Phân Tích Môi Trường Và Xây Dựng Chiến Lược Cho Ngành Cà Phê Việt ...

Tải bản đầy đủ (.docx) (48 trang)

1. Trang chủ
>>
2. Luận Văn - Báo Cáo
>>
3. Kinh tế - Thương mại

phân tích môi trường và xây dựng chiến lược cho ngành cà phê việt nam

Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (549.76 KB, 48 trang )

TRƯỜNG ĐẠI HỌC TÀI CHÍNH MARKETINGKHOA QUẢN TRỊ KINH DOANHQUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢCĐỀ TÀIPHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG VÀ XÂY DỰNG CHIẾNLƯỢC CHO NGÀNH CÀ PHÊ VIỆT NAMGVHD: THS. TRẦN VĂN HƯNGNHÓM 41. Lê Trọng Dũng2. Hồ Thị Kim Nhẫn3. Nguyễn Thị Hồng Ngọc4. Nguyễn Văn Hiền5. Võ Thị Kim Ngọc6. Trương Thúy Diễm Hằng7. Lưu Trọng NhânTP.HCM, THÁNG 3/2015MỤC LỤC2PHẦN 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN1.1 KHÁI NIỆM VỀ CHIẾN LƯỢCCó rất nhiều định nghĩa khác nhau về chiến lược, nguyên nhân của có sự khácnhau này là do có rất nhiều nhà khoa học đã tiến hành nghiên cứu theo nhiềuphương pháp, cách thức tiếp cận khác nhau.Theo Johnson và Scholes, chiến lược được định nghĩa “là việc xác định địnhhướng và phạm vi hoạt động của một tổ chức trong dài hạn, ở đó tổ chức phảigiành được lợi thế thông qua việc kết hợp các nguồn lực trong một môi trườngnhiều thử thách, nhằm thỏa mãn tốt nhất nhu cầu của thị trường và đáp ứng mongmuốn của các tác nhân có liên quan đến tổ chức”.Theo Michael Porter (1996), “Chiến lược là việc tạo ra một sự hài hòa giữa cáchoạt động của một công ty. Sự thành công của chiến lược chủ yếu dựa vào việc tiếnhành tốt nhiều việc… và kết hợp chúng với nhau… cốt lõi của chiến lược là “lựachọn cái chưa được làm”.Theo Alfred Chandler (1962), “Chiến lược là việc xác định mục tiêu cơ bản dàihạn của doanh nghiệp, chọn lựa tiến trình hoạt động và phân bổ các nguồn lực cầnthiết để thực hiện các mục tiêu đó”.Từ những khái niệm trên, ta có thể hiểu chiến lược là tập hợp các mục tiêu cơbản dài hạn và lựa chọn các phương tiện phù hợp để đạt được mục tiêu đó sao chophát huy được điểm mạnh, khắc phục được những điểm yếu cũng như đón nhậnđược cơ hội, né tránh hoặc giảm thiểu thiệt hại do những nguy cơ từ môi trườngbên ngoài.1.2 CÁC LOẠI CHIẾN LƯỢCCó 4 nhóm chiến lược:3Nhóm chiến lược kết hợp: các chiến lược thuộc nhóm này cho phép doanhnghiệp có được sự kiểm soát đối với nhà phân phối, nhà cung cấp và đối thủ cạnhtranh. Có 3 chiến lược:− Chiến lược kết hợp về phía trước: hay còn gọi là kết hợp dọc thuận chiều làchiến lược liên quan đến việc tăng quyền sở hữu hoặc sự kiểm soát đối vớicác doanh nghiệp mua hàng, nhà phân phối, nhà bán lẻ... Nhượng quyềnthương mại là một phương pháp hiệu quả giúp thực hiện thành công chiến⁻lược này.Chiến lược kết hợp về phía sau: hay còn gọi là kết hợp dọc ngược chiều làchiến lược liên quan đến việc tăng quyền sở hữu hoặc sự kiểm soát đối vớinhà cung cấp. Chiến lược này cần thiết khi doanh nghiệp không có nguồncung cấp vật tư ổn định, nhà cung cấp không đáng tin cậy, giá vật tư quácao, nhà cung cấp không đủ khả năng đáp ứng yêu cầu của doanh nghiệp...Chiến lược kết hợp về phía sau đang dần được thay thế bằng việc phát triểncông nghệ phụ trợ bên ngoài và các chuổi cung ứng toàn cầu trong điều kiện⁻toàn cầu hóa.Chiến lược kết hợp theo chiều ngang: là loại chiến lược nhằm tăng quyền sởhữu hoặc sự kiếm soát của công ty đối với các đối thủ cạnh tranh. Sử dụngkết hợp theo chiều ngang như một chiến lược tăng trưởng là một trongnhững khuynh hướng nổi bật trong quản trị chiến lược hiện nay.Nhóm chiến lược chuyên sâu: đặc điểm chung của nhóm chiến lược này là đòihỏi tập trung nổ lực để cải thiện vị thế cạnh tranh của công ty với những sản phẩmhiện có. Gồm 3 chiến lược:− Chiến lược thâm nhập thị trường: là loại chiến lược doanh nghiệp tìm cáchmở rộng quy mô, thị phần ở những thị trường hiện tại với những sản phẩmhiện tại. Tùy theo điều kiện cụ thể của từng công ty, có thể sử dụng độc lậpchiến lược này hoặc sử dụng kết hợp với các chiến lược khác.Điều kiện áp dụng:Thị trường sản phẩm chưa bảo hòa4Nhu cầu gia tăng đột biếnBiến cố thị trườngĐối thủ cạnh tranh yếu− Chiến lược phát triển thị trường: là loại chiến lược doanh nghiệp tìm cáchphát triển những thị trường mới trên cơ sở những sản phẩm hiện tại củamình.Điều kiện áp dụng:Thị trường chưa bão hòa và áp lực cạnh tranh thấp.Doanh nghiệp đang kiểm soát công nghệ hay yếu tố độc quyền.Sản phẩm có sự khác biệt.− Chiến lược phát triển sản phẩm: phát triển sản phẩm nhằm tăng doanh thubằng việc cải tiến hoặc sửa đổi những sản phẩm hoặc dịch vụ hiện tại.Điều kiện áp dụng:Quy mô thị trường thay đổi.Môi trường cạnh tranh gay gắt.Doanh nghiệp có kinh nghiệm.Nhóm chiến lược mở rộng hoạt động: là loại chiến lược mà doanh nghiệpđầu tư mở rộng sản phẩm, thị trường hay đầu tư phát triển những ngành hàngmới. Chiến lược này thích hợp đối với doanh nghiệp không thể đạt được mục tiêutăng trưởng trong ngành với các sản phẩm và thị trường hiện đang kinh doanh.Gồm 3 chiến lược:⁻Đa dạng hóa đồng tâm: là chiến lược tăng doanh thu bằng cách thêm vàocác sản phẩm, dịch vụ mới có liên quan với sản phẩm và dịch vụ hiện có để⁻cung cấp cho khách hàng hiện tại.Điều kiện áp dụng:Khi sản phẩm dịch vụ mới được bán với giá cạnh tranh.Sản phẩm dịch vụ đnag trong giai đoạn suy thoái.Doanh nghiệp có đội ngũ quản trị mạnh.Đa dạng hóa hoạt động theo chiều ngang: là chiến lược tăng doanh thu bằngcách thêm vào các sản phẩm, dịch vụ mới không có liên quan với sản phẩmvà dịch vụ hiện có để cung cấp cho khách hàng hiện tại.Điều kiện áp dụng:Ngành có tính cạnh tranh cao.Sản phẩm dịch vụ mới có mô hình kinh doanh không theo chu kì.5⁻Đa dạng hóa hoạt động kiểu kết khối: là chiến lược tăng doanh thu bằngcách thêm vào dịch vụ sản phẩm mới không liên quan đến sản phẩm dịch vụhiện có để cung cấp cho khách hàng mới.Điều kiện áp dụng: kinh doanh trong ngành có tính cạnh tranh cao.1.3 KHÁI NIỆM QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢCĐã có nhiều tác giả nghiên cứu về quản trị chiến lược, nên có nhiều quan điểmđược được tác giả đưa ra.Theo Gary D. Smith “Quản trị chiến lược là quá tình nghiên cứu các môi trườnghiện tại cũng như tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức đề ra, thực hiện vàkiểm tra việc thực hiện các quyết định nhằm đạt mục tiêu đó trong môi trường hiệntại cũng như tương lai”.Theo Fred R.David “Quản trị chiến lược có thể được định nghĩa như là một nghệthuật và khoa học thiết lập, thực hiện và đánh giá các quyết định liên quan đếnnhiều chức năng cho phép một tổ chức đạt được những mục tiêu đề ra”.Tóm lại, quản trị chiến lược là việc hoạch định, tổ chức thực hiện và đánh giácác chiến lược.1.3.1 Ý nghĩa của quản trị chiến lược⁻⁻Giúp tổ chức xác định rõ hướng đi của mình trong tương lai.Giúp các quản trị gia thấy rõ được những điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, nguy⁻cơ của tổ chứcGiúp tổ chức có hoạt động hiệu quả hơn1.3.2 Sự cần thiết phải quản trị chiến lượcQuản trị chiến lược đang ngày càng khẳng định rõ vai trò của mình đối với sựtồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Một doanh nghiệp nếu không quản lý chiếnlược sẽ thường định hướng kế hoạch bằng sự phân tích nguồn lực, lập kế hoạch giảđịnh hoàn cảnh môi trường ổn định và kế hoạch dài hạn sẽ gặp nhiều hạn chế. Nhưthế, trong điều kiện môi trường cạnh tranh ngày càng khốc liệt doanh nghiệp sẽ bịthất bại và không thể linh hoạt thích nghi theo những hoạt động của môi trường.6Công tác quản lý chiến lược tốt đem đến cho công ty nhiều cơ hội và chủ độngchiếm ưu thế cạnh tranh.⁻Quản trị chiến lược giúp doanh nghiệp định hướng rõ tầm nhìn chiến lược,⁻⁻sứ mệnh và mục tiêu của mình.Giúp doanh nghiệp luôn có các chiến lược tốt, thích nghi với môi trường.Chủ động trong việc ra quyết định nhằm khai thác kịp thời các cơ hội vàngăn chặn, hạn chế rủi ro trong môi trường bên ngoài, phát huy điểm mạnh⁻trong nội bộ doanh nghiệp.Giúp doanh nghiệp đạt hiệu quả cao hơn so với không quản trị.Tóm lại, quản lý chiến lược ngày nay thực sự trở thành một phần quan trọngtrong hoạt động quản lý doanh nghiệp. Nếu không có quản lý chiến lược và chiếnlược, doanh nghiệp sẽ hoạt động chồng chéo và phân tán rất khó tồn tại lâu dài đểđi tới mục tiêu.1.4 TIẾN TRÌNH XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC1.4.1 Xác định tầm nhìn, sứ mệnh, mục tiêu chiến lược1.4.1.1 Tầm nhìnTầm nhìn chiến lược thể hiện các mong muốn, khát vọng cao nhất, khái quátnhất mà tổ chức muốn đạt được. Cũng có thể hiểu tầm nhìn chiến lược là tấm bảnđồ chỉ đường thể hiện đích đến trong tương lai cùng những lý do, cách thức để điđến đó.Tầm nhìn chiến lược về cơ bản là hướng tiếp cận tiên phong đối với lĩnh vựckinh doanh mà con người muốn theo đuổi.Việc xác định và tuyên bố tầm nhìn có vai trò đặc biệt quan trọng vì nó tậptrung kỳ vọng của mọi người trong tổ chức và là bàn đạp động viên, thúc đẩy tổchức đạt được mục đích, sự nghiệp và lí tưởng.Các yếu tố cấu thành nên tầm nhìn của doanh nghiệp bao gồm:7⁻Tư tưởng cốt lõi: xác định các đặc tính lâu dài của doanh nghiệp, bao gồmgiá trị cốt lõi và mục đích cốt lõi. Các giá trị cốt lõi là nguyên tắc, nguyên lýnền tảng và bền vững của tổ chức. Còn mục đích cốt lõi là thể hiện lý do để tổ⁻chức tồn tại.Hình dung về tương lai: gồm mục tiêu thách thức và các mô tả sinh động vềnhững gì mà mục tiêu cần đạt được. Trong đó mục tiêu thách thức là mụctiêu lớn và phần rất quan trọng.1.4.1.2 Sứ mệnhSứ mệnh của doanh nghiệp là một khái niệm dùng để chỉ mục đích của doanhnghiệp. Sứ mệnh của doanh nghiệp chính là bản tuyên ngôn của doanh nghiệp đóđối với xã hội. Nó chứng minh tính hữu ích và ý nghĩa sự tồn tại của doanh nghiệp.Sứ mệnh của doanh nghiệp được khẳng định với các nội dung sau:⁻Mục đích tồn tại của doanh nghiệp: trả lời câu hỏi công việc kinh doanh của⁻⁻⁻⁻⁻công ty vì mục đích gì?Khách hàng của doanh nghiệp là ai?Ai là người tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp.Thị trường: doanh nghiệp hoạt động trên thị trường nào?Công nghệ của doanh nghiệp: doanh nghiệp sử dụng công nghệ gì?Triết lí kinh doanh: thể hiện niềm tin, nguyện vọng, quan điểm tử tưởng pháttriển của doanh nghiệp.Tóm lại, sứ mệnh là cơ sở để doanh nghiệp đề ra các chiến lược, huy động vàphân bố các nguồn lực một cách hiệu quả nhất để từng bước đi đến mục tiêu.1.4.1.3 Xác định mục tiêu chiến lượcNếu như tầm nhìn, sứ mệnh là một con đường dài, thì mục tiêu chiến lược làmột điểm đến xác định trên con đường đó.Mục tiêu là những trạng thái, những tiêu thức cụ thể mà doanh nghiệp muốnđạt được trong một thời gian nhất định. Xác định mục tiêu là hết sức quan trọngtrong quá trình xây dựng chiến lược.Mục tiêu cần phải SMART.8Mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp được chia làm hai loại: mục tiêu dài hạnvà mục tiêu ngắn hạn.⁻Mục tiêu dài hạn là các kết quả mong muốn được đề ra cho một thời gian⁻tương đối dài. Mục tiêu dài hạn là sự cụ thể hóa mục tiêu tối cao.Mục tiêu ngắn hạn là các kết quả cụ thể mà doanh nghiệp dự định đạt đượctrong thời gian ngắn. Hệ thống mục tiêu phải có tính nhất quán. Mục tiêungắn hạn phải hết sức cụ thể, đảm bảo nhằm đạt được các mục tiêu cơ bảndài hạn, tầm nhìn, sứ mệnh của tổ chức.Trong giai đoạn này cần tập trung phân tích, đánh giá các yêu tố môi trườngbên trong và bên ngoài nhằm xác định được những điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội vàthách thức từ đó làm cơ sở để kết hợp và lựa chọn những chiến lược phù hợp.1.5 CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN CHIẾN LƯỢC1.5.1 Môi trường bên ngoàiNhững thay đổi của môi trường bên ngoài có thể ảnh hưởng đến sự ổn định vàthành công của doanh nghiệp.1.5.1.1 Môi trường vĩ môMôi trường kinh tế: các doanh nghiệp phải nghiên cứu môi trường kinh tế đểnhận ra sự thay đổi và nắm bắt khuynh hướng phát triển của nền kinh tế, từ đó đưara chiến lược phù hợp với sự thay đổi đó.Môi trường kinh tế chỉ bản chất và định hướng của nền kinh tế trong đó doanhnghiệp hoạt động.Tình trạng kinh tế và triển vọng: tốc độ tăng trưởng của nền kinhtế cho phép dự đoán dung lượng thị trường của từng ngành và thị phần của doanhnghiệp; mức GDP; giai đoạn suy thoái, thịnh vượng, phục hồi..Các yếu tố cơ bản trong môi trường kinh tế bao gồm: xu hướng của GDP, đầu tưnước ngoài, giai đoạn trong chu kì kinh tế, tỷ lệ lạm phát, tỷ lệ thất nghiệp,lãi suấtngân hàng...9Môi trường chính trị pháp luật: Luật là nhân tố kìm hãm hoặc khuyến khíchsự tồn tịa và phát triển của doanh nghiệp, do đó ảnh hưởng trực tiếp đến kết quảhoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.Môi trường chính trị ổn định luôn là tiền đề cho việc phát triển và mở rộng cáchoạt động đầu tư của các doanh nghiệp, các tổ chức cá nhân trong và ngoài nước.Các hoạt động đầu tư tác động lại rất lớn tới hiệu quả sản xuất kinh doanh củadoanh nghiệp.Môi trường pháp lý bao gồm: luật, các văn bản dưới luật, luật về thuế, chínhsách ngoại thương... Các hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp đều phảidựa vào quy định của pháp luật.Môi trường văn hóa xã hội: sự thay đổi của các yếu tố xã hội cũng tạo ra cáccơ hội và thách thức cho doanh nghiệp. Do đó, các doanh nghiệp cần nghiên cứunhận ra sự thay đổi xã hội nhằm tận dụng các cơ hội đồng thời lường trước đượccác thách thức để đưa ra các chiến lược phù hợp nhất.Các yếu tố văn hóa xã hội bao gồm: phong cách, quan điểm sống, truyền thống,bình đẳng nam nữ...Môi trường công nghệ: tình hình ứng dụng phát triển khoa học kỹ thuật côngnghệ vào sản xuất trên thế giới cũng như trong nước ảnh hưởng tới trình độ kỹthuật công nghệ và khả năng đổi mới công nghệ của doanh nghiệp, do đó làm ảnhhưởng tới năng suất chất lượng sản phẩm, hiệu quả sản xuất kinh doanh củadoanh nghiệp.Các yếu tố công nghệ bao gồm: chuyển giao công nghệ, bảo vệ bản quyền, tựđộng hóa,...1.5.1.2 Môi trường vi môMôi trường vi mô bao gồm các yếu tố trong ngành và là các yếu tố ngoại cảnhcủa một doanh nghiệp, nó quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh của doanhnghiệp trong ngành sản xuất kinh doanh đó.10• Tác động của mô hình 5 áp lực cạnh tranh lên hoạt động của tổ chức:⁻ Đối thủ cạnh tranh tiềm năng: là những đối thủ cạnh tranh có thể thamgia thị trường trong tương lai hình thành những đối thủ cạnh tranh mới. Sựxuất hiện của các đối thủ cạnh tranh mới sẽ ảnh hưởng đến chiến lược kinhdoanh của doanh nghiệp. Vì vậy, phải phân tích các đối thủ cạnh tranh tiềm⁻ẩn nhằm đo lường được những nguy cơ họ gây ra cho doanh nghiệp.Đối thủ cạnh tranh trong ngành: sức mạnh của lực lượng cạnh tranhtrong ngành sẽ quyết định mức độ đầu tư, cường độ cạnh tranh và mức lợi⁻nhuận của ngành.Khách hàng: là người tiêu thụ sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp,khách hàng là một yếu tố quyết định đầu ra của sản phẩm. Không có kháchhàng các doanh nghiệp sẽ gặp khó khăn trong tiêu thụ các sản phẩm và dịchvụ của mình. Như vậy khách hàng và nhu cầu của họ nhìn chung có nhữngảnh hưởng hết sức quan trọng đến các hoạt động về hoạch định chiến lược⁻và sách lược kinh doanh của mọi công ty.Nhà cung ứng: nhà cung ứng là các cá nhân, tổ chức cung cấp các nguồnlực cần thiết cho hoạt động của doanh nghiệp. Nhà cung ứng có thể tạo racác cơ hội cho doanh nghiệp khi giảm giá bán, tăng chất lượng sản phẩm,⁻dịch vụ kèm theo.Sản phẩm thay thế: là những sản phẩm có thể thỏa mãn nhu cầu tươngđương với các sản phẩm trong ngành. Sự xuất hiện của sản phẩm thay thế cóthể làm giảm giá bán, giảm lợi nhuận doanh nghiệp. Vì thế, các doanhnghiệp cần phải dự báo và phân tích khuynh hướng phát triển của các sảnphẩm thay thế để nhận biết hết các nguy cơ do các sản phẩm thay thế gây racho doanh nghiệp.1.5.2 Môi trường bên trong• Con ngườiCon người là yếu tố quyết định đến sản xuất kinh doanh doanh nghiệp phải tổchức và đào tạo lại đội ngũ người lao động của mình, giáo dục cho họ lòng nhiệttình hăng say và tinh thần lao động tập thể.11• Tài chínhTài chính quyết định đến việc thực hiện hay không thực hiện bất cứ một hoạtđộng đầu tư, mua sắm hay phân phối của doanh nghiệp. Doanh nghiệp có tiềm lựcvề tài chính sẽ có nhiều điều kiện thuận lợi trong việc đổi mới công nghệ, đầu tưtrang thiết bị, đảm bảo nâng cao chất lượng, hạ giá thành nhằm duy trì và nângcao sức mạnh cạnh tranh, củng cố vị trí của mình trên thị trường.• Máy móc thiết bị và công nghệTình trạng máy móc thiết bị và công nghệ có ảnh hưởng một cách sâu sắc đếnkhả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. Nó là yếu tố vật chất quan trọng bậc nhấtthể hiện năng lực sản xuất của mỗi doanh nghiệp và tác động trực tiếp đến chấtlượng sản phẩm, đến giá thành và giá bán sản phẩm.Ngày nay việc trang bị máy móc thiết bị công nghệ có thể được thực hiện dễdàng, tuy nhiên doanh nghiệp cần phải biết sử dụng với quy mô hợp lý mới đem lạihiệu quả cao.Hệ thống mạng lưới phân phối của doanh nghiệp: mạng lưới phân phối củadoanh nghiệp được tổ chức, quản lý và điều hành một cách hợp lý thì nó sẽ là mộtphương tiện có hiệu quả để tiếp cận khách hàng.Tóm lại, phân tích môi trường bên trong là một bộ phận quan trọng, không thểthiếu của quản trị chiến lược. Nếu không phân tích tốt môi trường bên trong, khôngnhận diện được đúng những điểm mạnh, điểm yếu của tổ chức thì sẽ không thểthiết lập được chiến lược hoàn hảo.1.5.2.1 Mô hình kim cương của Michael Porter12Hình 1: Mô hình kim cương của Michael PorterBốn nhóm yếu tố trong mô hình kim cương của Michael Porter phát triển trongmối quan hệ phụ thuộc lẫn nhau và tác động đến việc hình thành năng lực cạnhtranh quốc tế của các công ty.Một là, chiến lược, cơ cấu, đối thủ cạnh tranh của công ty: đây là điều kiện ảnhhưởng đến việc thành lập các công ty, đến tổ chức và quản lý công ty. Ở đây các lĩnhvực văn hoá đóng một vai trò quan trọng. Ở các quốc gia khác nhau, các yếu tố nhưcơ cấu quản lý, đạo đức kinh doanh, các tác động qua lại giữa các công ty đượchình thành khác biệt nhau. Điều này sẽ cung cấp những lợi thế và bất lợi cho nhữngngành công nghiệp riêng. Việc tìm kiếm lợi thế cạnh tranh trong một quốc gia cóthể tạo cơ sở để đạt được lợi thế cạnh tranh trên quy mô toàn cầu.Hai là, các yếu tố cung: hiện trạng của một quốc gia liên quan đến các yếu tốsản xuất như lao động kỹ năng, kết cấu hạ tầng… chúng có liên quan đến cạnhtranh cho những ngành riêng.13Ba là, các yếu tố cầu: các điều kiện của cầu tác động đến không gian, xu hướngcải tiến và phát triển sản phẩm. Các nhu cầu được thể hiện bởi ba đặc tính: nhu cầuvà sở thích người tiêu dùng; phạm vi và tốc độ phát triển và các cơ chế mà nótruyền những sở thích từ thị trường trong nước sang thị trường nước ngoài.Bốn là, các ngành công nghiệp hỗ trợ và liên quan: một ngành công nghiệpthành công có thể tạo nên lợi thế cạnh tranh cho các ngành hỗ trợ hoặc có liênquan. Những ngành công nghiệp cung cấp có tính cạnh tranh sẽ tăng cường sứcmạnh cho việc đổi mới và quốc tế hoá các ngành ở những giai đoạn sau trong chuỗihệ thống giá trị. Bên cạnh những nhà cung cấp, những ngành công nghiệp hỗ trợrất quan trọng. Đây là những ngành công nghiệp có thể phối hợp các hoạt độngtrong chuỗi giá trị hoặc chúng có liên quan đến những sản phẩm bổ sung.1.5.3 Hình thành chiến lược1.5.3.1 Xây dựng phương án chiến lược• Căn cứ để xây dựng phương án chiến lược⁻ Mục tiêu của chiến lược⁻ Nguồn lực của doanh nghiệp: tất cả các phương án chiến lược phải dựa trêncơ sở nguồn lực của doanh nghiệp để đảm bảo tính hợp lí và tính khả thi,đảm bảo hiệu lực và hiệu quả của chiến lược.Phương án chiến lược còn được xây dựng trên cơ sở phân tích, ứng dụng các môhình chiến lược tổng quát như chiến lược ổn định, chiến lược tăng trưởng, chiếnlược thu hẹp và chiến lược hỗn hợp.Các nhà hoạch định đề xuất các giải pháp và đưa ra công cụ phù hợp căn cứ vàomục tiêu đã xác định của chiến lược. Từ đó nhà hoạch định sẽ phân tích, tổng hợpcác phương án.• Lựa chọn phương án chiến lượcLựa chọn phương án chiến lược là quá trình xem xét đánh giá các phương ánnhằm đưa ra một phương án chiến lược tối ưu.Đánh giá các phương án bằng cách đặt ra các câu hỏi:14⁻⁻⁻Phương án đó có giải quyết được vấn đề không?Giải pháp chiến lược có khả thi và phù hợp với doanh nghiệp hay không?Phương án có hiệu quả không? Hậu quả của phương án?Căn cứ vào phương án chiến lược doanh nghiệp phải lựa chọn phương án chiếnlược phù hợp và khả thi nhất.1.5.3.2 Thực hiện chiến lượcThực hiện chiến lược là quá trình giao nhiệm vụ, xây dựng các kế hoạch hànhđộng, phối hợp hoạt động nhằm thực hiện chính xác và có hiệu quả những mục tiêuchiến lược đã ban hành.Thực hiện chiến lược đòi hỏi phải xây dựng bộ máy tổ chức, huy động mọinguồn lực của công ty , luôn hướng tới mục tiêu chiến lược, luôn linh hoạt và sẵnsàng chấp nhận thay đổi.1.5.3.3 Xây dựng bộ máy tổ chức thực hiện chiến lượcXây dựng bộ máy tổ chức thực hiện chiến lược là bước đầu tiên quan trọng củagiai đoạn thực hiện chiến lược. Nhiệm vụ của bước này là phải xác định đượcnhững cá nhân, bộ phận nào chịu trách nhiệm triển khai và thực hiện chiến lược;các cá nhân bộ phận nào có trách nhiệm phối hợp để thực hiện việc thực hiện chiếnlược; chức năng và nhiệm vụ của từng bộ phận, từng cá nhân đó.Các bước xác định bộ máy tổ chức thực hiện chiến lược bao gồm:⁻Xác định cơ cấu bộ máy: phải cản cứ vào chiến lược và được điều chỉnh cho⁻phù hợp với chiến lược.Quản lý và phân bổ các nguồn lực của chiến lược.1.5.3.4 Tiến hành phân phối các nguồn lựcPhân phối nguồn lực tài chính là việc phân bổ các nguồn lực sản xuất cần thiếttrong quá trình tổ chức thực hiện chiến lược đã xác định.Nếu chỉ phân phối nguồn lực một cách tổng quát nhất thì sẽ đề cập đến việcnghiên cứu, đánh giá lại hệ thống tổ chức doanh nghiệp bao gồm cả hệ thống sảnxuất và hệ thống quản trị. Sau khi đã có kết quả đánh giá các nhà quản trị chiến15lược sẽ phải chọn xem cần thay đổi hay điều chỉnh hệ thống sản xuất cho phù hợpvới các điều kiện mới của thời kì chiến lược hay không. Nếu phải thay đổi thì thựchiện như thế nào.Các nguồn lực trong suốt quá trình thực hiện chiến lược sẽ không chỉ dừng lại ởcác nội dung trên mà phải bao hàm việc xây dựng bộ máy tổ chức.1.5.3.5 Chỉ đạo thực hiện chiến lượcChỉ đạo thực hiện chiến lược thực chất là việc triển khai chiến lược, đưa chiếnlược vào thực hiện trong thực tiễn.− Vận hành hệ thống thông tin: giúp cho việc thực hiện chiến lược thông suốt.− Xây dựng và triển khai các kế hoạch tác nghiệp, các chương trình, dự án củachiến lược.− Tổ chức và vận hành các quỹ: thực chất là phân bổ, sử dụng và quản lý vốnlao động, tài nguyên.− Phối hợp hoạt động giữa các bộ phận: phải có kế hoạch và cơ chế phối hợpcụ thể giữa các bộ phận.1.5.3.6 Kiểm tra, điều chỉnh chiến lượcTất cả các chiến lược đều được xây dựng cho tương lai nên việc kiểm tra điềuchỉnh chiến lược là rất cần thiết nhằm phát hiện ra các vấn đề, từ đó phát hiện đểđảm bảo thực hiện chiến lược thành công. Quá trình kiểm tra phải được lập kếhoạch cụ thể và lực chọn hình thức kiểm tra phù hợp để đảm bảo cho việc thực hiệnchiến lược đúng định hướng và không bị cản trở.−−−−−Quá trình kiểm tra, điều chỉnhGiám sát việc thực hiện chiến lược thông qua hệ thống thông tin phản hồi.Đo lường và đánh giá kết quả đạt được.Xem xét các vấn đề.Tiến hành điều chỉnh chiến lược.Việc điều chỉnh chiến lược chỉ nên thực hiện khi thực sự cần thiết bởi việc điềuchỉnh sẽ làm xáo trộn phần nào kế hoạch và thực hiện chiến lược.Các hình thức điều chỉnh:16− Điều chỉnh giải pháp và công cụ chiến lược.− Điều chỉnh việc tổ chức thực hiện chiến lược.− Điều chỉnh ngân sách cho chiến lược.Trường hợp xấu nhất xảy ra có thể xóa bỏ thực hiện chiến lược nếu gây thiệt hạilớn cho doanh nghiệp.Tóm lại, việc kiểm soát và điều chỉnh chiến lược có thể giúp tổ chức có thể tiênđoán được những sự kiện, rủi ro có thể phát sinh nhằm giúp tổ chức thực hiện vàhoàn thành tốt chiến lược của mình.17PHẦN 2: THỰC TRẠNG NGÀNH CÀ PHÊ VIỆT NAM2.1 GIỚI THIỆU TỔNG QUAN VỀ NGÀNH CÀ PHÊ VIỆT NAM2.1.1 Lịch sử hình thành và quá trình phát triển ngành cà phê2.1.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của cây cà phêSau khi Kaldi – một người chăn dê ở Ê-thi-ô-pi-a khám phá ra những quả cây lạcó thể giúp tinh thần sảng khoái và tỉnh táo, câu chuyện của ông đã lan truyền rấtnhanh sang khu vực Trung Đông. Những quả cà phê được chuyển từ nước Ê-thi-ôpi-a đến khu vực bán đảo A-rập và được trồng trên một vùng đất thuộc địa phậnnước Yê-men ngày nay. Ở Yê-men, người ta dùng vỏ quả cà phê để chế biến thànhmột loại chè. Cho tới khi xuất hiện ở Thổ Nhĩ Kỳ, người ta mới bắt đầu rang xaynhân cà phê và tạo ra loại cà phê như của chúng ta ngày nay.Cho đến đầu năm 1700, người Hà Lan tìm cách lấy cắp một cây cà phê từ vùngđất Yê-men và từ đó cả thế giới bắt đầu biết đến cây cà phê. Người Hà Lan giớithiệu cây cà phê đó lần đầu tiên ở Java thuộc nước In-đô-nê-xi-a và sau đó cà phêđã lan rộng ra toàn thế giới.Quán cà phê mọc lên rất nhanh ở khắp Châu Âu và trở thành những trung tâmtrao đổi thông tin của tầng lớp trí thức. Vào những năm 1700, cà phê được đen tớiChâu Mỹ. Khi đó, Quốc hội Hoa kỳ quyết định phê chuẩn cà phê là một loại đồ uốngquốc gia.Ngày nay, trồng và chế biến cà phê đã trở thành một ngành công nghiệp trêntoàn cầu và tạo công ăn việc làm cho hơn 20 triệu người. Giá trị thương mại toàncầu của cà phê chỉ đứng thứ hai sau dầu lửa.Với lượng tiêu thụ ước tính hàng năm trên 400 tỷ cốc, cà phê được công nhận làđồ uống thông dụng và phổ biến nhất trên thế giới. Hiện nay cà phê được trồng ởhơn 80 quốc gia trên toàn thế giới.182.1.1.2 Quá trình phát triển cà phê ở Việt NamNgười Pháp đưa cà phê vào Việt Nam khoảng năm 1850. Vào đầu năm 1900, càphê được trồng ở một số tỉnh phía Bắc như Tuyên Quang, Lạng Sơn và Ninh Bình.Cà phê Chè cũng được trồng ở khu vực miền Trung, ví dụ như các tỉnh Nghệ Anvà Hà Tĩnh. Mặc dù cà phê Chè xuất hiện đầu tiên ở Việt Nam nhưng cũng có rấtnhiều vườn cà phê Mít (Coffea exelsa) được trồng trong thời gian này. Phải rất lâusau đó, người Pháp mới bắt đầu canh tác các vườn cà phê trên vùng đất thuộc Tâynguyên ngày nay.Ban đầu, người ta trồng cà phê Chè trên vùng đất Tây nguyên. Trong quá trìnhsinh trưởng và phát triển, các cây cà phê Chè bị rỉ sắt quá nặng nên thoái hóa dần.Cuối cùng, người ta quyết định thay thế cà phê Chè bằng cà phê Vối và cà phê Mít.Ở Quảng Trị, người Pháp cũng trồng những cây cà phê đầu tiên nhưng sau này làloại cà phê Mít.Trong khoảng thập niên 90, sản lượng cà phê của Việt Nam đã tăng lên nhanhchóng, nguyên nhân chủ yếu là do:-Thực hiện chủ trương giao đất cho nông dân;-Giá cà phê tăng cao trong năm 1994 và giai đoạn 1996 – 1998;-Cùng với chính sách định canh định cư, nhiều người dân đồng bằng đã di cư lênsinh sống và thâm canh cà phê ở vùng Tây Nguyên. Việc thâm canh cà phê trên quymô rộng diễn ra điển hình nhất ở khu vực Tây Nguyên. Hầu hết các vườn cà phêmới trồng trong giai đoạn này là cà phê Vối (Robusta). Tỉnh Đăklăk trở thành tỉnhcó diện tích cà phê lớn nhất Việt Nam và sản lượng cà phê của Đăklăk chiếm gầnmột nửa tổng sản lượng cà phê toàn quốc.Những năm gần đây, Chính phủ đã ra quyết định ổn định diện tích trồng cà phêở mức 500 ngàn hecta nhằm tránh hiện trạng phá rừng để trồng cà phê khi giá lêncao. Hiện nay, Việt Nam có lượng cà phê xuất khẩu lớn thứ hai trên thế giới, chỉ19đứng sau Bra-xin, đứng đầu về xuất khẩu cà phê Vối và lượng xuất khẩu chiếmkhoảng 14% thị phần toàn cầu.2.1.2 Tổng quan thị trường cà phê2.1.2.1 Thị trường cà phê thế giới• Một số đặc điểm của ngành cà phê thế giớiThứ nhất, đây là ngành có tính chất mùa vụ không giống nhau giữa các nướctrồng cà phê như Brazil, Indonesia bắt đầu thu hoạch vào tháng 4, Việt Nam thuhoạch vào cuối tháng 10...v.vThứ hai, nguồn cung cà phê phụ thuộc chủ yếu vào diện tích trồng cà phê củaquốc gia, vào mùa vụ và thời tiết.• Nguồn cung cà phê thế giớiVề sản lượng cà phê xuất khẩuHiện tại Brazil là nước trồng cà phê lớn nhất thế giới với diện tích khoảng2.409.000ha, và hàng năm cho sản lượng trên dưới 50 triệu bao (60kg/bao), năm2010 Brazil đã xuất khẩu 33 triệu bao cà phê. Sự gia tăng về sản lượng của nướcnày sẽ giúp sản lượng thế giới đạt kỷ lục 139,7 triệu bao, trong niên vụ 2010/2011,tăng 14 triệu bao so với niên vụ 2009/10. Brazil cũng là nhà sản xuất và khấu khẩulớn nhất chủ yếu là cà phê Arabica.Việt Nam là nước hiện đứng đầu thế giới về sản xuất cà phê vối (robusta) vớidiện tích khoảng 653.000 ha (2014) , đứng thứ 2 thế giới về xuất khẩu cà phê, sảnlượng hàng năm khoảng 1,74 triệu tấn, và sẽ tiếp tục mở rộng mục tiêu đến năm2020 giữ ổn định là 500.000ha. Thời gian thu hoạch tại các tỉnh Tây Nguyên (là nơisản xuất khoảng 80% tổng sản lượng của Việt Nam) thường kéo dài trong 4 tháng,tính từ cuối tháng 10 đến hết tháng 1 năm sau.Về thị phần xuất khẩu cà phê trên thế giới20Sản lượng của 10 nước đứng đầu (Brazil, Việt Nam, Colombia, Indonesia,Mexico, Ấn Độ, Guatemala, Ethiopia, Uganda, Costa Rica, Peru) chiếm tới 88% sảnlượng cà phê xuất khẩu của cả thế giới. Trong đó riêng sản lượng của Brazil đãchiếm tới hơn 30%, của Việt Nam chiếm 15% thị phần xuất khẩu thế giới, Indonesiacũng là nước xuất khẩu cà phê Robusta đứng thứ hai thế giới sau Việt Nam. Hainước Việt Nam và Indonesia chiếm tới 60% sản lượng cà phê Robusta của thế giới.Tổng sản lượng của bốn quốc gia đứng đầu là Brazil, Việt Nam, Indonesia vàColombia nhiều hơn tất cả các nước khác cộng lại.• Cầu cà phê thế giớiNhu cầu cà phê trên thị trường thế giới không ngừng tăng trong năm qua bởicà phê ngày càng trở thành đồ uống phổ biến ở khắp các thị trường, đặc biệt là từnhững nước sản xuất như Brazil có thể sẽ vượt Mỹ trở thành nước tiêu thụ cà phêsố 1 thế giới sau 2 năm nữa. Hiện Brazil đứng thứ hai về tiêu thụ cà phê sau Mỹ,nhưng vị trí này sẽ hoán đổi cho nhau vào năm 2014. Những nước tiêu thụ cà phêlớn nhất là Hoa Kỳ, Đức, Pháp, Nhật Bản và Ý.Theo khảo sát của công ty nghiên cứu thị trường Euromonitor International,trong số 80 quốc gia trong danh sách được đo lường, Mỹ là quốc gia có số lượngcửa hàng bán cà phê lớn nhất thế giới.Năm ngoái, người Mỹ đã mua 797.000 tấn cà phê, tiếp theo là Brazil đạt gần676.000 tấn và 375.000 tấn tại Đức. Trên cơ sở bình quân đầu người, Brazil là quốcgia đứng đầu về lượng tiêu thụ cà phê do có dân số thấp hơn.Ở châu Á, Trung Quốc, quốc gia đông dân nhất thế giới, chỉ mua khoảng 44.000tấn cà phê.21Hình 2: 10 nước tiêu thụ cà phê nhiều nhất thế giới2.1.2.2 Thị trường cà phê Việt Nam• Các đặc điểm chung của cà phê Việt NamViệt Nam được chia thành hai vùng khí hậu phù hợp cho sản xuất cà phê. VùngTây Nguyên và tỉnh Đồng Nai có đất đỏ bazan, rất thuận lợi để trồng cà phê vối vàcác tỉnh miền Bắc, với độ cao phù hợp (khoảng 6-800 m) phù hợp với cà phê chè .Việt Nam trồng hai loại cà phê chính: cà phê vối và cà phê chè, trong đó, diệntích cà phê vối chiếm tới hơn 95% tổng diện tích gieo trồng. Cà phê chủ yếu đượctrồng ở các vùng đồi núi phía Bắc và Tây Nguyên. Diện tích cà phê tập trung nhiềunhất ở vùng Tây Nguyên, tại các tỉnh như Đắk Lắk, Đắk Nông, Gia Lai, Kon Tum,Lâm Đồng và chủ yếu là cà phê vối. Diện tích cà phê của khu vực này chiếm tới 72%tổng diện tích cả nước và sản lượng cũng chiếm khoảng 92% tổng sản lượng cảnước. Cà phê chè trồng chủ yếu ở vùng Nam Trung Bộ, vùng núi phía Bắc do các22vùng này ở vùng cao hơn, nhưng với diện tích và sản lượng rất khiêm tốn, tậptrung nhiều ở các tỉnh Quảng Trị, Sơn La và Điện Biên.Tuy nhiên, chất lượng của cà phê vối Việt Nam chưa cao do yếu kém về khâu thuhái (hái lẫn quả xanh đỏ), công nghệ chế biến lạc hậu (chủ yếu là chế biến khô, tựphơi sấy trong khi thời tiết ẩm ướt nên xuất hiện nhiều nấm mốc, hạt đen, cà phêmất mùi, lẫn tạp chất, chất lượng giảm sút). Có khoảng 65% cà phê Việt Nam thuộcloại II, với 5% hạt đen và vỡ và độ ẩm 13%Có tới 90% diện tích trồng cà phê Việt Nam cần tưới nước, vì vậy diễn biếnlượng mưa và hệ thống thuỷ lợi đóng vai trò rất quan trọng đối với sản xuất cà phê.Mặc dù phụ thuộc nhiều vào nước tưới nhưng hệ thống thuỷ lợi phục vụ sản xuất càphê chưa được đầu tư nhiều. Phần lớn hộ sản xuất cà phê nhỏ ở Đắk Lắk sử dụnghệ thống giếng khoan để lấy nước chăm sóc cà phê.• Cung cà phê trong nướcCả nước hiện có trên 140 Doanh nghiệp xuất khẩu cà phê. Các Doanh nghiệp nàytổ chức thu mua và xuất khẩu cà phê, đồng thời bán lại cho khoảng 20 Doanhnghiệp nước ngoài có nhà máy hoặc cơ quan đại diện tại Việt Nam. Các nhà nhậpkhẩu này bán lại cho 8 nhà rang xay cà phê lớn trên thế giới.Hình 3: Sản lượng cà phê Việt Nam23Nguồn cung trong nước về cà phê càng ngày càng tăng lên khi diện tích cà phêđược mở rộng hơn và sản lượng ngày càng cao qua các năm. Và đến năm 2014tổng diện tích trồng cà phê lên trên 653.000ha, sản lượng đạt khoảng 1,74 triệutấn.• Cầu cà phêThị trường tiêu thu cà phê trong nướcVề tiêu thụ cà phê trong nước, nghiên cứu gần đây của Ngân hàng thế giới(WB) cho thấy tiềm năng thị trường nội địa của Việt Nam khoảng 125.000tấn/năm, chiếm khoảng 10% tổng sản lượng. Mức tiêu thụ cà phê ở nước ta kháthấp nếu so với sản lượng tiêu dùng cà phê nội địa của các nước thành viên Hiệphội Cà phê thế giới là 25,16%.Cầu cà phê của Việt Nam trên thị trường quốc tế ((xuất khẩu)Cà phê Việt Nam được xuất khẩu đi khoảng hơn 90 nước trên thế giới. Các thịtrường nhập khẩu chính của Việt Nam là các nước EU (Đức, Thuỵ Sĩ, Anh…), Mỹ vàChâu Á (Nhật Bản, Trung Quốc, Indonesia…). Các nước trong khu vực như TrungQuốc cũng là khách hàng tiêu thụ lớn cà phê Việt Nam. Ấn Độ và Indonesia là hainước sản xuất cà phê lớn ở Châu Á nhưng hàng năm vẫn nhập khẩu cà phê ViệtNam. Thuận lợi và thách thức đối với ngành cà phê Việt Nam.2.1.2.3 Thuận lợiNhững năm gần đây, ngành cà phê Việt Nam đã có bước tiến vượt bậc trong sảnxuất, trở thành nước đứng nhất nhì thế giới về sản xuất cà phê vối, và xuất khẩu càphê vẫn luôn chiếm vị trí thứ hai trong các mặt hàng nông sản xuất khẩu của nướcta. Để có được những thành quả đó không thể không nhắc đến những điều kiện củathiên nhiên trù phú đã ban cho đất nước ta.• Lợi thế trong sản xuất− Nước ta nằm trong vành đai nhiệt đới, lượng mưa phân bố đều giữa cáctháng trong năm nhất là những tháng cà phê sinh trưởng. Khí hậu Việt Namchia thành hai miền rõ rệt. Miền khí hậu phía nam thuộc khí hậu nhiệt đới24nóng ẩm thích hợp với cà phê Robusta. Miền khí hậu phía bắc có bốn mùaxuân, hạ, thu, đông lạnh và có mưa phùn thích hợp với cà phê Arabica. Về đấtđai, Việt Nam có nhiều loại đất, đặc biệt là đất đỏ bazan rất phù hợp để phát⁻triển cây cà phê.Về nhân công: Nước ta có nguồn lao động dồi dào, giá rẻ, đảm bảo cung ứngđủ lao động cho ngành cà phê.• Lợi thế trong xuất khẩu:− Nhà nước đã xây dựng hoàn thiện các chiến lược mặt hàng nông sản xuấtkhẩu chủ lực của Việt Nam trong đó cà phê được xem xét là mặt hàng chủlực số một. Vị trí đó được xuất phát từ lợi thế đất đai, khí hậu, kinh nghiệmsản xuất của nông dân..− Nhu cầu thế giới ngày càng tiêu dùng cà phê nhiều hơn và tăng lên nhanhchóng. Cà phê là thứ đồ uống phổ biến trong mọi tầng lớp, hiện nay nhu cầutiêu dùng cà phê vượt xa hai loại đồ uống truyền thống là chè và ca cao. Điềunày đã thúc đẩy và khuyến khích các nước sản xuất cà phê xuất khẩu.− Về chi phí: chi phí sản xuất cà phê xuất khẩu của Việt Nam thấp hơn so vớicác nước trồng cà phê xuất khẩu khác. Chi phí bình quân của Việt Nam là 75triệu đồng/ha (theo vietrade protal.vn). Chi phí sản xuất rẻ là điều kiệnthuận lợi để hạ giá thành, tăng sức cạnh tranh cho mặt hàng cà phê của ViệtNam trên thị trường thế giới.− Việt Nam đã gia nhập ICO, sẽ tham gia tổ chức hiệp hội các nước sản xuất càphê (ACPC) và các tổ chức quốc tế khác có liên quan. Việt Nam đã tăngcường hợp tác kinh tế, thương mại, khoa học công nghệ và phát triển nguồnnhân lực. Điều này có thể giúp cho Việt Nam có điều kiện để học hỏi, trao đổikinh nghiệm trong sản xuất, chế biến cà phê đồng thời mở rộng được giaolưu trao đổi mặt hàng cà phê với các nước trong khu vực và thế giới.− Về thị trường xuất khẩu cà phê: thị trường xuất khẩu cà phê Việt Nam ngàycàng mở rộng, một số sản phẩm cà phê chất lượng cao như cà phê TrungNguyên, Vinacafe, Nam Nguyên, Thu Hà,… đã có thương hiệu và đứng vữngtrên thị trường khu vực và thế giới.− Về quy hoạch: Việt Nam đã xây dựng, quy hoạch nhiều vùng trồng cà phê đểxuất khẩu, cho năng suất cao, chất lượng tốt như Tây Nguyên, Đông Nam Bộ25

Tài liệu liên quan

• Thực trạng thương hiệu và xây dựng thương hiệu cho các doanh nghiệp việt nam hiện nay.doc
  • 17
  • 3
  • 37
• Bước đầu nghiên cứu nhãn sinh thái và áp dụng thí điểm cho ngành dệt may Việt Nam .doc
  • 22
  • 2
  • 20
• Xây dựng thương hiệu cho ngành du lịch Việt Nam
  • 38
  • 652
  • 4
• TOÀN CẦU HOÁ, THƯƠNG MẠI VÀ ĐÓI NGHÈO BÀI HỌC TỪ NGÀNH CÀ PHÊ VIỆT NAM
  • 31
  • 503
  • 0
• Phân tích SWOT trong việc xây dựng chiến lược kinh doanh tại công ty Internet Viettel
  • 73
  • 1
  • 24
• Phân tích SWOT trong việc xây dựng chiến lược kinh doanh tại công ty Internet Viettel
  • 37
  • 989
  • 6
• Phân tích các yếu tố môi trường và định hướng chiến lược cho Samsung Electronics
  • 57
  • 10
  • 80
• Phân tích các yếu tố môi trường và xây dựng chiến lược cạnh tranh cho apple
  • 72
  • 4
  • 39
• Tài liệu TIỂU LUẬN: Bước đầu nghiên cứu nhãn sinh thái và áp dụng thí điểm cho ngành dệt may Việt Nam pdf
  • 23
  • 849
  • 0
• TIỂU LUẬN: Bước đầu nghiên cứu nhãn sinh thái và áp dụng thí điểm cho ngành dệt may Việt Nam ppt
  • 23
  • 570
  • 0

Tài liệu bạn tìm kiếm đã sẵn sàng tải về

(557.97 KB - 48 trang) - phân tích môi trường và xây dựng chiến lược cho ngành cà phê việt nam Tải bản đầy đủ ngay ×