Dự Báo Nhu Cầu Và Khả Năng Cung ứng Nguồn Nhân Lực. Và Liên Hệ ...

Có thể bạn quan tâm

Tải bản đầy đủ (.docx) (33 trang)

Trang chủ

Cao đẳng - Đại học

Chuyên ngành kinh tế

Dự báo nhu cầu và khả năng cung ứng nguồn nhân lực. Và liên hệ thực tiễn tại một doanh nghiệp cụ thể.

Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (347.62 KB, 33 trang )

ĐẠI HỌC THƯƠNG MẠIKHOA QUẢN TRỊ NHÂN LỰC=======  ======BÀI THẢO LUẬNMÔN HỌC: HOẠCH ĐỊNH NGUỒN NHÂN LỰCĐỀ TÀI: Dự báo nhu cầu và khả năng cung ứngnguồn nhân lực.Và liên hệ thực tiễn tại một doanh nghiệp cụ thể.GIẢNG VIÊN: BNHÓM: 06LỚP HP: 1606HRMG1311Hà Nội, 20161MỤC LỤC2LỜI MỞ ĐẦULâu nay nguồn nhân lực được xem là một trong những yếu tố quan trọng hàng đầutạo nên sự thành công của doanh nghiệp. Một doanh nghiệp có thể có công nghệ hiện đại,chất lượng dịch vụ tốt, cơ sở hạ tầng vững mạnh nhưng nếu thiếu lực lượng lao đông thìdoanh nghiệp khó có thể tồn tại lâu dài và tạo dựng được lợi thế cạnh tranh, bởi lẽ conngười là yếu tố tạo sự khác biệt giữa các doanh nghiệp. Trong mỗi thời kỳ thì nhu cầu vềnhân lực và khả năng cung ứng nhân lực là khác nhau.Vì vậy doanh nghiệp cần phải thựchiện kế hoạch dự báo nhu cầu và khả năng cung ứng nguồn nhân lực từng giai doạn cụthể.Đặc biệt trong bối cảnh Việt Nam đã chính thức gia nhập nền kinh tế quốc tế, nềnkinh tế Việt Nam đang chuyển mình mạnh mẽ.Tất cả các doanh nghiệp trong nước đangtìm kiếm được nhiều cơ hội hợp tác kinh doanh nhưng bên cạnh đó phải đối mặt vớinhững khó khăn và thử thách mới.Các doanh nghiêp không chỉ cạnh tranh về sản phẩmmà, công nghệ...mà còn cạnh trạnh về nhân lực.Trước tình hình đó, hoạch định nhân lựclà yếu tố không thể thiếu trong doanh nghiệp.Hoạch định nhân lực giúp doanh nghiệp dựbáo được nhu cầu và khả năng đáp ứng nhu cầu về từng loại nhân lực mà doanh nghiệpcần có trong từng giai đoạn để đáp ứng hoạt động kinh doanh của mình. Chính vì cảmnhận được tầm quan trọng và sự cần thiết phải có công tác hoạch định nguồn nhân lựcnào trong bất cứ doanh nghiệp nào, nên nhóm em đã chọn đề tài:“ Dự báo nhu cầu và khảnăng cung ứng nguồn nhân lực. Và liên hệ thực tiễn tại một doanh nghiệp cụ thể” để làmđề tài nghiên cứu.3NỘI DUNG--I.CƠ SỞ LÝ THUYẾT1.1Dự báo nhu cầu nhân lực1.1.1 Mục đích của dự báo nhu cầu nhân lựcMục đích: xác định nhu cầu về cả số lượng chất lượng và cơ cấuVấn đề dự báo NNL của doang nghiệp thường áp dụng cho các mục tiêu, kế hoạchdài hạn và được thực hiện trên cơ sởcảu các dự báo về:Khối lượng công việc cần thiết để thục hiệnTrình độ trang bị kỹ thuật và khả năng thay đổi kỹ thuật về công nghệSự thay đỏi về cách tổ chức hành chính làm nâng cao năng suất lao động như: áp dụngnhóm chất lượng,nhóm tự quản, luân phiên thay đổi công việc,làm thay đổi nội dungcông việc,thay đổi cơ cấu tổ chức…..Cơ cấu ngành nghề theo yêu cầu của công việcKhả năng nâng cao chất lượng nhân viênTỉ lệ nghỉ việc trong nhân viênYêu cầu năng cao chất lượng sản phẩm dịch vụKhả năng tài chính của doanh nghiệp để có thể thu hút lao động lành nghề trên thị trườnglao động1.1.2 Phương pháp dự báo nhu cầu nhân lựcCác tổ chức có thể sử dụng các phương pháp định hướng hoặc theo phương phápđịnh tính để dự báo nhu cầu của nhân viên:1.1.2.1Phương pháp định lượng-Phương pháp tính theo lượng lao động hao phí:Cách xác định: nhu cầu về số lượng nhân lực cho năm kế hoạch được xác định dựavào các căn cứ như tổng số lượng lao động hao phí để hoàn thành số lượng sản phẩm,hoặc khối lượng công việc, nhiệm vụ của năm kế hoạch; quỹ thời gian làm việc binhquan của một lao động năm kế hoạch; hệ số tăng năng suất lao động dự tính năm kếhoạch.Để xác định lượng lao động hao phí cho một đơn vị sản phẩm, ta phải dựa vào mứclao động (tức mức tức thời gian hao phí cho từng bước công việc, theo từng nghề).Phương pháp này áp dụng để dự đoán nhu cầu nhân lực cho những công việc, sản phẩmxác định được hao phí lao động cần thiết tức là có mức lao động làm căn cứ khoa học,thường là cơ khí, dệt may…để tính được lao động hao phí cho một đơn vị sản phẩm phảithực hiện tính toán cho từng bước công việc nên tốn thời gian và phức tạp nhưng ưu điểmcủa phương pháp này là mang lại kết quả khá chính xác.Ví dụ: tính nhu cầu nhân lực của công ty sản xuất giày Thượng Đình trong năm2014 dự trên kế hoạch sản xuất và lượng lao động hao phí cho một đơn vị sản phẩm.4Tên sản phẩmKế hoạch sản xuấtSLiLượng lao động haoTổng lượng laophí cho một đơn vị động hao phí để sảnsản phẩm (ti)xuất sản phẩm600.0001.4840.000Giày bảo hộ laođộngGiàythể thao namGiày thể thao nữTổng500.000300.0001.53.2750.000960.0002550.000Dự tính: Năm 2014 năng suất lao động của lao động đạt 110% : Km = 1,1Quỹ thời gian làm việc bình quân của lao động: T(n) = 270 ngày . 8 giờ = 2.160(giờ)Vậy nhu cầu nhân lực cho công ty năm 2012D = 2550 000 : 2160 : 1,1 =1073 ( người)-Phương pháo tính theo năng suất lao độngNhu cầu về số lượng nhân lực cho năm kế hoạch được xác định bằng kết quả củaphép chia tổng sản lượng cho năng suất lao động theo công thứcD = Q/WTrong đó: D là nhu cầu nhân lực năm kế hoạchQ là tổng sản lượng năm kế hoạchW là năng suất lao động của một người lao động năm kế hoạch-Phương pháp phân tích xu hướng:Trên một trục tọa độ là thời gian, một trục tọa độ là số lượng nhân viên cần thiết.Nghiên cứu nhu cầu nhân viên trong các năm qua để dự báo nhu cầu nhân viên trongnhững năm sắp tới, phương pháp này mang tính chất định lượng, kém chính xác do dựbáo chỉ dựa vào yếu tố thời gian và xu hướng phát triển chung, thường chỉ áp dụng chonhững nơi có tình hình sản xuất kinh doanh tương đối ổn định.-Phương pháp tính theo nhu cầu nhân lực từng đơn vị:Người quản lí ở từng đơn vị dựa vào mục tiêu của đơn vị, xác định khối lượng côngviệc cần hoàn thành cho thời kì kế hoạch dự đoán cần bao nhiêu nhân lực để hoàn thànhkhối lượng công việc đó. Cầu nhân lực của tổ chức trong thời kỳ kế hoạch sẽ được tổnghợp từ nhu cầu nhân lực của từng đơn vị.Ví dụ: Công ty Kinh Doanh tổng hợp Đại Nam có hệ thống gồm 10 cửa hàng, siêuthị. Hiện nay công ty đang đề ra mục tiêu mở thêm 5 cửa hàng mới với các chi nhánh ởmột số tỉnh nên có dự báo về số lượng nhân lực cần tuyển thêm như sau:Chi nhánhNhu cầu nhân lực(người)Đà Nẵng12Hà Nội15Vinh125Hải Phòng12Phú Thọ14Tổng41-Phương pháp ước lượng trung bình:Dự báo nhu cầu nhân viên bằng cách sử dụng các số liệu về nhân lực bình quân củatổ chức trong thời kỳ trước để dự báo nhu cầu nhân lực trong tương lai và số lượng nhânviên cần thiết tương ứng. Phương pháp này ít chính xác do không tính đến sự biến độngcó thể xảy ra trong thời kỳ kế hoạch ảnh hưởng tới cầu nhân lực của tổ chức.-Phương pháp tính theo tiêu chuẩn định biên:Cách xác định phụ thuộc vào số lượng nhân lực được xác định bằng kết quả củaphép chia tổng khối lượng công việc phải hoàn thành năm kế hoạch cho tiêu chuẩn địnhbiên công việc cho mỗi lao động. Công thức tính:D= (Q.t)/TTrong đó: D là cầu nhân lực năm kế hoạchQ là tổng sản lượng cần phải sản xuất năm kế hoạcht là tiêu chuẩn hao phí lao động cho một đơn vị sản phẩm năm kế hoạchT là tổng số giờ làm việc bình quân của một lao động năm kế hoạch-Phương pháp hồi quy tuyến tính:Dự báo về nhu cầu nhân viên bằng cách sử dụng công thức tính toán về mối quan hệgiữa nhu cầu nhân viên và một số biến động như sản lượng, năng suất…. Ưu điểm củaphương pháp này là có thể đưa ra nhiều biến số ảnh hưởng đến nhu cầu nhân viên vào dựbáo nhưng cách tính tương đối phức tạp, đòi hỏi kích thước mẫu lớn và vẫn dựa trên sốliệu quá khứ.Cách tính:NCNV = (∑Mtgi . Qi) : ( Qcn . Hm)Trong đó: Mtgi là hao phí thời gian để sản xuất 1 đơn vị sản phẩm iQi là số lượng sản phẩm I cần sản xuất trong thời gian nhất địnhQcn là quỹ thời gian theo quy định cho 1 người lao độngHm là hệ số hoàn thành mức công việc1.1.2.2Phương pháp định tính-Phương pháp theo đánh giá của các chuyên gia:Phương pháp này được sử dụng rỗng rãi trong thực tiễn và giữ vai trò quan trọngtrong dự báo nhu cầu nhân viên. Mọt nhóm nhỏ các chuyên gia được mời đến thảo luậnvà dự báo nhu cầu nhân viên trên cơ sở đánh giá, phân tích ảnh hưởng của các yếu tố môitrường và khả năng thích ứng của doanh nghiệp trong việc nâng cao chất lượng sảnphẩm, dịch vụ. Việc thảo luận trực tiếp giúp cho các chuyên gia có cơ hội hiểu rõ, đánhgiá tình hình khách quan và dự đoán tình hình chính xác hơn. Sau đó các chuyên gia choý kiến cá nhân của họ về nhu cầu nhân sự trong tương lai.-Phương pháp Delphi:6Đây cũng là một hình thức dự báo nhu cầu trên cơ sở nhận định của các chuyên gianhưng không để họ gặp gỡ, thảo luận. Các chuyên gia sẽ được mời dự báo riêng lẻ. Kếtquả của dự báo sẽ được tổng hợp và thông báo lại cho họ. Kết quả của các chuyên giakhác sẽ giúp tự mỗi chuyên gia suy ngẫm, điều chỉnh lại dự báo của họ. Sau vài vòng nhưvậy kết quả dự báo đạt được có thể tương đối khách quan và uy tín.-Phương pháp dự báo theo tiêu chuẩn công việc:Đây là phương pháp dự đoán nhu cầu nhân lực về chất lượng. Theo đó, căn cứ vàokế hoạch sản xuất kinh doanh của tổ chức, xác định các công việc cần phải thực hiện vàcác tiêu chuẩn công việc cụ thể. Từ đó xác định năng lực mà người lao độn cần có đểthực hiện công việc.1.1.3 Nội dung dự báo nhu cầu nhân lực1.1.3.1Xác định và phân tích những căn cứ cơ bản để dự báo nhu cầu nhân lực-Mục tiêu và chiến lược hoạt động của tổ chức, doanh nghiệp sẽ làm ảnh hưởng đếnnhu cầu nhân lực trong tương lai, cả về quy mô, cơ cấu, chất lượng nhân lực.-Cơ cấu và chủng loại sản phẩm, dịch vụ mà doanh nghiệp sẽ cung cấp cho thị trườngvà xã hội: mỗi loại sản phẩm, dịch vụ mà doanh nghiệp sẽ sản xuất, kinh doanh và cungcấp cho thị trường sẽ yêu cầu số lượng chất lượng, kết cấu nghề nghiệp, trình độ lànhnghề, kỹ năng lao động khác nhau.-Thay đổi về năng suất lao động: sự tăng hay giảm năng suất lao động đều ảnh hưởngđến những căn cứ để dự báo nhu cầu nhân lực.Ngoài ra, những căn cứ khác có thể dự báo nhu cầu năng lực đó là: tình hình kinh tếxã hội, sự thay đổi thị trường lao động, đối thủ cạnh tranh…1.1.3.2Dự báo các loại cầu nhân lựcDự đoán nhu cầu nhân lực thời vụ hoặc theo một công việc nhất định có thời hạn dưới 12thángDự đoán nhu cầu nhân lực có xác định thời hạnDự đoán nhu cầu nhân lực không xác định thời hạnDự đoná cầu nhân lực chuyên mônDự đoán nhân lực hỗ trợNgoài ra, có thể dự đoán cầu nhân lực trực tiếp/ gián tiếp; cầu nhân lực theo loạicông việc….1.2Dự báo khả năng cung ứng NNL1.2.1 Mục đích dự báo khả năng cung ứng NNL- Xác định tình hình nhân lực hiện có của tổ chức cả về số lượng, chất lượng, cơ cấu;- Xác định lực lượng lao động trên thị trường có khả năng gia nhập tổ chức khi tổchức có nhu cầu để có biện pháp thu hút hợp lý1.2.2 Kĩ thuật dự báo khả năng cung ứng NNL71.2.2.1Phương pháp điều tra xã hội họcKhi DN áp dụng phương pháp điều tra xã hội học, các nhà quản trị muốn nắm bắtluồng dư luận nào đó, tiếp thu ý kiến sáng tạo của người lao động để đánh giá hiệu quảmột vấn đề của quản trị nhân lực, từ đó nhằm điều chỉnh, thực hiện hoặc trì hoãn một chủtrương chính sách để hoàn thiện công tác quản trị tốt hơn.+ Chọn mẫu điều tra là đối tượng người lao động nào trong DN+ Thiết kế mẫu phiếu thu thập thông tin cần thiếtPhương pháp này thường áp dụng cho công tác xác định tình hình cung nhân lực nộibộ và cung nhân lực trên thị trường.VD: Công ty May 10 mở cuộc điều tra về mức độ hài lòng của người lao động vềcác chính sách đãi ngộ nhân lực nhằm tìm hiểu về mức độ đáp ứng của DN để tìm ra giảipháp điều chỉnh.1.2.2.2Phương pháp thống kê, phân tíchPhương pháp này dựa trên các số liệu đã được thống kê, và phân loại theo các nămthành một chuỗi thời gian. Nhà quản trị trên cơ sở phân tích cungnhân lực qua các năm,trên cơ sở hiểu biết suy luận xu hướng tương lai và cho ra các quyết định quản trị.Phương pháp này thường được sử dụng trong cả phân tích cung nội bộ và cung thịtrường.Đối với cung nhân lực nội bộ sử dụng dãy số liệu trong hệ thống thông tin nhânlực. Đối với cung nhân lực thị trường, sử dụng số liệu thống kê về tình hình lao động,tình hình cơ cấu lao động, xu hướng chuyển dịch lao động... trên thị trường.VD: Có tình hình sản xuất và sử dụng lao động của doanh nghiệp Khánh Thuậntrong 2 tháng báo cáo như sau:1. Sản phẩm sản xuấtSản phẩmABCSố lượng sản phẩm (sp)Tháng 01Tháng 021.0001.5001.8002.4002.2002.000Đơn giácố định(1.000 đồng/ sp)2002501502. Số lượng lao động sử dụng: Số công nhân trong danh sách bình quân kỳ kếhoạch: 400 người, kỳ thực tế: 440 người.Yêu cầu: Kiểm tra tình hình sử dụng lao động của doanh nghiệp theo 2 phươngpháp và nhận xét.Bài giải:* Kiểm tra theo phương pháp đơn giản:- Số tương đối: T1 / To = 440 / 400 = 1,1 ( hay 110%)- Số tuyệt đối: T1 - To = 440 - 400 = 40 ( người) Nhận xét: Số lượng lao động bìnhquân thực tế sử dụng tháng 02 so với tháng 01 tăng 10% tương ứng với 40 người.8--* Kiểm tra theo phương pháp có liên hệ với kết quả sản xuất.Tính GO = ∑Pq- GO1 = ( 200 x 1.500 + 250 x 2.400 +150 x 2.000 ) = 1.200 ( triệu đồng) 3- GOo = (200 x 1.000 + 250 x 1.800 + 150 x 2.200 ) = 980 (triệu đồng)- Số tương đối: 440/(400x)x100%= 0,9016 (hay 90,16%)- Số tuyệt đối: 440 - 488 = - 48 (người)Nhận xét: Qua kết quả tính toán ta thấy số lượng lao động bình quân thực tế sửdụng tháng 02 so với tháng 01 tiết kiệm 9,84 % tương ứng tiết kiệm 48 người điều này rấttốt làm giảm chi phí dẫn đến tăng lợi nhuận của doanh nghiệp.1.2.2.3Phương pháp chuyên giaĐây là phương pháp áp dụng cho cả cung nhân lực nội bộ và cung nhân lực thịtrường.Bản chất của phương pháp này là lấy ý kiến đánh giá của chuyên gia để làm kếtquả dự báo.Đây là phương pháp tương đối dễ thực hiện tuy nhiên nhược điểm là kết quảdự báo phụ thuộc rất nhiều vào trình độ chuyên gia được hỏi.e tuyển chọn và đánh giákhả năng của các chuyên gia cũng rất khó khăn. Vì thế, phương pháp này áp dụng có hiệuquả cho những đối tượng thiếu (hoặc chưa đủ) số liệu thống kê. Kết quả của phương phápnày chủ yếuphục vụ cho nhu cầu định hướng, quản lý vì thế cần phối hợp với các phươngpháp định lượng khác.1.2.2.4Phương pháp nghiên cứu tình huốngCấu trúc của một “CASE” bao gồm:+ Phần nội dung: Chứa đựng vấn đề cần phân tích, tìm hiểu, đánh giá;+ Phần hệ thống câu hỏi: giúp định hướng người học tìm hiểu và đánh giá vấn đề,vận dụng kết quả tìm hiểu vào những tình huống tương tự...+ Phần hướng dẫn tài liệu: Chỉ ra các nguồn tài liệu tham khảo giúp người học tìmhiểu các khía cạnh khác nhau của CASE và khái quát, suy luận cho các trường hợp khác.CASE góp phần rèn luyện kĩ năng phân tích, lữa chọn thông tin trong phân tích vàra khả năng phán đoán vấn đề.1.2.2.5Một số phương pháp khácPhương pháp ngoại suy xu thếPhương pháp mô hình hóaPhương pháp dự báo nguồn nhân lực dựa vào dân số1.2.3 Nội dung dự báo khả năng cung ứng NNL1.2.3.1Dự báo cung nhân lực nội bộXác định số lượng nhân lực hiện có và cơ cấu nhân lực theo các tiêu thức:Độ tuổi: Cơ cấu nhân lựcđược xác định theo độ tuổi cung cấp thông tin đánh giáđược tínhkế thừa... độ tuổi lao động thường được chia khoảng: Dưới 30 tuôi,từ 30 đến 45và trên 45.9Giới tính: Cơ cấu lao động theo giới tính cung cấp thông tin về tỉ lệ nam nữ trongDN. Quan tâm tới tỉ lệ này có ý nghĩa quan trọng để tạo ra sự điều hòa bầu không khítrong tổ chức, phân công nhân lực phù hợp với sức khỏe, tầm vóc, sở trường của giới ...;tỉ lệ nghỉ việc theo quy định của pháp luật đối với lao động nữ (nghỉ sinh, thời gian làmviệc khi con dưới 36 tháng tuổi...).Trình độ: Xác định cơ cấu theo trình độ chuyên môn thường có các nhóm: lao độngphổ thông, lao động có trình độ trung cấp nghề, lao động có trình độ cao đẳng, ĐH.Ngoài ra thông tin về cơ cấu lao động còn xem xét tới trình độ ngoại ngữ, tin học, lí luậnchính trị,trình độ chuyên môn đặc biệt (VD: võ thuật, hội họa, âm nhạc...). Tỷ lệ lao độngtheo trình độ là một chỉ tiêu phản ánh chất lượng nhân lực, điều này không có nghĩa là tỉlệ nhóm lao động có trình độ cao càng lớn thì chất lượng nhân lực càng tốt mà còn phảiquan tâm đến mực độ phù hợp với đặc thù công việc và phù hợp với năng lực, sở trường.Ngoài ra cơ cấu nhân lực về loại công việc, thâm niên, sức khỏe, hoàn cảnh giađình... cũng là nhưng thông số để đánh giá toàn cảnh nhân lực của DN.- Xác định các xu hướng thay đổi nhân lực:Xu hướng thay đổi số lượng: Bổ nhiệm, thuyên chuyển, rời khỏi DN (bỏ việc, nghỉviệc, kết thúc hợp đồng, đơn phương chấm dứt hợp đồng...)Xu hướng thay đổi nhân lực về chất lượng với những biểu hiện: thay đổi trình độ,thay đổi thái độ trong công việc, thay đổi ý thức trách nhiệm.... Những thay đổi về chấtlượngthường là kết quả của chính sách đào tạo và phát triển nhân lực, bố trí và sử dụngnhân lực cũng như chính sách đãi ngộ của DN1.2.3.2Dự báo cung thị trườngMục đích: Xác định lực lượng LĐ trên thị trường và xu hướng của lực lượng này cókhả năng gia nhập DN khi DN có nhu cầu để có biện pháp thu hút hợp lý.Nội dung: Phân tích cơ sở dự báo sức cung nhân lực từ bên ngoài, đó là phân tíchnhững thông số tác động và phản ánh nguồn nhân lực xã hội (về quy mô, cơ cấu, tốc độphát triển) như: Phân tích quy mô, cơ cấu lao động xã hội Phân tích chất lượng nguồn nhân lực tham gia lĩnh vực kinh doanh thể hiện ở cả trí lực vàthể lực. Phân tích tình hình dịch chuyển lao động: Giữa các vùng, địa phương, giữa các ngànhkinh tế, giữa các quốc gia.1.3Phân tích tương quan cung cầu nhân lựcPhân tich GAP (phân tích chênh lệch) thực chất là phân tích tương quan giữa dự báocầu về nhân lực của DN và dự báo cung nhân lực. Trong dài hạn nó sẽ cho phép DN đưara các giải pháp tạo cán bộnguồn. Còn trong ngắn hạn nó cho phép đưa ra các quyết địnhbổ nhiệm, miễn nhiệm, thay đổi công việc, thuyên chuyển công tác...Việc phân tích GAPđược mô tả trong sơ đồ sau:10Biến động và biênchếCác giả thiết vềthăng tiến nhân lựcDự báo cung nhân lựcKế hoạch pháttriển của DNDự báo cầu nhânlựcSo sánhCS Nhân sự1.3.1 Dư thừaDư thừa nhân lực xảy ra khi dự báo mức cung nhân lực vượt quá dự báonhu cầunhân lực.Các trạng thái dư thừa nhân lực xảy ra trong ngắn hạn, trung hạn, dài hạn đối vớicác trường hợp:Dư thừa về số lượng: Số lượng lao động cần thiết nhỏ hơn khả năng ứng nhân lực,thừa biên chế trong một số công việc và nghề nghiệp; sự mất đi một số công việc hoặcnghề nghiệp hiện có...Dư thừa về chất lượng: Tiêu chuẩn công việc thấp hơn so với tiêu chuẩn ASK củalao động hiện có, tỷ lệ phần trăm nhân viên đảm nhiệm những công việc mà trình độnăng lực cần có giảm...Dư thừa về cơ cấu: Cơ cấu lao động không hợp lý, về độ tuổi, về giới...Biện pháp khắc phục: Chính sách cắt giảm nhân lực Thuyên chuyển hoặc tái cơ cấu ở bộ phận thừa nhân lực Cho những người nằm trong độ tuổi nghỉ hưu về nghỉ hưu sớm hơn1.3.2 Thiếu hụtThiếu hụt nhân lực xảy ra khi dự báo cungnhân lực nhỏ hơn dự báo nhu cầu nhânlực. Các trạng thái thiếu hụt nhân lực xảy ra trong ngắn hạn, trung hạn, dài hạn đối vớicác trường hợp:Thiếu hụt nhân lực về số lượng: Số lượng lao động cần thiết lớn hơn khả năng cungứng nhân lực, thiếu biên chế trong một số công việc và nghề nghiệp, sự tăng thêm một sốcông việc hoặc nghề nghiệp hiện có...11Thiếu hụt nhân lực về chất lượng: Tỷ lệ phần trăm những công việc nhạy cảm mànội dung của chúng sẽ thay đổi tăng so với tỷ lệ phần trăm những công việc ổn định, tỷ lệphần trăm nhân viên đảm nhiệm những công việc mà năng lực trình độ cần có sẽ tăng, tỷlệ phần trăm nhân viên đảm nhiệm những công việc đòi hỏi phải được trang bị.Thiếu hut về cơ cấu: Cơ cấu lao động không hợp lý về độ tuổi, về giới, một số côngviệc và nghề nghiệp tương lai đòi hỏi những năng lực cao hơn hiện tại, một số công việcvà nghề nghiệp đòi hỏi những năng lực mới cùng mức độ như những năng lực cần cóhiện nayBiện pháp khắc phục: Luân chuyển nhân viên sang các bộ phận khác để đảm bảo mục tiêu hoàn thành công việc Thuê lao động ngắn hạn như theo thời vụ để đạt được doanh số theo yêu cầu Kéo dài thời gian làm việc của những người đã đến tuổi nghỉ hưu theo pháp luật1.3.3 Cân bằngCân bằng nhân lực xảy ra khi dự báo nhu cầu nhân lực tương ứng dự báo cung ứngnhân lực. Các trạng thái cân bằng nhân lực thường xảy ra trong ngắn hạn, xảy ra trongmột thời điểm nào đó và sẽ nhanh chóng chuyển về trạng thái dư thừa hoặc thiếu hụt. Cáctrạng thái cân bằng nhân lực về số lượng, về chất lượng, về cơ cấu nhân lực.Lập kế hoạch kế tiếp nguồn nhân lực là một phương tiện đơn giản để dự báo diễnbiến nhân lực của doanh nghiệp, nhà quản trị nhân lực ước tính số lượng nhân lực sẽ làmviệc trong kế hoạch tương lai có tính đến sự thay đổi (thăng tiến, thuyên chuyển hay vềnghỉ hưu...) kể cả khi có những công việc mới, công việc có khả năng đổi mới, công việccó khả năng thay đổi... Công cụ thường được sử dụng là “ma trận chuyển tiếp” (mà thựcchất là bảng biểu diễn tỷ lệ nhân công ở các công việc hai gian đoạn hiện tại và tươnglai).Loại cán bộLao động công nghệSố lượnghiện tạiSố lượngra đi615261361255Lao động phụ trợTổngSố lượng chắcchắn năm tới1465Lao động quản lýSố lượngthăng cấp1274152120391Doanh nghiệp có thể biết được khá chắc chắn số lao động trong năm tới bằng cáchtính toán đơn giản như sau:12-Xét ví dụ, mô tả số lao động hiện tại của một doanh nghiệp theo phân loại lao độngnhư: cán bộ, các đốc công, nhân viên kỹ thuật và nhân viên không kỹ thuật. Trong nămkế tiếp người ta đã dự báo được số người ra đi và về nghỉ hưu, số thăng tiến nhờ việc đihọc và được đề bạt.Số lao động năm sau theo mỗi loại = Số lao động của loại đó năm trước + Số đượcthăng tiến – Số ra đi, số thăng tiến hay về nghỉ hưu của mỗi loại.Sự biến động và thay đổi nhân lực của doanh nghiệp đó được mô tả theo sơ đồ. Từtrên ta suy ra được tổng số lao động:Số lượng hiện tại của đơn vị là: 415Số ra đi, nghỉ hưu là: 16Số thăng tiến dự kiến trong năm là: 8Số chắc chắn trong năm tới: 391Như vậy doanh nghiệp này sẽ thiếu hụt 24 người so với hiện tại, tuy nhiên về mặtchất lượng và cơ cấu đã có sự thay đổi.13II.DỰ BÁO NHU CẦU NHÂN LỰC VÀ KHẢ NĂNG CUNG ỨNG NGUỒNNHÂN LỰC TAI CÔNG TY CỔ PHẦN MEDIA MART2.1Giới thiệu chung về công ty2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển công tyGiới thiệu Media MartĐịa chỉ: 29 Hai Bà Trưng, Tràng Tiền. Hoàn Kiếm, Hà Nội, Việt Nam.Trong những năm qua, xã hội phát triển, kinh tế tăng trưởng đồng thời là chất lượngcuộc sống của người dân ngày càng càng được nâng cao nhiều trung tâm thương mại, nhàcao tầng, biệt thự được mọc rakèm theo đấy là nhu cầu mua sắm các thiết bị phục vụ nhucầu cuộc sống hàng ngày như TV, Tủ lạnh, Điện gia dụng.....Từ ngày 16/1/2008 đến nay Media Mart đã ra đời 21 siêu thị trên khắp cả nước ta.Tầm nhìn:Công ty số 1 tại Việt Nam trong lĩnh vực phân phối, bán lẻ các sản phẩmĐiện máy, máy tính, mobile và nội thất.Sứ mệnh:Với kim chỉ nam là “Không ngừng phát triển vì khách hàng” và làm hàilòng khách hàng bằng cách tạo ra nhữnggiá trị gia tăng như cung cấp các sản phẩm,dịch vụ uy tín, chuyên nghiệp.Mục tiêu chiến lược+Tối đa hoá giá trị đầu tư của các cổ đông; giữ vững tốc độ tăng trưởng lợi nhuậnvà tình hình tài chính lành mạnh;+ Không ngừng nâng cao động lực làm việc và năng lực cán bộ; MediaMart phảiluôn dẫn đầu ngành điện máy-nội thất trong việc sáng tạo, phát triển chính sách đãi ngộvà cơ hội thăng tiến nghề nghiệp cho cán bộ của mình;+ Duy trì sự hài lòng, trung thành và gắn bó của khách hàng với MediaMart; xâydựng MediaMart thành một trong những công ty hàng đầu Việt Nam có chất lượng dịchvụ rất uy tín, chuyên nghiệp do khách hàng lựa chọn.+ Phát triển MediaMart thành một trong những hệ thống điện máy - nội thất hàngđầu Việt Nam về: quản lý tốt, môi trường làm việc tốt, văn hoá doanh nghiệp chú trọngkhách hàng, thúc đẩy hợp tác và sáng tạo và rất linh hoạt khi môi trường kinh doanh thayđổi.14Đội ngũ nhân sựHội đồng Quản trị do Đại hội đồng cổ đông tín nhiệm bầu ra. Hội đồng quản trị làcơ quan quản trị toàn bộ mọi hoạt động của công ty, các chiến lược, kế hoạch sản xuất vàkinh doanh trong nhiệm kì của mình.Ban Giám đốc sẽ chịu trách nhiệm về các mặt hoạtđộng của công ty trước Hội đồng Quản trị và pháp luật hiện hành, quyết định các chủtrương, chính sách, mục tiêu chiến lược của công ty, đồng thời giám sát và kiểm tra tất cảcác hoạt động về sản xuất kinh doanh, đầu tư của công ty.2.1.2 Sơ đồ tổ chức bộ máy công ty Media MartCơ cấu bộ máy quản lýĐại hội cổ đôngBan kiểmsoátPhòngtổ chứchànhchínhPhòngtàichínhkế toánHội đồng quản trịPhòngkếhoạchbantổnggiámđốcPhòngkinhdoanhPhòngkỹthuậtcôngnghệCác phòngbanĐại Hội đồng cổ đông:Đại hội đồng cổ đông là cơ quan có thẩm quyền cao nhất của Công ty, quyết địnhcác vấn đề liên quan tới phương hướng hoạt động, vốn điều lệ, nhân sự Hội đồng quảntrị, Ban kiểm soát và những vấn đề khác được quy định trong Điều lệ.Hội đồng quản trị:Hội đồng quản trị do Đại Hội đồng cổ đông bầu ra, là tổ chức quản lý cao nhất củaCông ty giữa hai kỳ họp Đại Hội đồng cổ đông thường niên. Hội đồng quản trị bầu ra chủtịch Hội đồng quản trị và bổ nhiệm Giám đốc, người chịu trách nhiệm trước pháp luật vàHội đồng quản trị về mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty.15Hội đồng quản trị là cơ quan quản lý Công ty, có toàn quyền nhân danh Công ty đểquyết định, thực hiện các quyền và nghĩa vụ của Công ty không thuộc thẩm quyền củaĐại hội đồng cổ đông.Ban Kiểm soát:Ban kiểm soát do Đại Hội đồng cổ đông bầu ra, có trách nhiệm kiểm tra báo cáo tàichính hàng kỳ, xem xét các báo cáo của Công ty về các hệ thống kiểm soát nội bộ và cácnhiệm vụ khác thuộc thẩm quyền được quy định trong Điều lệ.Chức năng nhiệm vụ các phòng ban• Phòng tổ chức hành chính- Thực hiện công tác tổ chức cán bộ (đánh giá, đề bạt, bổ nhiệm, miễn nhiệm, nânglương…).- Xây dựng đơn giá tiền lương, các nội quy, quy định, quy chế… Công ty.- Giải quyết các chế độ chính sách cho người lao động.- Quản lý nhân sự (tuyển dụng, điều động, luân chuyển ..).- Công tác kỷ luật, thi đua khen thưởng.- Công tác đào tạo, xuất khẩu lao động.- Công tác hành chính, văn thư, lưu trữ tài liệu .- Công tác phục vụ, hành chính quản trị .• Phòng tài chính kế toán- Quản lý, điều hành toàn bộ hoạt động tài chính kế toán.- Tham mưu cho Hội đồng quản trị, Ban Giám đốc về tình hình tài chính và cácchiến lược về tài chính.- Lập báo cáo tài chính theo chuẩn mực kế toán và chế độ kế toán doanh nghiệp.- Lập dự toán nguồn vốn, phân bổ, kiểm soát vốn cho toàn bộ hoạt động sản xuấtkinh doanh Công ty.- Dự báo các số liệu tài chính, phân tích thông tin, số liệu tài chính kế toán.- Quản lý vốn nhằm bảo đảm cho các hoạt động sản xuất kinh doanh và việc đầu tưcủa Công ty có hiệu quả.• Phòng kế hoạch- Triển khai kế hoạch hàng năm trên cơ sở phần việc của Tổng Công ty giao vàCông ty tự tìm kiếm. Theo dõi kiểm tra đôn đốc các đơn vị thực hiện công tác báo cáo.- Xây dựng kế hoạch hàng tháng, giao kế hoạch và theo dõi kế hoạch cho các đơn vịtrong Công ty, điều độ sản xuất.- Kết hợp với Đội xe cân đối, bố trí phương tiện vận chuyển sản phẩm Công ty.- Tiếp nhận quản lý vật tư, sản phẩm, văn phòng phẩm…- Thống kê, theo dõi xuất, nhập vật tư, sản phẩm trang thiết bị của các đơn vị trongCông ty.16Phòng kinh doanh- Lập kế hoạch bán hàng của Công ty.- Chịu trách nhiệm chính về công việc tổ chức, thực hiện đấu thầu, chào giá phục vụcho việc bán hàng của Công ty.- Quản lý công tác thu hồi công nợ từ việc bán hàng của Công ty.- Tổ chức, phối hợp với các đơn vị trong Công ty thực hiện công việc tiếp thị, quảngbá sản phẩm của Công ty.- Cung ứng các loại vật tư chính.- Giao khoán nội bộ.- Thẩm tra dự toán, quyết toán các dự án xây lắp do Công ty là chủ đầu tư.• Phòng KCS- Kiểm tra, kiểm nghiệm vật liệu xây dựng, cấu kiện, công trình.- Quản lý các thiết bị, dụng cụ thí nghiệm hiện có.- Làm hồ sơ, chứng chỉ cho các công trình, sản phẩm Công ty sản xuất.- Tư vấn trong lĩnh vực đơn vị đảm nhiệm (thí nghiệm, kiểm nghiệm vật liệu xâydựng, cấu kiện, công trình).• Phòng kỹ thuật- Thiết kế dây truyền công nghệ mới, cải tiến nâng cấp thiết bị công nghệ.- Kết hợp với các đơn vị lập quy trình sản xuất, biện pháp và tiến độ thi công, làmhồ sơ dự thầu các công trình.- Thiết kế ván khuôn đối với các sản phẩm mới và phức tạp.- Thiết kế giám sát thi công, nghiệm thu một số công trình đầu tư xây dựng cơ bảndo Công ty làm chủ đầu tư.- Quản lý sử dụng thiết bị và hệ thống điện sản xuất, điện sinh hoạt trong Công ty.- Quản lý toàn bộ lĩnh vực đầu tư trong Công ty.- Quản lý công tác an toàn và bảo hộ lao động, vệ sinh lao động và bảo vệ môitrường, phòng chống cháy nổ trong Công ty.• Phòng công nghệ- Tư vấn và giới thiệu công nghệ.- Chịu trách nhiệm chính trong công tác thiết kế các công trình xây dựng và chuyểnđổi thiết kế các công trình từ đổ tại chỗ sang lắp ghép, từ công nghệ dự ứng lực tiền chếcăng sau sang công nghệ dự ứng lực tiền chế căng trước.- Thực hiện công tác thẩm tra thiết kế kỹ thuật, thiết kế thi công cho các công trình.•Thông qua sơ đồ bộ máy tổ chức theo vùng địa lý trên ta có thể thấy rằng tổng giámđốc là người đứng đầu bộ máy tổ chức, ra quyết định mọi vấn đề trong công ty. Bên cạnhđó tổng giám đốc sẽ điều hành tạo hướng đi riêng cho công ty. Dưới quyền của tổng giámđốc là các phó tổng giám đốc các bộ phận chính của công ty như PTGĐ Marketing,17PTGĐ Nhân sự, PTGĐ Tài chính. .. với nhiệm vụ theo đúng chức năng của từng bộ phậnvà cùng đóng góp ý kiến xây dựng và phát triển công ty cùng với tổng giám đốc2.2Dự báo nhu cầu nhân lực tại công ty cổ phần Media Mart2.2.1 Phương pháp dự báo nhu cầu nhân lực tại Media MartNgay những ngày đầu tiên của năm 2016, MediaMart tiếp tục khai trương siêu thịthứ 20 - MediaMart Xa La và siêu thị thứ 21 - MediaMart Lào Cai.Đây là dấu mốc quantrọng nằm trong chiến lược mở rộng điểm bán, chiếm lĩnh thị trường miền Bắc tiến tớibao phủ toàn quốc của Hệ thống thế giới điện máy Media Mart. Do đó nhu cầu nhân lựccủa Mediamart cũng tang cao, mỗi siêu thị cần số lượng nhân viên lên đến hang nghìnngười với các vị trí: nhân viên IT, chăm sóc khách hàng, nhân viên kĩ thuật, nhân viênbán hang, thu ngân, quản lý, nhân viên bảo vệ, nhân viên kho…..a. Điều tra phỏng vấnQua điều tra bằng cách phỏng vấn 1 nhân viên bán hàng tại Media Mart. Nhóm đãđưa ra hệ thống bảng hỏi để nhằm thu thập thông tin cơ bản về công ty Media Mart. Sauđây là cuộc hội thoại phỏng vấn giữathành viên nhóm 6 với một nhân viên bán hàng tạiMedia MartHệ thống câu hỏi ngắnHệ thống câu hỏi mở-Chi gắn bó với công ty được bao nhiêunăm rồi ạ-Chị có thể cho e biết sơ qua về công tyđược không ạ?- Chi nhánh chị có tỷ lệ nhân viên nam cóbằng nhân viên nữ không ạ?-Công việc bán hàng hiện tại có vất vả vớichị không ạ?-Vấn đề dự báo nhu cầu nahan lực công tymình là do ai đảm nhận vậy chị?-Cán bộ nhân viên ở đây đều bằng cấp đạihọc, cao đẳng hả chị?-Chị nghĩ sao về vấn đề nhu cầu nhân lựchiện nay của công ty mình. So với thực tếcung nhân lực có đảm bảo cung ứng nguồnlực cho công ty không ạ/-Đối thủ cạnh tranh ngày càng lớn, vậynguồn nhân lực bên trong Dn có đáp ứngkịp thời sự thay đổi của môi trường bênngoài hay không?-Em nghe nói rằng rằng chi nhánh mình nóichung và toàn công ty nói riêng đanghướng tới mục tiêu phát triển bền vững vàtrở thành thương hiệu hàng đầu về cungcấp cácsản phẩm Điện máyNội thất tại ViệtNam mang tầm cỡ quốc tế- Vấn đề dự báo cầu-cung lao động tại côngty là do bộ phận nào đảm nhận vậy chị?18Thông qua cuộc phỏng vấn cũng như tài liệu trên internet nhóm đã xác định dự báonhân lực của công ty Media Mart như sau:Media Mart xác định nhu cầu nhân lực bằng phương pháp định tính - Phương pháptheo đánh giá của các chuyên gia và phương pháp định lượng-phương pháp tính theo cầunhân lực từng đơn vị, phương pháp tính theo lượng lao động hao phí.Phương pháp theo đánh giá của các chuyên gia :Một nhóm nhỏ các chuyên gia- nhàquản trị trưởng/ phó các bộ phận được mời đến thảo luận và dự báo nhu cầu nhân viêntrên cơ sở đánh giá, phân tích ảnh hưởng của các yếu tố môi trường và khả năng thíchứng của công ty trong việc nâng cao chất lượng của các sản phẩm dịch vụ.Phương pháp tính theo cầu nhân lực từng đơn vị: Người quản lý ở từng đơnvị (phòng, ban) dựa vào mục tiêu của đơn vị, xác định khối lượng công việc cần phảihoàn thành cho thời kỳ kế hoạch dự đoán cần bao nhiêu nhân lực để hoàn thành khốilượng công việc đó. Cầu nhân lực của tổ chức trong thời kỳ kế hoạch sẽ được tổng hợptừ cầu nhân lực của từng đơn vị. Cụ thể: Nhu cầu nhân lực tại vị trí thu ngân của công tyTên chi nhánhMediamart Hồ Tùng MậuMediamart Mỹ ĐìnhMediamart Phạm Văn ĐồngMediamart Thanh XuânMediamart Nguyến Chí ThanhNhu cầu NV Thu ngân năm 2016Nhu cầu NV Thu ngân năm 2016 ( người )2323416Phương pháp tính theo năng suất lao động: Nhu cầu về số lượng nhân lực cho nămkế hoạch được xác định bằng kết quả của phép chia tổng sản lượng cho năng suất laođộng theo công thức:D= Q/WTrong đó: Q tổng sản lượng năm kế hoạchD nhu cầu nhân lực năm kế hoạchW năng suất lao đọng của 1 người lao động năm kế hoạchHiện tại Media Mart có 21 siêu thị ngoài 12 chi nhánh tai Hà Nội Media Mart còncó mặt trên khắp các tỉnh thành trong cả nước:Hải Phòng, Thái Nguyên, Bắc Ninh, ThanhHóa, Hưng Yên, Nam Định, Bắc Giang…Với mục tiêu mở rộng thị trường, nâng cao thịphần hơn nữa, dự kiến trong thời gian sắp tới công ty sẽ mở thêm một số đại lý tại một sốthị trường mới:Việt Trì-Phú Thọ, Bãi Cháy-Quảng Ninh…. Do đó nhu cầu nhân lực dựkiến sẽ tăng cao.Đối với chức danh nhân viên bán hàng, nhóm đã tiến hành điều tra và cóđược số liệu cụ thể như sau:1920Cấp độ của các chi nhánhCấp độ 1Cấp độ 2Cấp độ 3Số lượng chi nhánhNăm 2015Dự kiếnvào năm20165110342Dự kiến năng suất laođộng bình quân củaNVBH ( số sản phẩm bánra / tuần )180Định mức lao động của công ty được xác định như sau:Nhân viên bán hàng tại chi nhánh cấp độ 1: 1500 sản phẩm/1 tuầnNhân viên bán hàng tại chi nhánh cấp độ 2: 1300 sản phẩm/1 tuầnNhân viên bán hàng tại chi nhánh cấp độ 3: 1000 sản phẩm/1 tuầnMỗi giám sát bán hàng của công ty sẽ quản lý 15 nhân viên bán hàngThực trạng bộ phận phận bán hàng như sau:Thực trạng nhân lực tại bô phận bán hàng năm 2015Giám sát bán hàng21Nhân viên bán hàng 315Chất lượng-Tỷ lệ nhân viên vượt qua đợt kiểm tra cuối năm là 95%-Tỷ lệ giám sát bán hàng qua đợt kiểm tra chất lượng đạt 100%-Bộ phận nhân viên bán hàng có 5 nhân viên xin nghỉ, 3 ngườihết hạn hợp đồng.( Tất cả nhân viên xin nghỉ và hết hạn hợpđồng nằm trong nhóm qua đợt kiểm tra )- Nhân viên không qua đợt kiểm tra ( như sự hiểu biết về mặthàng mình bán, khả năng giao tiếp và sử lý tình huống…) phảiđi đào tạo lại.b. Dự báo cung cầu nhân lực ở công ty Media MartNhân viên bán hàng sẽ phải làm việc cả thứ 7 và chủ nhật một tháng sẽ được nghỉ 2ngày- nhân viên sẽ đăng ký ngày nghỉ để không trùng lịch nghỉ của nhau( bất cứ ngàynào trong tuần trừ các ngày công ty dự kiến tổ chức các chương trình khuyến mại, sự kiệncủa công ty)-Số tuần làm việc trong năm là: 365/ 7=52 tuần do đó số tuần nghỉ theo quy định là3,5 tuần/ năm và tính cả các đợt nghỉ lễ thì số tuàn được nghỉ trong một năm là 5 tuần.Vậysố tuần làm việc là 52-5 = 47 tuần-Số lượng sản phẩm mà nhân viên bán hàng bán ra trong một năm của chi nhánhcấp độ 1 là:1500* (5+1) * 47 = 423000 (sản phẩm)21-Số lượng sản phẩm mà nhân viên bán hàng bán ra trong một năm của chi nhánhcấp độ 2 là:1300* (10+3) * 47 = 794300 (sản phẩm)-Số lượng sản phẩm mà nhân viên bán hàng bán ra trong một năm của chi nhánhcấp độ 3 là:1000* (4+2) *47 = 282000 (sản phẩm)-Số lượng sản phẩm mà nhân viên bán hàng bán ra trong một năm của công ty là:423000 + 794300 + 282000 = 1499300 (sản phẩm)-Năng xuất lao động của nhân viên bán hàng trong một năm của công ty là:180* 47 = 8460 (sản phẩm)Từ công thức D = Q/W ta có:-Cầu về nhân viên bán hànglà: D=1499300 / 8460 ≈ 177 (người)-Cầu về quản lý giám sát bán hàng là: D = 177 / 15 ≈ 12 (người)c. Tương quan cung cầuSố nhân viên bán hàng phải đi đào tạo là:(315*5 %) ≈ 15 ( nhân viên )Ta có bảng biến động nhân nhân lực năm 2016 của công ty Media MartVị tríNVBHGBHHiện tại31521Nghỉ việc5+30Đi đào tạo150Thăng chức00Chắc chắn làmviệc năm 201629221 Số nhân viên bán hàng còn thiếu là: 315 – 292 = 23 (nhân viên) Số giám sát bán hàng còn thiếu là: 21 – 21 =0 (giám sát)Biện pháp nhằm khắc phục tình trạng thiếu nhân lựcBiện pháp 1: Thuyên chuyển nhân viên từ bộ phận khác sang bộ phận kinh doanhBiện pháp 2: Sô nhân viên phải đi đào tạo có thể sắp xếp theo 2 đợt đi đào tạo để tacó thể có nhân lực cho công ty. Ví dụ trong 12 nhân viên phải đi đào tạo chia ra thành 6người đi đào tạo trước và còn lại công ty vẫn thiếu số lượng nhân viên bán hàng là : 236=17 người. Trong 17 người này có thể thuyên chuyển từ bộ phận khác sang hoặc kí tiếphợp đồng với 4 nhân viên đa hết hạn hợp đồng.Biện pháp 3: Tuyển nhân viên bán hàng thời vụ.22BẢNG NHU CẦU NHÂN LỰC CỦA MEDIAMART 2016STTVị trícần tuyểnSố lượngĐộtuổiGiớitínhYêu cầu cơ bản1Giám đốcchi nhánh3>30NamVàNữ- Cử nhân Đại học chuyên ngành quảntrị kinh doanh- Toeic > 750- Khả năng điều hành xuất sắc, hiểubiết sâu về quản trị tài chính trongdoanh nghiệp- Có ít nhất 5 năm kinh nghiệm điềuhành trong các doanh nghiệp có từ 200nhân sự trở lên, ưu tiên trong ngànhhang tiêu dung/ bán lẻ2Trưởng/phó phòng7>27Namvà nữ- Cử nhân đại học chuyên ngành quảntrị doanh nghiệp- Toeic >650- Kỹ năng đièu hành xuât sắc, hiểu biếtsâu về quản trị tài chính trong doanhnghiệp.- Có ít nhất 02 năm kinh nghiệm điềuhành trong các doanh nghiệp có từ 100nhân sự trở lên, ưu tiên trong ngànhhang tiêu dung/ bán lẻ3Thu ngân1325Nữdoanh.- Sử dụng thành thạo tin học vănphòng Word, Excel- Hiểu và vận hành tốt quy định luậtlaođộng, có kinh nghiệm tối thiểu 02 nămở vị trí tương đương, ưu tiên các ứngviên đã có kinh nghiệm trong các đơnvị dịchvụ hoặc có khối lượng nhân sựlớn.- Ngoại hình ưa nhìn- Tốt nghiệp Cao đẳng trở lên- Không nói ngọng, nói lắp.- Có ít nhất 02 năm kinh nghiệm trongchăm sóc khách hàng, ưu tiên các ứngviên có kinh nghiệm điều hành chămsóc khách hàng tại các trung tâmthươngmại, điện máy hoặc các tổng đài điệnthoại.- Sử dụng thành thạo tin học văn phòngQua bảng trên ta thấy nhu cầu tuyển dụng nhân lực tai Media Mart là rất lớn, trongđó số lượng nhân viên bán hàng, nhân viên kho và nhân viên an ninh là lớn nhất do lượnglao động tại các vị trí này không ổnđịnh, tình trạng nghỉ việc không lý do diễn ra thườngxuyên. Yêu cầu về bằng đối với lao động tại Media Mart chủ yếu chỉ yêu cầu trình độTrung học phổ thông trở lên và một số vị trí không yêu cầu bằng cấp. Phân tích bảng trênta thấy:• Theo trìnhđộ kiến thức, kĩ năng và kinh nghiệm của lao độngNhóm 1:Các vị trí giám đốc chi nhánh, trưởng/phó phòng và quản trị hành chínhnhân sự của siêu thị là yêu cầu trình độđại học trở lên và yêu cầu khá nhiều kiến thức kĩnăng chuyên môn, kinh nghiệm thực tế, với số lượng 16 nhân viên cho cácvị trí nàychiếm9.58%Nhóm 2: Vị trí kỹ thuật cài đặt, trưởng/ phó bộ phậnđiều vận và trưởng phó bộ phậnchăm sóc khách hàng, thủ kho, thu ngânhầu như đềuyêu cầu trình độ cao đẳng trở lên vàkiến thức kỹ năng chuyên môn, kinh nghiệm làm việc thực tế, với số lượng cần tuyểnlà58 nhân viên chiếm 34,73%Nhóm 3: Các vị trị nhân viên an ninh nội bộ, nhân viên kho, nhân viên chăm sóckhách hàng, nhân viên bán hàng chỉ yêu cầu tốt nghiệp THPT và khả năng làm việc, năng25

Tài liệu liên quan

giao tiếp ứng xử trong kinh doanh và ứng dụng tại một doanh nghiệp cụ thể.doc
- 14
- 1
- 11
Phân tích nguyên tắc định hướng khách hàng và việc áp dụng nguyên tắc này tại một doanh nghiệp cụ thể
- 25
- 6
- 49
Phân tích nguyên tắc định hướng khách hàng và việc áp dụng nguyên tắc này tại một doanh nghiệp cụ thể.
- 25
- 1
- 11
Các mô hình tổ chức bộ máy Kiểm toán nhà nước trên thế giới và liên hệ thực tiễn tại Việt Nam
- 39
- 3
- 22
Tài liệu BÀN VỀ PHƯƠNG PHÁP DẠY VÀ HỌC TÍCH CỰC TRONG GIÁO DỤC KỸ THUẬT VÀ ĐÀO TẠO KỸ NĂNG CUNG CẤP NGUỒN NHÂN LỰC CÔNG NGHỆ CAO pptx
- 4
- 849
- 1
Chương 4 - Dự báo nhu cầu và hoạch định kết hợp doc
- 17
- 1
- 2
Bốn mươi năm đào tạo cán bộ lưu trữ bậc đại học ở Việt Nam - Đánh giá kết quả, dự báo nhu cầu và một số kiến nghị
- 19
- 315
- 0
Dự báo nhu cầu và khả năng cung ứng nguồn nhân lực liên hệ thực tế tại siêu thị điện máy Media Mart
- 28
- 4
- 27
Nghiên cứu và vận dụng phương pháp trả lương tại một doanh nghiệp cụ thể, liên hệ trung tâm dịch vụ giá trị gia tăng (VDC online)
- 24
- 690
- 4
Cân đối ngân sách nhà nước và liên hệ thực tiễn tại Việt Nam
- 32
- 4
- 24