Học Thuyết Công Bằng Của John Stacy Adams (1963)

7. Kết cấu của luận văn

1.2 Các học thuyết cơ bản về tạo động lực làm việc

1.2.4 Học thuyết công bằng của John Stacy Adams (1963)

Thuyết công bằng là một lý thuyết về sự động viên nhân viên do John Stacy Adams, một nhà tâm lý học hành vi và quản trị đưa ra vào năm 1963. Cũng như nhiều thuyết động viên nổi tiếng khác (Tháp cấp bậc nhu cầu của Abraham Maslow hay thuyết hai yếu tố của Frederick Herzberg). Thuyết công bằng của Adams đưa ra những yếu tố ngầm và mang tính biến đổi tác động đến sự nhìn nhận và đánh giá của nhân

viên về tổ chức và công việc của họ. Lý luận về sự công bằng đề ra năm 1965, lý luận chủ yếu nghiên cứu mối quan hệ so sánh giữa sự cống hiến của cá nhân đối với tổ chức và sự báo đáp mà mình nhận được từ tổ chức. Adams cho rằng, để thành viên của tổ chức giữ được nhiệt tình làm việc tương đối cao thì sự báo đáp trong tổ chức phải công bằng, hợp lý, làm cho các thành viên của tổ chức cảm thấy sự phân phối của tổ chức là công bằng.

Sự công bằng ấy được đánh giá bằng công thức: = Trong đó:

Op: là cảm giác của người ta về sự báo đáp mà mình nhận được Oq: là cảm giác về sự báo đáp mà đối tượng so sánh nhận được Ip: là cảm giác của người ta về sự cống hiến của mình đối với tổ chức

Iq: là cảm giác của người ta về sự cống hiến của đối tượng so sánh với tổ chức Công thức này cho thấy nếu tỉ số giữa sự báo đáp và sự cống hiến của mình về cơ bản tương đối với tỉ số giữa sự báo đáp và cống hiến của đối tượng so sánh thì sự phân phối của tổ chức là cơng bằng và ngược lại.

Có hai tình trạng khơng cơng bằng đó là:

< : Tình trạng khơng cơng bằng bất lợi cho mình, nghĩa là họ cảm thấy mình làm việc vất vả nhưng không bằng người làm việc qua loa, lần sau khơng cần bỏ sức nữa.

> : Tình trạng khơng cơng bằng thứ hai là tình trạng khơng cơng bằng có lợi cho mình. Nếu thành viên của tổ chức cảm thấy sự phân phối là không công bằng họ sẽ cảm thấy vui mừng trong chốc lát nhưng sau đó sẽ lo lắng tình trạng khơng cơng bằng này sẽ ảnh hưởng đến sự đánh giá của đồng nghiệp đối với mình, ảnh hưởng đến quan hệ giữa mình đối với những người khác trong tổ chức, do đó mà họ sẽ cẩn thận trong cơng việc của thời kỳ tiếp theo. Điều này cũng sẽ bất lợi cho việc huy động tính tích cực của các thành viên trong một tổ chức.

Sự phân tích trên cho thấy theo lý luận về sự công bằng, con số tuyệt đối về sự báo đáp mà thành viên của tổ chức nhận được và mức độ tích cực của họ trong cơng việc khơng có mối quan hệ trực tiếp và tất nhiên. Điều ảnh hưởng đến hành vi của

thành viên chỉ là sự so sánh mức độ cống hiến và sự báo đáp của tổ chức đối với họ và những người khác. Học thuyết này thừa nhận, các cá nhân không chỉ quan tâm đến khối lượng phần thưởng tuyệt đối mà họ nhận được cho sự nỗ lực của mình, mà họ cịn quan tâm tới khối lượng phần đó với những gì mà người khác nhận được. Các đầu vào như: năng lực, kinh nghiệm, trình độ, tài năng được đem so sánh với những đầu ra như: mức lương, tăng lương, sự công nhận và các yếu tố khác. Khi mọi người nhận thức là có sự chênh lệch giữa tỉ lệ đầu vào - đầu ra của họ với những lao động khác, nhất định họ sẽ có sự căng thẳng. Sự căng thẳng này là cơ sở tạo động lực, khi mà mọi người phấn đấu để dành được cái mà họ cho là công bằng và thỏa đáng. Tuy nhiên học thuyết này chưa làm sáng tỏ một số điều sau: chẳng hạn làm thế nào để các nhân viên chọn được người để đối chiếu? Làm thế nào họ có thể kết hợp và so sánh đầu vào và đầu ra của mình với người khác để đi đến kết luận? Khi nào và làm thế nào các yếu tố thay đổi qua thời gian? Mặt khác sự công bằng hay bất công bằng chỉ có tính chất tương đối và phụ thuộc vào nhận thức của từng cá nhân và mối quan hệ giữa cá nhân và tổ chức.

1.2.5 Thuyết kì vọng của Victor Vroom (1964)

Thuyết kì vọng là một lý thuyết rất quan trọng trong lý thuyết quản trị nhân sự, bổ sung cho lý thuyết nhu cầu của Abraham Maslow.

Được phát triển bởi giáo sư Victor Vroom – giáo sư trường đại học Yale, thuyết kì vọng cho rằng một cá nhân sẽ hành động theo một cách nhất định dựa trên những mong đợi về một kết quả nào đó hay sự hấp dẫn của kết quả đối đó với cá nhân. Mơ hình này được V. Vroom đưa ra vào năm 1964

Thuyết kỳ vọng của V. Vroom được xây dựng theo công thức:

Hấp lực x Mong đợi x Phương tiện = Sự động viên

Trong đó:

- Hấp lực (phần thưởng): sức hấp dẫn cho một mục tiêu nào đó (Phần thưởng cho

tơi là gì?)

- Mong đợi (thực hiện công việc): niềm tin của nhân viên rằng nếu nỗ lực làm

việc thì nhiệm vụ sẽ được hồn thành (Tơi phải làm việc khó khăn, vất vả như thế nào để đạt mục tiêu?)

- Phương tiện (niềm tin): niềm tin của nhân viên rằng họ sẽ nhận được đền đáp

Thành quả của ba yếu tố này là sự động viên. Đây chính là nguồn sức mạnh mà nhà lãnh đạo có thể sử dụng để chèo lái tập thể hồn thành mục tiêu đã đề ra. Khi một nhân viên muốn thăng tiến trong cơng việc thì việc thăng chức có hấp lực cao đối với nhân viên đó. Nếu một nhân viên tin rằng khi mình làm việc tốt, đúng tiến độ... sẽ được mọi người đánh giá cao, nghĩa là nhân viên này có mức mong đợi cao. Tuy nhiên, nếu nhân viên đó biết được rằng tổ chức sẽ đi tuyển người từ các nguồn bên ngồi để lấp vào vị trí trống hay đưa vào các vị trí quản lý chứ không đề bạt người trong tổ chức từ cấp dưới lên, nhân viên đó sẽ có mức phương tiện thấp và sẽ khó có thể khuyến khích động viên để nhân viên này làm việc tốt hơn.

Vroom cho rằng người lao động chỉ được động viên khi nhận thức của họ về cả ba khái niệm hay ba mối quan hệ trên là tích cực. Nói cách khác là khi họ tin rằng nỗ lực của họ sẽ cho ra kết quả tốt hơn, kết quả đó dẫn đến phần thưởng xứng đáng và phần thưởng đó có ý nghĩa và phù hợp với mục tiêu cá nhân của họ. Vì Lý thuyết kỳ vọng được xây dựng dựa trên sự nhận thức của người lao động, nên có khả năng xảy ra trường hợp là cùng làm ở một tổ chức với cùng một vị trí như nhau nhưng có động lực làm việc không giống nhau, do nhận thức về các khái niệm trên khác nhau. Ví dụ, một nhân viên muốn thăng tiến trong cơng việc, thì việc thăng chức có hấp lực cao đối với nhân viên đó. Một nhân viên tin rằng khi mình làm việc tốt sẽ được đánh giá cao, thì nhân viên này có mức mong đợi cao, ngược lại người nhân viên sẽ không xây dựng sự

Hình 1.2: Thuyết kì vọng của Victor Vroom

1. Mối quan hệ giữa nỗ lực cá nhân và hiệu quả công việc

2. Mối quan hệ giữa hiệu quả công việc và phần thưởng của tổ chức

3. Mối quan hệ giữa phần thưởng của tổ chức và mục tiêu cá nhân

(Nguồn: Victor Vroom, 1964)

1.

mong đợi cho mình nếu khơng tin tưởng kết quả cơng việc của mình được lãnh đạo ghi nhận.

Ứng dụng lý thuyết này vào thực tiễn có thể thấy muốn người lao động có động lực hướng tới mục tiêu nào đó (phù hợp với mục tiêu của tổ chức) thì người quản lý phải tạo nhận thức cho người lao động rằng nỗ lực của họ sẽ mang lại những phần thưởng tương xứng với mong muốn của họ. Muốn vậy, trước hết phải tạo được sự thoả mãn của người lao động với điều kiện môi trường làm việc hiện tại, với sự hỗ trợ của cấp trên, của đồng nghiệp, từ đó khiến họ tin tưởng hơn vào nỗ lực của mình sẽ dẫn đến kết quả và phần thưởng như kỳ vọng. Sự thoả mãn về thưởng phạt công bằng cũng sẽ giúp họ tin rằng những kết quả họ đạt được chắc chắn sẽ được sự ghi nhận cũng như sự tưởng thưởng của tổ chức.

Theo Bùi Anh Tuấn và Phạm Thúy Hương (2009), các học thuyết về tạo động lực đã thể hiện một cách thỏa đáng giá trị dự đoán cao. Tuy nhiên, khi nghiên cứu vận dụng những học thuyết về tạo động lực trong tổ chức, các nhà quản lý cần linh hoạt, không cứng nhắc, cần phải nhận thấy được những khác biệt giá trị văn hóa của từng quốc gia để có thể lựa chọn học thuyết phù hợp đồng thời cũng có những điều chỉnh nhất định trong từng học thuyết.

Như trình bày trên, mỗi học thuyết đưa ra các nhân tố khác nhau để tạo động lực làm việc cho nhân viên. Theo Maslow (1943), nhà quản trị cần hiểu rõ được nhu cầu hiện tại của nhân viên đang ở cấp bậc nào, tập trung thỏa mãn tối đa nhu cầu đó và phát triển lên những nhu cầu bậc cao hơn, từ đó nhân viên sẽ có được động cơ để làm tốt công việc. Herzberg (1959) đề xuất, các tổ chức nếu muốn thúc đẩy, tạo động lực cho nhân viên của mình thì nên chú trọng đến các nhân tố như sự thách thức trong công việc, thăng tiến, thành tích và sự cơng nhận, bởi vì đây là những nhân tố tác động

trực tiếp đến động lực của nhân viên trong một tổ chức. Theo Douglas Mc Gregor (1960), các yếu tố như: tham gia vào việc ra quyết định; công việc đòi hỏi trách nhiệm

và thách thức; quan hệ tốt trong nhóm là những phương thức tối đa hóa động lực trong

công việc của người lao động. Ở một góc độ tiếp cận khác, John Stacy Adams (1963) cho rằng công bằng là yếu tố để tạo động lực làm việc cho người lao động. Victor Vroom (1964) đề xuất thấy muốn người lao động có động lực hướng tới mục tiêu nào đó (phù hợp với mục tiêu của tổ chức) thì người quản lý phải tạo nhận thức cho người lao động rằng nỗ lực của họ sẽ mang lại những phần thưởng tương xứng với mong

muốn của họ. Muốn vậy, trước hết phải tạo được sự thoả mãn của người lao động với

điều kiện môi trường làm việc hiện tại, với sự hỗ trợ của cấp trên, của đồng nghiệp, từ

đó khiến họ tin tưởng hơn vào nỗ lực của mình sẽ dẫn đến kết quả và phần thưởng như kỳ vọng. Với môi trường làm việc năng động, hiện đại và chuyên nghiệp như Cơ sở II Trường Đại học Ngoại thương tại Tp.HCM, luận văn đề xuất ứng dụng đồng thời các học thuyết trên trong việc tạo động lực làm việc cho viên chức khối hành chính Cơ sở II Trường Đại học Ngoại thương tại Tp.HCM.

Trên cơ sở nghiên cứu các học thuyết tạo động lực, Bùi Anh Tuấn và Phạm Thúy Hương (2009) cũng đã rút ra một số gợi ý khái quát cho việc ứng dụng các học thuyết về tạo động lực cho các nhà quản lý như: (1) thừa nhận những khác biệt cá nhân; (2) bố trí hợp lý con người với cơng việc; (3) đặt ra các mục tiêu; (4) bảo đảm rằng các mục tiêu có tính khả thi; (5) cá nhân hóa các phần thưởng (6) gắn các phần thưởng với kết quả làm việc; và (7) kiểm tra hệ thống để đạt được sự cơng bằng. Ngồi ra, trên cơ sở nghiên cứu các học thuyết về tạo động lực, nghiên cứu về kinh nghiệm tạo động lực cho nhân viên của các tổ chức tại Mỹ và châu Âu, các tổ chức nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài và tổ chức nước ngoài ở Việt Nam, Bùi Anh Tuấn và Phạm Thúy Hương (2009) đã đề xuất một số chương trình quản lý nhằm tạo động lực làm việc cho nhân viên. Bao gồm: (1) quản lý theo mục tiêu; (2) chương trình suy tơn nhân viên; (3) chương trình khuyến khích nhân viên tham gia vào q trình ra quyết định; (4) chương trình trả thù lao, phúc lợi linh hoạt. Đây sẽ là những yếu tố nền tảng để luận văn xây dựng các giải pháp nhằm nâng cao động lực làm việc cho viên chức khối hành chính Cơ sở II Trường Đại học Ngoại thương tại Tp.HCM.

1.3 Các chỉ tiêu cơ bản đo lường động lực làm việc của nhân viên

Theo hai tác giả Bùi Anh Tuấn và Phạm Thúy Hương (2009), biểu hiện của động lực là sự sẵn sàng, nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như bản thân người lao động. Do đó, có thể dùng sự sẵn sàng, nỗ lực, say mê làm việc để đánh giá động lực làm việc của người lao động. Điều này được thể hiện qua:

- Người lao động cảm thấy u thích cơng việc

- Người lao động sẵn sàng hy sinh quyền lợi cá nhân vì quyền lợi chung

- Người lao động cảm thấy tràn đầy năng lượng và luôn vui vẻ khi làm việc tại tổ

chức.

1.4 Các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên

Cho đến thời điểm hiện tại, rất nhiều nghiên cứu chỉ ra nhiều nhân tố khác nhau ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên. Điển hình:

Tổng hợp từ những học thuyết và kết quả nghiên cứu của Hersey & Blanchard (1946), Kennth A. Kovach (1980) đã đưa ra mơ hình mười nhân tố tác động đến động lực làm việc của nhân viên và tiến hành khảo sát trên mẫu là 200 người lao động tại New York, Hoa Kì. Kết quả nghiên cứu được đăng tải trên Tạp chí Cộng đồng quản trị cấp cao vào năm 1980 với tên là “Why motivational theories don’t work”. Sau đó, nghiên cứu được mở rộng khảo sát lên 1.000 người lao động cũng tại khu vực New York, Kovach đã dành mất một năm khảo sát và cho ra bài viết “What motivates employee? Workers and Supervisors give different answers” đăng tải trên Tạp chí Tầm nhìn kinh doanh (Business Horizons) năm 1987. Mơ hình Kovach đưa ra gồm 10 nhân tố ảnh hưởng đến việc tạo động lực làm việc cho nhân viên như sau: (1) Sự cơng nhân đóng góp cá nhân; (2) Bổn phận cá nhân; (3) Sự đồng cảm của đồng nghiệp; (4) Sự thăng tiến và phát triển; (5) Sự thích thú trong cơng việc; (6) Chính sách thu nhập; (7) Sự đảm bảo trong công việc; (8) Điều kiện làm việc; (9) Sự trung thành; (10) Xử lý kỷ luật. Yếu tố sự thích thú trong cơng việc đều là yếu tố có sức ảnh hưởng mạnh nhất đến động lực làm việc của người lao động trong cả hai bài nghiên cứu vào năm 1980 và 1987.

Nghiên cứu “Phân tích sự khác biệt trong động lực làm việc giữa những tổ chức ở khu vực công và khu vực tư” của Buelens và Van den Broeck (2007) được thực hiện nhằm mục đích tìm ra sự khác biệt về động lực làm việc của người lao động ở khu vực công so với khu vực tư nhân. Dữ liệu nghiên cứu được thu thập từ cuộc điều tra gồm 3.314 nhân viên ở khu vực tư và 409 nhân viên làm việc ở khu vực công tại Vương quốc Bỉ. Nghiên cứu này còn chỉ ra sự khác biệt trong động lực làm việc giữa phụ nữ và nam giới (phụ nữ làm việc ở văn phịng ít giờ hơn và dành nhiều thời gian hơn cho các cơng việc gia đình. Thơng thường, phụ nữ có ít thời gian để thư giãn, nghỉ ngơi hơn đàn ông. Phụ nữ thường được thúc đẩy làm việc bởi tiền lương và các mối quan hệ tốt đẹp trong tổ chức). Bên cạnh đó, kết quả phân tích cịn cho thấy người lao động lớn tuổi ít có xu hướng rời bỏ tổ chức. Họ muốn được làm việc trong 1 mơi trường có nhiều sự cảm thơng, hỗ trợ, và ít được thúc đẩy bởi nhân tố tiền lương. Hơn nữa, cấp

bậc quản lý được xem là nhân tố đặc biệt quan trọng trong việc giải thích số giờ làm việc và sự cam kết đối với công việc.

Re’em (2011) đã thực hiện nghiên cứu “Tạo động lực thúc đẩy nhân viên ở khu vực công: các công cụ ứng dụng trong thực tiễn”. Nghiên cứu được thực hiện nhằm hướng đến việc tìm ra các nhân tố lý thuyết và 6 động lực làm việc hơn cho nhân viên của họ. Bởi vì động lực làm việc đóng vai trị quan trọng đối với kết quả cơng việc của