Phân Tích Ma Trận SWOT Trong Công Ty KINH ĐÔ - Tài Liệu Text

Phân tích ma trận SWOT trong công ty KINH ĐÔ

Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (325.23 KB, 9 trang )

Bạn đang đọc: Phân tích ma trận SWOT trong công ty KINH ĐÔ – Tài liệu text

ĐẠI HỌC QUỐC GIA TP. HỒ CHÍ MINH TRƯỜNG ĐH BÁCH KHOA KHOA: QUẢN LÝ CÔNG NGHIỆP MÔN: QUẢN TRỊ ĐẠI CƯƠNG 

Đề tài:

PHÂN TÍCH MA TRẬN SWOT CỦA CÔNG TY KINH ĐÔ

GVHD: Lại Văn Tài SVTH: Phạm Thành Tiến MSSV: 71304123

Tp. HCM 10/2014

i

MỤC LỤC

I GIỚI THIỆU CHUNG VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN KINH ĐÔ 1 1 Giới thiệu chung về công ty Kinh Đô 1

2 Lĩnh vực kinh doanh chính 1 3 Tầm nhìn và sứ mệnh 1 II PHÂN TÍCH MA TRẬN SWOT 2 1 Phân tích các chiến lược chính 3 1.1 Chiến lược kết hợp về phía trước 3 1.2 Chiến lược kết hợp về phía sau 4 1.3 Chiến lược kết hợp theo chiều ngang 4 1.4 Chiến lược tăng trưởng tập trung phát triển sản phẩm 4 1.5 Chiến lược tăng trưởng tập trung theo hướng thâm nhập thị trường 4 1.6 Chiến lược tăng trưởng tập trung theo hướng phát triển thị trường 4 1.7 Chiến lược đa dạng hoạt động đồng tâm 5 2 Lựa chọn chiến lược 5 III CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CỦA CÔNG TY KINH ĐÔ 5 IV KẾT LUẬN 6 V TÀI LIỆU THAM KHẢO 7

1

I GIỚI THIỆU CHUNG VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN KINH ĐÔ 1 Giới thiệu chung về công ty Kinh Đô Trụ sở chính: 141 Nguyễn Du, Bến Thành, Quận 1, Tp. Hồ Chí Minh Được thành lập năm 1993, khởi đầu với sự thành công của sản phẩm Snack, một sản phẩm mới đối với người tiêu dùng trong nước, ngành thực phẩm của Kinh Đô đã có những bước tiến vượt bậc và là nền tảng cho sự phát triển chung của toàn Tập đoàn. Trải qua hơn 21 năm, Kinh Đô phát triển với nhiều Công ty hoạt động trong lĩnh vực thực phẩm trong đó nổi bật là Công ty Cổ Phần Kinh Đô và Kinh Đô Miền Bắc chuyên kinh doanh ngành bánh kẹo và Công ty Ki Do chuyên về ngành kem, sữa chua Trong tương lai, Kinh Đô cam kết tạo ra

những sản phẩm phù hợp, tiện dụng và cung cấp các thực phẩm an toàn, thơm ngon, dinh dưỡng, tiện lợi và độc đáo cho tất cả mọi người để luôn giữ vị trí tiên phong trên thị trường thực phẩm. Trong giai đoạn hiện tại, Kinh Đô đẩy mạnh mở rộng cả chiều rộng và chiều sâu của ngành thực phẩm thông qua chiến lược mua bán và sáp nhập (MA) các công ty trong ngành để hướng tới trở thành Tập Đoàn Thực phẩm hàng đầu Việt Nam. 2 Lĩnh vực kinh doanh chính – Chế biến nông sản thực phẩm – Sản xuất bánh kẹo Sản phẩm chính của công ty: – Bánh trung thu – Bánh Cookies – Bánh Snacks – Bánh Crackers – Kẹo Chocolate – Kẹo cứng và kẹo mềm các loại – Bánh mì và bánh bông lan công ngiệp Ngoài ra, còn sản xuất nước uống tinh khiết, sữa chua, kem và nước ép trái cây. Năm 2005, Công ty Cổ Phần Kinh Đô đã chính thức lên sàn giao dịch chứng khoán Thành Phố Hồ Chí Minh với mã giao dịch là KDC. 3 Tầm nhìn và sứ mệnh Tầm nhìn: Kinh Đô mang hương vị đến cho cuộc sống mọi nhà bằng những thực phẩm an toàn, dinh dưỡng, tiện lợi và độc đáo. Sứ mệnh: Kinh Đô luôn không ngừng sáng tạo để mang đến cho người tiêu dùng những trải nghiệm mới lạ về hương vị cũng như các giá trị độc đáo trong mỗi sản phẩm với cam kết cao nhất về chất lượng và vệ sinh an toàn thực phẩm. Chúng tôi tự hào được góp phần mang đến hạnh phúc và phục vụ cho cuộc sống của người tiêu dùng mỗi ngày thêm ý nghĩa, thêm tươi đẹp.Với tâm huyết ấy, Kinh Đô luôn ý thức và cam kết nỗ lực phấn đấu vì sứ mệnh đối với người tiêu dùng, cổ đông, đối tác, nhân viên và cộng đồng. 2

II PHÂN TÍCH MA TRẬN SWOT

MA TRẬN SWOT Cơ hội (O) Thách thức (T) 1. Kinh tế trong nước phát triển ổn định và thu nhập của người dân ngày càng tăng, nhu cầu tiêu dùng gia tăng. 2. Tiềm năng thị trường bánh kẹo trong nước còn lớn, các đối thủ cạnh tranh trong nước còn yếu. 3. Nhu cầu về thực phẩm dinh dưỡng cao cấp ngày càng cao. 4. Thị trường xuất nhập khẩu mở rộng do Việt Nam gia nhập AFTA, WTO, hàng rào thuế quan bãi bỏ.

1. Việt Nam gia nhập AFTA, WTO nên đối thủ cạnh tranh mới ngày càng nhiều.

2. Khó khăn cho xuất khẩu do các nước đưa ra nhiều rào cản thương mại và các tiêu

chuẩn hoá lý đối với hàng thực phẩm. 3. Xuất hiện nhiều sản phẩm thay thế, thức ăn nhanh. 4. Xuất hiện hiện tượng chảy máu chất xám khi các doanh nghiệp nước ngoài đầu tư vào ngành tăng lên. 5. Sự gia tăng đầu tư vào sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực bánh kẹo trong nước. Điểm mạnh (S) SO: Sử dụng các điểm mạnh để tận dụng cơ hội bên ngoài ST: Sử dụng các điểm mạnh để hạn chế và né tránh các mối đe doạ từ môi trường bên ngoài 1 Thương hiệu mạnh, thị phần lớn, có sự nhận biết cao từ khách hàng. 2 Mạng lưới phân phối rộng khắp. 3 Cơ sở vật chất, hệ thống máy móc thiết bị tiên tiến và tiềm lực tài chính mạnh.

4 Hoạt động nghiên cứu và

Xem thêm: Thủ tục đăng ký giấy phép kinh doanh ở đâu? Bao nhiêu tiền?

phát triển mạnh. 5 Sản phẩm đa dạng, chất lượng đạt tiêu chuẩn quốc tế, giá cả cạnh tranh. 6 Đội ngũ quản lý có kinh nghiệm, đội ngũ nhân viên lành nghề. 7 Hoạt động Marketing tốt. 1 S1, S2, S4, S5, S6, S7 để tận dụng cơ hội O1, O2, O3, O4: chiến lược phát triển thị trường. 2 S3 S4 S5 S6 để tận dụng cơ hội O2 O3 O4: chiến lược phát triển sản phẩm. 3 S2, O4: chiến lược hội nhập về phía trước. 4 S2, S5, O1: chiến lược hội nhập về phía sau. 5 S3, O1: chiến lược đa dạng hoá đồng tâm. 6 S3, O2: chiến lược kết hợp theo chiều ngang. 7 Sử dụng điểm mạnh S3 để tận dụng cơ hội O1, O2: 1 S1, S2, S3, S5 để hạn chế và né tránh thách thức T1: chiến lược phát triển thị trường ( chọn lọc các dòng sản phẩm có ưu thế để thâm

nhập, phát triển thị trường mới.) 2 S1, S2, S4, S7 để hạn chế và né tránh thách thức T1: chiến lược hội nhập về phía trước. 3 Tận dụng điểm mạnh S3, S4, S7 để vượt qua đe doạ T1, T2: chiến lược khác biệt hoá sản phẩm. 3

chiến lược phát triển công nghệ mới. 8 Sử dụng điểm mạnh S6 để tận dụng cơ hội O4: chiến lược phát triển năng lực quản lý và chất lượng nguồn nhân lực. Điểm yếu (W) WO: khắc phục điểm yếu để nắm bắt cơ hội và tận dụng cơ hội để hạn chế điểm yếu. WT: Tối thiểu hoá những điểm yếu và tránh khỏi các mối đe doạ

1 Chưa khai thác hết công suất của máy móc thiết bị. 2 Chưa xây dựng thương hiệu đồng đều cho các dòng sản phẩm. 3 Xuất khẩu hạn chế, chưa quản bá mạnh thương hiệu ra nước ngoài. 4 Công ty lớn nhưng vẫn tồn tại phong cách quản lý kiểu gia định. 5 Ý thức chung về cạnh tranh của đội ngũ nhân viên chưa cao. 6 Chưa thật sự chủ động về nguồn máy móc thiết bị, nguyên vật liệu. 1 Khắc phục những điểm yếu W1, W2, W3, W4, W5, W6 để nắm bắt cơ hội O3: chiến lược liên doanh, liên kết ( để học hỏi kinh nghiệm). 2 Nắm bắt cơ hội O4 để khắc phục điểm yếu W6: chiến lược hội nhập về phía sau. 3 Hạn chế điểm yếu W1 để tận dụng cơ hội O1, O2, O4: chiến lược nâng cao năng lực sản xuất.

1 Tối thiểu hoá điểm yếu W1, W2, W3 để hạn chế thách thức T1: chiến lược liên doanh, liên kết. 2 Tối thiểu hoá điểm yếu W3 để tránh đe doạ T3: chiến lược nhân sự.

1 Phân tích các chiến lược chính 1.1 Chiến lược kết hợp về phía trước Đây là chiến lược chi phối hoặc kiểm soát đối với các nhà phân phối. Hiện nay, đối với các nhà phân phối trong nước, Kinh Đô hoàn toàn có thể chi phối vì thương hiệu nổi tiếng lâu năm, chất lượng sản phẩm tốt, tài chính mạnh và đặc biệt là lòng tin của người tiêu dùng. Ngược lại, đối với các nhà phân phối nước ngoài thì Kinh Đô chưa thể chi phối được vì thương hiệu chưa được nước ngoài biết đến nhiều. Do đó, đối với các nhà phân phối trong nước, Kinh Đô tiếp tục duy trì và mở rộng hệ thống phân phối, nhằm mở rộng thị phần nội địa. Mặt khác, chiến lược này cũng tăng cường quảng cáo cho công ty Kinh Đô thông qua những bản hiệu tại các cửa hàng. Đối với các nhà phân phối nước ngoài, Kinh Đô cần quan tâm đến việc xây dựng thương hiệu ở nước ngoài, nâng cao giá trị của sản phẩm, tăng cường mối quan hệ, tìm kiếm nhiều nhà phân phối mới,… để dần dần tăng uy tín Kinh Đô trên trường quốc tế. 4

1.2 Chiến lược kết hợp về phía sau Là chiến lược chi phối và kiểm soát các nhà cung cấp. Kinh Đô cần phải thiết lập được mối quan hệ khắn khít với nhà cung cấp để đạt được nguồn cung ổn định và giá cạnh tranh bằng cách ký hợp đồng dài hạn, hỗ trợ tài chính,… Tuy nhiên, để thực hiện được chiến lược này đòi hỏi Kinh Đô phải có khả năng tài chính vững mạnh, doanh thu lớn và tăng trưởng ổn định. 1.3 Chiến lược kết hợp theo chiều ngang

Kinh Đô có thể mua lại, liên doanh với các doanh nghiệp trong ngành. Phương án này có thể giúp cho Kinh Đô giảm chi phí đầu tư ban đầu, chỉ tập trung cải tạo và khai thác theo chiến lược của Kinh Đô. Mặt khác, liên doanh sẽ tạo ra năng lực sản xuất lớn hơn, khả năng đáp ứng được nhiều chủng loại sản phẩm hơn, điều hoà các nguồn lực, các thế mạnh của công ty, tiếp cận thị trường, nghiên cứu thị trường hiệu quả hơn. Đăc biệt, liên doanh với các công ty nước ngoài giúp Kinh Đô học hỏi được trình độ quản lý, nâng cao chất lượng, chủng loại sản phẩm, chia sẽ công nghệ, thị trường của đối tác,… 1.4 Chiến lược tăng trưởng tập trung phát triển sản phẩm Phát triển sản phẩm là chiến lược tăng doanh thu bằng việc cải tiến hoặc sửa đổi các sản phẩm hiện có để tăng khả năng tiêu thụ trên thị trường hiện tại. Kinh Đô cần tăng cường hơn nữa cho hoạt động nghiên cứu và phát triển về kinh phí, nhân lực và thiết bị để tạo ra những mặt hàng chất lượng cao hơn. 1.5 Chiến lược tăng trưởng tập trung theo hướng thâm nhập thị trường Tăng cường hơn nữa cho hoạt động quảng cáo, khuyến mãi, hướng dẫn tiêu dùng,… nhằm tăng thị phần hiện có của mình. Kinh Đô cần mời các công ty Marketing chuyên nghiệp để tư vấn và hỗ trợ cho hoạt động Marketing của mình. 1.6 Chiến lược tăng trưởng tập trung theo hướng phát triển thị trường Với thị trường nội địa: cải thiện hệ thống phân phối, nổ lực đưa hàng đến các vùng sâu vùng xa, nơi mà người dân còn đang sử dụng sản phẩm bánh kẹo kém chất lượng, hàng giả, hàng nhái của các cơ sở sản xuất thô sơ. Tăng cường hướng dẫn người tiêu dùng qua các phương tiện thông tin đại chúng. Với thị trường ngoài nước: tăng cường các hoạt động xúc tiến thương mại, tìm bạn hàng ở nước ngoài, tham gia hội chợ triển lãm, cử người đi tìm hiểu thị trường và tìm các đối tác ở nước ngoài, phối hợp chặt chẽ với đại diện thương mại Việt Nam ở các nước. 5

1.7 Chiến lược đa dạng hoạt động đồng tâm Nguồn nguyên liệu hạt điều, hạt bắp, đậu phộng,… ở Việt Nam rất dồi dào, nhu cầu thị trường cao.

Xem thêm: Ngành Quản trị kinh doanh học môn gì? Ra trường làm gì? Học ở đâu là tốt nhất? – Trường Đại học Quốc tế Hồng Bàng

Hơn nữa, những mặt hàng này có cùng đặc điểm phân phối như bánh kẹo, có thể tận dụng những máy móc thiết bị của ngành bánh kẹo để sản xuất. Hiện tại, phần lớn các sản phẩm này do các cơ sở nhỏ sản xuất, chất lượng không cao, Kinh Đô cần tập trung nghiên cứu công nghệ, quy trình sản xuất để chiếm lĩnh thị trường nhằm đa dạng hoá sản phẩm, tăng doanh thu. 2 Lựa chọn chiến lược Từ những chiến lược chính khả thi đã được xây dựng như trên, thông qua việc phân tích, sử dụng công cụ ma trận SWOT, chúng ta có thể lựa chọn các chiến lược cho sự phát triển của công ty Kinh Đô đến năm 2016 như sau: trong giai đoạn này từ 2014- 2016 các chiến lược thích hợp là chiến lược hội nhập về phía sau, chiến lược hội nhập về phía trước, chiến lược phát triển theo chiều ngang. Vì đến giai đoạn này, Kinh Đô đã đủ khả năng về tài chính, kinh nghiệm quản lý, uy tín thương hiệu ngày càng được cũng cố để “hấp dẫn”, chi phối các nhà cung cấp, nhà phân phối theo hướng có lợi cho Kinh Đô vì đã có một giai đoạn tiền đề trước đó. Mặt khác, với xu thế hội nhập kinh tế thế giới như hiện nay, Kinh Đô sẽ vươn mình ra khỏi thị trường nội địa, từng bước khai thác thị trường trong khu vực và trên thế giới và đủ sức cạnh tranh với các công ty nước ngoài, chiến lược kết hợp theo chiều ngang rất thích hợp để Kinh Đô tiếp tục thành công trong giai đoạn mới. III CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CỦA CÔNG TY KINH ĐÔ Dựa trên nền tảng chiến lược “Food and Flavor”, tập trung hoàn thiện về cách vận hành hiệu quả của hệ thống.Về sản phẩm, tiếp tục mở rộng danh mục sản phẩm cả về chiều rộng và chiều sâu, hướng đến các sản phẩm phục vụ nhu cầu thiết yếu hàng ngày của người tiêu dùng. Dựa trên thành công và những trải nghiệm trong năm 2012 sẽ cải thiện đáng kể danh mục sản phẩm hiện hữu và sẵn sàng phát triển chiến lược “Food and Flavor” với quy mô lớn. Điều này sẽ được thực hiện thông qua tăng trưởng từ nội lực của công ty, sự mở rộng các ngành hàng và tăng trưởng từ bên ngoài thông qua chiến lược mua bán sáp nhập chuẩn bị thực hiện. Đối với Chiến lược mua bán sáp nhập, khi hệ thống của Công ty trở nên ổn định hơn và đạt được quy mô cần thiết, sẽ xem xét lại chiến lược mua bán sáp nhập như một phần quan trọng hơn trong chiến lược tăng trưởng chung. Năm 2013, tiếp tục tập trung vào cải thiện hiệu quả và tăng trưởng nội tại đồng thời chuẩn bị các bước căn bản cho chiến lược mua bán sáp nhập trong năm 2014 với các tiêu chí rất rõ ràng cho

chiến lược này. Nhận xét: Qua những phân tích tổng quan về môi trường kinh tế vĩ mô, ngành, công ty, chúng ta có thể thấy được ngành bánh kẹo là thị trường tiềm năng cho sự phát triển của công ty cổ phần Kinh Đô. Tuy vậy, thị trường cũng luôn ẩn chứa nhiều thách thức đòi hỏi mỗi công ty tham gia thị trường nói chung, KDC nói riêng cần có một sự chuẩn bị vững chắc cho công ty.Với những điều kiện như vậy, việc đánh giá tiềm năng cũng như phát triển của KDC trong thị trường bánh kẹo thông qua những phân tích tổng quan là chưa thực sự đầy đủ, chúng ta sẽ tiến hành phân tích sâu hơn, cụ thể 6

là thông qua các báo cáo tài chính để hiểu rõ hơn những gì công ty đã, đang và sẽ đạt được trên thị trường bánh kẹo. IV KẾT LUẬN Qua phân tích môi trường kinh doanh bằng ma trận SWOT, xác định được tầm nhìn, sứ mệnh, mục tiêu chiến lược của Kinh Đô. Với định vị chiến lược lấy khách hàng làm trọng tâm, Kinh Đô tập trung nhiều giải pháp phục vụ khách hàng tốt nhất, mở rộng mạng lưới phân phối, kết hợp với các giải pháp sản phẩm tối ưu: nghiên cứu phát triển nhiều loại sản phẩm phục vụ khách hàng và định vị hệ thống một cách đồng bộ, bằng việc nâng cao trình độ quản lý, tay nghề cán bộ nhân viên… Với định hướng chiến lược đúng hướng, cộng với thương hiệu mạnh đã được nhiều khách hàng biết đến, sản phẩm phong phú với nhiều loại sản phẩm của các ngành hàng: Cookies, bánh mì, bánh bông lan, Chocolate, kẹo, bánh AFC, cùng mạng lưới phân phối hàng đầu, thị phần lớn, marketing tốt, Kinh Đô đã đi sát với mục tiêu trở thành Công ty hàng đầu dẫn dắt thị trường bánh kẹo Việt Nam.

7

V TÀI LIỆU THAM KHẢO [1] TS. Phan Thị Minh Châu, PGS.TS. Nguyễn Thị Liên Diệp ( 2014). Quản Trị Học. Nhà xuất bản Phương Đông. [2] Công ty CP Kinh Đô.

http://www.kinhdo.vn/ [3] Phân tích môi trường kinh doanh của công ty Kinh Đô.

http://123doc.vn/document/1306063-phan-tich-moi-truong-kinh-doanh-cua-cong-ty-co-phan-kinh-do.htm?page=7

2 Lĩnh vực kinh doanh thương mại chính 13 Tầm nhìn và thiên chức 1II PHÂN TÍCH MA TRẬN SWOT 21 Phân tích những kế hoạch chính 31.1 Chiến lược tích hợp về phía trước 31.2 Chiến lược tích hợp về phía sau 41.3 Chiến lược tích hợp theo chiều ngang 41.4 Chiến lược tăng trưởng tập trung chuyên sâu tăng trưởng mẫu sản phẩm 41.5 Chiến lược tăng trưởng tập trung chuyên sâu theo hướng xâm nhập thị trường 41.6 Chiến lược tăng trưởng tập trung chuyên sâu theo hướng tăng trưởng thị trường 41.7 Chiến lược phong phú hoạt động giải trí đồng tâm 52 Lựa chọn kế hoạch 5III CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CỦA CÔNG TY KINH ĐÔ 5IV KẾT LUẬN 6V TÀI LIỆU THAM KHẢO 7I GIỚI THIỆU CHUNG VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN KINH ĐÔ1 Giới thiệu chung về công ty Kinh ĐôTrụ sở chính : 141 Nguyễn Du, Bến Thành, Quận 1, Tp. Hồ Chí MinhĐược xây dựng năm 1993, khởi đầu với sự thành công xuất sắc của mẫu sản phẩm Snack, một loại sản phẩm mới đốivới người tiêu dùng trong nước, ngành thực phẩm của Kinh Đô đã có những bước tiến vượt bậc vàlà nền tảng cho sự tăng trưởng chung của toàn Tập đoàn. Trải qua hơn 21 năm, Kinh Đô tăng trưởng với nhiều Công ty hoạt động giải trí trong nghành thực phẩmtrong đó điển hình nổi bật là Công ty Cổ Phần Kinh Đô và Kinh Đô Miền Bắc chuyên kinh doanh thương mại ngành bánhkẹo và Công ty Ki Do chuyên về ngành kem, sữa chua Trong tương lai, Kinh Đô cam kết tạo ranhững loại sản phẩm tương thích, tiện lợi và phân phối những thực phẩm bảo đảm an toàn, thơm ngon, dinh dưỡng, thuận tiện và độc lạ cho tổng thể mọi người để luôn giữ vị trí tiên phong trên thị trường thực phẩm. Trong tiến trình hiện tại, Kinh Đô tăng nhanh lan rộng ra cả chiều rộng và chiều sâu của ngành thựcphẩm trải qua kế hoạch mua và bán và sáp nhập ( MA ) những công ty trong ngành để hướng tới trởthành Tập Đoàn Thực phẩm số 1 Nước Ta. 2 Lĩnh vực kinh doanh thương mại chính – Chế biến nông sản thực phẩm – Sản xuất bánh kẹoSản phẩm chính của công ty : – Bánh trung thu – Bánh Cookies – Bánh Snacks – Bánh Crackers – Kẹo Chocolate – Kẹo cứng và kẹo mềm những loại – Bánh mì và bánh bông lan công ngiệpNgoài ra, còn sản xuất nước uống tinh khiết, sữa chua, kem và nước ép trái cây. Năm 2005, Công ty Cổ Phần Kinh Đô đã chính thức lên sàn thanh toán giao dịch sàn chứng khoán TP HồChí Minh với mã thanh toán giao dịch là KDC. 3 Tầm nhìn và sứ mệnhTầm nhìn : Kinh Đô mang mùi vị đến cho đời sống mọi nhà bằng những thực phẩm bảo đảm an toàn, dinh dưỡng, tiện nghi và độc lạ. Sứ mệnh : Kinh Đô luôn không ngừng phát minh sáng tạo để mang đến cho người tiêu dùng những trải nghiệmmới lạ về mùi vị cũng như những giá trị độc lạ trong mỗi mẫu sản phẩm với cam kết cao nhất về chấtlượng và vệ sinh bảo đảm an toàn thực phẩm. Chúng tôi tự hào được góp thêm phần mang đến niềm hạnh phúc và phụcvụ cho đời sống của người tiêu dùng mỗi ngày thêm ý nghĩa, thêm tươi đẹp. Với tận tâm ấy, Kinh Đô luôn ý thức và cam kết nỗ lực phấn đấu vì thiên chức so với người tiêu dùng, cổ đông, đốitác, nhân viên cấp dưới và hội đồng. II PHÂN TÍCH MA TRẬN SWOTMA TRẬN SWOTCơ hội ( O ) Thách thức ( T ) 1. Kinh tế trong nước pháttriển không thay đổi và thu nhậpcủa người dân ngày càngtăng, nhu yếu tiêu dùng giatăng. 2. Tiềm năng thị trường bánhkẹo trong nước còn lớn, cácđối thủ cạnh tranh đối đầu trongnước còn yếu. 3. Nhu cầu về thực phẩm dinhdưỡng hạng sang ngày càngcao. 4. Thị trường xuất nhập khẩumở rộng do Nước Ta gianhập AFTA, WTO, hàngrào thuế quan bãi bỏ. 1. Việt Nam gia nhập AFTA, WTO nên đối thủ cạnh tranh cạnhtranh mới ngày càng nhiều. 2. Khó khăn cho xuất khẩu docác nước đưa ra nhiều ràocản thương mại và những tiêuchuẩn hoá lý so với hàngthực phẩm. 3. Xuất hiện nhiều sản phẩmthay thế, thức ăn nhanh. 4. Xuất hiện hiện tượng kỳ lạ chảymáu chất xám khi cácdoanh nghiệp nước ngoàiđầu tư vào ngành tăng lên. 5. Sự ngày càng tăng góp vốn đầu tư vào sảnxuất kinh doanh thương mại của cácdoanh nghiệp hoạt độngtrong nghành bánh kẹotrong nước. Điểm mạnh ( S ) SO : Sử dụng những điểm mạnhđể tận dụng cơ hội bên ngoàiST : Sử dụng những điểm mạnh đểhạn chế và tránh mặt những mối đedoạ từ thiên nhiên và môi trường bên ngoài1 Thương hiệu mạnh, thịphần lớn, có sự nhận biếtcao từ người mua. 2 Mạng lưới phân phối rộngkhắp. 3 Cơ sở vật chất, hệ thốngmáy móc thiết bị tiên tiếnvà tiềm lực kinh tế tài chính mạnh. 4 Hoạt động điều tra và nghiên cứu vàphát triển mạnh. 5 Sản phẩm phong phú, chấtlượng đạt tiêu chuẩn quốctế, Ngân sách chi tiêu cạnh tranh đối đầu. 6 Đội ngũ quản trị có kinhnghiệm, đội ngũ nhân viênlành nghề. 7 Hoạt động Marketing tốt. 1 S1, S2, S4, S5, S6, S7 đểtận dụng cơ hội O1, O2, O3, O4 : kế hoạch pháttriển thị trường. 2 S3 S4 S5 S6 để tận dụng cơhội O2 O3 O4 : chiến lượcphát triển loại sản phẩm. 3 S2, O4 : kế hoạch hộinhập về phía trước. 4 S2, S5, O1 : kế hoạch hộinhập về phía sau. 5 S3, O1 : kế hoạch đa dạnghoá đồng tâm. 6 S3, O2 : kế hoạch kết hợptheo chiều ngang. 7 Sử dụng điểm mạnh S3 đểtận dụng cơ hội O1, O2 : 1 S1, S2, S3, S5 để hạn chếvà tránh mặt thử thách T1 : kế hoạch tăng trưởng thịtrường ( tinh lọc những dòngsản phẩm có lợi thế để thâmnhập, tăng trưởng thị trườngmới. ) 2 S1, S2, S4, S7 để hạn chếvà tránh mặt thử thách T1 : kế hoạch hội nhập về phíatrước. 3 Tận dụng điểm mạnh S3, S4, S7 để vượt qua đe doạT1, T2 : kế hoạch khácbiệt hoá mẫu sản phẩm. kế hoạch tăng trưởng côngnghệ mới. 8 Sử dụng điểm mạnh S6 đểtận dụng cơ hội O4 : chiếnlược tăng trưởng năng lựcquản lý và chất lượngnguồn nhân lực. Điểm yếu ( W ) WO : khắc phục điểm yếu đểnắm bắt cơ hội và tận dụng cơhội để hạn chế điểm yếu. WT : Tối thiểu hoá những điểmyếu và tránh khỏi những mối đedoạ1 Chưa khai thác hết côngsuất của máy móc thiết bị. 2 Chưa kiến thiết xây dựng thươnghiệu đồng đều cho những dòngsản phẩm. 3 Xuất khẩu hạn chế, chưaquản bá mạnh thương hiệura quốc tế. 4 Công ty lớn nhưng vẫn tồntại phong thái quản trị kiểugia định. 5 Ý thức chung về cạnh tranhcủa đội ngũ nhân viên cấp dưới chưacao. 6 Chưa thật sự dữ thế chủ động vềnguồn máy móc thiết bị, nguyên vật liệu. 1 Khắc phục những điểm yếuW1, W2, W3, W4, W5, W6để chớp lấy cơ hội O3 : kế hoạch liên kết kinh doanh, liênkết ( để học hỏi kinhnghiệm ). 2 Nắm bắt cơ hội O4 để khắcphục điểm yếu W6 : chiếnlược hội nhập về phía sau. 3 Hạn chế điểm yếu W1 đểtận dụng cơ hội O1, O2, O4 : kế hoạch nâng caonăng lực sản xuất. 1 Tối thiểu hoá điểm yếu W1, W2, W3 để hạn chế tháchthức T1 : kế hoạch liêndoanh, link. 2 Tối thiểu hoá điểm yếu W3để tránh đe doạ T3 : chiếnlược nhân sự. 1 Phân tích những kế hoạch chính1. 1 Chiến lược tích hợp về phía trướcĐây là kế hoạch chi phối hoặc trấn áp so với những nhà phân phối. Hiện nay, so với những nhàphân phối trong nước, Kinh Đô trọn vẹn hoàn toàn có thể chi phối vì tên thương hiệu nổi tiếng lâu năm, chấtlượng loại sản phẩm tốt, kinh tế tài chính mạnh và đặc biệt quan trọng là lòng tin của người tiêu dùng. Ngược lại, đối vớicác nhà phân phối quốc tế thì Kinh Đô chưa thể chi phối được vì tên thương hiệu chưa được nướcngoài biết đến nhiều. Do đó, so với những nhà phân phối trong nước, Kinh Đô liên tục duy trì và lan rộng ra mạng lưới hệ thống phânphối, nhằm mục đích lan rộng ra thị trường trong nước. Mặt khác, kế hoạch này cũng tăng cường quảng cáo chocông ty Kinh Đô trải qua những bản hiệu tại những shop. Đối với những nhà phân phối quốc tế, Kinh Đô cần chăm sóc đến việc thiết kế xây dựng tên thương hiệu ở quốc tế, nâng cao giá trị của loại sản phẩm, tăng cường mối quan hệ, tìm kiếm nhiều nhà phân phối mới, … để từ từ tăng uy tín Kinh Đô trêntrường quốc tế. 1.2 Chiến lược tích hợp về phía sauLà kế hoạch chi phối và trấn áp những nhà sản xuất. Kinh Đô cần phải thiết lập được mối quanhệ khắn khít với nhà phân phối để đạt được nguồn cung không thay đổi và giá cạnh tranh đối đầu bằng cách ký hợpđồng dài hạn, tương hỗ kinh tế tài chính, … Tuy nhiên, để triển khai được kế hoạch này yên cầu Kinh Đô phải có năng lực kinh tế tài chính vữngmạnh, lệch giá lớn và tăng trưởng không thay đổi. 1.3 Chiến lược tích hợp theo chiều ngangKinh Đô hoàn toàn có thể mua lại, liên kết kinh doanh với những doanh nghiệp trong ngành. Phương án này hoàn toàn có thể giúpcho Kinh Đô giảm ngân sách góp vốn đầu tư khởi đầu, chỉ tập trung chuyên sâu tái tạo và khai thác theo kế hoạch củaKinh Đô. Mặt khác, liên kết kinh doanh sẽ tạo ra năng lượng sản xuất lớn hơn, năng lực phân phối được nhiều chủng loạisản phẩm hơn, điều hoà những nguồn lực, những thế mạnh của công ty, tiếp cận thị trường, nghiên cứuthị trường hiệu suất cao hơn. Đăc biệt, liên kết kinh doanh với những công ty quốc tế giúp Kinh Đô học hỏiđược trình độ quản trị, nâng cao chất lượng, chủng loại loại sản phẩm, chia sẽ công nghệ tiên tiến, thị trường củađối tác, … 1.4 Chiến lược tăng trưởng tập trung chuyên sâu tăng trưởng sản phẩmPhát triển mẫu sản phẩm là kế hoạch tăng lệch giá bằng việc nâng cấp cải tiến hoặc sửa đổi những mẫu sản phẩm hiệncó để tăng năng lực tiêu thụ trên thị trường hiện tại. Kinh Đô cần tăng cường hơn thế nữa cho hoạt động giải trí điều tra và nghiên cứu và tăng trưởng về kinh phí đầu tư, nhân lực vàthiết bị để tạo ra những mẫu sản phẩm chất lượng cao hơn. 1.5 Chiến lược tăng trưởng tập trung chuyên sâu theo hướng xâm nhập thị trườngTăng cường không chỉ có vậy cho hoạt động giải trí quảng cáo, khuyến mại, hướng dẫn tiêu dùng, … nhằm mục đích tăng thịphần hiện có của mình. Kinh Đô cần mời những công ty Marketing chuyên nghiệp để tư vấn và tương hỗ cho hoạt động giải trí Marketingcủa mình. 1.6 Chiến lược tăng trưởng tập trung chuyên sâu theo hướng tăng trưởng thị trườngVới thị trường trong nước : cải tổ mạng lưới hệ thống phân phối, nổ lực đưa hàng đến những vùng sâu vùng xa, nơi mà người dân còn đang sử dụng mẫu sản phẩm bánh kẹo kém chất lượng, hàng giả, hàng nhái củacác cơ sở sản xuất thô sơ. Tăng cường hướng dẫn người tiêu dùng qua những phương tiện đi lại thông tinđại chúng. Với thị trường ngoài nước : tăng cường những hoạt động giải trí thực thi thương mại, tìm bạn hàng ở nướcngoài, tham gia hội chợ triển lãm, cử người đi khám phá thị trường và tìm những đối tác chiến lược ở quốc tế, phối hợp ngặt nghèo với đại diện thay mặt thương mại Nước Ta ở những nước. 1.7 Chiến lược phong phú hoạt động giải trí đồng tâmNguồn nguyên vật liệu hạt điều, hạt bắp, đậu phộng, … ở Nước Ta rất dồi dào, nhu yếu thị trường cao. Hơn nữa, những mẫu sản phẩm này có cùng đặc thù phân phối như bánh kẹo, hoàn toàn có thể tận dụng nhữngmáy móc thiết bị của ngành bánh kẹo để sản xuất. Hiện tại, phần nhiều những mẫu sản phẩm này do những cơ sở nhỏ sản xuất, chất lượng không cao, Kinh Đô cầntập trung điều tra và nghiên cứu công nghệ tiên tiến, tiến trình sản xuất để sở hữu thị trường nhằm mục đích đa dạng hoá sảnphẩm, tăng lệch giá. 2 Lựa chọn chiến lượcTừ những kế hoạch chính khả thi đã được kiến thiết xây dựng như trên, trải qua việc nghiên cứu và phân tích, sử dụngcông cụ ma trận SWOT, tất cả chúng ta hoàn toàn có thể lựa chọn những kế hoạch cho sự tăng trưởng của công ty KinhĐô đến năm năm nay như sau : trong quy trình tiến độ này từ năm trước – năm nay những kế hoạch thích hợp là chiếnlược hội nhập về phía sau, kế hoạch hội nhập về phía trước, kế hoạch tăng trưởng theo chiều ngang. Vì đến tiến trình này, Kinh Đô đã đủ năng lực về kinh tế tài chính, kinh nghiệm tay nghề quản trị, uy tín thươnghiệu ngày càng được cũng cố để “ mê hoặc ”, chi phối những nhà sản xuất, nhà phân phối theo hướngcó lợi cho Kinh Đô vì đã có một tiến trình tiền đề trước đó. Mặt khác, với xu thế hội nhập kinh tế tài chính quốc tế như lúc bấy giờ, Kinh Đô sẽ vươn mình ra khỏi thịtrường trong nước, từng bước khai thác thị trường trong khu vực và trên quốc tế và đủ sức cạnh tranhvới những công ty quốc tế, kế hoạch phối hợp theo chiều ngang rất thích hợp để Kinh Đô tiếp tụcthành công trong quy trình tiến độ mới. III CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CỦA CÔNG TY KINH ĐÔDựa trên nền tảng kế hoạch “ Food and Flavor ”, tập trung chuyên sâu hoàn thành xong về cách quản lý và vận hành hiệu quảcủa mạng lưới hệ thống. Về loại sản phẩm, liên tục lan rộng ra hạng mục mẫu sản phẩm cả về chiều rộng và chiều sâu, hướng đến những loại sản phẩm ship hàng nhu yếu thiết yếu hàng ngày của người tiêu dùng. Dựa trên thành công xuất sắc và những thưởng thức trong năm 2012 sẽ cải tổ đáng kể hạng mục sản phẩmhiện hữu và chuẩn bị sẵn sàng tăng trưởng kế hoạch “ Food and Flavor ” với quy mô lớn. Điều này sẽ đượcthực hiện trải qua tăng trưởng từ nội lực của công ty, sự lan rộng ra những ngành hàng và tăng trưởngtừ bên ngoài trải qua kế hoạch mua và bán sáp nhập chuẩn bị sẵn sàng triển khai. Đối với Chiến lược mua và bán sáp nhập, khi mạng lưới hệ thống của Công ty trở nên không thay đổi hơn và đạt đượcquy mô thiết yếu, sẽ xem xét lại kế hoạch mua và bán sáp nhập như một phần quan trọng hơn trongchiến lược tăng trưởng chung. Năm 2013, liên tục tập trung chuyên sâu vào cải tổ hiệu suất cao và tăng trưởng nội tại đồng thời chuẩn bị sẵn sàng cácbước cơ bản cho kế hoạch mua và bán sáp nhập trong năm năm trước với những tiêu chuẩn rất rõ ràng chochiến lược này. Nhận xét : Qua những nghiên cứu và phân tích tổng quan về thiên nhiên và môi trường kinh tế tài chính vĩ mô, ngành, công ty, chúng tacó thể thấy được ngành bánh kẹo là thị trường tiềm năng cho sự tăng trưởng của công ty CP KinhĐô. Tuy vậy, thị trường cũng luôn chứa đựng nhiều thử thách yên cầu mỗi công ty tham gia thị trườngnói chung, KDC nói riêng cần có một sự sẵn sàng chuẩn bị vững chãi cho công ty. Với những điều kiện kèm theo nhưvậy, việc nhìn nhận tiềm năng cũng như tăng trưởng của KDC trong thị trường bánh kẹo thông quanhững nghiên cứu và phân tích tổng quan là chưa thực sự vừa đủ, tất cả chúng ta sẽ triển khai nghiên cứu và phân tích sâu hơn, cụ thểlà trải qua những báo cáo giải trình kinh tế tài chính để hiểu rõ hơn những gì công ty đã, đang và sẽ đạt được trên thịtrường bánh kẹo. IV KẾT LUẬNQua nghiên cứu và phân tích môi trường tự nhiên kinh doanh thương mại bằng ma trận SWOT, xác lập được tầm nhìn, thiên chức, mụctiêu kế hoạch của Kinh Đô. Với xác định kế hoạch lấy người mua làm trọng tâm, Kinh Đô tập trung chuyên sâu nhiều giải pháp Giao hàng kháchhàng tốt nhất, lan rộng ra mạng lưới phân phối, tích hợp với những giải pháp mẫu sản phẩm tối ưu : nghiên cứuphát triển nhiều loại loại sản phẩm Giao hàng người mua và xác định mạng lưới hệ thống một cách đồng điệu, bằng việcnâng cao trình độ quản trị, kinh nghiệm tay nghề cán bộ nhân viên cấp dưới … Với xu thế kế hoạch đúng hướng, cộng với tên thương hiệu mạnh đã được nhiều người mua biếtđến, mẫu sản phẩm phong phú và đa dạng với nhiều loại mẫu sản phẩm của những ngành hàng : Cookies, bánh mì, bánhbông lan, Chocolate, kẹo, bánh AFC , cùng mạng lưới phân phối số 1, thị phần lớn, marketingtốt, Kinh Đô đã đi sát với tiềm năng trở thành Công ty số 1 dẫn dắt thị trường bánh kẹo Nước Ta. V TÀI LIỆU THAM KHẢO [ 1 ] TS. Phan Thị Minh Châu, PGS.TS. Nguyễn Thị Liên Diệp ( năm trước ). Quản Trị Học. Nhà xuất bảnPhương Đông. [ 2 ] Công ty CP Kinh Đô. http://www.kinhdo.vn/ [ 3 ] Phân tích thiên nhiên và môi trường kinh doanh thương mại của công ty Kinh Đô. http://123doc.vn/document/1306063-phan-tich-moi-truong-kinh-doanh-cua-cong-ty-co-phan-kinh-do.htm?page=7