho lợi ích của bạn sinh động, đầy sức thuyết phục.
• Hãy công nhận lợi ích của đối tác như là một phần cùa vấn đề.
• Hãy hướng tới tương lai với những lợi ích lớn hơn mà đôi bên có thề đạt được.
• Cứng rắn về vấn đề nêu ra, nhưng mềm mỏng đối với con người.

Nguyên tắc thứ ba: Tạo ra các phương án để cùng đạt mục đích.

Trong mọi cuộc đàm phán, việc chuần bị nhiều phương án là điều hết sức quan trọng, nó mở ra những cánh cửa và tạo nên hàng loạt những thỏa thuận tiềm tàng thỏa mãn cả hai bên. Việc chuẩn bị nhiều phương án giúp chúng ta không bị rơi vào thế bị động hay phải đưa ra một giải pháp vội vàng khi phương án ban đầu không được chấp nhận.

Sáng tạo ra nhiều phương án là điều rất cần thiết, nhưng bạn sẽ không dễ dàng làm được điều đó.

Trong hầu hết các cuộc thương lượng có bốn trờ ngại chính đối với việc sáng tạo ra nhiều phương án: 1/ Suy xét hấp tấp; 2/ Tìm kiếm lời giải đáp duy nhất; 3/ Giả định về chiếc bánh cố định; 4/ Cho rằng “việc của ai người nấy lo”.

Để sảng tạo ra các phương án bạn cần: 1/ Tách việc sáng tạo các phương án khỏi việc đánh gỉá chúng; 2/ Mở rộng các phương án tại bàn đàm phán chứ không bó mỉnh đi tìm lời giải đáp duy nhát; 3/ Tỉm kiếm các mục tiêu chung; 4/ Tạo điều kiện để đối tác dễ quyết định.

Nguyên tắc thứ tư: Kiên trì sử dụng những tiêu chuẩn khách quan.

Dù bạn hiểu rõ đến đâu những lợi ích của phía bên kia, dù bạn đâ tạo ra các cách thức hòa hợp lợi ích khéo léo đến đâu, dù bạn có coi trọng mối quan hệ hiện hữu đến đâu thl bạn vẫn luôn phải đối mặt vớỉ thực tế phũ phàng là các lợi ích đối lập với nhau. Ngay cả lý thuyết “2 bên cùng thắng” cũng chẳng thể che giấu được sự thực đó. Trong thực tế bao giờ người bán cũng muốn bán giá cao, người mua cũng muốn mua giá thấp. Ta chỉ giải quyết được vấn đề này khi sử dụng các tiêu chuẩn khách quan.

Tiêu chuẩn khách quan là tiêu chuẩn độc lập với ý chí của mỗi bên, tiêu chuẩn phải mang tính khoa học và thực tế.

Để đi tới kết quả độc lập với ý chí, bạn có thể dùng hoặc các tiêu chuẩn công bằng cho vấn đề nội dung hoặc các thủ tục công bằng khi giải quyết các lợi ích xung đột với nhau. Chẳng hạn xem cách giải quyết xưa nay trong chuyện chia bánh giữa 2 chú bé: một bé cắt, còn một bé chọn. Không bé nào có thể phàn nàn về chuyện chia không đều.

Ngoải cách nêu trên ra họ còn có thề sử dụng các cách thông thường khác như: thỏa thuận về nguyên tắc trước rồi mới đi vào từng vấn đề cụ thể sau, chia lần lượt, rút thăm, hoặc dùng người thứ ba quyết định…

Sau khi đã xác định được một số tiêu chuẩn và thủ tục khách quan, để thảo luận chúng với đối tác, bạn cần ghi nhớ ba điểm cơ bản sau:

1. Coi mỗi vấn đề là một cuộc tìm kiếm chung các tiêu chuẩn khách quan.
2. Lập luận và lắng nghe lập luận xem tiêu chuẩn nào là phù hợp nhát và làm cách nào áp dụng được chúng.
3. Đừng bao giờ lùi bước trước sức ép, mà chỉ lùi bước trước nguyên tắc.

Tóm lại, bạn nên kiên định, song cần linh hoạt tập trung xem xét các tiêu chuẩn khách quan.