Nhóm Khách Hàng Mục Tiêu Của Grab - Cùng Hỏi Đáp

Kết thúc năm 2019, Grab vẫn là ứng dụng đặt xe số 1 tại Việt Nam, chiếm thị phần lên tới 73%. Cùng tìm hiểu về Grab và chiến lược marketing để "xưng vương" tại Việt Nam cùng thiết kế website VIETADS nhé.

Nội dung chính Show

• Chiến lược Marketing của Grab: Tập trung vào sản phẩm (Product)
• Chiến lược Marketing của Grab: Chiến lược giá (Price)
• Chiến lược Marketing của Grab: Kênh phân phối đa dạng, phủ sóng rộng khắp (Place)
• Chiến lược Marketing của Grab: Sáng tạo truyền thông đỉnh cao (Promotion)
• Video liên quan

Chớm bùng nổ với sự tham gia của hơn 10 ứng dụng đặt xe vào giữa năm 2018 nhưng đến cuối năm 2019, chỉ còn khoảng vài cái tên trong số đó còn "sống sót", tức là còn được người dùng sử dụng phổ biến và hoàn thiện dần hệ sinh thái mang khuynh hướng siêu ứng dụng, đơn cử là Grab, Be và GoViet.

Kết thúc năm 2019, trong khi GoViet mải miết trở mình giải quyết bài toán nhân sự, Be bước đầu gặt hái được quả ngọt trong cuộc đua thị phần và bành trướng dịch vụ, thì Grab vẫn là ngôi sao sáng ở khoản “chịu chi” và trụ vững “ngôi vương” ở nhiều thế trận. Vậy Grab đã có những chiến lược marketing nào để "sống sót" và "trụ vững" tại thị trường Việt Nam trong khi "ông lớn" như Uber cũng đã phải đầu hàng? 

Nền tảng đặt xe của Grab đã trở thành lựa chọn số 1 của người dân Việt Nam và liên tục đạt được mức tăng trưởng ổn định qua các năm, với số lượng chuyến xe tăng 29% trong năm 2019. Ngoài ra, theo một báo cáo của đơn vị nghiên cứu thị trường độc lập, ABI Research, 6 tháng đầu năm nay, Grab dẫn đầu thị trường với 73% thị phần, theo sau là be với 16% thị phần và Go-Viet với 10%.

Bảng thống kê thị phần của các ứng dụng đặt xe tại Việt Nam hiện nay

Xem thêm: 7 lý do khách hàng ghét quảng cáo, marketer phải làm sao?

Rõ ràng, xét trên chiến trận cốt lõi nhất là đặt xe thì “anh cả” Grab vẫn duy trì phong độ ổn định, nếu không muốn nói là “bất khả chiến bại” trong nhiều năm qua mặc cho cuộc đua có luôn “thiên biến vạn hoá”. Thế áp đảo của Grab có thể được lý giải bởi độ “lâu năm” trên thị trường, theo đó giúp nền tảng này phát triển được một lực lượng đối tác tài xế đông đảo với độ phủ dày đặc, đảm bảo chỉ cần khách hàng đặt là có xe ngay.

Nhưng không thể phủ nhận rằng ngoài "thâm niên" và độ "chịu chi" của Grab thì còn có những chiến lược marketing mix đỉnh cao đã trở thành "nghệ thuật" giúp Grab chiếm được thị phần lên tới gần 80% như vậy. Hãy cùng thiết kế website VIETADS tìm hiểu về Grab và chiến lược marketing để "xưng vương" tại Việt Nam nhé.

Chiến lược Marketing của Grab: Tập trung vào sản phẩm (Product)

Một trong những yếu tố tạo nên sự tăng trưởng chóng mặt của ứng dụng Grab nằm ở quá trình phát triển sản phẩm. Sản phẩm dịch vụ Grab rất đa dạng: từ GrabTaxi, GrabCar, GrabBike, GrabExpress và gần đây nhất là dịch vụ GrabShare. Grab luôn phát triển sản phẩm của mình để đạt được chất lượng tốt nhất, bám sát vào nhu cầu và mong muốn của khách hàng và chính vì thế mà Grab cho ra đời dịch vụ GrabExpress (dịch vụ giao hàng).

Các dịch vụ đa dạng từ Grabcar, Grabbike, GrabFood đến nạp tiền điện, đặt khách sạn...

Grab đã luôn liên tục thay đổi và hoàn thiện mình để đáp ứng nhu cầu thị trường và đi trước đối thủ. Chính điều này đã tạo nên một sự cách biệt lớn giữa Grab và các đối thủ khác, và là “top of mind” trong hành vi người tiêu dùng.

Có thể nói, Grab có ưu điểm ở chỗ ứng dụng cài đặt nhanh và dễ dàng. Với khách hàng mới, ngay trong lần đầu tiên sử dụng thì ít thao tác, nhanh gọn, sử dụng đặt xe ngay lập tức. Từ lần kế tiếp, khách hàng dễ dàng đặt xe nhanh, tương tác qua lại với tài xế dễ dàng. Grab có số lượng xe nhiều, phổ biến ở các địa điểm làm quá trình đặt xe của khách hàng dễ dàng và nhanh chóng.

Ngoài ra, ứng dụng Grab còn cung cấp đa dạng các dịch vụ nhằm đáp ứng mong muốn và lợi ích của khách hàng như Grab Pay, Grab Chat,Grab Reward, Grab Car siêu rẻ.

Chiến lược Marketing của Grab: Chiến lược giá (Price)

Grab đã đưa ra chiến lược cắt giảm tối thiểu mọi loại chi phí cho khách hàng để có giá hợp lý nhất có thể. Hơn nữa, Grab giúp khách hàng biết chính xác giá phải trả cho mỗi chuyến xe của mình. Có thể nói, chính chiến lược giá cả đánh vào tâm lý khách hàng là một chiến lược đúng đắn khiến Grab có phần phổ biến hơn ở thị trường Việt Nam so với mọi dịch vụ gọi xe khác.

Grab thường xuyên có những mã giảm giá, voucher hay chương trình khuyến mãi

Bên cạnh đó, Grab là thương hiệu tích cực liên tục thực hiện các chương trình khuyến mãi, phát hành mã giảm giá để thúc đẩy hành vi sử dụng của khách hàng. Grab từng cho biết, sau khi đi vào khảo sát thực tế, họ thấy mọi người chỉ quan tâm đến việc làm thế nào để di chuyển nhanh chóng, hiệu quả và đặc biệt là giá cả phải chăng. Vì thế, chiến lược giá của Grab chính là một “vũ khí lợi hại” thúc đẩy thương hiệu dễ dàng tiếp cận và gần gũi với khách hàng hơn.

Xem thêm: Apple: Bậc thầy marketing và những chiếc iPhone khiến iFan phải...bán thận

Chiến lược Marketing của Grab: Kênh phân phối đa dạng, phủ sóng rộng khắp (Place)

Kênh phân phối là yếu tố quan trọng trong việc đưa sản phẩm đến với khách hàng. Hệ thống Grab có hình thức phân phối đa dạng, bao gồm cả trực tiếp và gián tiếp. Khách hàng có thể tìm thấy sản phẩm/dịch vụ của Grab qua hình thức tải ứng dụng trên App store hoặc Google play một cách dễ dàng và nhanh chóng.

Với sự phát triển không ngừng của công nghệ số và các thiết bị di động, khi mà trong thế giới hiện đại không ai có thể thiếu một chiếc smartphone, thì việc phân phối sản phẩm qua ứng dụng trên điện thoại di động là sự lựa chọn vô cùng đúng đắn. Ngoài ra, bạn có thể dễ dàng tìm thấy trên đường một tài xế Grab ở những khu trung tâm thương mại, vui chơi giải trí, các khu trung tâm khi cần thiết. Đến nỗi có những khách hàng nhận xét “đi đâu cũng thấy màu xanh lá” của Grab. Địa bàn hoạt động của Grab phủ rộng trên khắp nhiều tỉnh thành của Việt Nam.

Chiến lược Marketing của Grab: Sáng tạo truyền thông đỉnh cao (Promotion)

Grab là thương hiệu tận dụng hiệu quả các công cụ digital marketing trong việc truyền thông sản phẩm của mình. Grab hoạt động tích cực trên các mạng xã hội như Facebook, Youtube, Instagram… nơi họ có thể tiếp cận nhóm khách hàng mục tiêu một cách nhanh chóng, hiệu quả. 

Grab còn tổ chức những chương trình cộng đồng, nhận được sự yêu mến của xã hội

Ngoài ra, Grab còn rất thành công trong việc tối ưu nhận diện bản sắc thương hiệu với khách hàng. Một trong những chiêu thức Grab dùng chính là Visual Marketing (marketing thị giác) – diễn tả việc khai thác các yếu tố thiết kế, đồ họa và hình ảnh nhằm đạt được hiệu quả cao trong việc thu hút “mọi ánh nhìn”.  Tối đa hóa bản sắc nhận diện thương hiệu luôn là mục tiêu mà bất kỳ một nhãn hàng, đặc biệt là các thương hiệu mới xuất hiện đều muốn hướng đến. Điều này càng quan trọng hơn đối với Grab, loại hình dịch vụ phục vụ cho đối tượng đại trà. Grab đã rất khôn ngoan trong việc vận dụng ngôn ngữ màu sắc để chinh phục tâm lý người dùng, thông qua việc nhất quán nhận diện thương hiệu trong tất cả các hình ảnh. Chiến lược này thành công đến mức khách hàng dường như nhìn thấy màu xanh lá là nghĩ ngay đến Grab.

Ngoài ra, Grab cũng rất sáng tạo trong việc thực hiện các chiến dịch marketing. Ví dụ như việc hợp tác với các gương mặt thương hiệu như hoa hậu H’Hen Niê cùng việc đẩy mạnh chiến dịch “Việt Nam sau tay lái”, “Cùng Grab chung tay chở Tết về nhà”…, Grab đã để lại ấn tượng sâu sắc trong lòng người Việt...

Đến đây chúng tôi tin rằng bạn đã biết được chiến lược marketing của Grab là gì và nó hoạt động như thế nào rồi phải không nào, như đã nói ban đầu, bất kỳ chiến dịch nào cũng cần có sự đầu tư từ đầu và tâm huyết của toàn ban marketing. Do đó hãy bất đầu chiến dịch marketing từ bây giờ với tâm huyết cao nhất nhé.

TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƯƠNGKHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH QUỐC TẾTIỂU LUẬN QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢCĐỀ TÀIPHÂN TÍCH LỢI THẾ CẠNH TRANH VÀ CHIẾN LƯỢCKINH DOANH QUỐC TẾ CỦA GRABLớp tín chỉ: QTR312.2Giảng viên hướng dẫn: Ths. Nguyễn Hồng VânHà nội, tháng 03 năm 20201MỤC LỤCCHƯƠNG I. MỞ ĐẦU.......................................................................41.1. Mục đích nghiên cứu.............................................................................41.2. Tổng quan về Grab.................................................................................41.2.1. Giới thiệu...........................................................................................................41.2.2. Lịch sử hình thành và quá trình phát triển........................................................41.2.3. Tầm nhìn, sứ mệnh và mục tiêu.........................................................................6CHƯƠNG II. PHÂN TÍCH LỢI THẾ CẠNH TRANH VÀ CÁCHTHỨC THỰC HIỆN LỢI THẾ CẠNH TRANH CỦA GRAB.......72.1. Xác định và phân tích lợi thế cạnh tranh dựa trên học thuyết củaMicheal Porte...................................................................................................72.1.1. Cách xác định lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp.........................................72.1.2. Nguồn lực và khả năng......................................................................................82.2. Phân tích SWOT...................................................................................122.3. Các chiến lược cạnh tranh..................................................................142.3.1. Chiến lược chi phí thấp...................................................................................142.3.2. Chiến lược khác biệt hóa.................................................................................152.3.3. Một số chiến lược khác của Grab trong tương lai..........................................16CHƯƠNG III. CHIẾN LƯỢC KINH DOANH QUỐC TẾ CỦAGRAB.................................................................................................183.1. Xác định và đánh giá chiến dịch kinh doanh của Grab.....................183.1.1. Xây dựng chiến lược thâm nhập thị trường nhanh..........................................193.1.2. Đưa ra khuyến mại để kích cầu cho thị trường...............................................193.1.3. Thay đổi để phù hợp với văn hóa địa phương.................................................193.1.4. Định vị thương hiệu phù hợp với khách hàng mục tiêu...................................203.2. Đánh giá mức độ thành conong của Grab và kinh nghiệm rút ra....2323.2.1. Đánh giá mức độ thành công của Grab so với các đối thủ cạnh tranh..........233.2.2. Bài học kinh nghiệm........................................................................................243.2.3. Phát triển những ứng dụng, dịch vụ đa nền tảng............................................243.2.4. Năng nổ trong hoạt động tiếp thị truyền thông...............................................253.2.5. Đưa ra nhiều ưu đãi về giá..............................................................................25CHƯƠNG IV. KẾT LUẬN..............................................................26TÀI LIỆU THAM KHẢO................................................................273CHƯƠNG I. MỞ ĐẦUI.1. Mục đích nghiên cứuSự phát triển mạnh mẽ của khoa học công nghệ và internet trong những nămgần đây đã làm thay đổi cuộc sống một cách rõ rệt. Con người sống trong môi trườngtự nhiên với các thiết bị hiện đại và các mối quan hệ của họ không bị bó hẹp trong mộtđịa phương, đất nước mà vươn ra toàn thế giới. Chính những điều đó làm thay đổihoạt động kinh doanh của một doanh nghiệp, lấn dần từ kinh doanh thương mại truyềnthống sang thương mại điện tử. Bắt kịp với xu hướng đó mô hình kinh doanh thươngmại điện tử cũng đã được áp dụng vào Việt Nam trong những năm gần đây. Với sựtiện lợi trong trao đổi giữa người mua và người bán, Thương mại điện tử đang trởthành sự lựa chọn của nhiều người bận rộn, cư dân mạng. Ứng dụng gọi xe Grab làmột trong những ví dụ điển hình cho sự thành công của việc tiếp cận công nghệ trongkinh tế.Nhận thấy được sự tăng trưởng vượt bậc của Grab trong những năm qua, nhómchúng em quyết định nghiên cứu và làm rõ đề tài: “Lợi thế cạnh tranh và chiến lượckinh doanh quốc tế của Grab”Do kiến thức còn hạn hẹp và giới hạn về thời gian nghiên cứu, nên tiểu luậnkhông tránh khỏi những sai sót. Vì vậy, nhóm chúng em hy vọng có thể nhận đượcnhững ý kiến đóng góp từ cô và các bạn.I.2. Tổng quan về GrabI.2.1. Giới thiệuGrab bắt đầu như là một ứng dụng gọi xe taxi từ năm 2012, nhưng đã mở rộngnền tảng sản phẩm ra rất nhiều dịch vụ - phục vụ cho mọi nhu cầu trong đời sống hàngngày của mọi người, bao gồm: kết nối di chuyển, đặt thức ăn, giao nhận hàng hoá,thanh toán và nhiều hơn nữa.Grab hiện đang có mặt tại 8 quốc gia Đông Nam Á: Singapore, Indonesia,Philipines, Malaysia, Thái Lan, Việt Nam, Campuchia và Myanmar.I.2.2. Lịch sử hình thành và quá trình phát triển4Ý tưởng tạo ra Grab thành hình từ năm 2011, khi người sáng lập Anthony Tan –theo học Trường Kinh doanh Harvard – cùng cộng sự lập nên thương hiệu MyTeksi tạiKuala Lumpur. Tháng 6/2012 đánh dấu thời điểm MyTeksi chính thức được ra mắt tạithị trường Malaysia với các “kình địch” là Uber và Easy Taxi, thu về thành công banđầu là 11.000 lượt tải ứng dụng trong ngày đầu ra mắt.Chỉ một năm sau đó, vào tháng 6/2013, Grab đã lập kỷ lục cứ 8 giây có mộtlệnh đặt xe, tương đương 10.000 lệnh đặt xe/ngày. Tháng Tám trong cùng năm,MyTeksi đổ bộ vào thị trường Philippines dưới tên GrabTaxi.Tháng 10/2013, GrabTaxi có thêm thị trường Singapore và Thái Lan và bốntháng sau đó là thị trường Việt Nam và Indonesia. Ngày 28/1/2016, GrabTaxi chínhthức đổi thương hiệu thành Grab để khẳng định vị trí của hãng tại thị trường ĐôngNam Á.Thành công mà Grab có được, theo người đồng sáng lập Hooi Ling Tan, là nhờam hiểu thị trường địa phương và phát triển các giải pháp không theo khuôn mẫu.Grab tập trung vào dịch vụ được phân khúc, khu biệt và phù hợp với từng thị trường.Đông Nam Á là một thị trường được phân khúc rõ rệt, với sự đa dạng về ngôn ngữ,văn hóa và tôn giáo.MyTeksi - Tên khai sinh của Grab. Ảnh: GrabTại Đông Nam Á, phần đông dân số có thói quen sử dụng tiền mặt, vì thế Grabđã xây dựng hệ thống thanh toán không phụ thuộc vào thẻ tín dụng. Grab mở rộng5được thị trường, khi tình trạng taxi hoạt động kém hiệu quả và thiếu an toàn không chỉlà vấn đề tại riêng Malaysia mà còn tại các nước khác trong khu vực.Ban đầu, nguồn vốn của Grab dựa hoàn toàn vào gia đình người sáng lậpAnthony Tan. Vào tháng 4/2014, Grab tiến hành gọi vốn lần đầu tiên với tổng trị giáhơn 10 triệu USD từ Vertex Ventures. Một tháng sau đó, hãng tiến hành gọi vốn lầnthứ hai lên tới 15 triệu USD, chủ yếu từ nhà tài trợ CGV Capital.Tháng 10/2014, Grab gọi vốn lần ba 65 triệu USD từ Tiger Global, VertexVentures, CGV và “ông lớn” trong lĩnh vực lữ hành của Trung Quốc Qunar. Lượngvốn gia tăng tương ứng sức tăng trưởng mạnh mẽ của Grab. Và tháng Bảy vừa quaGrab đã gọi vốn thành công với trị giá 2,5 tỷ USD.Softbank Group Corp (Nhật Bản) và Didi Chuxing của Trung Quốc (cũng hoạtđộng trong lĩnh vực chia sẻ xe) là hai nhà đầu tư lớn nhất trong vòng gọi vốn mới nhấtnày với 2 tỷ USD rót vào Grab. Với số tiền đầu tư mới này, giá trị của Grab đã tăngthành 6 tỷ USD, giúp hãng trở thành startup có giá trị lớn nhất Đông Nam Á.Grab - đặt trụ sở tại Singapore - hiện là công ty vận tải lớn nhất Đông Nam Ávới mạng lưới 1,1 triệu tài xế, chiếm 95% thị trường đặt taxi qua bên thứ ba. Theo kếhoạch, trong thời gian tới, Grab sẽ mở trung tâm liên lạc 24/7 cho cả tài xế và kháchhàng, thí điểm tại Myanmar. Thị trường tiêu điểm của Grab hiện nay tiếp tục là khuvực Đông Nam Á, mái nhà của hơn 620 triệu dân.I.2.3. Tầm nhìn, sứ mệnh và mục tiêuGrab đặt mục tiêu thực hiện chương trình “Grab Vì Cộng Đồng” theo lộ trìnhđến năm 2025 nhằm nâng cao kỹ năng và mang đến nhiều cơ hội cho người dân ĐôngNam Á trong nền kinh tế số.Dự án “Công Nghệ Vì Cộng Đồng” hợp tác với Microsoft nhằm thu hẹpkhoảng cách về năng lực công nghệ tại Đông Nam Á, với những chương trình dànhriêng cho đối tác tài xế Grab và gia đình của họ.Grab triển khai dự án “Break the Silence” quy mô toàn khu vực nhằm tạo thêmnhiều cơ hội cho cộng đồng người khiếm thính và trợ thính.6Grab lần đầu tiên công bố báo cáo đánh giá tác động xã hội, ước tính đã đónggóp 5,8 tỷ USD cho nền kinh tế Đông Nam Á trong vòng 12 tháng tính đến tháng3/2019.CHƯƠNG II. PHÂN TÍCH LỢI THẾ CẠNH TRANH VÀ CÁCHTHỨC THỰC HIỆN LỢI THẾ CẠNH TRANH CỦA GRABII.1. Xác định và phân tích lợi thế cạnh tranh dựa trên học thuyết củaMicheal PorteTrước hết để phân tích, tìm hiểu được lợi thế cạnh tranh của Grab chúng ta cầnhiểu thế nào là lợi thế cạnh tranh và làm thế nào để xác định được lợi thế cạnh tranhcủa 1 doanh nghiệp. Ở đây nhóm dựa trên lý thuyết về lợi thế cạnh tranh và mô hình 5lực lượng cạnh tranh của Michael Porter, từ đó xác định, phân tích và hiểu được cáchthức thực hiện những lợi thế cạnh tranh của GrabII.1.1. Cách xác định lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệpLợi thế cạnh tranh là gì?Là những thứ mà doanh nghiệp đang có lợi thế hơn so với đối thủ. Lợi thế nàycó thể có được bằng việc tạo ra 1 giá trị lớn hơn, tốt hơn cho khách hàng; hoặc sảnxuất và quảng cáo sản phẩm với một mức giá thấp hơn, trong khi vẫn giữ được lợi íchtương đương cho khách hàng.(Michael Porter)Như vậy, một doanh nghiệp thành công luôn làm sản sinh ra những đối thủcạnh tranh muốn giành lấy lợi nhuận và “miếng bánh béo bở” trong thị phần củamình. Điều này xảy ra ở bất kỳ một ngành nghề nào khi có 1 (hoặc 1 vài) doanhnghiệp chiếm lĩnh thị phần ở 1 lĩnh vực nào đó, họ sẽ giành được một mức tỷ suất lợinhuận cao khi đang có ít sự cạnh tranh. Và như 1 điều hiển nhiên, sẽ hấp dẫn nhữngđối thủ cạnh tranh khác gia nhập thị trường. Những đối thủ mới sẽ là nguy cơ làmgiảm biên lợi nhuận và thị phần của doanh nghiệp theo thời gian.Với việc đứng đầu thị trường Việt Nam về số lượng cuốc xe hoàn thành vớihơn 146 triệu cuốc xe (chiếm tới 70% toàn ngành) gấp gần 5 lần so với đối thủ thứ hailà Be (hơn 31 triệu cuốc). Ngoài ra Grab cũng giữ thị phần số 1 tại Indonesia với hơn764% số cuốc xe thực hiện cho thấy rằng Grab đang nắm lợi thế tuyệt đối trong ngànhvới quy mô và vốn hóa đầu tư lớn.Lợi thế cạnh tranh có những loại nào?Về mặt lý thuyết có rất nhiều loại lợi thế cạnh tranh mà chúng ta có thể tìmthấy, điển hình nhất là lý thuyết 5Fs của M.PorterII.1.2. Nguồn lực và khả năngTheo quan điểm dựa vào nguồn lực, để phát triển lợi thế cạnh tranh, công typhải có các nguồn lực và khả năng vượt trội so với các đối thủ cạnh tranh khác. Nếukhông có ưu thế vượt trội này, các đối thủ cạnh tranh đơn giản là sẽ bắt chước nhữnggì công ty đang làm và bất kỳ lợi thế nào cũng sẽ nhanh chóng biến mất.Nguồn lực là những tài sản cụ thể của công ty, được dùng để tạo ra một lợi thếchi phí hoặc lợi thế khác biệt mà một số đối thủ cạnh tranh cũng có thể có được một8cách dễ dàng. Một số nguồn lực của doanh nghiêp như: nhãn hiêu, Bí quyết riêng, cơsở khách hàng, vốn hóa…Khả năng đề cập đến năng lực sử dụng nguồn lực một cách hiệu quả của côngty. Một ví dụ để minh họa đó là khả năng đưa sản phẩm ra thị trường nhanh hơn đốithủ cạnh tranh. Những khả năng này được gắn vào hành vi của tổ chức, nó không dễdàng được ghi lại như những quy trình đơn giản, và do đó rất khó cho các đối thủ cạnhtranh có thể bắt chước.Các nguồn lực và khả năng của công ty cùng nhau tạo thành năng lực đặcbiệt cho tổ chức. Những năng lực này tạo điều kiện cho sự đổi mới, hiệu quả, chấtlượng và đáp ứng khách hàng, tất cả đều có thể được tận dụng để tạo ra lợi thế chi phíhoặc lợi thế khác biệtRõ ràng Grab sở hữu nhiều lợi thế cạnh tranh khác nhau do sở hữu nguồn lựclớn. Đó chính là công thức thành công của những doanh nghiệp dẫn đầu.Lợi thế đầu tiên: Nhãn hàng và thương hiệu (Brand)Grab được định giá 10 tỉ USD trong vòng cấp vốn gần đây nhất, khi mà đã huyđộng được 2 tỉ USD cho sự tăng trưởng trong tương lai và còn số này còn tăng trongmạnh trong những năm tới. Có thể thấy khách hàng đến với Grab họ không nhữngmua sản phẩm dịch vụ mà còn mua cả thương hiệu (1 khảo sát cho thấy có đến 66.7%khách hàng quay lại sử dụng Grab trong khi con số này chỉ 34,6% đối với Be). VớiGrab họ có 1 hệ sinh thái đầy đủ với nhiều lợi thế cạnh tranh khác nhau giúp họ trởthành 1 thương hiệu rất khó bị đánh bại. Một trong số đó là các dịch vụ về giao hàng,gọi đồ ăn nhanh (Grabfood), thanh toán điện tử, nạp tiền, chuyển tiền thông qua víEbay… mà không chỉ giới hạn ở việc là ứng dụng gọi xe thông thường. Ngoài ra côngty định vị thương hiệu là một thương hiệu bình dân, đời thường nên thay vì tạo ranhững chiến dịch Marketing khiến người khác trầm trồ thì Grab lại tập trung vào việcnhắc người ta nhớ đến mình khi đặt xe. Grab có màu xanh lá cây đặc thù, màu sắc củathương hiệu này phủ sóng từ bộ nhận diện thương hiệu tới đồng phục của các tài xế xeôm giúp khách hàng dễ dàng nhận ra Grab. Màu xanh lá cây của Grab mang đến chongười nhìn cảm giác sự gần gũi và thân thiện.9Lợi thế thứ 2: Bí quyết riêngTheo giám đốc công nghệ Grab, ông Theo Vassilakis, tất cả bí quyết của hãngđều đến từ cụm từ: “thật địa phương”. “Mỗi nước đều khác nhau, song nếu bạn tiếpcận từng thị trường với tư duy đó, bạn có thể làm tốt hơn nhiều”Điểm này nghe có vẻ hiển nhiên, song hiểu những gì khách hàng tìm kiếm vàđáp ứng nhu cầu của họ ở từng vùng từng địa lí nhất định mới là một bài toán khó. TạiĐông Nam Á, phần đông dân số có thói quen sử dụng tiền mặt. Vì thế Grab đã chophép khách hàng lựa chọn thanh toán tiền mặt hoặc tài khoản ngân hàng. Không giốngvới Uber khi mới gia nhập thị trường Việt Nam lại chỉ yêu cầu thanh toán bằng tàikhoản ngân hàng gây khó khăn cho người dùng, Uber đã vô tình bỏ qua những kháchhàng không có thói quen dùng tài khoản tín dụng. Nhờ vậy, Grab mở rộng được thịtrường một cách nhanh chóng do việc thích nghi và tìm hiểu kỹ thói quen của ngườiViệt Nam.Lợi thế thứ 3: Mạng lưới và cơ sở khách hàngMạng lưới trong doanh nghiệp tồn tại là khi sự kết nối không còn phân biệt làđối tác – doanh nghiệp – khách hàng.Thay vào đó, sự tương tác của Grab sẽ là:Grab và khách hàng (users)Khách hàng và tài xế (customers)Grab và tài xếỞ Grab yếu tố mạng lưới (network) đem đến cho họ những lợi thế ngày cànglớn do sự tương tác trong mạng lưới ngày càng lớn và chặt chẽ. Luôn có những phảnhồi, đánh giá sau những chuyến đi. Những thông tin đó được Grab tiếp nhận và xử língày càng nhanh.Ngoài ra việc sở hữu một cơ sở dữ liệu khách hàng lớn (khoảng hơn 1 triệu tàixế ở thị trường Việt Nam) và hơn 10 triệu khách hàng là điểm tựa để grab luôn luônphát triển và dẫn đầu về thị phần, cũng như dễ dang thử nghiệm các dịch vụ khác mớihơn, tiện lợi hơn khiến các đối thủ cạnh tranh không theo kịp.10Lợi thế thứ 4: Nguồn vốnTiềm lực tài chính của Grab là rất mạnh so với các đối thủ nội. Do đó, Grab dễdàng thực hiện các chiến lược về giá, để cạnh tranh và giành lấy khách hàng. Thốngkê cho thấy Grab đã chấp nhận lỗ hàng trăm tỷ đồng ở Việt Nam (điểm này là bìnhthương vì đa số các công ty công nghệ muốn lớn mạnh đều phải trải qua gia đoạn đốttiền) thì cái thu được sẽ không dừng lại ở việc thu lời từ tài xế, mà là các vòng gọi vốnhàng trăm triệu USD từ các ông lớn.Về giá, các đối thủ Việt không phải không có lợi thế khi tiết giảm được mứcchiết khấu. Nghĩa là các hãng nội “ăn lãi ít đi” để kéo giá dịch vụ đi xuống, thay vìmức trên 28% mà Grab đang áp dụng phổ biến.Các hãng gọi xe khác, với quy mô tài xế không quá lớn, được tuyển chọn mộtcách cẩn thận, hoàn toàn có thể tạo sự khách biệt trong dịch vụ. Đó có thể là nhữngbước tiến dần dần, để nhiều đối thủ cùng lấy lại thị phần từ tay Grab. Đây là bài họccho Grab để cải thiện cũng như làm mạnh hơn lợi thế cạnh tranh của mình hơn nữa.Lợi thế thứ 5: Tài xếThời gian chờ đợi tài xế là một trong những tiêu chí quyết định đến lựa chọncủa khách hàng. Muốn đáp ứng nhanh yêu cầu của khách phải có lượng xe lớn. Rõràng hiện tại, Grab đang có lượng xe lớn nhất và có thể đáp ứng nhu cầu của kháchhàng nhanh nhất.Điều này ảnh hưởng trực tiếp đến hành vi và tâm lý khách hàng. Đợi tài xếkhoảng 2-3 phút khác với đợi tài xế khoảng 5-10 phút. Đó là 2 mức chất lượng kháchoàn toàn nhau, mà hãng gọi xe công nghệ nào khi gia nhập thị trường cũng biếtđược. Tuy nhiên Grab đang là hãng có nguy cơ mất nhiều tài xế nhất bởi áp mức chiếtkhấu trên 28% với tài xế mới gia nhập. Một số ít khác được hưởng thấp hơn mức này5%. Tuy nhiên, chừng đó, so với các đối thủ, là quá cao. Như vậy mặc dù là một thương hiệu mới bước vào thị trường Việt Nam,nhưng chỉ với 4 năm Grab đã chiếm lĩnh thị phần Đông Nam Á, đánh bậtcả Uber dù Grab là kẻ đến sau. Nhờ chiến lược thâm nhập thị trường gắnliền với chiến lược thương hiệu đúng, đáp ứng nhu cầu với đặc điểm thị11trường và cạnh tranh, việc định vị phù hợp với insight khách hàng từ đóđưa ra những chiến lược sản phẩm, phân phối đặc biệt là giá và khuyếnmại phù hợp Grab đã hoàn toàn thành công với chiến lược thâm nhập thịtrường Việt Nam.II.2. Phân tích SWOT1. StrongsS1: Phần mềm ví điện tử giúp cho việc thanh toán thuận tiện.S2: Với các đối thủ cạnh tranh như Go-viet, app Grab chạy mượt hơn vàcó nhiều tính năng hơn, thông tin chi tiết về giá tiền, lộ trình di chuyển giúpcho khách hàng dễ dàng theo dõi.S3: Hiện tại đang dẫn đầu về số lượng khách hàng sử dụng và lượng tàixế trên thị trường.S4: Trang bị bảo hiểm cho tài xế và hành khách.2. WeaksW1: Không có sự kết nối giữa tài xế và khách hàng trong suốt chuyến điW2: Chưa thuyết phục được khách hàng sử dụng ứng dụng thườngxuyênW3: Không kiểm soát được thời gian cũng như khu vực hoạt động củacác tài xế, dẫn đến tình trạng một số khu vưc rất khó đặt xe vào ban đêm3. OpportunitiesO1: Nhu cầu đi lại của người dân trong các thành phố lớn rất caoO2: Số người sử dụng điện thoại thông minh ngày càng tăng. Wifi, 3Gcàng ngày được phổ rộngO3: Thương vụ mua lại Uber tại thị trường Đông Nam Á, giúp Grab mởrộng thị phần của mình tại khu vực này4. ThreatsT1: Khách hàng vẫn ưu tiên sử dụng phương tiện cá nhân hơn vì sựthuận tiện và chi phí rẻ hơn.12T2: Dịch bệnh làm kinh tế toàn cầu suy thoái. Nhiều ngành bị ảnhhưởng trong đó có ngành vận tải.T3: Giá xăng xe có thể biến động, ảnh hưởng đến doanh thu và lợinhuậnT4: Muốn sử dụng ứng dụng đòi hỏi bạn phải sử dụng các phần mềm:IOS, AndroidPhân tích tương tác SWOT:(S3-S4) + (O1-O2): Tận dụng được lợi thế về số lượng tài xế để phục vụ kháchhàng nhanh chóng.S2 + (O3- O4) : Giúp Grab chiếm được thị phần lớn nhờ và sự tiện lợi, cungcấp thông tin đầy đủ cho khách, tạo được sự tin cậy cho khách hàng.S3 + T1: Tiếp tục giữ vững ưu thế về số lượng khách hàng.S1+ T2 : Đẩy mạnh truyền thông về việc sử dụng ví điện tử giúp giảm nguy cơlây lan dịch bệnh qua tiền mặt.W1 + O1: Nâng cao nhận thực về lợi ích của việc tương tác với khách hàng, đểtạo được thiện cảm và giữ được khách hàng thường xuyên sử dụng dịch vụ.W2 + O2: Tạo điều kiện để khách hàng đặt xe dễ dàng hơn nhằm tăng năngsuất sử dụng dịch vụW2 + T1: Cần nâng cao chất lượng dịch vụ, đưa ra nhiều chương trình khuyếnmại hấp dẫn để thuyết phục khách hàng sử dụng dịch vụ thường xuyên hơn, cũng nhưthu hút lượng khách hàng mới.II.3. Các chiến lược cạnh tranhII.3.1. Chiến lược chi phí thấp13Phần lớn chi phí của Grab là để thưởng cho các tài xế. Thưởng cho tài xếthực chất là một hình thức trợ giá cho các chuyến đi giá rẻ của Grab và là nguồn thunhập chính của các tài xế Grab. Nếu không có thưởng, các tài xế Grab sẽ không thểthực hiện các chuyến đi với giá cước thấp như hiện giờ.Nhờ các chuyến xe khuyến mại và giá cước rẻ, Grab đã nhanh chóng mởrộng thị phần, thu hút lượng lớn người dùng tải ứng dụng Grab. Hiện nay cứ 10 ngườidân Việt Nam thì có 2 người dùng dịch vụ của Grab.Grab đánh dấu sự lấn sân sang lĩnh vực thanh toán di động thông quathỏa thuận hợp tác chiến lược với Công ty Dịch vụ và Công nghệ Moca ViệtNam.Việc Grab và Moca bắt tay nhau trong lĩnh vực thanh toán di động sẽ có một sốlợi thế lớn, bởi Grab đang sở hữu hàng triệu thông tin tài xế và khách hàng Việt Namthông qua ứng dụng gọi xe GrabBike và GrabCar.Không những lấn sân sang lĩnh vực thanh toán di động, Grab cũng đang lên sẵnkế hoạch thâm nhập thị trường cho vay ngang hàng (P2P).14Như cái cách mà các hãng taxi truyền thống đã bị Grab đánh bật khỏi thịtrường vận tải taxi, dự kiến cuộc xâm thực trên các lĩnh vực khác như: giao hàng tiêudùng, thức ăn nhanh, dịch vụ giải trí… của Grab cũng sẽ diễn ra nhanh chóng nếu cơquan quản lý không có các biện pháp kiểm soát thích hợp.Cùng với việc không tiếc tiền đổ vào các chương trình khuyến mại trên siêuứng dụng, Grab sẽ thu hút được lượng lớn người tiêu dùng và các doanh nghiệp nhỏvà vừa tham gia hệ sinh thái của hãng, từ lĩnh vực thanh toán di động, đến cho vayngang hàng và các lĩnh vực tài chính công nghệ khác.Theo đó, chiếm lĩnh thị trường thanh toán hàng hoá, dịch vụ trong bán lẻchỉ mới là bước đầu, điều mà Grab hướng tới là “đồng tiền Grab” trong các ví điện tửGrab (GrabPay, Moca…) sẽ được lưu hành thông dụng tại thị trường Việt Nam.II.3.2. Chiến lược khác biệt hóaSự khác biệt của Grab nằm ở 2 yếu tố chính.Thứ nhất, với chiến lược địa phương hóa, Grab cung cấp những sản phẩmvà dịch vụ phù hợp với người dùng từng quốc gia. Bởi với cùng một sản phẩm,người Indonesia, Singapore hay Việt Nam sẽ sử dụng và có những kỳ vọng khác nhau.Một ví dụ tiêu biểu, Grab chọn Việt Nam là quốc gia đầu tiên ra mắt dịch vụGrabBike.Grab tự tin với kế hoạch của mình khi xác định được 2 vấn đề chính của ngườiđi xe máy. Đầu tiên, việc tìm chỗ đậu xe hàng ngày tiêu tốn khá nhiều thời gian và chiphí. Tiếp nữa, khi bạn đến chỗ làm, chiếc xe máy sẽ đậu suốt 8 tiếng ở bãi giữ xe. Vậytại sao bạn không sử dụng thời gian và chi phí đó một cách hiệu quả hơn bằng cách đixe máy công nghệ?GrabBike đã minh chứng việc thật sự hiểu rõ nhu cầu thị trường, dự đoán vàtạo ra một dịch vụ thật sự đáp ứng đúng những gì người dân cần. Cho đến hiện tại,GrabBike là mô hình thành công nhất, và sau đó Grab đã mở rộng dịch vụ này ra cácnước khác trong khu vực.Thứ hai, không chỉ thấu hiểu người dùng, điều khiến Grab khác biệt làluôn hiểu rõ thị trường đang vận động thế nào. Grab luôn tin rằng cạnh tranh là điều15rất tốt cho thị trường, giúp Grab hiểu được vì sao một sản phẩm, tính năng, dịch vụ lạiđược người dùng lựa chọn. Liệu đã có điều gì mà Grab đã bỏ qua hoặc chưa từng nghĩđến? từ đó tận dụng ưu thế công nghệ để sáng tạo ra những sản phẩm, dịch vụ tốt hơn.II.3.3. Một số chiến lược khác của Grab trong tương laiĐầu tiên, giá trị lớn nhất mà Grab có được – bên cạnh khoản lỗ lớn do cácchương trình khuyến mãi chuyến đi với giá thấp không tưởng – chính là hàng chụctriệu thuê bao di động tải phần mềm ứng dụng Grab, các thông tin hành trình,thói quen tiêu dùng, lịch trình hằng ngày và các dữ liệu riêng tư khác của ngườidùng.Nguồn thông tin sẵn có sẽ là tài nguyên quý giá cho Grab trong việc nắm bắtnhu cầu và lên kế hoạch tiếp cận người tiêu dùng.Cụ thể, (i) ban đầu Grab sẽ cung cấp các dịch vụ giá rẻ (được trợ giá) để thuhút nhiều người cài đặt ứng dụng; (ii) sau đó là triển khai ứng dụng thanh toánGrabPay để hình thành thói quen sử dụng ví điện tử một cách rộng rãi; (iii) tiếp đến làtăng cường các tính năng thanh toán của GrabPay không chỉ thanh toán cước phí vậnchuyển, mà còn mở rộng sang thanh toán tại cửa hàng bán lẻ…; (iv) cuối cùng lànhắm đến lĩnh vực vay và cho vay ngang hàng đối với cá nhân, doanh nghiệp siêunhỏ, nhỏ và vừa.Trong buổi gặp làm việc với Phó Thủ tướng Vương Đình Huệ mới đây, đồngsáng lập – kiêm Giám đốc điều hành Grab ông Anthony Tan đề xuất các giải pháp thúcđẩy thanh toán không dùng tiền mặt tại Việt Nam. Theo đó, Grab muốn pháp luật chophép mở tài khoản ví điện tử mà không phải kết nối với tài khoản thanh toán tại ngânhàng; cho phép các đơn vị thanh toán như các cửa hàng tiện lợi được hỗ trợ lập tàikhoản ví điện tử; và Chính phủ sớm cho phép áp dụng tính năng nhận diện khách hàngtrực tuyến (e-KYC – tức là khách hàng không phải trình diện tại ngân hàng để giaodịch).Nếu được Chính phủ chấp nhận đề xuất trên, Grab sẽ kiểm soát lượng lớnngười dùng ví điện tử và có khả năng trở thành một “siêu ngân hàng”. Và khi dòngtiền thanh toán không cần qua kênh ngân hàng truyền thống nữa mà chảy thẳng trực16tiếp vào các ví điện tử, lúc đó vai trò quản lý, điều hành tiền tệ của Ngân hàng Nhànước sẽ bị đe dọa và vấn đề an ninh tiền tệ sẽ trở nên cấp bách.Thứ hai, Grab công bố chiến lược nền tảng mở để trở thành siêu ứng dụngcho cuộc sống hằng ngày đầu tiên tại Đông Nam Á.Năm 2018 Grab chính thức công bố GrabPlatform, một phần trong chiến lượcnền tảng mở để trở thành siêu ứng dụng cho cuộc sống hằng ngày đầu tiên tại ĐôngNam Á. Grab sẽ bổ sung thêm nhiều dịch vụ được sử dụng thường xuyên nhất trongcuộc sống hằng ngày vào ứng dụng Grab thông qua sự kết hợp cùng các đối tác caocấp nhất trong từng ngành, những người có thể sử dụng GrabPlatform để tích hợpGrab với các dịch vụ của họ. Các đối tác cũng có thể mở rộng hoạt động của mìnhkhắp Đông Nam Á một cách hiệu quả nhờ tận dụng cơ sở người dùng và kênh phânphối rộng khắp của Grab thông qua GrabPlatform – một loạt giao diện lập trình ứngdụng (API) cho phép các đối tác truy cập vào các tính năng công nghệ của Grab nhưlogistics và thanh toán.Grab cũng giới thiệu dịch vụ phục vụ cuộc sống hằng ngày mới nhất của mìnhmang tên GrabFresh – dịch vụ giao nhận hàng tạp hóa theo yêu cầu. Có mặt trên ứngdụng Grab, đây là dịch vụ tích hợp đầu tiên trên GrabPlatform giữa Grab với đối tácHappyFresh – nhà cung cấp hàng tạp hóa số 1 Đông Nam Á. Từ tháng 7/2018, Grabmở rộng hoạt động của mình vào lĩnh vực chi tiêu gia đình lớn nhất trong khu vực, vàtiến thêm một bước nữa trên hành trình trở thành siêu ứng dụng cho cuộc sống hằngngày của Đông Nam Á.Giao nhận hàng tạp hóa trong vòng 1 giờ với GrabFreshTăng trưởng nhanh chóng và tiếp cận hàng triệu khách hàng mỗi ngày vớiGrabPlatformTrải nghiệm Grab – siêu ứng dụng cho cuộc sống hàng ngàyGrab cũng công bố hợp tác nội dung với Yahoo. người dùng Grab có thể cậpnhật tin tức mới nhất mọi lúc tại Singapore, Malaysia và Philippines. Các hợp tác nộidung tại các quốc gia khác sẽ sớm được công bố.Tiềm ẩn sóng ngầm cạnh tranh dữ dội đối với Grab17Grab từng đánh bại Uber và mua lại cả thị phần và khách hàng của Uber để trởthành "tay chơi" lớn nhất trên thị trường như hiện nay. Đến nay, Grab vẫn tiếp tụcquyết tâm với những khoản đầu tư khủng để duy trì vị thế số một.Như ước tính của ABI và CEO của FastGo thì chỉ trong 6 tháng đầu 2019 vừaqua Grab đã chịu lỗ ít nhất 146 triệu USD (1 USD/ 1 chuyến xe và 146 triệu chuyếnxe) – tức khoảng 3.300 tỷ VND. Các nhà phân tích thì hiểu họ có thể kiếm được tiềntừ các phần khác trong hệ sinh thái của mình để bù đắp chi phí đầu tư này.Vì thị phần của Grab đang lớn vọt hẳn lên và tích hợp thêm nhiều sức mạnhkhác nên tạm thời coi như đây là đối thủ vô đối sẽ vẫn thống lĩnh trên thị trường trongthời gian tới mà chưa cần bàn thêm.GoJek, công ty mẹ của GoViet với thông điệp tập trung đầu tư vào Việt Namtrong tuần qua vẫn có thể rót sẽ vốn để "chiến đấu" tiếp, còn Be, với một giai đoạnđầy vấn đề như vừa qua, và mới có lương duyên với một số nhà đầu tư trong nước, giờđây sẽ rất khó khăn nếu muốn tạo dựng nguồn sinh lực để đi tiếp trong một thị trườngvốn đã khó chồng chất khó vừa qua.CHƯƠNG III. CHIẾN LƯỢC KINH DOANH QUỐC TẾ CỦA GRABIII.1. Xác định và đánh giá chiến dịch kinh doanh của GrabThâm nhập thị trường là một phương pháp Marketing giúp doanh nghiệp mởrộng khách hàng khi mà tại các thị trường cũ đã có dấu hiệu bão hòa hoặc có quánhiều cạnh tranh. Chiến lược thâm nhập thị trường thành công sẽ kéo dài thêm vòngđời cho sản phẩm/dịch vụ của doanh nghiệp từ đó nâng cao lợi nhuận. Một trongnhững thương hiệu nổi bật đã thành công với chiến lược thâm nhập thị trường quốc tếđáng chú ý đó chính là hãng dịch vụ gọi xe công nghệ Grab.Trong chiến lược đại dương xanh, mục tiêu không phải là đánh bại đối thủ, màlà biến đối thủ trở nên không còn liên quan nữa. Mặt tiêu cực trong chiến lược đó làsự độc quyền. Họ muốn kiểm soát đối thủ và khách hàng của mình.Nó không chỉ tập trung vào một thị trường, mà trải rộng sang nhiều thị trường.Giao nhận đồ ăn, vận chuyển, thanh toán trực tuyến, dịch vụ trực tuyến, phân phối,giao nhận bưu phẩm… Như trong chiến lược thâm nhập thị trường Việt Nam.18III.1.1. Xây dựng chiến lược thâm nhập thị trường nhanhĐặc điểm thị trường Việt Nam có quy mô lớn với gần 92 triệu người. Khi đó,Grab là cái tên hoàn toàn xa lạ với thị trường Việt Nam bởi khi đó, mới chỉ xuất hiệnhãng taxi trên thiết bị di động Uber. Thời điểm đó, các ứng dụng công nghệ bắt đầuđược người Việt Nam quen sử dụng hơn do sự phát triển nhanh chóng của Internet vàbùng nổ smartphone vừa là thời gian thích hợp để không chỉ Grab mà có thể sẽ cónhững hãng taxi công nghệ khác vào Việt Nam.Với điều kiện áp dụng chiến lược thâm nhập thị trường đó, Grab lựa chọn chiếnlược thâm nhập nhanh – là chiến lược thâm nhập thị trường trong thời gian ngắn,doanh nghiệp đưa sản phẩm ra thị trường ngay từ đầu với mức giá thấp nhưng vẫn đầutư nhiều cho các hoạt động quảng bá.III.1.2. Đưa ra khuyến mại để kích cầu cho thị trườngTrước đây, thói quen sử dụng taxi và xe ôm của người Việt Nam là chỉ khi cóviệc gấp, không tiện đi xe thì mới sử dụng đến taxi hay xe ôm. Chiến lược của Grabrất rõ ràng, đầu tiên họ tự bỏ tiền ra để chạy các chương trình khuyến mại với giá rấtưu đãi và các mã giảm giá mỗi ngày. Khách hàng đi xe quá rẻ, đi ngắn đi dài đềuđược… dần dần họ quen dần với Grab. Các tài xế có nhiều đơn hàng hơn, mặc dùkhách hàng chỉ phải trả ít tiền nhưng bù lại giá tiềm giảm giá sẽ được Grab bù lại chocác tài xế sau khi hoàn thành chuyến đi. Khi lượng bên mua và bên bán đủ lớn cũngnhư đã quá quen thuộc với việc sử dụng Grab thì Grab đã thay đổi được thói quen củathị trường Việt Nam.Sản phẩm hoàn toàn đồng nhất, cực khó tạo ra sự khác biệt. Bạn đi xe nào cũngvậy cả, tất cả quy hết về một khung giá cố định. Thông tin thì hoàn hảo nhờ việc biếttrước quãng đường đi, số tiền tương ứng với quãng đường, loại xe, biển số xe… Tránhđược việc người lái taxi có thể đi lòng vòng kiếm thêm. Hơn nữa, với tính năng đánhgiá sau mỗi chuyến đi, khách hàng sẽ được Grab quan tâm nếu khách hàng không hàilòng với tài xế.III.1.3. Thay đổi để phù hợp với văn hóa địa phương19Tại Đông Nam Á, phần đông dân số có thói quen sử dụng tiền mặt. Vì thế Grabđã cho phép khách hàng lựa chọn thanh toán tiền mặt hoặc tài khoản ngân hàng.Không giống với Uber khi mới gia nhập thị trường Việt Nam lại chỉ yêu cầuthanh toán bằng tài khoản ngân hàng gây khó khăn cho người dùng, Uber đã vô tìnhbỏ qua những khách hàng không có thói quen dùng tài khoản tín dụng. Nhờ vậy, Grabmở rộng được thị trường một cách nhanh chóng do việc thích nghi và tìm hiểu kỹ thóiquen của người Việt Nam.III.1.4. Định vị thương hiệu phù hợp với khách hàng mục tiêuHãng Grab định vị là một thương hiệu bình dân, đời thường nên thay vì tạo ranhững chiến dịch Marketing khiến người khác trầm trồ, Grab tập trung vào việc nhắcngười ta nhớ đến Grab khi đặt xe.Grab có màu xanh lá cây đặc thù, màu sắc của thương hiệu này phủ sóng từ bộnhận diện thương hiệu tới đồng phục của các tài xế xe ôm giúp khách hàng dễ dàngnhận ra Grab. Màu xanh lá cây của Grab mang đến cho người nhìn cảm giác sự gầngũi và thân thiện.Đánh giá Grab:Giá trị mà Grab mang lại cho khách hàng:GrabTaxi cung cấp dịch vụ kết nối giữa hành khách và lái xe cho xe taxiGrabCar cung cấp dịch vụ kết nối và giao kết hợp đồng điện tử giữa hànhkhách và lái xe cho xe ô tô dưới 9 chỗ theo hợp đồng GrabBike cung cấp dịch vụ kết nối và giao kết hợp đồng điện tử giữa hànhkhách và lái xe cho xe máy chở khách Giao Hàng (GrabExpress) cung cấp dịch vụ kết nối và giao kết hợp đồngđiện tử giữa khách hàng và lái xe giao hàng bằng xe máyĐiểm nổi bật sovới đối thủ (uber) Đầu tiên, đó là bài toán với cơ quan quản lý: 1 - 0 cho Grab. Với một mô hình mới như Uber hay Grab, việc "lobby" chính sách vẫn làmột trong vấn đề ưu tiên phải làm hàng đầu. Điều này không chỉ đúng tạiViệt Nam mà là trên toàn thế giới. Ai dành được lợi thế trên chính trường,chắc chắn sẽ có nhiều cơ hội chiến thắng hơn.20Nếu xét trên góc độ hợp thức hoá, Grab đang đi trước Uber một bước. Grabđã được phê duyệt đề án GrabCar tại 5 tỉnh thành trong vòng 2 năm. Trongkhi đó, một đề án tương tự của Uber lại bị trả về. Một quan chức Bộ Giao thông Vận tải cho biết, khác biệt khiến Grab đượcchấp thuận là do Grab sử dụng xe có biển hiệu, biển số, đã đóng thuế, và cópháp nhân tại Việt Nam. Grab đã nghiên cứu rất kỹ thị trường Việt Nam vàhoàn thiện tính pháp lý của mình nhanh hơn hẳn đối thủ. Trong khi đó, Uber vẫn nhất quyết không chịu thành lập công ty tại ViệtNam. Đây là điểm yếu chết người của startup Mỹ vì cứ mỗi lần có thông tin vềDNcông nghệ đa quốc gia trốn thuế, Uber cùng với Google, Facebook ViệtNam luôn là một trong những cái tên hàng đầu được nêu ra. Các hãng Taxitruyền thống cũng tập trung vào điểm yếu này để chỉ trích Uber.• Thứ hai, Grab mở rộng mô hình nhanh hơn Uber: 2 – 0• Sự thất bại trong việc kêu gọi hậu thuận từ phía chính phủ khiến Uber ViệtNam không thể vươn xa ra nhiều lĩnh vực.• Trong khi đó, Grab từ chỉ gói gọn trong dịch vụ GrabTaxi, đóng vai trò nhưmột công cụ giúp các lái xe taxi tìm được nhiều hành khách hơn thì này Grabđã pháttriển 4 mô hình vận tải, gồm GrabTaxi (bao gồm cả taxi và xe không nhãn giốngUber), GrabCar, GrabBike và GrabExpress (chở hàng).• "Cay đắng" hơn khi những mô hình trên chính là điều mà Tổng giám đốcUber Việt Nam từng tuyên bố sẽ mở ra khi mới vào thị trường. Trong khi Uber cònmải quảng cáo trực thăng và xe chở kem, Grab đã nhanh chóng "làm thay" những điềuUber muốn làm.• Thứ ba, mô hình Uber không có lợi cho tất cả các bên như quảng cáo• Nếuđứng ở góc độ người tiêu dùng, Uber chắc chắn là rất "đáng yêu" khi giúp người dùngchỉ với một mức phí rất rẻ so với thị trường, đặc biệt là với UberX. Vì vậy, đây lànhóm đối tượng "win" nhiều nhất trong cuộc chơi.21• Tuy nhiên, chính mức phí quá rẻ đấy là thứ có thể giết chết Uber. Bỏ qua việcgiảm giá khiến DN lỗ nặng, vì đây là điều đương nhiên với các Startup muốn mở rộngthị trường, một vấn đề nghiêm trọng khác sẽ nảy sinh với mức giá này• Đó là vấn đề với các tài xế. Uber quảng bá mô hình của mình được thiết kế đểcó lợi cho tất cả các bên tham gia: Người tiêu dùng - hãng vận tải - tài xế. Tuy nhiên,cánh tài xế không nghĩ vậy.• Việc Uber giảm giá tối đa để cạnh tranh mở rộng thị trường, nhưng vẫn giữnguyên mức ăn chia 20 - 80 (Uber giữ lại 20% trên tổng số tiền thu về) khiếncánh tàixế cho rằng mình đang gần như "lái xe không công". Trước đây, điềunày có thể đượcbù đắp từ những khoản thưởng và hỗ trợ riêng của Uber. Tuynhiên, vấn đề bộc lộ rõsau khi Uber dần loại bỏ các hoạt động khuyến mãi.• Kết quả là hàng loạt những scandal liên quan đến tài xế phát sinh với Uberthời gian qua. Đáng chú ý là những scandal tập trung khá nhiều ở Hà Nội, nơi mô hìnhgiá rẻ UberX được sử dụng nhiều. Còn tại Tp.HCM, nơi mức cước Uber cao ngangtaxi, điều này không xảy ra• Hình ảnh hiện đại, sang trọng mà hãng cố công gây dựng khi mới vào ViệtNam đổ bể. Và điều ai cũng biết, Uber không thể giữ mức cước này mãi mà phải tănglên ngang bằng với thị trường. Chưa biết quy mô lúc đó đã mở rộng chưa nhưng lợithế "win" cuối cùng dành cho hành khách cũng sẽ mất.• Grab thì sao? Không cung cấp xe đẹp, mức cước gần như ngang ngửa với taxitruyền thống, nhưng chiết khấu cho ứng dụng thấp hơn nhiều so với Uber. Grab lại làbên triển khai mô hình Win-Win-Win khá tốt, mỗi bên đều có lợi một chút, thay vì tậptrung toàn bộ lợi thế về phía khách hàng.22III.2. Đánh giá mức độ thành conong của Grab và kinh nghiệm rút raIII.2.1. Đánh giá mức độ thành công của Grab so với các đối thủ cạnh tranhGrab nắm hơn 70% thị phần gọi xe. Theo kết quả nghiên cứu của ABIResearch, 6 tháng đầu năm 2019, đã có 200 triệu chuyến xe hoàn thành thông qua cácứng dụng tại Việt Nam. Trong số này, Grab áp đảo với 146 triệu cuốc xe, tương đương73% thị phần.Xếp thứ hai là Be, doanh nghiệp nội vừa mới tham gia thị trường từ tháng12/2018. Thống kê của ABI cho thấy Be hoàn tất 31 triệu cuốc xe trong 6 tháng, giànhđược 16% thị phần.Go-Viet, đứa con của Go-Jek tại thị trường Việt Nam, chỉ xếp thứ ba với 21triệu chuyến xe hoàn thành, tương ứng 10% thị phần. 1% còn lại thuộc về FastGo vàcác ứng dụng khác.Go-Viet là đối thủ tiềm năng của Grab trong bối cảnh công ty mẹ Go-Jek thànhcông ở thị trường Indonesia với một số đặc thù gần giống với Việt Nam. trường hợpcủa Go-Viet không giống với Uber trước đây xuất phát từ một thị trường hoàn toànkhác Việt Nam.Những doanh nghiệp trong nước, kể cả các hãng taxi, đã có đủ thời gian đểchiếm lĩnh khoảng trống thị trường khi Uber rời đi nhưng không ai làm được. Khoảngcách của họ với Grab hiện đã khá xa và sẽ ngày càng xa hơn.23Thị trường gọi xe trực tuyến phụ thuộc vào các khoản thưởng, hoa hồng cho tàixế, nhưng những cách này lại khó thực hiện lâu dài. Ông Hodgson thành công trongdài hạn sẽ phụ thuộc phần lớn vào chất lượng dịch vụ và trải nghiệm khách hàng.Tuy nhiên, Grab cũng bộc lộ nhiều hạn chế trên thương trườngGrab tạo ra một thị trường cạnh tranh hoàn hảo nhưng nó cũng lại là một côngty độc quyền trên thị trường vận tải. Khi công ty độc quyền này thâu tóm hết thị phầnnó có thể ra luật chơi mới mà các bên phải theo. Công ty độc quyền này có lợi thế độcquyền dựa vào quy mô khách hàng. Bản thân phần mềm không có gì là độc quyền, đốithủ có thể mua từ nhà cung cấp hoặc tự mình lập trình. Rào cản ở đây là làm sao đểkhách hàng chấp nhận cài phần mềm, lái xe gia nhập vào đội lái? Khách muốn bậtphần mềm lên là dễ dàng gọi xe; lái xe muốn bật lên là có thể được nhận cuốc đi; vậycái nào có trước?Tình huống Grab và Taxi truyền thống trong lĩnh vực vận tải hành khách tacũng gặp tương tự ở các ngành khác:Ngân hàng và công ty cung cấp ví điện tử.Khách sạn và các công ty cung cấp dịch vụ đăng ký khách sạn.Nhà sản xuất âm nhạc và trang web cung cấp nhạc onlineNhà sản xuất chương trình truyền hình và đơn vị cung cấp dịch vụ (fpt play,..)III.2.2. Bài học kinh nghiệmIII.2.3. Phát triển những ứng dụng, dịch vụ đa nền tảngNắm bắt được xu hướng bùng nổ của kỹ thuật số, Grab bắt tay đầu tư vào pháttriển các ứng dụng đặt xe, đồ ăn, giao hàng, mua sắm, thanh toán trực tuyến trên điệnthoại. Điển hình là GrabTaxi, GrabBike, GrabExpress, GrabPay. Với phương châmbám sát vào nhu cầu, mong muốn phục vụ khách hàng một cách tốt nhất, Grab luônluôn cập nhật và phát triển dịch vụ của mình sớm hơn các đối thủ khác rất nhiều.Ngoài khách hàng, Grab còn nhận được những phản hồi tích cực từ các đối táctài xế do thủ tục làm việc cho hãng rất nhanh gọn. Chỉ cần vài thao tác đơn giản, cùngvới điện thoại và một phương tiện “có bánh xe” là bạn hoàn toàn có thể trở thành đối24tác của Grab. Đó là lý do cho sự phát triển nhanh chóng về số lượng tài xế Grab, đếnnỗi bạn có thể bắt gặp “màu xanh lá” ở bất cứ đâu.III.2.4. Năng nổ trong hoạt động tiếp thị truyền thôngTrong thời đại công nghệ kỹ thuật số, việc tận dụng digital marketing một cáchhiệu quả trong việc quảng bá thương hiệu được coi là nhiệm vụ tiên quyết của doanhnghiệp. Grab đã làm rất tốt điều này khi liên tục tận dụng những sự kiện nóng bỏng,hấp dẫn để tung ra nhiều chương trình ưu đãi, khuyến mại nhằm tiếp cận khách hàngmột cách nhanh chóng.III.2.5. Đưa ra nhiều ưu đãi về giáNhằm thu hút người dùng, Grab hướng tới chiến lược giảm giá cho nhữngkhách hàng thường xuyên sử dụng dịch vụ gọi đồ ăn, gọi xe... nhằm biến họ trở thànhnhững khách hàng quen thuộc. Hiểu được tâm lý khách hàng muốn có giá cả phảichăng cùng với nhiều ưu đãi, dịch vụ tốt, Grab đã liên tục đưa ra nhiều chương trìnhkhuyến mãi, tích điểm nhằm thúc đẩy hành vi của người tiêu dùng. Chính điều đó đãlàm cho thương hiệu Grab trở nên gần gũi và nhận được sự ủng hộ của người dân.CHƯƠNG IV. KẾT LUẬNMỗi doanh nghiệp đều có những lợi thế cạnh tranh riêng trong lĩnh vực kinhdoanh của mình. Nhờ sự nhanh nhạy trong quá trình nắm bắt nhu cầu thị trường vàcách thức sử dụng lợi thế cạnh tranh hiệu quả, Grab đã trở thành hãng taxi công nghệchiếm vị thế số 1 tại Việt Nam và nhiều quốc gia khác tại Đông Nam Á. Bên cạnh nền25