Nguyên Tắc “4 Mắt” - 513 Hoàn Thiện Kiểm Soát Nội Bộ Tại Công Ty Cổ ...

6. Kết cấu luận văn

1.3.2. Nguyên tắc “4 mắt”

Mọi hoạt động phải được kiểm soát bởi ít nhất là 2 người hay còn gọi là nguyên tắc kiểm tra chéo.

1.3.3. Nguyên tắc cân nhắc Lợi ích- Chiphí

Một thủ tục chỉ được thiết kế và vận hành nếu chi phí của nó nhỏ hơn lợi ích mà nó mang lại. Do vậy, kiểm soát nội bộ phải định lượng được những vùng có rủi ro cao hơn để tăng cường kiểm soát tại đó.

1.3.4. Nguyên tắc phân công, phân nhiệm

Theo nguyên tắc này, mỗi cá nhân hoặc bộ phận trong đơn vị cần được phân công công việc rõ ràng và khoa học, tương ứng là trách nhiệm hợp lý với từng công việc đó nhằm tạo ra sự chuyên môn hoá trong việc thực hiện nhiệm vụ. Nhờ vậy, các cá nhân và bộ phận nhận thức rõ công việc cần phải thực hiện cùng trách nhiệm phải gánh chịu khi không hoàn thành nhiệm vụ hoặc có sai phạm trong quá trình thực hiện. Chính vì vậy, áp dụng tốt nguyên tắc này sẽ hạn chế được các sai phạm và nếu sai phạm có xảy ra thì rất dễ phát hiện và xử lý.

1.3.5 .Nguyên tắc bất kiêm nhiệm

Nguyên tắc quy định sự cách ly thích hợp về trách nhiệm trong thực thi các công việc chứa đựng rủi ro do các hành vi lạm dụng quyền hạn. Theo đó, một cá nhân hoặc bộ phận không được đảm nhận thực hiện một nghiệp vụ hoặc phần lớn các giai đoạn quan trọng của nghiệp vụ từ khi bắt đầu đến khi kết thúc nghiệp vụ đó. Chẳng hạn, trong tổ chức nhân sự, không thể bố trí cá nhân hoặc bộ phận kiêm nhiệm các nhiệm vụ phê chuẩn và thực hiện, thực hiện và kiểm soát, ghi sổ và bảo quản tài sản.

1.3.6. Nguyên tắc phê chuẩn, ủy quyền

Uỷ quyền được hiểu là trao cho cấp dưới một số quyền quyết định và giải quyết công việc song vẫn chịu trách nhiệm về việc ra quyết định và kiểm tra việc thực hiện các quyết định đó trong một phạm vi nhất định. Uỷ quyền đặc biệt phù

hợp với tổ chức quản lý theo hình thức phân quyền tạo nên một hệ thống phân chia trách nhiệm và quyền hạn cho từng cấp quản lý trên cơ sở đảm bảo tính tập trung của toàn bộ đơn vị. Phê chuẩn là nguyên tắc kiểm soát hữu hiệu của nhà quản lý. Theo nguyên tắc này trước khi một nghiệp vụ được thực hiện cần được báo cáo và được sự cho phép của các nhà quản lý. Những nghiệp vụ quan trọng được thực hiện mà chưa qua phê duyệt thể hiện dấu hiệu chúng đã vượt khỏi tầm kiểm soát của nhà quản lý, dẫn đến tính hiệu lực của kiểm soát nội bộ không được đảm bảo. Phê chuẩn được thực hiện qua hai cách thức: phê chuẩn chung và phê chuẩn cụ thể. Phê chuẩn chung được thực hiện thông qua việc xây dựng các chính sách chung về những mặt hoạt động cụ thể cho các cán bộ cấp dưới. Trong khi đó, phê chuẩn cụ thể được thực hiện theo từng nghiệp vụ kinh tế riêng.

1.3.7. Chứng từ và sổ sách đầy đủ

Các nghiệp vụ phát sinh buộc phải lưu chứng từ đầy đủ để kiểm soát sự vận động của tài sản đảm bảo ghi sổ chính xác.

1.3.8. Bảo vệ tài sản vật chất và sổ sách

Nhằm bảo vệ tài sản tránh thất thoát do: trộm cắp, thất thoát, hư hỏng, mất phẩm chất.

1.3.9. Kiểm tra độc lập

Bộ phận kiểm tra, giám sát phải độc lập với các quy trình nghiệp vụ của doanh nghiệp nhằm tránh việc thông đồng giữa các bộ phận thực hiện, đảm bảo thông tin cung cấp là chính xác và đáng tin cậy.

1.3.10. Phân tích rà soát

Phân tích rà soát là sự so sánh giữa số liệu từ những nguồn khác nhau. Tất cả mọi khác biệt cần phải làm rõ để mau chóng phát hiện những sai sót, gian lận hoặc các biến động bất thường để kịp đối phó. Các dạng phân tích thường gặp:

- Đối chiếu giữa ghi chép của đơn vị với các số liệu từ bên ngoài - Đối chiếu số liệu tổng hợp và sổ chi tiết

- Đối chiếu số liệu kì này với kỳ trước, giữa thực tế và kế hoạch.

1.4. Hạn chế của kiểm soát nội bộ

Kiểm soát nội bộ, dù hiệu quả đến mức nào, cũng chỉ có thể cung cấp cho đơn vị một sự đảm bảo hợp lý để đạt được mục tiêu lập và trình bày báo cáo tài

chính của đơn vị. Khả năng đạt được mục tiêu chịu ảnh hưởng bởi những hạn chế vốn có của kiểm soát nội bộ. Các hạn chế này bao gồm việc con người có thể có sai lầm khi đưa ra quyết định và sự thất bại của kiểm soát nội bộ có thể xảy ra do sai sót của con người, ví dụ có thể có sai sót trong việc thiết kế hoặc thay đổi một kiểm soát. Tương tự, một kiểm soát có thể hoạt động không hiệu quả, như thông tin thu thập phục vụ việc kiểm soát nội bộ không được sử dụng hợp lý do người chịu trách nhiệm rà soát thông tin này không hiểu rõ mục đích của thông tin hoặc không có những hành động phù hợp.

Ngoài ra, các kiểm soát có thể bị vô hiệu hóa do sự thông đồng của hai hay nhiều người hoặc bị Ban Giám đốc khống chế. Ví dụ, Ban Giám đốc có thể có các “thỏa thuận phụ” với khách hàng nhằm thay đổi các điều khoản trong hợp đồng bán hàng mẫu của đơn vị, dẫn đến việc ghi nhận doanh thu không chính xác. Cũng như vậy, chức năng của phần mềm máy tính giúp phát hiện và báo cáo về các giao dịch vượt hạn mức tín dụng cho phép có thể bị khống chế hoặc vô hiệu hóa.

Bên cạnh đó, khi thiết kế và thực hiện các kiểm soát, Ban Giám đốc có thể thực hiện các xét đoán về phạm vi, mức độ các kiểm soát mà Ban Giám đốc lựa chọn thực hiện và về phạm vi, mức độ rủi ro mà họ quyết định chấp nhận.

Ngoài ra, yêu cầu thông thường là chi phí cho hệ thống kiểm soát nội bộ không được vượt quá những lợi ích mà KSNB đó mang lại; phần lớn các thủ tục kiểm soát nội bộ thường được thiết lập cho các nghiệp vụ thường xuyên, lặp đi, lặp lại, hơn là các nghiệp vụ không thường xuyên. Do thay đổi cơ chế và yêu cầu quản lý làm cho các thủ tục kiểm soát bị lạc hậu hoặc bị vi phạm.

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1

Trong chương 1, tác giả đã khái quát hóa lý thuyết về KSNB trên cơ sở nguồn tài liệu trong và ngoài nước về

-Các quan điểm về kiểm soát nội bộ;

-Khái niệm về kiểm soát nội bộ, vai trò và mục tiêu kiểm soát nội bộ; -Thành phần kiểm soát nội bộ;

-Nguyên tắc thiết kế kiểm soát nội bộ; -Hạn chế tồn tại của kiểm soát nội bộ.

Đứng trên góc độ nhà quản lý, KSNB hữu hiệu không phải là mục tiêu doanh nghiệp mà là phương tiện để doanh nghiệp đạt được mục tiêu của mình. Bản thân Kiểm soát nội bộ cũng có một số mục tiêu cơ bản của nó. Mỗi doanh nghiệp khác nhau sẽ có KSNB phù hợp với hoạt động của mình, nhưng để đạt được hiệu quả nó phải đầy đủ năm bộ phận cấu thành như đã trình bày. Tuy nhiên, Kiểm soát nội bộ được đánh giá là thực sự hữu hiệu cũng không cho doanh nghiệp một sự đảm bảo chắc chắn mà chỉ là sự đảm bảo hợp lý về việc đạt được mục tiêu của mình. Nguyên nhân là do Kiểm soát nội bộ vẫn tồn tại những hạn chế nhất định. Doanh nghiệp phải tối thiểu hóa những hạn chế khi xây dựng và vận hành kiểm soát nội bộ tại đơn vị mình. Trên cơ sở lý luận tại chương 1, đây là tiền để tác giả nghiên cứu và đánh giá thực trạng kiểm soát nội bộ tại Công ty CP Sản xuất và Xuất nhập khẩu Bao bì Pakexim, để từ đó đề xuất các biện pháp hoàn thiện kiểm soát nội bộ tại doanh nghiệp

này.

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG HỆ KIỂM SOÁT NỘI BỘ TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN SẢN XUẤT VÀ XUẤT NHẬP KHẨU BAO BÌ PAKEXIM 2.1 Giới thiệu tổng quan về Công ty

2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển

Công ty hoạt động theo hình thức Công ty cổ phần có tư cách pháp nhân phù hợp với pháp luật của Việt Nam.

Trụ sở đăng ký của Công ty là: Số 49 ngõ 15 đường An Dương Vương, Phú Thượng, quận Tây Hồ, Hà Nội

Điện thoại: + 84(24)37534034, Fax: + 84(24)37534190 Mã số thuế:0100106786

Website: pakexim.vn

Pakexim được thành lập vào ngày 24 tháng 12 năm 1973. Tiền thân công ty là một doanh nghiệp Nhà nước trực thuộc bộ Công Thương. Ngày 19 tháng 11 năm 2004, Công ty Nhà nước được cổ phần hóa trở thành Công ty Cổ phần.

Sau gần 50 năm hoạt động trong lĩnh vực bao bì, Công ty chuyên sản xuất các loại bao bì giấy và nhựa đóng gói hàng xuất khẩu và tiêu dùng nội địa. Thương hiệu Packexim đã trở thành địa chỉ quen thuộc của khách hàng trong và ngoài nước từ nhiều năm qua. Pakexim là một trong những công ty sản xuất và xuất nhập khẩu bao bì lớn và chuẩn mực nhất tại Việt Nam. Để đáp ứng yêu cầu chất lượng, kiểu dáng bao bì ngày càng đa dạng, bền đẹp và hấp dẫn người tiêu dùng công ty đã không ngừng đầu tư nhiều máy móc, trang thiết bị công nghệ tiên tiến, hiện đại do Cộng hòa Liên bang Đức, Nhật Bản, Hàn Quốc, Đài Loan sản xuất. Đến nay công ty đã có một hệ thống máy móc hoàn chỉnh và đồng bộ có khả năng cung cấp các loại bao bì chất lượng cao. Hệ thống kiểm soát chất lượng được công ty áp dụng xuyên suốt trong quy trình sản xuất bằng đội ngũ kĩ sư giàu kinh nghiệm cùng với trang thiết bị, phòng thử nghiệm hiện đại. Bằng sự nỗ lực và không ngừng cải tiến trong công tác kiểm soát chất lượng, công ty đã đáp ứng các yêu cầu cao về chất lượng sản phẩm, làm hài lòng cả những khách hàng khó tính nhất. Vì thế Packexim đã vinh dự được cấp nhiều chứng nhận cũng như bằng khen về chất lượng sản phẩm, dịch vụ

2.1.2. Chức năng, nhiệm vụ và các mục tiêu hướng đến2.1.2.1 Chức năng và nhiệm vụ của công ty 2.1.2.1 Chức năng và nhiệm vụ của công ty

a) Chức năng

Với mục đích là thông qua các hoạt động sản xuất kinh doanh nhằm khai thác có hiệu quả các nguồn lực, đáp ứng nhu cầu của thị trường về các loại sản phẩm hàng hóa bán buôn bán lẻ, ban lãnh đạo Công ty đã xác định rõ chức năng của Công ty sau:

Thứ nhất, công ty xác định chức năng cung cấp các sản phẩm hàng hóa cần thiết cho người tiêu dùng, cụ thể là trong lĩnh vực in ấn bao bì.

Thứ hai, là một doanh nghiệp nên mục tiêu của công ty là thực hiện kinh doanh có lợi nhuận, tạo thị trường ổn định.

Ngoài ra, về lâu dài thì công ty cũng cần kiểm soát được hoạt động sản xuất kinh doanh thông qua việc xác định chức năng hiện nay và trong thời gian sắp tới.

b) Nhiệm vụ

Xuất phát từ các chức năng và mục tiêu hoạt động, ban lãnh đạo Công ty đã xác định rõ nhiệm vụ như sau:

Công ty có nhiệm vụ điều tra nắm vững nhu cầu, xây dựng và tổ chức thực hiện các kế hoạch kinh doanh của Công ty, thực hiện mục đích và nội dung hoạt động của Công ty.

Sử dụng nguồn vốn cũng là một nhiệm vụ quan trọng của công ty, công ty cần quản lý, sử dụng có hiệu quả, sử dụng đúng chế độ, đúng chính sách quy định các nguồn vốn.

Trong quá trình hoạt động kinh doanh, công ty cần tuân thủ các chính sách, chế độ pháp luật của nhà nước có liên quan đến hoạt động kinh doanh, sản xuất của Công ty. Thực hiện các nghĩa vụ đối với người lao động theo quy định của Bộ Luật Lao động. Ngoài ra, công ty cũng cần thực hiện chế độ báo cáo thống kê, báo cáo định kỳ theo quy định của nhà nước.

2.1.3 Tầm nhìn và sứ mệnh

Tầm nhìn: Trở thành công ty hàng đầu tại Việt Nam trong ngành công nghiệp in ấn và sản xuất bao bì. Mở rộng hơn nữa tại thị trường châu Á.

Sứ mệnh: Với định hướng phát triển bền vững, công ty luôn cam kết đem lại những giá trị nhiều hơn sự mong đợi của khách hàng.

Cung cấp dịch vụ hoàn hảo, chất lượng sản phẩm tinh tế, thời gian giao hàng đúng hẹn, giá cả cạnh tranh để chinh phục khách hàng và nâng tầm thương hiệu.

Chinh phục và làm hài lòng những khách hàng cao cấp cũng như khó tính nhất là công việc rất khó nhưng cũng là niềm vinh dự và tự hào mà toàn thể đội ngũ nhân viên Packexim chúng tôi luôn cam kết thực hiện.

Xây dựng văn hoá doanh nghiệp, tạo dựng một môi trường làm việc lí tưởng mang lại hiệu quả cao nhằm phát huy một cách toàn diện thế mạnh, tài năng của từng cán bộ công nhân viên.

Đảm bảo lợi ích của mỗi cổ đông và đồng thời xây dựng chính sách đem lại phúc lợi xã hội, cuộc sống ổn định cho mọi thành viên của công ty.

Bảo vệ môi trường, tạo dựng môi trường xanh, sạch trong lao động sản xuất. Làm việc và tuân thủ tuyệt đối theo những quy định pháp luật.

2.1.4. Sơ đồ tổ chức của công ty Cổ phần Sản xuất và Xuất nhập khẩu Bao bì

Bộ máy tổ chức quản lý của công ty được tổ chức theo mô hình trực tuyến - chức năng. Theo đó, mối quan hệ giữa cấp dưới và cấp trên là một đường thẳng còn các bộ phận chức năng chỉ làm nhiệm vụ chuẩn bị những lời chỉ dẫn, những lời khuyên và kiểm tra sự hoạt động của các bộ phận trực tuyến.

Sơ đồ 2.1. Sơ đồ quản lý

Cơ cấu tổ chức của công ty được xây dựng trên cơ sở chức năng nhiệm vụ của từng phòng ban. Nội dung quy định của từng phòng ban được quy định ngay từ khi thành lập nên các công ty của từng phòng ban sẽ biết được nhiệm vụ chính của phòng mình. Các phòng ban, bộ phận của công ty được trình bày tại mục 2 - Chương I thông qua Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Công ty, sau đây là chức năng và nhiệm vụ cụ thể của từng phòng ban:

Thứ nhất, bộ phận quản lý doanh nghiệp

Hội đồng quản trị

Là cơ quan quản lý Công ty, có toàn quyền nhân danh Công ty để quyết định thực hiện các quyền và nghĩa vụ của Công ty.

+ Quyết định chiến lược, kế hoạch phát triển trung hạn và kế hoạch kinh doanh hằng năm của Công ty;

+ Quyết định phương án đầu tư và dự án đầu tư trong thẩm quyền và giới hạn theo quy định của Luật Doanh nghiệp;

+ Giám sát, chỉ đạo Giám đốc và người quản lý khác trong điều hành công việc kinh doanh hằng ngày của Công ty;

+ Bổ nhiệm, miễn nhiệm, cách chức, ký hợp đồng, chấm dứt hợp đồng đối với Giám đốc và người quản lý quan trọng khác, quyết định mức lương và lợi ích khác của những người quản lý đó.

+ Quyết định cơ cấu, tổ chức, quy chế quản lý nội bộ Công ty; + Kiến nghị tổ chức lại, giải thể hoặc yêu cầu phá sản Công ty;

+ Hội đồng quản trị thông qua quyết định bằng biểu quyết tại cuộc họp, lấy ý kiến bằng văn bản. Mỗi thành viên Hội đồng quản trị có một phiếu biểu quyết.

Ban giám đốc

Giám đốc là người đại diện theo pháp luật, điều hành hoạt động của Công ty để thực hiện mục tiêu, kế hoạch kinh doanh, phù hợp với Điều lệ tổ chức và hoạt động của Công ty, chịu trách nhiệm trước pháp luật về việc thực hiện quyền và nhiệm vụ được giao. Giám đốc thực hiện nhiệm vụ, quyền hạn được quy định tại Điều lệ tô chức và hoạt động của Công ty, chịu trách nhiệm cá nhân trước pháp luật về điều hành hoạt động của Công ty.

Phó giám đốc giúp giám đốc chỉ đạo, điều hành Công ty trên tất cả các linh

vực Công ty kinh doanh dưới sự ủy quyển của Giám đốc, tham gia nghiên cứu phát