Lực Lượng Bán Hàng (field Force) - Nhân Kiệt

Lực lượng bán hàng (field force)

 

For English, Please read:  Field force services

1.    Khái niệm lực lượng bán hàng

Lực lượng bán hàng (field force) cầu nối quan trọng giữa công ty và thị trường. Lực lượng bán hàng (field force) của các công ty kinh doanh các mặt hàng khác nhau hay có quy mô khác nhau có thể được tổ chức dưới một số hình thức. Lực lượng bán hàng (field force) được chia làm ba loại: lực lượng của công ty, Lực lượng của đại lý, Lực lượng thuê ngoài, (Field Force Outsourcing Services) và lực lượng hỗn hợp

Quản trị lực lượng bán hàng là: Thiết kế lực lượng bán hàng và quản trị hoạt động của lực lượng bán hàng.

Công việc bán hàng bao gồm rất nhiều chức năng do những người khác nhau thực hiện. Theo McMurry, gồm có:

- Người giao hàng:Một số ngành hàng (Như bán hàng online) thì người giao hàng cũng là người đầu tiên, người duy nhất mà người mua (khách hàng) tiếp xúc. Với vị trí này, nhân viên bán hàng có nhiện vụ chủ yếu là đi giao sản phẩm cho khách hàng. (Đôi khi có thu tiền), thông thường, khách hàng sẽ hỏi về hướng dẫn sử dụng của sản phẩm, mà phần trả lời lại thuộc về nhân viên kỹ thuật. Nên người giao hàng cần hiểu giới hạn nhiệm vụ của mình và hướng dẫn khách hàng cần hiểu biết về sản phẩm

- Người tiếp nhận đơn đặt hàng:Vớivị trí này nhân viên bán hàng chủ yếu là người tiếp nhận đơn hàng theo yêu cầu của người mua, về thông tin của khách hàng, thông tin về mặt hàng, chủng loại, màu sắc, số lượng, và các yêu cầu khác của khách theo các mẫu đơn đặt hàng có sẵn. Người tiếp nhận đơn hàng có thể chỉ tiếp nhận qua điện thoại, qua mạng xã hội và chuyển thông tin cho người giao hàng, cũng có thể là nhân viên bán hàng tại chỗ (nhân viên bán hàng ở cửa hàng) hay người tiếp nhận đơn hàng dã ngoại (nhân viên PG đi chào hàng tại các siêu thị).

- Người giới thiệu:Với vị trí này, nhân viên bán hàng thường không có nhiệm vụ tiếp nhận đơn hàng, mà chỉ có nhiệm vụ tạo dựng uy tín hay giới thiệu, hướng dẫn người sử dụng (ví dụ, trình dược viên, nhân viên MDS) .

- Kỹ thuật viên: Với vị trí này yêu cầu nhân viên bán hàng phải có kiến thức kỹ thuật để có thể cố vấn cho các khách hàng.

- Người tạo nhu cầu. Với vị trí này đòi hỏi nhân viên bán hàng phải có sự sáng tạo trong việc bán các sản phẩm, hay các dịch vụ theo yêu cầu đặc thù của khách hàng, thông thường sản phẩm, dịch vụ này có nhiều tùy biến mà người bán hàng cần hiểu rõ nhu cầu của khách để tạo ra sản phẩm phù hợp với khách hàng.

 

Các bài liên quan khác:

Field Force Services – Dịch vụ chăm sóc đại lý

Dịch vụ chăm sóc đại lý - field force service

 

2.    Thiết kế lực lượng bán hàng

Nhân viên bán hàng là cầu nối giữa doanh nghiệp và khách hàng. Đại diện bán hàng là người thay mặt doanh nghiệp quan hệ với các khách hàng và thu thập các thông tin cần thiết về khách hàng. Hiệu quả kinh doanh tùy thuộc rất nhiều vào việc doanh nghiệp tổ chức lực lượng bán hàng của mình như thế nào.

Thiết kế lực lượng bán hàng bao gồm:

* Xây dựng Mục tiêu của lực lượng bán hàng

*  Chiến lược của lực lượng bán hàng

*  Cấu trúc lực lượng bán hàng

* Qui mô lực lượng bán hàng

*  Các chính sách khuyến và chế độ thù lao của lực lượng bán hàng

a.       Mục tiêu của lực lượng bán hàng

Căn cứ vào đặc điểm của thị trường mục tiêu và vị trí mong muốn của doanh nghiệp trên thị trường đó mà xác định mục tiêu của lực lượng bán hàng. Có thể nói phương thức bán hàng trực tiếp cho khách hàng là một công cụ tiếp xúc và giao tiếp đắt tiền nhất mà một doanh nghiệp có thể sử dụng. Tuy nhiên, bán hàng trực tiếp có thể là một công cụ có hiệu quả cao trong những giai đoạn nhất định của quá trình mua hàng, như giai đoạn huấn luyện người mua, thương lượng và hoàn tất giao dịch kinh doanh.

Các đại diện bán hàng thực hiện một trong các nhiệm vụ sau đây:

- Thăm dò, tức là tìm kiếm và gây dựng quan hệ để có những khách hàng mới.

- Cung cấp thông tincho khách hàng về các sản phẩm và dịch vụ.

- Bán hàng, là tiếp xúc, giới thiệu, giải đáp thắc mắc, hoàn tất vụ giao dịch.

- Thực hiện dịch vụ cho khách hàng như tư vấn, hỗ trợ kỹ thuật, thỏa thuận về việc tài trợ, đảm bảo giao hàng nhanh chóng.

- Thu thập thông tin về khách hàng.

- Phân bổ sản phẩm cho khách hàng trong những lúc khan hiếm.

Các doanh nghiệp thường đưa ra những mục tiêu khác nhau cho lực lượng bán hàng của mình. Các mục tiêu phải thật cụ thể, như dành 80% thời gian cho những khách hàng hiện có và 20% cho những khách hàng tiềm năng, 70% cho những sản phẩm đã ổn định và 30% cho những sản phẩm mới. Ngày nay các doanh nghiệp chủ trương phát triển hệ thống marketing định hướng theo thị trường, vì thế các lực lượng bán hàng cần tập trung vào thị trường và hướng đến khách hàng nhiều hơn. Quan điểm truyền thống cho rằng công việc của nhân viên bán hàng phải bán được thật nhiều hàng, còn bộ phận marketing chịu trách nhiệm về chiến lược marketing và khả năng sinh lời. Quan điểm hiện đại thì cho rằng nhân viên bán hàng cần phải biết phân tích số liệu tiêu thụ, ước lượng tiềm năng của thị trường, thu thập thông tin, xây dựng các chiến lược và chương trình marketing.

 

b.       Chiến lược của lực lượng bán hàng

Các doanh nghiệp phải cạnh tranh với nhau để dành được đơn đặt hàng của khách hàng. Họ phải bố trí lực lượng bán hàng của mình theo một ý đồ chiến lược sao cho có thể tiếp xúc đúng khách hàng, đúng lúc và đúng cách. Các đại diện bán hàng có thể làm việc với từng khách hàng, nhóm khách hàng, hay qua hội thảo và hội nghị khách hàng để giao tiếp với các khách hàng tổ chức (người cung ứng, người mua). Như vậy người đại diện bán hàng hành động như một người quản trị khách hàng, thu xếp những cuộc tiếp xúc với những người trong các tổ chức mua hàng và bán hàng. Việc bán hàng càng đòi hỏi sự hợp tác và ủng hộ của những người khác, như ban lãnh đạo, khách hàng qui mô lớn, các nhân viên kỹ thuật, những người cung cấp thông tin và dịch vụ cho khách hàng trong và sau khi mua hàng.

Sau khi đã quyết định một phương thức bán hàng, doanh nghiệp có thể sử dụng lực lượng bán hàng trực tiếp của doanh nghiệp (nhân viên bán hàng tại chỗ và nhân viên bán hàng dã ngoại) hay lực lượng bán hàng theo hợp đồng (đại diện của người sản xuất, đại lý tiêu thụ hay những người môi giới, hưởng hoa hồng theo doanh thu bán hàng).

c.       Cấu trúc lực lượng bán hàng

Chiến lược của lực lượng bán hàng đã hàm ý về sự hình thành cấu trúc của nó. Nếu một doanh nghiệp bán một loại sản phẩm cho những người sử dụng cuối cùng nằm phân tán ở nhiều địa điểm thì nó phải cấu trúc lực lượng bán hàng theo lãnh thổ. Nếu doanh nghiệp bán nhiều loại sản phẩm cho nhiều loại khách hàng khác nhau thì nó cần cấu trúc lực lượng bán hàng theo sản phẩm hay thị trường.

Lực lượng bán hàng theo cấu trúc lãnh thổ (Area lines)

Trong một tổ chức bán hàng đơn giản nhất, mỗi đại diện bán hàng được phân công phụ trách một địa bàn riêng biệt, trong đó, nhân viên lo liệu việc chào bán toàn bộ mặt hàng sản phẩm hay dịch vụ của công ty với tất cả khách trong khu vực đó. Tổ chức buôn bán như vậy có nhiều lợi thế.

-       Thứ nhất, trách nhiệm của người bán hàng được xác định rõ ràng. Nếu có sự khách biệt trong kỹ thuật bán hàng của mỗi cá nhân, thì người bán hàng đó sẽ được tín nhiệm hay bị khiển trách về doanh thu bán hàng trên địa bàn đó.

-       Thứ hai, là trách nhiệm theo lãnh thổ thúc đẩy người bán chăm lo vun đắp những quan hệ kinh doanh và quan hệ cá nhân tại địa phương. Những mối quan hệ này sẽ góp phần vào hiệu quả bán hàng của người đại diện bán hàng và ảnh hưởng tới thu nhập cá nhân của người đó.

-       Thứ ba, chi phí đi lại sẽ thấp Do mỗi nhân viên bán đi lại chỉ trong một khu vực địa lý nhất định, và di chuyển trong một địa bàn nhỏ.

 

•    Lưc lượng bán hàng theo cấu trúc sản phẩm (product lines).

Là một sự tổ chức lực lượng bán hàng thông qua các nhân viên bán chuyên trách am hiểu về sản phẩm của các đại diện bán hàng cùng với sự phát triển của các loại sản phẩm và hệ thống quản trị sản phẩm, nhiều doanh nghiệp đã lựa chọn cấu trúc lực lượng bán hàng của mình theo loại sản phẩm (product lines). Chẳng hạn như Honda tổ chức bán sản phẩm dỏng xe hai bánh và dòng xe bốn bánh khác nhau. Sự chuyên môn hoá theo sản phẩm có thể là cần thiết khi doanh nghiệp kinh doanh nhiều loại sản phẩm có kỹ thuật phức tạp, hay những loại sản phẩm này quá khác biệt, ít có liên hệ với nhau. Tuy nhiên, cấu trúc theo sản phẩm có thể dẫn đến những khó khăn nếu như một khách hàng lớn lại đang mua nhiều sản phẩm khác nhau của công ty. Có nghĩa là nhân viên bán đi lại trùng tuyến và cùng chờ đợi được nhân viên thu mua của cùng khách hàng tiếp xúc. Những phí tổn thừa như vậy phải được so sánh với các lợi ích của việc hiểu biết sản phẫm rành hơn và của việc quan tâm nhiều hơn đến từng sản phẩm.

Lực lượng bán hàng theo cấu trúc khách hàng (customer lines)

Là một sự tổ chức lực lượng bán hàng thông qua các nhân viên bán chuyên trách việc chào bán chỉ với những khách hàng hay các ngành công nghiệp nào đó, tức là các doanh nghiệp chuyên môn hoá lực lượng bán hàng của mình theo ngành hay theo loại khách hàng. Đây là loại cấu trúc lực lượng ngày càng có nhiều công ty sử dụng. Họ có thể tổ chức những lực lượng bán hàng riêng rẽ cho các ngành khác nhau, thậm chí cho các khách hàng khác nhau. Lợi ích rõ nhất của sự chuyên hoá theo khách hàng là mỗi nhân viên bán hàng có thể hiểu biết căn kẽ về những nhu cầu đặc biệt của khách hàng, có thể giúp công ty trở nên chuyên chú hơn đến khách hàng và xây dựng mối quan hệ gần gũi hơn với những khách quan trọng. Nhược điểm chủ yếu của lực lượng bán hàng cấu trúc theo khách hàng là khi doanh nghiệp có nhiều loại khách khác nhau phân tán khắp nước, đòi hỏi nhân viên bán hàng phải đi lại nhiều hơn.

Lực lượng bán hàng có cấu trúc hỗn hợp (Multi lines)

Khá nhiều công ty sử dụng loại hình lực lượng bán hàng hỗn hợp để nhanh chóng chiếm lĩnh bao phủ thị trường. Công ty sử dụng cả lực lượng bán hàng của công ty và cả mạng lưới đại lý để xâm nhập nhiều loại thị trường khác. Chẳng hạn một công ty cung ứng các sản phẩm vật liệu xây dựng và trang trí nội thất có thể sử dụng lực lượng bán hàng của công ty để tiếp cận và cung ứng hàng hóa cho các nhà thầu chủ chốt tại địa bàn thành phố còn đối với những khu vực địa lý còn lại như vùng ven và các tỉnh thì công ty sử dụng các đại lý tại chỗ. Mô hình này được duy trì khá hiệu quả khi công ty huấn luyện tốt nhân viên của mình và cung cấp chính sách tốt cho hệ thống các đại lý. Chẳng có một cấu trúc đơn thuần nào là tuyệt nhất cho mọi công ty trong mọi tình huống. Do đó, vẫn có các doanh nghiệp bán nhiều loại sản phẩm khác biệt nhau cho nhiều loại khách hàng trên một địa bàn rộng lớn, nó thường kết hợp nhiều kiểu cấu trúc khác nhau cho lực lượng bán hàng của mình. Người đại diện bán hàng có thể được chuyên hoá theo lãnh thổ - sản phẩm, lãnh thổ - thị trường , sản phẩm - thị trường... Khi đó các đại diện bán hàng có thể trực thuộc một hay nhiều người quản trị chủng loại sản phẩm và quản trị nhân viên. Mỗi công ty cần chọn lựa một cấu trúc lực lượng bán phục vụ tốt nhất nhu cầu của khách hàng mình và thích hợp nhất cho tổng thể chiến lược tiếp thị của mình

Lực lượng bán hàng bên trong (inside sales force):

Là Lực lượng bán hàng gồmnhững nhân viên bán hàng thực hiện việc buôn bán tại văn phòng của mình. Phần lớn họ liên lạc với khách hàng qua điện thoại với trách nhiệm chủ yếu là xúc tiến cho hoạt động bán hàng hay cung cấp các dịch vụ hỗ trợ sau bán hàng, theo dõi đơn hàng, kiểm soát hàng dự trữ, tồn kho… Lực lượng này có thể được dùng như lực lượng chính yếu tại công ty hoặc là lực lượng hỗ trợ mạnh mẽ cho lực lượng bán hàng bên ngoài.

 

Lực lượng bán hàng bên ngoài (outside sales force):

Là Lực lượng bán hàng gồmnhững nhân viên bán hàng bên ngoài, nhân viên thị trường, các PGs, MDSs, các nhân viên này thường phải đi tới đi lui để chào mời khách. Lực lượng này thường được tổ chức theo vùng địa lý. Nhân viên bán hàng có trách nhiệm tiếp xúc trực tiếp với khách hàng thông thường là tại địa bàn kinh doanh của khách hàng. Đây là lực lượng được dùng khá phổ biến trong các ngành hàng tiêu dùng, dịch vụ và hàng công nghiệp. Lực lượng này thường khá đông đảo tuy nhiên, họ thường được đào tạo khá bài bản, am hiểu tốt về sản phẩm và thường có tinh thần cầu tiến, mong muốn có thu nhập tốt và cơ hội thăng tiến; do vậy cần thiết lập chính sách và cách thức quản lý sao cho hiệu quả nhất là công việc rất cần thiết của những nhà quản trị.

Khi sử dụng Lực lượng bán hàng bạn có thể xem xét đến việc sử dụng dịch vụ chăm sóc đại lý (Field force services)

Lực lượng bán hàng thông qua đại lý theo hợp đồng:

Có nhiều dạng đại lý nhưng nhìn chung họ đều là những nhà kinh doanh hoạt động tương đối độc lập với công việc là đại diện cho nhà sản xuất và thường hưởng hoa hồng đại lý. Các đại lý của công ty có thể có tên gọi, quy mô khác nhau song đều có những đặc điểm chung như: hoa hồng, chi phí và doanh số có liên hệ trực tiếp với nhau; do vậy, các công ty có thể sẽ sử dụng các đại lý để giảm bớt khoản chi phí cho lực lượng bán hàng. Những đại lý thường đã được phân chia khu vực địa lý rõ ràng, có lực lượng bán hàng tại chỗ khá thường xuyên nên sẽ đảm bảo số lượng khách hàng trong vùng khá nhanh chóng;nếu tự thân công ty xâm nhập vào những khu vực địa lý này thì khó khăn và mất công hơn nhiều đặc biệt là đối với những sản phẩm mới. Như vậy việc sử dụng đại lý thường sẽ giúp cho công ty tiết kiệm chi phí, xâm nhập thị trường thuận lợi hơn và quản lý hiệu quả hơn đối với các mạng lưới phân phối.

Bán hàng thông qua lực lượng này, bạn vẫn cần phải có lực lượng chăm sóc đại lý của mình để:

ü     * Thu hút khách hàng và thúc đẩy tăng doanh số bán hàng.

ü     * Hỗ trợ phân bổ chủng loại sản phẩm phù hợp với tình hình thực tế của từng cửa hàng, từng đại lý

ü     * Khai thác tối đa khả năng bán hàng của của hàng, đại lý và tận dụng nguồn khách hàng hiệu quả nhằm đạt doanh số bán hàng thông qua việc thu thập số liệu bán hàng tại từng cửa hàng, từng đại lý, số liệu tồn kho, chủng loại hàng hóa đã bán và từ đó,

ü     * Tư vấn cho các cửa hàng, các đại lý các chương trình bán hàng hiệu quả nhất.

ü     * Thu thập thông tin thị trường về doanh số, sự kiện, chương trình khuyến mãi, các thông tin về sản phẩm, khách hàng và các thông tin liên quan khác.

ü    * Đảm bảo việc trưng bày và quảng bá thương hiệu một cách hiệu quả nhất thông qua việc phân phát các vật phẩm quảng cáo, vật dụng trưng bày một cách nhanh chóng và hiệu quả tại tất cả các cửa hàng và đại lý

ü     * Giúp các cấp quản lý cập nhật tình hình thị trường một cách liên tục, và đưa ra giải pháp bán hàng kịp thời và hiệu quả thông qua việc thu thập tất cả các thông tin liên quan một cách liên tục, nhanh chóng, chính xác và ghi chép, báo cáo đầy đủ kịp thời nhất đến quý khách hàng

Tất cả các công việc này, đều năm trong phạm vi dịch vụ chăm sóc đại lý của Công ty TNHH Cung Ứng Nhân Lực Nhân Kiệt

Tiếp thị từ xa (telemarketing, digital marketing):

Là Lực lượng bán hàng gồmnhững nhân viên bán hàng sử dụng điện thoại, mạng xã hội, quảng cáo online để buôn bán trực tiếp với khách. Loại tiếp thị này có thể hiệu quả không thua gì chào bán trực tiếp mà lại còn ít tốn kém.

Bán hàng theo nhóm:

Là việc sử dụng nhóm nhân sự bán hàng, tiếp thị, thiết kế, tài chính

d.       Qui mô lực lượng bán hàng

Một số doanh nghiệp áp dụng phương pháp khối lượng công việc để xác định quy mô cho lực lượng bán hàng. Phương pháp này bao gồm những bước sau:

- Phân nhóm khách hàng theo quy mô dựa trên khối lượng tiêu thụ hằng năm.

- Xác định tần suất tiếp xúc (số lần tiếp xúc trực tiếp khách hàng trong một năm) cho từng nhóm khách hàng. Nó phản ánh cường độ tiếp xúc mà doanh nghiệp cần có so với các đổi thủ cạnh tranh.

- Xác định tổng khối lượng công việc trong một năm bằng cách nhân số khách hàng trong mỗi nhóm qui mô với tần suất tiếp xúc tương ứng.

- Xác định số lần tiếp xúc trung bình mà một đại diện bán hàng có thể thực hiện được trong một năm.

- Xác định số đại diện bán hàng cần có bằng cách chia tổng số lần tiếp xúc cần thiết trong một năm cho số lần tiếp xúc trung bình hàng năm mà một đại diện bán hàng có thể thực hiện.

 

e.       Chế độ thù lao của lực lượng bán hàng

Để thu hút các đại diện bán hàng, doanh nghiệp phải có một chế độ thù lao hấp dẫn. Các đại diện bán hàng muốn có thu nhập ổn định, được thưởng nếu hoàn thành nhiệm vụ trên mức trung bình, và được trả lương cao hơn khi có kinh nghiệm và thâm niên trong nghề. Mặt khác, ban lãnh đạo muốn đảm bảo quyền kiểm soát, tiết kiệm và đơn giản. Những mục tiêu của ban lãnh đạo, như tiết kiệm chẳng hạn, sẽ mâu thuẫn với mục tiêu của đại diện bán hàng vốn muốn được bảo đảm về mặt tài chính. Vì vậy có sự khác biệt rất lớn trong mức thù lao giữa các ngành khác nhau và giữa các doanh nghiệp trong cùng một ngành.

Doanh nghiệp phải xác định mức độ và thành phần của chế độ thù lao có hiệu quả. Mức thù lao phải gắn với “giá thị trường hiện hành”đối với loại hình công việc bán hàng và năng lực cần thiết. Tuy nhiên, giá thị trường của nhân viên bán hàng khó có thể xác định được rõ ràng. Vì các chế độ thù lao bán hàng khác nhau về tầm quan trọng của các phần lương cố định, phần lương thay đổi, phúc lợi phụ thêm và công tác phí. Ngoài ra nó còn chịu ảnh hưởng của thâm niên trong nghề và trình độ năng lực của nhân viên bán hàng.

Phần lương cố định có thể là tiền lương thoả mãn nhu cầu thu nhập ổn định của đại diện bán hàng. Phần lương thay đổi có thể là tiền hoa hồng, tiền thưởng, phần chia tiền lãi, dùng để kích thích và tưởng thưởng những nỗ lực của người bán. Công tác phí để đảm bảo cho các đại diện bán hàng trang trải những chi phí liên quan đến việc đi lại, ăn ở trong khi thực hiện cong việc bán hàng. Phúc lợi phụ thêm gồm nghỉ phép có hưởng lương, trợ cấp ốm đau hay tai nạn, trợ cấp hưu trí, bảo hiểm nhân thọ,... nhằm bảo đảm cho cuộc sống và sự thoả mãn nghề nghiệp. Ban lãnh đạo cần quyết định tầm quan trọng tương đối của các thành phần trong thu nhập từ việc bán hàng của nhân viên. Thông thường phần lương cố định chiếm tỉ trọng lớn nhất, rồi mới đến các thành phần còn lại.

3.    Quản trị lực lượng bán hàng

Quản trị lực lượng bán hàng bao gồm các công việc:

* Tuyển mộ và lựa chọn lực lượng bán hàng  

*  Huấn luyện lực lượng bán hàng  

*  Hướng dẫn lực lượng bán hàng  

* Kích thích lực lượng bán hàng

*  Đánh giá các đại diện bán hàng lực lượng bán hàng

a.         Tuyển mộ và lựa chọn người đại diện bán hàng

Vấn đề cốt lõi của một hoạt động bán hàng thành công là việc tuyển chọn người bán hàng có hiệu quả. Sự chênh lệch thành tích giữa những người bán hàng có thể rất lớn, và việc tuyển chọn kỹ lưỡng có thể gia tăng đáng kể khả năng hoàn thành nhiệm vụ của lực lượng bán hàng.

Những đặc điểm cơ bản của một đại diện bán hàng giỏi

Việc tuyển chọn đại diện bán hàng sẽ rất dơn giản nếu người ta biết phải tìm kiếm những khả năng nào. Căn cứ đàu tiên là ý kiến của khách hàng. Hầu hết các khách hàng đều nói rằng họ muốn các đại diện bán hàng phải là người trung thực, đáng tin cậy, hiểu biết nhiều và có thái độ ân cần. Doanh nghiệp càn phải tìm kiếm những đặc điểm này khi tuyển chọn các ứng viên.

Thủ tục tuyển mộ

Sau khi đã có những tiêu chuẩn để tuyển chọn, việc tiếp theo là tuyển mộ. Phòng nhân viên có thể tìm kiếm những người có nguyện vọng xin việc bằng nhiều cách khác nhau, như đề nghị những đại diện bán hàng của mình giới thiệu, sử dụng các tổ chức giới thiệu việc làm, đăng quảng cáo, tiếp xúc với sinh viên đại học. Có người cho rằng bán hàng là một công việc chứ không phải là một nghề. Để thu hút nhiều người tham gia tuyển mô,ü cần đưa ra một mức lương khởi điểm thỏa đáng, những cơ hội tăng thu nhập, và nhấn mạnh một thực tế có tính thuyết phục là ở Mỹ có đến một phần tư các chủ tịch công ty đã trưởng thành từ marketing và bán hàng.

Cách đánh giá ứng viên

Thủ tục tuyển mộ, nếu thành công sẽ thu hút nhiều người muốn được làm việc. Doanh nghiệp sẽ cần chọn những người tốt nhất. Cách tuyển lựa có thể thay đổi từ một cuộc phỏng vấn không chính thức đến những thử thách kéo dài và không chỉ ở người xin việc mà còn với gia đình họ nữa.

Nhiều doanh nghiệp đã làm những cuộc kiểm tra chính thức cho các nhân viên bán hàng. Tuy điểm kiểm tra chỉ là một phần thông tin trong rất nhiều thông tin như đặc điểm cá nhân, sự giới thiệu, quá trình làm việc hay phản ứng khi được phỏng vấn, nhưng nó cũng rất được coi trọng.

b.         Huấn luyện các đại diện bán hàng

Một số doanh nghiệp đã cử những đại diện bán hàng mới cùa minh đi chào hàng ngay sau khi vừa tuyển dụng. Họ được cung cấp những mẫu hàng, sách hướng dẫn, sổ đặt hàng và những chỉ dẫn cần thiết về địa bàn hoạt động của họ. Phần lớn trong số đó bán hàng không hiệu quả vì chưa được huấn luyện kỹ lưỡng. Tuy nhiên là các chương trình huấn luyện rất tốn kém. Huấn luyện nghĩa là phải chi phí cho người dạy, tài liệu, mặt bằng, trả lương cho những người học mà bản thân họ chưa tạo ra thu nhập cho công ty.

Chương trình huấn luyện đại diện bán hàng có nhiều mục tiêu:

-Làm cho các đại diện bán hàng hiểu rõ và hòa đồng với doanh nghiệp. Hầu hết các doanh nghiệp đều dành phần đầu tiên của chương trình huấn luyện để giới thiệu quá trình hình thành và phát triển của doanh nghiệp, mục tiêu, cơ cấu tổ chức và những người lãnh đạo chủ chốt, cấu trúc tài chính và cơ sở vật chất, những sản phẩm chủ yếu và khối lượng tiêu thụ.

- Tạo sự hiểu biết về những sản phẩm của doanh nghiệp. Các học viên sẽ được giới thiệu về quá trình sản xuất sản phẩm và tính năng hoạt động của chúng theo những cách sử dụng khác nhau.

- Cung cấp những thông tin cần thiết về đặc điểm của khách và đối thủ cạnh tranh.Đại diện bán hàng được tìm hiểu về các loại khách hàng khác nhau và nhu cầu, động cơ và tập quán mua sắm của họ. Họ cũng được trang bị những hiểu biết về chiến lược và chính sách của doanh nghiệp và của đổi thủ cạnh tranh.

- Huấn luyện cách chào hàng hiệu quả. Các đại diện bán hàng được học những nguyên tắc cơ bản của nghệ thuật bán hàng. Ngoài ra, doanh nghiệp còn giới thiệu những luận cứ chủ yếu khi chào bán mỗi sản phẩm cụ thể và đôi khi cung cấp cả mẫu hướng dẫn chào hàng.

- Hướng dẫn những thủ tục qui định và trách nhiệm của người chào hàng dã ngoại. Các đại diện bán hàng được học phương cách phân chia thời gian làm việc với khách hàng, cách sử dụng công tác phí, làm báo cáo và hoạch định lộ trình có hiệu quả nhất.

 

c.         Hướng dẫn các đại diện bán hàng

Ngoài việc được huấn luyện và được giao một địa bàn hoạt động, các đại diện bán hàng còn phải chịu sự giám sát. Thông qua việc giám sát, nhà quản trị hy vọng sẽ hướng dẫn và động viên lực lượng bán hàng làm việc tốt hơn.

Các doanh nghiệp giám sát lực lượng bán hàng của họ với mức độ chặt chẽ khác nhau. Với những đại diện bán hàng có thu nhập chủ yếu là tiền hoa hồng và phải tự tìm kiếm khách hàng thì ít chịu sự giám sát hơn. Với những người được trả lương và có trách nhiệm phục vụ một số khách hàng nhất định thì cần được giám sát chặt chẽ hơn.

Việc hướng dẫn các đại diện bán hàng gồm các công việc chủ yếu la: xây dựng định mức tiếp xúc trực tiếp với khách hàng hiện có và khách hàng tiềm năng trên cơ sở phân loại khách hàng theo khả năng tiêu thụ, tiềm năng sinh lời và triển vọng phát triển của họ;sử dụng có hiệu quả thời gian bán hàng bằng cách lập lịch trình tiếp xúc với khách hàng một cách hợp lý, phân tích thời gian dành cho các nhiệm vụ khác nhau (đi lại, ăn uống, nghỉ ngơi, chờ đợi, bán hàng, hội họp, làm báo cáo,...).

d.         Kích thích các đại diện bán hàng

Một số đại diện bán hàng sẽ làm tốt công việc của mình mà không cần nhà quản trị đôn đốc. Đối với họ, bán hàng là một nghề thực sự quyến rũ, họ có nhiều tham vọng và rất năng động. Nhưng phần lớn các đại diện bán hàng cần sự khuyến khích và động viên đặc biệt thì mới làm việc hết sức mình. Điều này là cần thiết do bản tính của con người là muốn được động viên , khích lệ bằng vật chất và tinh thần cho những nỗ lực cống hiến của mình, hơn nữa còn do bản chất của công việc bán hàng là tiếp xúc nhiều người, không chủ động về thời gian và hay gặp chuyện bực mình.

Ban lãnh đạo có thể động viên tinh thần và mức hoàn thành công việc của đại diện bán hàng thông qua bầu không khí của doanh nghiệp, xây dựng định mức bán hàng hợp lý và những khích lệ tích cực khác như khoản tiền thưởng do bán vượt định mức doan số, các khoản phúc lợi.

e.         Đánh giá các nhân viên bán hàng

Nguồn thông tin

Ban lãnh đạo thu nhận thông tin về các đại diện bán hàng bằng nhiều cách. Nguồn quan trọng nhất là những báo cáo bán hàng. Thông tin bổ sung có thể qua sự quan sát trực tiếp, thư từ và đơn khiếu nại của khách, thăm dò dư luận khách hàng, và nói chuyện với các đại diện bán hàng khác.

Đánh giá chính thức thành tích

Ngoài báo cáo của lực lượng bán hàng cùng với những kết quả quan sát khác cung cấp chính thức tư liệu để đánh giá các thành viên của lực lượng bán hàng, có thể sử dụng các phương pháp đánh giá khác nữa.

So sánh các nhân viên bán hàng với nhau.Thực chất của phương pháp đánh giá này là so sánh và xếp hạng mức hoàn thành công việc (thành tích) giữa những nhân viên bán hàng với nhau. Tuy nhiên, những so sánh như vậy có thể dẫn ta đến sai lầm. Mức độ hoàn thành tương đối thì chỉ có ý nghĩa nếu không có những nhân tố biến thiên khác như tiềm năng thị trường của mỗi địa bàn, khối lượng công việc, mức độ cạnh tranh và nỗ lực quảng cáo của doanh nghiệp nữa.

So sánh doanh số hiện tại với quá khứ. Phương pháp đánh giá này so sánh mức độ hoàn thành công việc hiện nay với quá khứ. Nó cung cấp một tín hiệu trực tiếp về sự phát triển.