Phân Tích Nguyên Nhân Phá Sản Của Air Mekong. - Tài Liệu Text

1. Trang chủ >
2. Luận Văn - Báo Cáo >
3. Kinh tế - Thương mại >

Phân tích nguyên nhân phá sản của Air Mekong.

Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (519.38 KB, 21 trang )

Airlines và Trãi Thiên Cargo, Air Mekong đã nối gót theo hai hãng hàng khôngtư nhân này vì không chịu nổi thua lỗ.Có lẽ họ không chuẩn bị đầy đủ về năng lực tài chính và kỹ thuật, cũng nhưkhông có một sự nghiên cứu kỹ lưỡng thị trường. Các nguyên nhân khác liênquan đến những khó khăn bên ngoài như tác động của suy thoái kinh tế, việctăng giá nhiên liệu trong khi sự tăng trưởng của thị trường hàng không giảm.Sau gần hai năm hoạt động, Air Mekong có bốn thương mại máy bay Bombardier CRJ 900 có thể bay ở độ cao 12,000m với 13 đường bay trongnước đến 9 điểm đến. Trong tháng Sáu, 2012, Air Mekong bàn với Eximbankvề thỏa thuận mời các ngân hàng đóng góp 11% vốn điều lệ. Lãnh đạo AirMekong thừa nhận tình hình kinh tế khốn khổ làm kinh doanh khó khăn. Doanhthu trong năm 2012 cao hơn năm 2011, tuy nhiên, tình hình Air Mekong cũngkhông sáng sủa hơn.Để thực hiện theo chiến lược, các hãng Air Mekong đã chọn máy bayBombardier CRJ900 sử dụng cho các chuyến bay có khoảng cách ngắn. Nóvừa phù hợp với chiến lược kinh doanh của Air Mekong đề ra vừa muốn tạo rasự khác biệt với các mô hình máy bay nổi tiếng khác tại Việt Nam như Airbus,Boeing.Tuy nhiên, đây là một quyết định sai lầm và cũng là nguyên nhân đầu tiênkhiến Air Mekong sa lầy. Việt Nam Airlines, Vietjet, Jestar Pacific hiện đang sửdụng máy bay Boeing 787 (với 274 chỗ ngồi), máy bay Boeing 777 (309 ghế),Airbus A350s (305 ghế), Airbus A330 (269 ghế), Airbus chiếc A321 (184 ghế).Các loại máy bay này có năng lực phục vụ hàng khách vượt xa máy bay của AirMeKong. Trong khi đó, phí thuê tàu Bombardier CRJ900 không thấp hơn nhiềuso với thuê các loại máy bay trên. Vì với dung lượng 90 ghế/chiếc, nhưng AirMekong phải chi không dưới 4 tỉ đồng/ngày để nuôi toàn bộ hoạt động củahãng.Chi phí cao cho nhân lực cũng là vấn đề lớn của Air Mekong. Trong khi AirMekong phục vụ hành khách trong một chuyến bay ít hơn các đối thủ rất nhiều,nhưng nó vẫn phải trả các chi phí tương tự cho các phi công, quản lý bay, thuếphí và các dịch vụ mặt đất. Điều đó khiến các khoản thu không của Air Mekongkhông đủ để bù đắp chi phí. Một trong những khoản chi phí khổng lồ mà hãngnày phải trả là chi phí cho nhân công. Riêng phi công người nước ngoài hiệnnay khoảng 40 người, lương 5.000-6.000 USD một tháng, chưa tính các chi phíliên quan khác.Nguyên nhân thứ hai, đó là việc cạnh tranh với đối thủ lớn như Việt NamAirline rất khó khăn cho không chỉ Air Mekong mà hầu hết tất cả các hãng hàngkhông tư nhân ở Việt Nam. Việt Nam Airlines báo cáo cho thấy rằng cho đếntháng Mười Hai, năm 2012, Việt Nam Airlines kiểm soát 67.5% thị phần trongnước. Điều đó là quá đủ để tạo ra sự độc quyền trong việc khai thác cácchuyến bay nội địa. Các hãng hàng không tư nhân Việt Nam rõ ràng là vô cùngkhó khăn trong cạnh tranh bất bình đẳng với Việt Nam Airlines. Trong khi Việt16Nam Airlines giữ độc quyền một số dịch vụ mặt đất, dịch vụ sân bay, cung ứngnhiên liệu, các hãng hàng không khác không có quyền để khai thác các dịch vụvà phải trả phí rất cao để sử dụng chúng. Các hãng hàng không tư nhân cũngrất khó khăn để chiến đấu với Việt Nam Airlines về việc xúc tiến thương mại vìcác nguồn lực tài chính của Việt Nam Airlines mạnh hơn so với các doanhnghiệp còn lại.Thị phần của các hãng hàng không Việt Nam. Nguồn: CAPAĐiều thứ ba, cùng với vốn đầu tư lớn, sự biến động giá nhiên liệu và chi phíthuê phi công tạo ra áp lực rất lớn cho Air Mekong. Đến cuối năm 2012, các đốitác nhiên liệu tiết lộ các vấn đề nợ của Air Mekong, khoản tiền nợ nhiên liệu củaAir Mekong rất lớn. Mỗi ngày Air Mekong phải trả cho Công ty Xăng dầu Hàngkhông (Vinapco) số tiền lên đến 1,8 tỉ đồng, trong đó 1,3 tỉ đồng tiền nhiên liệucho bốn máy bay và 500 triệu đồng cho khoản nợ còn lại.Báo cáo tài chính của Skywest - cổ đông nắm giữ 30% cổ phần của AirMekong liên tục ghi nhận những khoản lỗ từ hãng này. Báo cáo thường niêncủa Skywest năm 2013 viết: “Other, net, increased $21.0 million during the yearended December 31, 2013 compared to the year ended December 31, 2012.The increase was primarily attributable to the termination of our aircraft sublease with Air Mekong, and our recognition of $5.1 million of otherincomeprimarily due to the maintenance deposits we collected during the nine monthsended September 30, 2013 and sale of our shares of Air Mekong. Inconjunction with the sale of the Air Mekong shares, we recognized a gain of$5.0 million. During the year ended December 31, 2012, we incurred otherexpense primarily consisting of losses from our equity investments in TRIP andAir Mekong”. Các khoản thu nhập khác của SkyWest tăng 21,0 triệu $ ngày 31tháng 12 năm 2013 so với cùng kì năm ngoái. Sự gia tăng chủ yếu liên quanđến việc chấm dứt máy bay cho thuê của SkyWest với Air Mekong, và sự côngnhận của họ về 5.1 triệu $ thu nhập khác chủ yếu là do tiền gửi bảo trì thu thậpđược đến cuối ngày 30/9/2013 và nhận được 5,0 triệu $ từ việc bán cổ phầncủa Air Mekong. Kết thúc ngày 31 tháng 12 2012 SkyWest phát sinh chi phí17khác chủ yếu bao gồm các khoản lỗ từ đầu tư vốn cổ phần của SkyWest trongTrip (một hãng hàng không khu vực hoạt động ở Brazil) và Air Mekong.Air Mekong trước khi tham gia vào ngành đã chuẩn bị phương án cho việcchịu lỗ vài năm nhưng vẫn không thể bù lại mà khoản lỗ ngày càng tăng cao. Lýdo lỗ được chủ tịch Air Mekong cho là chi phí bay quá cao, việc khai thác khôngđủ bù lại chi phí này.3. Hậu quả và bài học sau việc Air Mekong phá sản.3.1 Hậu quả.Trong những năm hoạt động, Air Mekong đã khiến BIM Group phải nặnggánh vì ngốn 800 - 1000 tỷ đồng trong 2 năm.Với thái độ, phong cách phục vụ cũng như có nhiều đường bay thuận tiệnvà giá vé cạnh tranh, Air Mekong đã khiến cho nhiều khách hàng phải nuối tiếckhi tuyên bố ngừng bay.Việc Air Mekong ngừng bay đã khiến cho hàng không nội địa mất đi mộtthương hiệu hãng hàng không truyền thống làm ăn bài bản, có tỷ lệ chuyến bayđúng giờ khá cao, chất lượng dịch vụ tốt. Hơn nữa còn khiến cho người tiêudùng bị hạn chế đi các lựa chọn bay của mình.Nhờ máy bay phản lực hiện đại, có tính linh hoạt cao Bombardier CRJ 900mà Air Mekong đã làm những việc chưa có tiền lệ như bay thẳng Hà Nội - PhúQuốc, đưa máy bay phản lực thương mại đến sân bay Pleiku, Côn Đảo, PhúQuốc. Air Mekong cũng mở đường bay trực tiếp Hà Nội đến Côn Đảo từ6/9/2011; mở đường bay Vinh - Buôn Mê Thuột - TP. Hồ Chí Minh từ 1/10/2011và tăng tần suất đường bay Hà Nội đến Đà Lạt lên 2 chuyến/ngày. Do đó AirMekong ngừng bay đã có ảnh hưởng lớn đến ngành hàng không Việt Nam.Ngoài ra, vấn đề về việc làm cũng bị ảnh hưởng rất lớn khi Air Mekong phásản.3.2 Bài học.Máy bay là một trong những bước đi sai lầm đầu tiên của Air Mekong, mộtchuyên gia hoạt động lâu năm trong lĩnh vực hàng không. So với loại có kíchcỡ tương đương như Airbus A320, Bombardier CRJ900 chỉ chở được một nửahành khách, trong khi giá thuê không rẻ hơn là bao. Phục vụ được ít khách,nhưng các chi phí về phi công, tiếp viên, dịch vụ mặt đất ... hãng vẫn phải bỏ ratương đương các loại máy bay khác. Đó là 1 bài học lớn cho Air Mekong cũngnhư các hãng hàng không khác18Đầu tư vào ngành hàng không cần có đầy đủ các yếu tố như kinh nghiệm,vốn, công nghệ. Hàng không tư nhân nếu tiềm lực tài chính không đủ mạnh đểvượt "bão" hoặc không có kinh nghiệm điều hành thì rất có khả năng dẫn đếnphá sản hoặc buộc dừng bay.Bài học tiếp theo cho Air Mekong cũng như các hãng hàng không khác làcần phải xem xét, nghiên cứu kỹ lưỡng thị trường trước khi quyết định khaithác, Air Mekong gặp đúng thời điểm thị trường hàng không đang trong giaiđoạn khủng hoảng. Năm 2012, ngay cả "đại gia" như Vietnam Airlines cũng chỉhoàn thành được 70% kế hoạch cả năm.Bài toán giữa mục tiêu ban đầu là chấp nhận lỗ để bay tốt và bay tốt nhưngvẫn lỗ là một bài toán khá đau đầu cho các nhà lãnh đạo, Air Mekong đã khônggiải quyết thỏa đáng bài toán này.Thêm một bài học đắt giá cho Air Mekong nữa là thuê, mua dịch vụ, phụthuộc bên ngoài quá nhiều, trong đó có cả việc thuê hệ thống khai thác bảođảm kỹ thuật, bảo dưỡng bảo đảm kỹ thuật với chi phí rất đắt. Điều này đãkhiến cho Air Mekong ngốn một nguồn vốn khá nhiều trong 2 năm đầu hoạtđộng, vượt sức chịu đựng của BIM. Theo các chuyên gia, để “chơi” được trongngành vận tải hàng không, đòi hỏi doanh nghiệp phải có tiềm lực tốt cho cuộcđua đường trường. Đây là lĩnh vực không thể làm ào ào theo kiểu “ăn xổi, ở thì”đặc biệt là khi Việt Nam hiện thiếu nhân lực hàng không lành nghề.19

Xem Thêm

Tài liệu liên quan

• SỰ PHÁ SẢN CỦA CÁC HÃNG HÀNG KHÔNG
  • 21
  • 1,575
  • 18
• Router & ACLs
  • 41
  • 278
  • 1

Tải bản đầy đủ (.docx) (21 trang)

Tài liệu bạn tìm kiếm đã sẵn sàng tải về

(1.15 MB) - SỰ PHÁ SẢN CỦA CÁC HÃNG HÀNG KHÔNG-21 (trang) Tải bản đầy đủ ngay ×