Chiến Lược Marketing Vietnam Airlines Trong Giai đoạn Covid19

Tải bản đầy đủ (.docx) (95 trang)

1. Trang chủ
>>
2. Luận Văn - Báo Cáo
>>
3. Kinh tế - Thương mại

Khóa Luận: Chiến lược Marketing Vietnam Airlines trong giai đoạn Covid19

Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (2.25 MB, 95 trang )

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠOTRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ - TÀI CHÍNH TP. HỒ CHÍ MINHNGUYỄN THỊ THANH PHƯƠNGMSSV: 175040033CHIẾN LƯỢC MARKETINGVIETNAM AIRLINES TRONG COVID-19KHÓA LUẬN CỬ NHÂN KINH TẾTP.Hồ Chí Minh – Năm 2021BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ - TÀI CHÍNH TP. HỒ CHÍ MINHNGUYỄN THỊ THANH PHƯƠNGMSSV: 175040033KHĨA: 2017 – 2021CHIẾN LƯỢC MARKETINGVIETNAM AIRLINES TRONG COVID-19CHUYÊN NGÀNH: MARKETINGKHÓA LUẬN CỬ NHÂN KINH TẾGVHD: Th.S Lê Hồng ĐắcTP.Hồ Chí Minh – Năm 2021CONTENTS DANH MỤC TỪ VIẾT TẮTSTTKý hiệuNguyên nghĩa1IMC (Integrated MarketingCommunication)Marketing truyền thơng tíchhợp2AI (Artificial Intelligence)Trí tuệ nhân tạo3GDP (Gross Domestic Product)Tổng sản phẩm quốc nội4FSC (Full Service Carriers)Mơ hình kinh doanh phục vụtồn phần5LCC (Low Cost Carrier)Mơ hình kinh doanh giá rẻ6HybridMơ hình hàng khơng lai giữatồn phần và giá rẻ7IATA (Economic performance of Hiệp hội Vận tải Hàng khôngthe airline industry)Quốc tế8VNAVietnam Airlines STTDANH MỤC HÌNHTRANG1.2.3.4.5.6.7.Hình 1.1.2.1: Mơ hình Quy trình chiến lược marketingHình 1.1.2.2: Mơ hình 3CHình 1.1.2.3: Mơ hình 3DHình 1.1.2.4: Mơ hình phân tích ma trận SWOTHình 1.1.2.5: Mơ hình PESTHình 1.1.2.6: Mơ hình kinh doanh CANVASHình 2.1.2.1: Đề xuất làm thế nào để thích ứng nhanhtrong bối cảnh bất địnhHình 2.2.4.1: Cơ cấu tổ chứcHình 2.2.5.1: Kết quả kinh doanh VNA 2015 - 2019Hình 2.2.5.2: Kết quả kinh doanh VNA quý I, II, III/2020Hình 2.5.1.1: Tình hình vận chuyển hành khác đườnghàng không tháng 9/2020 so với cùng kỳ năm trướcHình 2.5.1.2: Tháp dân số dự đốn từ năm 2014 - 2049Hình 2.5.2.1: Thẻ hội viên chương trình Bơng Sen VàngHình 2.5.3.1: Tốc độ tăng trưởng số lượng người có tàisản trên 30 triệu đơ ở các quốc gia.Hình 2.5.4.1: Thị phần của Vietnam Airlines trên thịtrường quốc tế, nội địa và tổng năm 2019Hình 3.3.4.1: Mơ hình sáng tạoHình 3.3.4.2: Mơ hình tìm ra insightHình 3.3.4.2: Mối quan tâm của người tiêu dùng ViệtNam quý II/2020Hình 3.3.4.3: Đề xuất storyboard Vietnam Airlines567111315208.9.10.11.12.13.14.15.16.17.18.19.283435414650535769697072 STTDANH MỤC BẢNGTRANG1. Báng 1.1.2.1: Phát triển kế hoạch marketing52. Báng 2.1.2.1: Chặng đường phát triển của công ty223. Báng 2.1.2.3: Các danh hiệu và phần thưởng cao quý được23trao tặng4. Bảng 2.2.4.1: Cơ cấu tổ đông ngày 12/03/2019285. Bảng 2.2.5.1: Cơ cấu lao động376. Bảng 2.3.1: Bảng so sánh Vietnam Airlines, Vietravel38Airlines, VietStar Airlines7. Bảng 2.3.2: Ma trận Ansoff388. Bảng 2.5.1.1: Thống kê vận tải các quý năm 2020429. Bảng 2.5.2.1: Đặc điểm của 3 mơ hình hàng khơng tại Việt49Nam.10. Bảng 2.5.3.1: Mơ hình Canvas tại Vietnam Airlines5011. Bảng 2.5.3.2: Phân tích SWOT5412. Bảng 3.1.1.1: Nhân khẩu học6113. Bảng 3.1.3.1: Định vị thương hiệu6314. Bảng 3.3.4.1: Đề xuất các sự kiện trong năm 20217415. Bảng 3.3.4.2: Dự trù chi phí tổ chức sự kiện trong năm 20217416. Bảng 3.3.4.3: Dự trù chi phí đặt báo online năm 20217517. Bảng 3.3.4.4: Dự trù chi phí kế hoạch IMC năm 20217618. Bảng 3.4.1: Dự đoán doanh số77 LỜI MỞ ĐẦU1. Tính cấp thiết của đề tàiĐại dịch Covid-19 diễn ra gây ảnh hưởng nặng nề đến toàn bộ đến nền kinh tếnói chung và ngành vận tải hàng khơng nói riêng. Tháng 3/2020, Hiệp hội Vậntải Hàng khơng Quốc tế (IATA) ước tính ngành hàng khơng có thể mất từ 63 –113 tỷ đô la Mỹ, do doanh thu số lượng hành khách giảm tối đa. Đây là mộtkhủng hoảng trong lịch sử hàng không thế giới, nhiều hãng hàng khơng nướcngồi đã phải thực hiện mọi biện pháp, như:Air New Zealand cắt giảm 85% công suất đường dài và đình chỉ một sốtuyến đường dài. Cơng suất tuyến nội địa đã giảm 30% và công ty tạmdừng hoạt động kinh doanh (Pelletier, 2020).- Cathay Pacific đã hủy 3/4 chuyến bay vào tháng 3 năm 2020, so với kỳvọng ban đầu là 40% (BBC, 2020)- Norwegian Air đã hủy 85% các chuyến bay và tạm thời sa thải 90% nhânviên của mình (Solsvik, 2020)- Hàng khơng thế giới “lao đao” trước đại dịch Covid-19, điều đó chứng tỏcác hãng hàng không Việt Nam cũng không thể nằm ngồi những khókhăn này.Các hãng hàng khơng Việt Nam cũng chịu ảnh hưởng rất nặng nề bởi hiện có 250chiếc tàu bay, trong dịch COVID-19 chỉ khai thác 1 - 2% đội bay. Hiện nay, hàngkhông Việt Nam chỉ khôi phục được một phần và còn khoảng 70 - 80% đội tàubay vẫn đang nằm đất. Do ảnh hưởng tiêu cực của dịch bệnh và các chính sáchhạn chế giao thơng hàng khơng của chính phủ các nước như một biện pháp ngănchặn dịch bệnh lây lan, sản lượng khai thác của các hãng hàng khơng tồn thếgiới bị sụt giảm nghiêm trọng dẫn tới sự sụt giảm về sản lượng điều hành bay đi,đến và điều hành bay quá cảnh của tổng cơng ty. Vì vậy, kế hoạch tổng sản lượngđiều hành bay năm 2020 của VATM dự kiến chỉ đạt 436.000 chuyến, bằng 44,8%so với thực hiện năm 2019, giảm hơn 537.000 chuyến (so với thực hiện 2019),trong đó điều hành bay đi, đến bằng 32,5% so với thực hiện năm 2019 (Hiếu,Dịch Covid-19 'thổi bay' tích lũy của Vietnam Airlines 4 - 5 năm qua, 2020)-Hãng hàng không Quốc gia Việt Nam – Vietnam Airlines cũng gặp nhiều thửthách đáng lo ngại. Theo ơng Dương Trí Thành - Tổng giám đốc VietnamAirlines, dịch bệnh kéo dài khiến tình hình tài chính của đơn vị này gần như trởvề số 0 sau 4-5 năm tăng trưởng và tích lũy. (Hiếu, Dịch Covid-19 'thổi bay' tíchluỹcủaVietnamAirlines45nămqua,2020)Với lịch bay và tình hình diễn biến dịch bệnh như hiện nay, Tổng giám đốcVietnam Airlines dự kiến năm 2020, hãng sẽ giảm tải cung ứng khoảng 60%;doanh thu giảm 50.000 tỷ đồng tương đương giảm 65% so với kế hoạch. Giaiđoạn cả năm nay và sang năm tới chính xác là quá trình vượt khó và hồi phục.Đồng thời cũng là giai đoạn phải thay đổi để có thể tồn tại qua đại dịch.Theo Cục hàng khơng Việt Nam, nhóm Vietnam Airlines (Vietnam Airlines và7 Jetstar Pacific) nắm giữ 52,5% thị phần tại thị trường quốc nội và 23,9% thị phầntrên 57,8% tại thị trường quốc tế. Ngồi ra, hơn 60 năm hình thành và phát triển,Vietnam Airlines được xem là hãng hàng không đặc biệt quan trọng trong ngànhhàng không Việt Nam. (Hiếu, Dịch Covid-19 'thổi bay' tích luỹ của VietnamAirlines 4 - 5 năm qua, 2020)Chính vì thế, việc đưa ra những chiến lược marketing phù hợp sẽ giúp VietnamAirlines giải quyết những khủng hoảng trước diễn biến phức tạp của đại dịchCovid-19 và tận dụng cơ hội phát triển, mở rộng mạng lưới đường bay, giữ vữngvị thế trên thị trường.Với mục đích đó, người viết đã chọn đề tài: “Đề xuất chiến lược marketing choHãng hàng không Quốc gia Việt Nam trước đại dịch Covid-19” để làm đề tàikhóa luận tốt nghiệp.2. Mục đích nghiên cứu của đề tàiTrình bày tổng quan về các nghiên cứu, hệ thống lý luận liên quan đến chiếnlược, mơ hình kinh doanh, mơ hình cạnh tranh.Phân tích và đánh giá các chiến lược, hoạt động thực trạng của hãng hàng khôngQuốc gia trong giai đoạn Covid-19.Đề xuất chiến lược marketing mới giúp hãng hàng không Vietnam Airlines vượtqua khủng hoảng Covid-19.3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:Đối tượng nghiên cứu: chiến lược marketing của doanh nghiệp Vietnam Airlines.Phạm vi nghiên cứu của đề tài từ 2017 – 2020, chủ yếu nghiên cứu ở thị trườngtrong nước.4. Phương pháp nghiên cứuĐề tài được nghiên cứu trên cơ sở kết hợp các phương pháp phân tích – tổnghợp, kết hợp lý luận với thực tiễn, đi từ cái chung đến cái riêng, từ phân tích đếnđánh giá để đưa ra các định hướng phát triển cùng với các giải pháp và kiến nghịhồn thiện.5. Những đóng góp mới của đề tàiHệ thống lý luận về cách xây dựng chiến lược marketing cho doanh nghiệp vậntải hàng khơng.Phân tích, đánh giá thực trạng năng lực của Vietnam Airlines của một giaiđoạn đại dịch Covid-19.8 Trên cơ sở đó, xây dựng chiến lược marketing phù hợp Vietnam Airlines vượtqua khủng hoảng.6. Kết cấu khóa luậnNgồi phần mở đầu, kết luận và tài liệu tham khảo, nội dung của khóa luận baogồm 03 chương:Chương 1: Cơ sở lý luận, lý thuyết về marketing, chiến lược marketing và cáccăn cứ để xây dựng chiến lược marketing.Chương 2: Phân tích thực trạng ngành hàng khơng và Vietnam Airlines.Chương 3: Đề xuất chiến lược marketing phù hợp để Vietnam Airlines vượt quakhủng hoảng Covid-19.Người viết hy vọng khóa luận này có thể cung cấp thêm thơng tin và đưa ra ýkiến của bản thân về thực trạng của doanh nghiệp trong giai đoạn xã hội có nhiềubiến động. Bên cạnh đó, do nguồn lực hỗ trợ và thời gian nghiên cứu hữu hạnnên khóa luận này vẫn là một “lát cắt” mà người viết nghiên cứu được, chưa thểphản ảnh được toàn bộ. Người viết mong rằng, các thầy cơ và mọi người có thểđóng góp ý kiến để bài nghiên cứu hoàn thiện hơn.Em xin chân thành cảm ơn ThS. Lê Hồng Đắc và những người đã giúp đỡem hồn thành bài khóa luận này!9 CHƯƠNG 1:CÁC LÝ THUYẾT, CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ MARKETING, CHIẾN LƯỢCMARKETING1.1Định nghĩa, vai trò của marketing và chiến lược marketing1.1.1MarketingĐến bây giờ, định nghĩa về Marketing vẫn chưa được thống nhất một cách hồntồn, có trên 2000 định nghĩa Marketing trên thế giới. Vì thế, đây cũng được xemlà điểm đặc biệt của Marketing, bởi lẽ điều này sẽ giúp marketing được thể hiệnqua nhiều góc nhìn phụ thuộc vào mỗi tác giả hay mỗi doanh nghiệp.Sau đây là một vài định nghĩa về marketing được sử dụng thường xuyên:Định nghĩa từ Hiệp hội Marketing của Mỹ - American MarketingAssociation “Marketing được xem như là một chức năng tổ chức và là mộttiến trình bao gồm thiết lập (creating), trao đổi (communication), truyền tải(delivering) các giá trị đến các khách hàng, và quản lý quan hệ khách hàng(managing customer relationship) bằng những cách khác nhau để mang vềlợi ích cho tổ chức và các thành viên có liên quan đến nó”. (Tập thể tác giảtrường ĐH Ngoại Thương, 2000)Theo Philip Kotler – Chuyên gia hàng đầu marketing hiện đại đã định nghĩanhư sau: “Tiếp thị là một quá trình quản lý và có tính xã hội, qua đó các cánhân và nhóm có được những gì họ cần và muốn từ việc tạo ra và trao đổicác sản phẩm và giá trị với những người khác.”Ngày nay Marketing hiện đại thường tập trung vào việc thỏa mãn nhu cầukhách hàng mục tiêu, gợi mở những nhu cầu của người tiêu dùng trên thịtrường để đạt được mục tiêu lợi nhuận. Cùng với đó, marketing cịn là việctìm kiếm khách hàng mới và giữ mối quan hệ thân thiết với khách hàng cũ,khách hàng hiện tại.Chiến lược marketingChiến lược marketing là một kế hoạch marketing tổng thể giúp doanh nghiệp đạtđược mục tiêu marketing đã đề ra. Theo Philip Kotler, chiến lược marketing làmột hệ thống luận điểm logic, hợp lý, làm căn cứ chỉ đạo một đơn vị, tổ chức tínhtốn cách giải quyết những nhiệm vụ Marketing của mình. Nó bao gồm các chiếnlược cụ thể đối với các thị trường mục tiêu, đối với marketing - mix và mức chiphí cho Marketing.1.1.210 Đồng thời, để đạt được các yêu cầu trên, doanh nghiệp một số căn cứ, mơ hìnhhoặc lý thuyết trước là nền tảng để phân tích thị trường, nghiên cứu đối thủ, đánhgiá năng lực doanh nghiệp và đề ra các chiến lược phù hợp. (Thảo, 2008)Hình 1.1.2.1: Mơ hình Quy trình chiến lược marketingBáng 1.1.2.1: Phát triển kế hoạch marketingMục tiêu (Objective)Chiến lược(Strategies)Đo lường (Measures)Tactics (Côngcụ)Nguồn: (Goh G. s., 2020)Trong tài liệu giảng dạy của đại học Horizons tại Pháp, giáo sư Christopher Gohđã trình bày quy trình để tạo ra một chiến lược marketing hoàn chỉnh sẽ bao gồm3 giai đoạn chính, đầu tiêu là phân tích, sau đó ra quyết định và cuối cùng là kếtquả.Khi thu thập dữ liệu làm tiền đề cho chiến lược marketing, các marketer thườngsử dụng mơ hình 3C rất phổ biến để làm khung sườn nghiên cứu, bao gồm kháchhàng (customer), đối thủ (competitor) và công ty (company) (TomorrowMarketers, n.d.). Tuy nhiên trong mơ hình của mình, giáo sư Christopher biệnluận rằng các marketer cần phải có thêm cả thơng tin về đối tác (collaborator)hiện tại của công ty và bối cảnh cạnh tranh (context) thì mới có thể có được bứctranh thị trường tồn cảnh, từ đó đề ra các chiến lược chính xác. Chính vì vậy, mơhình 5C được ra đời để định hướng các marketer trong việc thu thập thơng tin, 5yếu tố (5C) đó bao gồm: Khách hàng (customer), công ty (company), đối thủ(competitor), đối tác (collaborator) và bối cảnh (context) (Goh G. s., 2020).11 Khách hàng: Muốn chiến thắng trong thời đại cạnh tranh như hiện nay thì targetconsumers – người tiêu dùng mục tiêu luôn phải là trung tâm của mọi chiến lượcmarketing của công ty. Các công ty cần phải xác định tổng thị trường, chia nhỏthành các phân khúc, lựa chọn phân khúc tiềm năng nhất và tập trung phục vụcho nhóm khách hàng đó tốt hơn so với đối thủ cạnh tranh để giành được chiếnthắng (Kotler, Philip; Armstrong, Gary; Saunders, John; Wong, Veronica, 1999).Mỗi một nhóm khách hàng mục tiêu khác nhau sẽ có các insight khác nhau, và đểphục vụ tốt nhất cho khách hàng của mình, các marketer cần hiểu rõ insight củahọ.Có rất nhiều mơ hình đã được đề xuất để xác định insight của khách hàng, có thểkể đến một vài mơ hình phổ biến như mơ hình 3C và mơ hình 3D.Mơ hình 3C là mơ hình tìm kiếm insight dựa trên sự thật của khách hàng(consumer truth), sự thật về ngành hàng (category truth) và sự thật về cơng ty(company truth).Hình 1.1.2.2: Mơ hình 3CNguồn: (Tomorrow Marketers, 2018)Sự thật của khách hàng: Là những mong muốn, nhu cầu, vấn đề của kháchhàng mà thương hiệu có thể giải quyết tốt hơn so với đối thủ (TomorrowMarketers, 2018).Sự thật về ngành hàng: Là bản chất của ngành hàng, những đặc trưng củangành mà người tiêu dùng xem như điểm mạnh hoặc rào cản (TomorrowMarketers, 2018)Sự thật về cơng ty: Một thế mạnh/ tính năng vượt trội của sản phẩm/ dịch vụtrong việc giải quyết vấn đề cho khách hàng (Tomorrow Marketers, 2018)Khác với mô hình 3C, mơ hình 3D lại tìm kiếm insight theo 3 giai đoạn là địnhhướng (direction), khám phá (discovery) và kiểm tra lại (double check)(Tomorrow Marketers, 2018).12 Hình 1.1.2.3: Mơ hình 3DNguồn: (Tomorrow Marketers, 2018)Giai đoạn định hướng: Xác định hiện tượng muốn tìm ra insight và xác địnhphương pháp nghiên cứu phù hợp (quan sát, phỏng vấn tới hạn, phỏng vấn sâu,…)Giai đoạn khám phá: Đào sâu đặt câu hỏi cho đến khi tìm ra được insight.Giai đoạn kiểm tra lại: Trả lời những câu hỏi như insight mới tìm được có mớikhơng, có sâu sắc khơng, có rõ ràng khơng, có sử dụng để hành động được khơngvà có đúng đối tượng mục tiêu hay không.Đối thủ: Philip Kotler và các đồng sự cho rằng để thành cơng thì một cơng tycần cung cấp giá sự và sự thỏa mãn cho khách hàng lớn hơn so với đối thủ(Kotler, Philip; Armstrong, Gary; Saunders, John; Wong, Veronica, 1999). Chínhvì vậy, các marketer cần khơng chỉ tập trung vào đáp ứng các nhu cầu của kháchhàng mục tiêu, mà họ còn cần phải nghiên cứu đối thủ để đưa ra các quyết địnhmà từ đó định vị trong tâm trí của khách hàng rằng sản phẩm/ dịch vụ của côngty cung cấp mang lại giá trị ưu việt hơn so với đối thủ cạnh tranh. Bốn yếu tố khiphân tích đối thủ cạnh tranh cần lưu ý bao gồm: điểm mạnh của đối thủ, điểmyếu của đối thủ, chiến lược hiện tại của họ và mục tiêu của họ trong tương lai(Goh C. , 2019)Công ty: Trong quá trình lên chiến lược marketing, các marketer cũng cần phảiphân tích nội tại cơng ty để đưa ra các quyết định chính xác. Các yếu tố cần đượcnghiên cứu về công ty bao gồm 5 yếu tố (5M) thể hiện tiềm lực nội tại của côngty, bao gồm: Money (tài chính), Manpower (nhân lực), Material (nguyên liệu),Machinery (trang thiết bị) và Method (phương pháp) (Oxford College ofMarketing, 2020)Đối tác: Các đối tác của là một phần không thể thiếu trong chuỗi giá trị của côngty. Đối tác của một cơng ty có thể là các nhà cung cấp của công ty – họ cung cấpcác nguồn lực cần thiết để sản xuất ra sản phẩm và dịch vụ (Kotler, Philip;13 Armstrong, Gary; Saunders, John; Wong, Veronica, 1999). Mặt khác, các đối táccũng có thể là những cá nhân và tổ chức trung gian, đóng vai trị quảng bá, bánhàng và phân phối sản phẩm cho công ty. Những đối tác trung gian này có thể kểđến như các đại lý bán lại, các cơng ty phân phối hàng hóa, các agency cung cấpdịch vụ marketing và những người trung gian tài chính (Kotler, Philip;Armstrong, Gary; Saunders, John; Wong, Veronica, 1999). Trong quá trình thoảmãn nhu cầu của khách hàng, các cơng ty cố gắng tối đa hố khả năng của bảnthân thơi là chưa đủ, mà họ cịn phải tìm cách để hợp tác hiệu quả với các nhàcung cấp và các đối tác trung gian nhằm tối đa hoá hiệu suất của toàn hệ thống(Kotler, Philip; Armstrong, Gary; Saunders, John; Wong, Veronica, 1999).Bối cảnh: Bối cảnh ý muốn ám chỉ môi trường nơi mà công ty đang cạnh tranh,các yếu tố này bao gồm các yếu tố vĩ mô (macroenviroment), các yếu tố vi mô(microenviroment) và khả năng nội tại của cơng ty. Sau khi phân tích bối cảnh,các marketer sẽ biết được cầu của thị trường, sự tăng trưởng của thị trường, thịphần của công ty và xu hướng sắp tới của thị trường để làm nguyên liệu lên chiếnlược (Goh G. s., 2020)Phân tích STP (Segmentation – Target – Position)Phân khúc khách hàng, đối tượng mục tiêu và định vị (STP) là một mơ hìnhchiến lược phổ biến trong các chiến lược marketing (Donald Knuth,D.E, 1997)(Calif) Phân khúc khách hàng vào các nhóm theo mong muốn và nhu cầu tươngtự. Trong việc nhắm mục tiêu, các nhà tiếp thị xác định một hoặc hai nhóm chocác phương pháp tiếp thị của họ. Định vị cho thấy sức mạnh cạnh tranh sản phẩmcủa công ty để các phân khúc mục tiêu phù hợp.1.1.3Phân khúc khách hàng: Được chia thành năm giai đoạn là phân khúc thị trường,mô tả các phân khúc thị trường, đánh giá mức độ hấp dẫn của phân khúc, lựachọn mục tiêu phân đoạn và phân bổ tài nguyên cho các phân khúc và tìm kháchhàng mục tiêu Calif., Mar. 1984.Mục tiêu: Nhắm mục tiêu là cách tiếp cận để đánh giá sức hấp dẫn của các phânkhúc khách hàng, xác định một hoặc hai phân khúc chính để phục vụ, và xác địnhkhách hàng mục tiêu. Calif., Mar. 1984.Định vị: Định vị là hành vi của kế hoạch cung cấp và hình ảnh của công ty để tạora một nơi khách hàng mục tiêu (Donald Knuth,D.E, 1997)Mục tiêu của việc nhắm mục tiêu là đặt sản phẩm hoặc thương hiệu trong tâm tríkhách hàng và tối đa hóa lợi ích tiềm năng của cơng ty.1.1.4Marketing hỗn hợp (Marketing mix)Marketing hỗn hợp được xem là khái niệm cơ bản trong ngành marketing. Thuậtngữ này lần đầu tiên được sử dụng vào năm 1953 khi Neil Borden, là chủ tịchcủa hiệp hội Marketing Hoa Kỳ lấy ý tưởng công thức thêm một bước nữa và đặtra thuật ngữ Marketing hỗn hợp. Năm 1960, một nhà tiếp thị nổi tiếng, E.14 Jerome McCarthy, đề nghị phân loại theo 4P, mà nay đã được sử dụng rộng rãi.(Wikipedia).-Product (Sản phẩm): Sản phẩm đề cập đến một sản phẩm hoặc dịch vụ vậtchất cho người tiêu dùng sẵn sàng trả tiền. Nó bao gồm hữu hìnhhàng hóa như đồ nội thất; hàng may mặc, hàng tạp hóa, v.v. và các sảnphẩm vơ hình như dịch vụ được mua bởi người tiêu dùng. Sản phẩm làyếu tố quan trọng của bất kỳ chiến lược marketing hỗn hợp nào.(Wikipedia)-Price (Giá cả): Giá bán là chi phí khách hàng phải bỏ ra để đổi lấy sảnphẩm hay dịch vụ của nhà cung cấp. Nó được xác định bởi một số yếu tốtrong đó có thị phần, cạnh tranh, chi phí nguyên liệu, nhận dạng sản phẩmvà giá trị cảm nhận của khách hàng với sản phẩm. Việc định giá trong mộtmôi trường cạnh tranh không những vơ cùng quan trọng mà cịn mang tínhthách thức. Nếu đặt giá quá thấp, nhà cung cấp sẽ phải tăng số lượng bántrên đơn vị sản phẩm theo chi phí để có lợi nhuận. Nếu đặt giá quá cao,khách hàng sẽ dần chuyển sang đối thủ cạnh tranh. Quyết định về giá baogồm điểm giá, giá niêm yết, chiết khấu, thời kỳ thanh toán,... (Wikipedia)Place (Phân phối): đại diện cho các địa điểm mà một sản phẩm có thểđược mua. Nó thường được gọi là các kênh phân phối. Nó có thể bao gồmbất kỳ cửa hàng vật lý cũng như các cửa hàng ảo trên Internet. Việc cungcấp sản phẩm đến nơi và vào thời điểm mà khách hàng yêu cầu là mộttrong những khía cạnh quan trọng nhất của bất kỳ kế hoạch marketingnào. (Wikipedia)--Promotions (xúc tiến thương mại hoặc hỗ trợ bán hàng): đây là một trongnhững yếu tố mạnh mẽ nhất trong marketing hỗn hợp. Những hoạt độngnày bao gồm quảng cáo, catalog, quan hệ công chúng và bán lẻ, cụ thể làquảng cáo trên truyền hình, đài phát thanh, báo chí, các bảng thơng báo,đưa sản phẩm vào phim ảnh, tài trợ cho các chương trình truyền hình vàcác kênh phát thanh được đơng đảo cơng chúng theo dõi, tài trợ cho cácchương trình dành cho khách hàng thân thiết, bán hàng qua điện thoại, bánhàng qua thư trực tiếp, giới thiệu sản phẩm tận nhà, gửi catalog cho kháchhàng, quan hệ công chúng...Tất cả bốn biến số của marketing hỗn hợp có mối liên hệ với nhau. Bằngcách tăng giá của sản phẩm, nhu cầu của sản phẩm sẽ giảm đi và các điểmphân phối sẽ ít hơn. Chiến lược marketing hỗn hợp có thể tạo ra mơ hìnhđộng dựa trên phản hồi của khách hàng cho cải tiến sản phẩm và sản phẩmtương tự có thể được tung ra như sản phẩm được nâng cấp. (MarketingMix of 4P'S for Competitive advantage)Bên cạnh đó, trong cuốn sách Riding the Waves of Change (Joessey-Bass,1988), Morgan đã chỉ ra “những điểm hạn chế của phương pháp 4P làphương pháp này vơ hình trung nhấn mạnh vào cách nhìn từ bên trong (từtrong cơng ty ra ngồi). Việc này dẫn đến sự cứng nhắc không phù hợptrong nhiều mơ hình doanh nghiệp hiện tại, như đối với mơ hình kinh15 doanh doanh nghiệp – doanh nghiệp thì cần xem xét những mối quan hệvà thoả ước mang tính chất lâu dài trong các giao dịch của nguồn cungứng, marketing vào mối quan hệ (Relationship marketing) quan tâm đếncác mối quan hệ lâu dài nhiều hơn là những giao dịch đơn lẻ. Hay yếu tố Pkhác là bao bì (Packaging) cho dù yếu tố này được cho là thuộc yếu tố sảnphẩm (Product). Trong khi ở các thị trường như Nhật Bản, Trung Quốc,Hàn quốc hay các ngành công nghiệp về thời trang, mỹ phẩm, nước hoathì bao bì giữ một vai trị cực kỳ quan trọng—thậm chí nhiều khi cịn quantrọng hơn cả chính sản phẩm bên trong bao bì. (Wikipedia).Vì vậy, đối với marketing hiện đại, chiến lược marketing hỗn hợp khơng cịnđóng khn chỉ trong 4P, mà cịn có thể mở rộng theo nhiều khái niệm khácnhau, miễn sao có thể đáp ứng đúng và phù hợp với mơ hình và định hướng sảnphẩm của doanh nghiệp.Trong khóa luận này, bởi vì thời gian và nguồn lực giới hạn nên tác giả chọn ứngdụng chiến lược marketing hỗn hợp là: Sản phẩm, Giá, Kênh phân phối, Kếhoạch Marketing truyền thơng tích hợp (IMC) và dịch vụ cho khách hàng. Vớimục tiêu, chọn lọc các yếu tố quan trọng nhất và thực hiện chiến lược marketingchi phí vừa phải.Vai trò Marketing trong doanh nghiệpNgày nay, Marketing trở thành một hoạt động then chốt và không thể thiếu trongviệc quyết định hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp. Marketing là cầu nốitrung gian giữa thị trường khách hàng và doanh nghiệp, đảm bảo cho các hoạtđộng của doanh nghiệp hướng đến đúng thị trường mục tiêu đặt ra.1.1.5Thông thường các hoạt động Marketing của doanh nghiệp sẽ giúp doanh nghiệphiểu rõ khách hàng của mình là ai, những đặc điểm của khách hàng mục tiêu vàkhám phá ra được những nhu cầu, mong muốn của khách hàng đối với doanhnghiệp. Cũng như giúp doanh nghiệp hiểu rõ về thị trường và môi trường kinhdoanh, đối thủ cạnh tranh để từ đó xác định được những chiến lược marketinghỗn hợp phù hợp với doanh nghiệp của mình. (UNICA, 2020)Marketing trong khủng hoảng Covid-19Theo Amaryllis Liampoti, Giám đốc Đối tác & Tăng trưởng tại BCG DigitalVentures, chuyên gia về ươm tạo doanh nghiệp, đổi mới và đầu tư tại BostonConsulting Group, để bắt kịp tốc độ thay đổi trong thời kỳ Covid-19, các nhàmarketing "phải có cách để nắm bắt được, hiểu được — thậm chí là dự đốnđược — nhu cầu và đòi hỏi của khách hàng, và việc này phải được làm thườngxuyên và chủ động.1.1.6Theo báo cáo mới đến từ công ty dữ liệu Morning Consult cho rằng việc các nhàmarketing "không nên chùn bước" vào giai đoạn khủng hoảng đại dịch, mà đảmbảo chiến lược marketing và truyền thơng phản ánh được thực tại mới, họ có thểgiảm đầu tư quảng cáo để duy trì nguồn tiền cũng không phải là một giải pháp16 hay. Báo cáo này cho biết "các doanh nghiệp đang được trao cơ hội để đồng hànhvới người dùng trong thời điểm khó khăn này, và nếu tận dụng tốt cơ hội, doanhnghiệp sẽ có cho mình một nền tảng vững chắc, giúp họ đạt được lợi nhuận dàihạn từ tài sản thương hiệu". (Verhoeven)1.2Các căn cứ, mơ hình để xây dựng chiến lược marketing1.2.1Mơ hình phân tích SWOTSWOT là tập hợp viết tắt những chữ cái đầu tiên của các từ tiếng Anh: Strengths(Điểm mạnh), Weaknesses (Điểm yếu), Opportunities (Cơ hội) và Threats (Tháchthức) - là một mơ hình nổi tiếng trong phân tích kinh doanh của doanh nghiệp.Một bản phân tích SWOT có thể giúp doanh nghiệp xác định những điểm mạnh,điểm yếu, những cơ hội hoặc thách thức mà doanh nghiệp có thể thiết lập chiếnlược kinh doanh, hình thành các mục tiêu và xác định cơ chế kiểm sốt chiếnlược phù hợp. (Humphrey, Albert, 2005)Hình 1.1.2.4: Mơ hình phân tích ma trận SWOTNguồn:(Nam M. V., 2019)Strengths và Weaknesses là được xem là những giá trị nội tại hiện hữu củacơng ty. Cịn Opportunities và Threats là các nhân tố được ảnh hưởng bởi bốicảnh, đối thủ cạnh tranh và mơi trường bên ngồi. Bên cạnh SWOT, mơ hìnhPEST (Political, Economic, Social, Technological analysis) cũng thườngđược kết hợp cùng với nhau, giúp bức tranh tổng thể về thị trường, yếu tốkinh tế, xã hội, chính trị và cơng nghệ sẽ có thể tác động như thế nào và từđó doanh nghiệp xác định cần làm gì cho chiến lược kinh doanh sắp tới.17 Theo Đề tài Chiến lược Marketing cho sản phẩm hàng không giá rẻ tại ViệtNam của Nguyễn Thị Phương Thảo (Thảo, 2008) đã chỉ ra một số câu hỏi đểdoanh nghiệp thực hiện phân tích SWOT, như sau:“- Strengths: lợi thế của mình là gì? Cơng việc nào mình làm tốt nhất?Nguồn lực nào mình cần, có thể sử dụng? Ưu thế mà người khác thấy được ởmình là gì? Phải xem xét vấn đề từ trên phương diện bản thân và của ngườikhác. Các ưu thế thường được hình thành khi so sánh với đối thủ cạnh tranh.Chẳng hạn, nếu tất cả các đối thủ cạnh tranh đều cung cấp các sản phẩm chấtlượng cao thì một quy trình sản xuất với chất lượng như vậy không phải làưu thế mà là điều cần thiết phải có để tồn tại trên thị trường.- Weaknesses: có thể cải thiện điều gì? Cơng việc nào mình làm tồinhất? Cần tránh làm gì? Phải xem xét vấn đề trên cơ sở bên trong và cả bênngồi. Vì sao đối thủ cạnh tranh có thể làm tốt hơn mình? Lúc này phải nhậnđịnh một cách thực tế và đối mặt với sự thật.- Opportunities: cơ hội tốt đang ở đâu? Xu hướng đáng quan tâm nàomình đã biết? Cơ hội có thể xuất phát từ sự thay đổi công nghệ và thị trườngdù là quốc tế hay trong phạm vi hẹp, từ sự thay đổi trong chính sách của Nhànước có liên quan tới lĩnh vực hoạt động của doanh nghiệp, từ sự thay đổikhuôn mẫu xã hội, cấu trúc dân số hay cấu trúc thời trang, từ các sự kiệndiễn ra trong khu vực... Phương thức tìm kiếm hữu ích nhất là rà sốt lại cácưu thế của mình và tự đặt câu hỏi: liệu các ưu thế ấy có mở ra cơ hội mới nàokhông?- Threats: những trở ngại đang phải đối mặt là gì? Các đối thủ cạnhtranh đang làm gì? Thay đổi cơng nghệ có nguy cơ gì với doanh nghiệp haykhơng? Có vấn đề gì về nợ q hạn hay dịng tiền? Có những yếu điểm nàođang đe dọa doanh nghiệp?... Các phân tích này thường giúp tìm ra việc cầnphải làm và biến yếu điểm thành triển vọng.”SWOT là một cơng cụ hữu ích, tuy nhiên khơng nên vì thế mà cơ lập hay bỏ sótcác mơ hình, cơng cụ khác, việc này sẽ khiến bảng phân tích SWOT giảm chấtlượng vì thiếu thơng tin.1.2.2Mơ hình phân tích mơi trường bên ngồi PEST18 Phân tích PEST (HO, 2014) có bốn loại bên ngồi các yếu tố mơi trường, cụ thểlà:Các yếu tố chính trị (P): những yếu tố này bao gồm nhiều dạng sự can thiệp củachính phủ và các hoạt động vận động hành lang chính trị trong một nền kinh tê.Các yếu tố kinh tế (E): những yếu tố này chủ yếu bao gồm các điều kiện kinh tếvĩ mô của mơi trường bên ngồi, nhưng có thể bao gồm các cân nhắc theo mùa /thời tiết.Các yếu tố xã hội (S): những yếu tố này bao gồm xã hội, văn hóa và các yếu tốnhân khẩu học của mơi trường bên ngồi.Yếu tố cơng nghệ (T): chúng bao gồm các hoạt động liên quan đến công nghệ,cơ sở hạ tầng cơng nghệ, cơng nghệ khuyến khích và những thay đổi cơng nghệảnh hưởng đến mơi trường.Hình 1.1.2.5: Mơ hình PESTNguồn: (SAGA, 2017)19 Mơ hình cạnh tranhSức mạnh của nhà cung cấp: Các nhà cung cấp mạnh mẽ nắm bắt nhiều giá trịhơn cho chính họ bằng cách tính giá cao hơn, hạn chế chất lượng hoặc dịch vụhoặc chuyển chi phí cho những người tham gia trong ngành. Các nhà cung cấpmạnh mẽ, bao gồm cả các nhà cung cấp lao động, việc này có thể ép lợi nhuận vàảnh hưởng đến chi phí, giá thành sản phẩm của doanh nghiệp.1.2.3Ví dụ, Microsoft – một nhà cung cấp hệ điều hành lớn nhất hiện nay, đã góp phầnảnh hưởng lợi nhuận giữa các nhà sản xuất máy tính bằng cách tăng giá hệ điềuhành. Các nhà sản xuất máy tính, đang cạnh tranh gay gắt để giành lấy nhữngkhách hàng có thể dễ dàng chuyển đổi giữa họ, có giới hạn quyền tự do tăng giácủa họ cho phù hợp.Quyền lực của người mua: Những khách hàng mạnh mẽ - mặt trái của nhữngnhà cung cấp mạnh mẽ - có thể thu được nhiều giá trị hơn bằng cách ép giáxuống, yêu cầu chất lượng tốt hơn hoặc dịch vụ nhiều hơn (do đó làm tăng chiphí) và nói chung là những khách hàng quyền lực sẽ tác động đến giá và lợinhuận của ngành. Người mua quyền lực nếu họ có đòn bẩy thương lượng so vớidoanh nghiệp, đặc biệt nếu họ nhạy cảm về giá, chủ yếu sử dụng ảnh hưởng củahọ để gây áp lực giảm giá.Mối đe dọa của việc gia nhập ngành: Nếu càng có nhiều doanh nghiệp mới dễdàng gia nhập vào ngành, thì việc cạnh tranh giành thị phần càng tăng, việc nàygây áp lực lên giá cả, chi phí tỷ lệ đầu tư cần thiết để cạnh tranh. Đặc biệt, khinhững người mới tham gia mới đa dạng hóa từ các thị trường khác, họ có thể tậndụng các khả năng hiện có và dịng tiền để làm rung chuyển cạnh tranh.Ví dụ: Pepsi đã làm khi tham gia vào ngành nước đóng chai khiến cho các côngty, Microsoft đã làm khi bắt đầu cung cấp trình duyệt internet và Apple đã làmkhi tham gia kinh doanh phân phối âm nhạc.Mối đe dọa của các sản phẩm thay thế: Sản phẩm thay thế thực hiện chức năngtương tự như sản phẩm chính, hoặc có thể thay thế sản phẩm chính. Ví dụ như:nhựa thay thế cho nhôm. Hay thư điện tử thay thế cho thư chuyển phát nhanh.Đôi khi, mối đe dọa thay thế là hạ nguồn hoặc gián tiếp, khi sản phẩm thay thếthay thế sản phẩm chính. Càng nhiều sản phẩm thay thế, sản phẩm thay thế càngcó nhiều lợi thế (lợi thế về giá, mẫu mã, tính năng,…) thì càng dễ trở thành mốiđe dọa của sản phẩm chính.Sự cạnh tranh giữa các đối thủ: Sự cạnh tranh giữa các đối thủ hiện tại diễn radưới nhiều hình thức quen thuộc, bao gồm giảm giá, giới thiệu sản phẩm mới,chiến dịch quảng cáo và cải tiến dịch vụ. Sự cạnh tranh cao hạn chế lợi nhuậncủa một ngành. Mức độ mà sự cạnh tranh làm giảm tiềm năng lợi nhuận của mộtngành phụ thuộc vào cường độ mà các công ty cạnh tranh và tùy trên cơ sở màhọ cạnh tranh. (Porter, 2008)20 Mơ hình CanvasHình 1.1.2.6: Mơ hình kinh doanh CANVAS1.2.4Nguồn: (Letstar, 2016)Quan hệ đối tác chính (Key partners): Mạng lưới các nhà cung cấp và đối tácgiúp doanh nghiệp hoạt động.Các hoạt động chính (Key activities): Những việc quan trọng nhất cần đượcthực hiện để doanh nghiệp hoạt động.Nguồn lực chính (Key resources): Những tài sản và nguồn lực quan trọng nhất(vật chất, trí tuệ, con người, tài chính) cần thiết để một doanh nghiệp hoạt động.Phân khúc khách hàng (Customer segments): Các nhóm người hoặc tổ chứckhác nhau mà một doanh nghiệp muốn tiếp cận và phục vụ.Mối quan hệ khách hàng (Customer relationship): Các loại hoặc mối quan hệmà doanh nghiệp thiết lập với các phân khúc khách hàng cụ thể.Các kênh (Channel): Cách một doanh nghiệp kết hợp và tiếp cận các phân khúckhách hàng của mình để cung cấp một đề xuất giá trị.Đề xuất giá trị (Value proposition): Các sản phẩm và dịch vụ tạo ra giá trị chocác phân khúc khách hàng cụ thể - điều khiến khách hàng quay trở lại doanhnghiệp của bạn.Cấu trúc chi phí (Cost structure): Tất cả các chi phí phát sinh để vận hành mộtdoanh nghiệp.Dòng Doanh thu (Revenue streams): Dòng tiền mà doanh nghiệp tạo ra từ mỗiphân khúc khách hàng (lấy chi phí gộp từ doanh thu để tạo ra thu nhập). (Centre,2nd)1.2.5Mơ hình 5M (Manpower, Material, Machine, Method vàMoney)21 Lean là một triết lý gồm 5M (Con người, Vật liệu, Máy móc, Phương pháp vàTiền bạc) và kết hợp hài hòa hoặc giúp phối hợp chúng với nhau để có được kếtquả tốt nhất có thể trong hoạt động sản xuất. Dưới đây là tổng quan ngắn gọn vềmô hình 5M:Con người (Manpower): Bạn có sức lao động cần thiết để thực hiện một sốcông việc nhất định để sản xuất ra sản phẩm. Nếu lực lượng lao động khơng hàilịng, có thể thấy hoạt động của doanh nghiệp sẽ gặp khó khăn. Khi một nhânviên trực tiếp (Những người thực sự kiếm tiền cho công ty) giao tiếp với mộtthiết bị, họ phải cảm thấy thoải mái khi làm việc tại một trạm cụ thể trong mộtkhoảng thời gian dài. Do đó, việc chế tạo các thiết bị tự động hóa trong nhà máytn thủ cơng sẽ giúp đảm bảo một mơi trường an tồn và hiệu quả cho lực lượnglao động trực tiếp. (Clark, 2009)Phương pháp (Method): Mọi sản phẩm đều có một q trình hoặc nhiều qtrình mà nó phải trải qua trước khi sẵn sàng được chuyển giao thành sản phẩmcuối cùng cho khách hàng. Các phương pháp được sử dụng để thực hiện côngviệc giá trị gia tăng cho sản phẩm phải nhất quán và được kiểm sốt. Hay phươngpháp cịn được hiểu là cách thức mà doanh nghiệp có thể tạo nên sự khác biệt sovới các đối thủ của mình. (Clark, 2009)Máy móc (Machine): Mỗi máy móc được sử dụng trong một quy trình phải cókhả năng thực hiện chức năng hoặc nhiệm vụ dự kiến của nó với độ chính xác vàđộ tin cậy cao. Tạo ra những cỗ máy mạnh mẽ, linh hoạt và có thể mở rộng quymơ là chìa khóa để tn theo tinh thần Hệ thống Sản xuất Toyota. Máy móc cũngcó thể bao gồm các tính năng kiểm tra quy trình, tự chẩn đốn và kiểm tra lỗi chỉcho phép các bộ phận hoàn hảo được truyền cho quy trình tiếp theo. Ngày này,máy móc cịn có thể hiểu rộng hơn là việc sử dụng cơng nghệ, máy móc cao cấpđể hỗ trợ vận hành, quản lý. (Clark, 2009)Vật liệu (Material): Mọi quy trình đều có vật liệu đi vào khu vực làm việc đểgia công hoặc lắp ráp. Việc chế tạo thiết bị tạo điều kiện cho dịng ngun vậtliệu dễ dàng có thể mang lại lợi ích to lớn cho những ai hiểu rằng giảm thiểu sựdi chuyển của nguyên liệu là yếu tố sống cịn để trở thành người thực hiện thànhcơng Lean. Các luồng nguyên liệu đến và đi cần được xem xét nhiều khi pháttriển một giải pháp tự động để sử dụng trên sàn cửa hàng. (Clark, 2009)Tiền (Money): Khi bạn đầu tư vào một thiết bị / thiết bị tự động hóa, trước khimua, bạn phải chắc chắn rằng nó sẽ tự chi trả. Nếu máy giải quyết các vấn đề vàgiúp bạn nhận ra kết quả mà bạn đang hy vọng trong cơng việc kinh doanh củamình, bạn sẽ thấy khoản hoàn vốn lớn và nhận ra tác động tích cực ngay lập tứcđến lợi nhuận của mình. (Clark, 2009)Quản trị quan hệ khách hàngQuản lý quan hệ khách hàng hay CRM (Customer relationship management) đãtrở thành một hệ thống quan trọng, không thể thiếu cho các doanh nghiệp, đặcbiệt doanh nghiệp lớn, có tệp khách hàng lớn. Đây là một phương pháp giúp cácdoanh nghiệp tiếp cận và giao tiếp với khách hàng một cách có hệ thống và hiệuquả, quản lý các thông tin của khách hàng như thông tin về tài khoản, nhu cầu,1.2.622 liên lạc và các vấn đề khác nhằm phục vụ khách hàng tốt hơn. (Shaw, Robert,Butterworth Heinemann, 1991).Mục tiêu chính của CRM là tìm kiếm, thu hút, giành niềm tin khách hàng mới,duy trì những đối tác đã có, lơi kéo khách hàng cũ trở lại, giảm chi phí tiếp thị vàmở rộng dịch vụ khách hàng. (DestinationCRM.com, 2002) (Shaw, Robert,2000). Việc đo lường và đánh giá mối quan hệ với khách hàng là rất quan trọngtrong mục tiêu thực hiện chiến lược. (Gartner, 2009)Thông qua hệ thống quan hệ khách hàng, các thông tin của khách hàng sẽ đượccập nhật và được lưu trữ trong hệ thống quản lý cơ sở dữ liệu. Nhờ một cơng cụdị tìm dữ liệu đặc biệt, doanh nghiệp có thể phân tích, hình thành danh sáchkhách hàng tiềm năng và lâu năm để đề ra những chiến lược chăm sóc kháchhàng hợp lý. Ngồi ra, doanh nghiệp cịn có thể xử lý các vấn đề vướng mắc củakhách hàng một cách nhanh chóng và hiệu quả. (Gartner, 2009)Tóm lại, CRM là tập hợp các cơng tác quản lý, chăm sóc và xây dựng mối quanhệ giữa các khách hàng và doanh nghiệp.Marketing truyền thơng tích hợp (Integrated MarketingCommunication – IMC)Marketing truyền thơng tích hợp (Integrated Marketing Communication – IMC)xuất hiện vào cuối thế kỷ 20 và tầm quan trọng của nó ngày càng tăng kể từ đó(Grove, 2002) (Cornelissen, 2001) (Hartley, B and Pickton, D, 1999)1.2.7Do tác động của công nghệ thông tin, những thay đổi đã xảy ra trong lĩnh vựctiếp thị và truyền thông tiếp thị, dẫn đến sự xuất hiện của IMC (Kitchen, P.J.,Brignell, j., Lit, T., and Jones, GS, 2004) (phelps, J.E. and Johnson, E, 1996)(Duncan, T.R. and Everett,S.E., 1993)Điều này khiến các nhà tiếp thị rơi vào một môi trường đầy thách thức và cạnhtranh, cố gắng đáp ứng mong muốn và nhu cầu của khách hàng đồng thời pháttriển mối quan hệ lâu dài với họ. IMC có thể giúp tạo ra các thơng điệp phối hợpvà nhất quán trên nhiều kênh liên lạc khác nhau.Hơn nữa, khái niệm này đặc biệt có giá trị ở chỗ nó nhấn mạnh tầm quan trọngcủa tất cả các nhóm bên liên quan và đặc biệt, về lòng trung thành của kháchhàng, điều này chỉ có thể được tạo ra thông qua xây dựng mối quan hệ chiến lược(Jin, 2003/2004) (Cornelissen J. , 2000) (Eagle, L and Kitchen, P.J, 2000)(Pickton, D and Hartley, B, 1998) (Miller, D.A and Rose, 1994)Tóm lại, mục đích xây dựng kế hoạch IMC là tạo ra và phát triển nhận thức vềthương hiệu, sau đó là gây tác động lên hành vi khách hàng để họ quyết định muasản phẩm hoặc sử dụng dịch vụ (Kelly Page, Chris Fill, Paul Baines, 2008)Sử dụng marketing truyền thơng tích hợp là kết hợp giữa việc truyền đạt thôngtin và gợi ý (sản phẩm, khuyến mãi, thông điệp,…) cho khách hàng. Ngoài ra,23 truyền thơng cịn có nhiệm vụ cố gắng tác động đến thái độ khách hàng bằngcách gửi thông điệp mang tính cảm xúc đến đối tượng mục tiêu. Hay nói cáchkhác, truyền thông giúp gợi ý và khiến khách hàng tiềm năng quyết định mua sảnphẩm hoặc sử dụng dịch vụ.24 CHƯƠNG 2:PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG NGÀNH HÀNG KHƠNG VÀ HÃNG HÀNGKHÔNG VIETNAM AIRLINES2.1Insight của khách hàng mục tiêu (Customer)2.1.1Insight của khách hàng mục tiêuNgười viết đã liên lạc với bà Nguyễn Thu Hương - Tổng giám đốc Công ty cổphần Truyền thơng và Đầu tư Nam Hương, để có thể phỏng vấn nhanh về nhucầu sử dụng dịch vụ chuyên cơ riêng và thu được kết quả:Trong bối cảnh Covid-19 như hiện nay, nếu như có cơng việc bắt buộc và khơngcó phương án thay thế phù hợp thì bà sẵn sàng thuê chuyên cơ riêng để phục vụnhu cầu di chuyển của mình. Bên cạnh đó, bà Thu Hương cho rằng, số lượngngười có thu nhập cao ở Việt Nam ngày càng tăng, nên việc thuê chuyên cơ nhưphương tiện di chuyển là có khả năng. Tuy nhiên, do bối cảnh kinh tế khó khănnên có thể nhiều doanh nghiệp, doanh nhân cũng cần cắt giảm chi phí. Vì vậyviệc thuê chuyên cơ sẽ phù hợp cho các trường hợp cần thiết, khẩn cấp.Ngoài ra, bà Thu Hương cũng yêu cầu đối với dịch vụ thuê chuyến về việc: đảmbảo an tồn hàng khơng, đội ngũ phục vụ chun nghiệp, thủ tục nhanh chóng vàchu đáo, được tư vấn chăm sóc kỹ lưỡng (Hương N. T.-T., 2021).Theo bà Misty Belles, người đứng đầu phịng Quan hệ Cơng chúng Tồn cầu chomạng lưới du lịch xa xỉ Virtuoso cho hay, ngày càng nhiều các khách hàngthượng lưu quan tâm đến những chuyến du lịch kiểu “độc bản”, đặc biệt riêng tưvới chuyên cơ riêng, những căn biệt thự khép kín trên những hòn đảo thuộc sởhữu tư nhân. (T.L, 2020)Đối với phân khúc khách hàng cao cấp, như quản lý cấp cao, giám đốc,… đều cóđiểm chung với họ “thời gian là vàng”, vì thế việc chờ từ một đến hai tiếng đểhoàn thành các thủ tục bắt buộc tại sân bay dành cho máy bay thương mại gâycho họ cảm giác mệt mỏi và lãng phí quả. Cho nên th chun cơ riêng, kháchhàng sẽ khơng cịn phải đối mặt với những “rắc rối” như tìm nơi đỗ xe, xếp hàngchờ check-in và kiểm tra an ninh, mất hành lý,… (Cho thuê chuyên cơ máy bayriêng tại Việt Nam, 2020)Báo Zing đưa tin về việc Giới siêu giàu ở Nga chi tiền tỷ để thuê chuyên riêng đidu lịch “theo ông Shalayev, giám đốc chi nhánh tại Moscow của hãng cho thuêphi cơ Leading Charter Technologies cho rằng nhu cầu về phi cơ riêng sẽ vẫn cònngay cả khi Nga mở cửa trở lại sau dịch: "Nhiều khách hàng chia sẻ họ đang nghĩđến việc sử dụng dịch vụ của chúng tơi thường xun trong tương lai vì như vậycó thể tránh tiếp xúc với nhiều người, đồng nghĩa với giảm nguy cơ lây nhiễmbệnh". Đồng thời, trong bối cảnh Covid-19 đang bùng phát, lượng khách hàngchọn bay riêng với cả các chuyến bay ngắn cũng tăng lên. Viktor Martinov, giámđốc công ty cho thuê máy bay trực thăng HeliTech, cho biết doanh số của hãng25

Tài liệu liên quan

• Khóa luận tốt nghiệp : Đánh giá hiện trạng phát thải khí nhà kính trong lĩnh vực sử dụng dung môi lạnh tại TP HCM và giải pháp giảm thiểu
  • 104
  • 1
  • 1
• Khoá luận tốt nghiệp phương thức tín dụng chứng từ trong thanh toán quốc tế
  • 100
  • 457
  • 0
• hoàn thiện quy trình thực hiện thủ tục phân tích trong giai đoạn lập kế hoạch kiểm toán được thực hiện bởi công ty tnhh dịch vụ tư vấn tài chính kế toán kiểm toán aasc
  • 69
  • 646
  • 0
• Khoá luận tốt nghiệp nghi thức nói vòng trong ca dao việt nam
  • 52
  • 1
  • 8
• Thủ tục đánh giá rủi ro trong giai đoạn lập kế hoạch kiểm toán được thực hiện tại công ty Trách nhiệm hữu hạn marzars Việt Nam
  • 58
  • 1
  • 6
• Khóa luận tốt nghiệp: Nhận thức của học sinh trường THPT Yên Lạc 2 – xã Liên Châu Huyện Yên Lạc – Tỉnh Vĩnh Phúc về Sức khỏe sinh sản Vị thành niên
  • 95
  • 2
  • 5
• Khóa luận tốt nghiệp: Đánh giá hiện trạng nước cấp nuôi trồng thủy sản tại xã Tượng Lĩnh, huyện Kim Bảng, tỉnh Hà Nam
  • 20
  • 475
  • 1
• KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP KHẢO SÁT KHẢ NĂNG SINH TRƯỞNG PHÁT TRIỂN VÀ MỨC ĐỘ BỆNH HẠI CỦA CÁC DÒNG VÔ TÍNH CAO SU Ở NĂM TRỒNG THỨ HAI TRÊN VÙNG ĐẤT ĐỎ PHÚ RIỀNG – BÌNH PHƯỚC
  • 76
  • 186
  • 0
• Khóa luận tốt nghiệp Dược sĩ Đại học: Khảo sát các kĩ năng thực tiễn của Dược sĩ đại học trong sản xuất thuốc
  • 90
  • 118
  • 1
• Khóa luận tốt nghiệp Dược sĩ Đại học: Nghiên cứu phối hợp các tá dược dùng trong bào chế viên nén nổi clarithromycin 500 mg
  • 114
  • 193
  • 0

Tài liệu bạn tìm kiếm đã sẵn sàng tải về

(6.26 MB - 95 trang) - Khóa Luận: Chiến lược Marketing Vietnam Airlines trong giai đoạn Covid19 Tải bản đầy đủ ngay ×