Mô Hình Hoạch định Kế Nhiệm Và Những Câu Hỏi Thường Gặp

Hoạch định kế nhiệm (HĐKN) hay quá trình xác định và phát triển nhân tài từ nội bộ để kế thừa những vị trí quan trọng trong doanh nghiệp sau này, đóng vai trò trọng yếu trong hoạt động của các tổ chức. Khi có nhu cầu tuyển dụng, những ứng viên bên ngoài là một lựa chọn thường thấy, nhưng tuyển chọn từ nội bộ được xem là hướng đi ít rủi ro hơn. Thế nhưng, vẫn còn nhiều doanh nghiệp không có kế hoạch triển khai để tuyển chọn người kế nhiệm, thậm chí, dù họ có kế hoạch đi chăng nữa, cũng rất khó có thể vận hành hiệu quả.

Một sai lầm các doanh nghiệp thường mắc phải là tách rời HĐKN với những hoạt động quản lý nguồn nhân lực khác như tuyển dụng, quản lý hiệu suất hay phát triển. Bạn muốn một nguồn cung nhân tài với những cá nhân có năng lực, nhưng không phải cứ mơ là được. Thay vào đó, bạn cần thấy được mối tương quan giữa HĐKN, và các giai đoạn trong vòng đời nhân viên để có thể hình dung được toàn cảnh.

Sau đây, chúng tôi sẽ chỉ ra bốn bước nền tảng trong HĐKN. Nhưng thay vì đi vào chi tiết của từng bước, sau đây là những câu hỏi thường gặp khi áp dụng mô hình này.

Xác định

Những vị trí nào cần được cho vào hoạch định kế nhiệm?

Đây là một câu hỏi khó. Chắc chắn đó không chỉ là những vị trí cấp điều hành mà còn là những vị trí chủ chốt có tầm ảnh hưởng đến doanh nghiệp cả về mặt vận hành và chiến lược. Đó thường là các vị trí quản lý cấp trung vốn làm cầu nối giữa cấp lãnh đạo và nhân viên cấp dưới. Hình dưới đây gợi ý về một số khía cạnh bạn có thể cân nhắc khi lựa chọn vị trí chủ chốt.

Hình 1: Yếu tố xác định vị trí chủ chốt

Nguồn: Chartered Institute of Personnel and Development

Đối tượng tham gia?

Họ là “nhân viên tiềm năng”, những người không nhất thiết phải ngay lập tức ngồi vào các vị trí cấp cao, hay sở hữu đủ vốn kiến thức và kỹ năng ngay từ đầu.

Tại sao phải là “nhân viên tiềm năng”?

Chúng ta tìm kiếm “Tiềm năng” để nhắm đến mục tiêu bồi dưỡng và xây dựng một nguồn cung nhân tài cho công cuộc phát triển bền vững, lâu dài về sau. Những người kế nhiệm nên được phát triển để có đủ năng lực như người tiền nhiệm; đồng thời, bạn cần phải đảm bảo luôn có người thay thế.

Đánh giá

Nên đánh giá điều gì trong giai đoạn này?

Tiềm năng và Hiệu suất là hai yếu tố cần được đánh giá trong mô hình này.

Tại sao phải chia giai đoạn Đánh giá thành hai phần?

Chia nhỏ giai đoạn Đánh giá giúp chỉ ra mối tương quan giữa HĐKN và những giai đoạn khác trong chu kỳ của nhân viên, đặc biệt là quản lý hiệu suất và đào tạo - phát triển. Bạn nên chuẩn bị những yếu tố cần thiết cho giai đoạn này, như bộ khung năng lực cụ thể hay bộ KPI rõ ràng và chặt chẽ cho từng vị trí chủ chốt nếu bạn muốn biết các “Tiềm năng” được xác định trong giai đoạn trước có phù hợp để bước tiếp vào giao đoạn tiếp theo hay không.

Khó khăn thường gặp khi đánh giá Hiệu suất và giải pháp là gì?

Với hiệu suất chủ yếu được xác định bằng các đánh giá hiệu suất; khó khăn nằm ở sự thiếu hụt dữ liệu để đánh giá và thậm chí không có các chỉ số đánh giá thực hiện công việc hiệu quả (KPI). Xây dựng KPI được đúc kết thành công thức: Số lượng phù hợp – Khả thi– Thống nhất.

Vậy với tiềm năng thì thế nào?

Với tiềm năng, vấn đề nằm ở tính chất mơ hồ. Tiềm năng là gì? Làm sao bạn có thể đo lường tiềm năng? Bạn phải chia nhỏ khái niệm “tiềm năng” thành những thành phần khác nhau và đánh giá từng thành phần một với những công cụ sẵn có.

Hình 2: Những khía cạnh đánh giá tiềm năng

Nguồn: Webinar “Vì sao chương trình phát triển lãnh đạo của bạn thất bại?”,

TRG International, 2016

Phát triển

Làm thế nào để tổng hợp và sử dụng dữ liệu thu thập từ giai đoạn Đánh giá?

Sau giai đoạn Đánh giá, bạn đã có thể đặt các “Tiềm năng” của mình vào những ô tương thích trong 9-Box. Việc phân loại này giúp bạn giải quyết từng trường hợp khác nhau, cũng như với dữ liệu đã được thu thập từ giai đoạn Đánh giá. Nhờ đó, bạn và các “Tiềm năng” của mình có thể lên kế hoạch rút ngắn khoảng cách phát triển giữa họ và những yêu cầu của vị trí chủ chốt.

Làm thế nào để triển khai kế hoạch rèn luyện và phát triển hiệu quả?

Thực hiện chương trình phát triển lãnh đạo có nghĩa bạn đang triển khai giai đoạn Phát triển trong HĐKN. Như chúng tôi đã đề cập đến trong nhiều bài thảo luận trước đây về cách tối đa hóa tầm ảnh hưởng của chương trình PTLĐ, sau đây là một số điểm cần được lưu ý:

• Làm rõ trách nhiệm và lợi ích của các “Tiềm năng”, hay “Tôi sẽ nhận được gì từ việc này?”
• Đa dạng hóa phương thức học tập và rèn luyện
• Thống nhất quy trình triển khai với những mục tiêu của doanh nghiệp cũng như quá trình phát triển.

Áp dụng công nghệ vào quản lý nguồn nhân lực được xem là xu hướng. Liệu công nghệ có giúp ích gì trong hoạt động hoạch định kế nhiệm?

Bạn nên tận dụng công nghệ để giúp các “Tiềm năng” của mình học tập dễ dàng hơn. Hệ thống quản lý đào tạo trực tuyến là một lựa chọn thông minh vì bạn có thể đề xuất khóa học cũng như theo dõi quá trình học tập của các “Tiềm năng” trong khi họ được tự do chọn lựa khóa học từ mình đảm bảo việc học đi đôi với kế hoạch phát triển đã được xác định trước đó.

Quản lý

Ai nên tham gia vào hoạch định kế nhiệm ngoài nhân sự và các nhân viên được chọn?

Đừng cho rằng nhân sự chịu trách nhiệm trong kế hoạch tuyển chọn người kế nhiệm. Họ có thể là người lên kế hoạch, chuẩn bị những công cụ và phương thức cần thiết, nhưng họ cũng cần các quản lý tham gia vào kế hoạch để nắm được tình hình hiện tại rõ ràng, đặc biệt là trong giai đoạn Quản lý này, vì đây là giai đoạn thẩm định tiến độ, khuyến khích sự tham gia tích cực và đánh giá cả chương trình.

Có gợi ý nào để phân công trách nhiệm giữa nhân sự và các quản lý?

Ai cũng dễ nói “Đó là chuyện của người khác” trong môi trường làm việc bận rộn với nhiều áp lực và ưu tiên cá nhân khác nhau này. Để tránh tình trạng này, bộ phận nhân sự nên xem xét truyền đạt vai trò của quản lý trong từng giai đoạn:

• Yêu cầu các quản lý tham gia phân tích và xây dựng hồ sơ các vị trí chủ chốt.
• Yêu cầu các quản lý tham gia thiết lập các tiêu chí đánh giá và rà soát theo từng năm.
• Truyền đạt rõ ràng vai trò của họ trong HĐKN.
• Đưa các mục tiêu kế nhiệm vào KPI của họ và chia sẻ kiến thức, thực hiện các buổi đào tạo cần thiết về cách thực hiện tốt công việc kế nhiệm.

Làm thế nào để đo lường tầm ảnh hưởng của hoạch định kế nhiệm?

Kế hoạch kế nhiệm là sự kết hợp của nhiều giai đoạn, do đó, kết quả sau cùng nên được đúc kết từ kết quả đánh giá của từng giai đoạn. Chúng tôi gợi ý doanh nghiệp nên ứng dụng Bảng điểm cân bằng (Balanced Scorecard) với từng quan điểm đại diện cho mỗi khía cạnh quan trọng cần được đo lường.

Hình 3: Ứng dụng khái niệm Balanced Scorecard để đo lường kế hoạch kế nhiệm

Nguồn: Effective Succession Planning, William J. Rothwell (2015)

Mô hình bốn giai đoạn đã mô tả kế hoạch kế nhiệm là một quy trình khá đơn giản. Nhưng trên thực tế, nó kết hợp tất cả giai đoạn trong một vòng đời nhân viên: từ tuyển dụng nhân viên phù hợp với văn hóa và giá trị của doanh nghiệp, đến quản lý và phát triển nhân viên theo mục tiêu của họ và doanh nghiệp. Nếu doanh nghiệp muốn triển khai kế hoạch kế nhiệm hiệu quả, họ cần phải chính xác trong từng giai đoạn. Chỉ một sai sót hoặc một liên kết lỏng lẻo sẽ ảnh hưởng nghiêm trọng đến kết quả sau cùng của cả dây chuyền.

Bài viết kỳ tới sẽ không phải là một FAQ mà là “hướng dẫn sinh tồn” giúp bạn tránh được những lối mòn có thể dẫn đến thất bại trong HĐKN.