Phân Tích Và Cho Ví Dụ Minh Hoạ Các Học Thuyết động Cơ Maslow ...

Có thể bạn quan tâm

Tải bản đầy đủ (.docx) (18 trang)

Trang chủ

Kinh Tế - Quản Lý

Quản lý nhà nước

phân tích và cho ví dụ minh hoạ các học thuyết động cơ maslow, heberg

Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (420.65 KB, 18 trang )

BÀI TIỂU LUẬN: MÔN LÃNH ĐẠO HỌCChủ đề: Anh (chị) hay phân tích và cho ví dụ minh hoạ các họcthuyết động cơ Maslow, Heberg. Nghiên cứu thêm 02 học thuyết: họcthuyết về sự mong đợi và học thuyết về sự cân bằng.Ở Việt Nam, từ lâu nay, khoa học về lãnh đạo, quản lý dường như chưaxác định được mục tiêu, phương pháp nghiên cứu, các lý thuyết riêng và chưacó sự độc lập cần thiết so với khoa học chính trị (chính trị học). Trong khi đó,ở các nước phát triển, các môn học về hoạt động lãnh đạo (leadership), khoahọc về sự thành công... đã được nghiên cứu, đào tạo một cách chính quy trongnhiều trường đại học. Do vậy, phải khẳng định chúng ta đang có sự lạc hậutrong lĩnh vực này.1. Khái quát lý luận về khoa học lãnh đạo - quản lýTrường phái Quản lý theo khoa học, tiêu biểu là F. Taylor với các côngtrình nghiên cứu Quản lý phân xưởng(1903); Hệ thống định mức sản phẩm vànghệ thuật cắt gọt kim loại(1906); Các nguyên tắc của quản lý theo khoahọc(1911). Quản lý theo khoa học đã thực hiện tách chức năng của “nhà quảnlý” khỏi vai trò, chức năng của “ông chủ” và làm cho công việc quản trị sảnxuất trở nên thông minh hơn, có hiệu suất cao hơn nhiều so với quản lý truyềnthống. Các nguyên tắc bảo đảm cho hoạt động quản lý thực hiện một cáchkhoa học được ông đề xuất, như: tiêu chuẩn hóa công việc, chuẩn hóa thaotác, quy trình làm việc, chuyên môn hóa lao động, có công cụ và môi trườnglao động thích hợp... vẫn đang được áp dụng rộng rãi trong quản trị hiện đại.Song, cách tiếp cận, tư tưởng “con người kinh tế” của ông bị phê phán là máymóc và phiến diện.Trong cuốn Quản lý công nghiệp và quản lý nói chung(1911), H. Fayolđã đưa ra lý luận Quản lý tổng quát với quan điểm cần mở rộng phạm vi ứngdụng của lý luận quản lý theo khoa học, không chỉ trong các công ty côngnghiệp mà còn áp dụng cho các cơ quan hành chính nhà nước. Định nghĩa vềquản lý mà ông đưa ra đã nêu đủ các chức năng của một nhà quản lý và chủthể quản lý nói chung: Quản lý tức là lập kế hoạch, tổ chức, chỉ huy, phối hợpvà kiểm tra.Thuyết Quản lý theo khoa học/bằng khoa họccủa Taylor và Fayolsau đó được các nhà khoa học phát triển theo nhiều hướng và các nhánh khácnhau, mạnh nhất là xu hướng nghiên cứu khoa học lãnh đạo có tính độc lậptương đối so với khoa học quản lý với các yêu cầu và tiêu chuẩn cao hơn.Thuyết Lãnh đạo dựa trên cơ sở tố chất (Traits Theory). Nhữngnăm1930 - 1940 ở Mỹ, nhiều học giả đã cố gắng chứng minh rằng các nhàlãnh đạo xuất sắc đều có những tố chất ưu việt, nổi trội so với số đông nhưtính thống trị, tham vọng, nhiệt huyết, khiêm nhường... Song rất khó đạt tới sự1thống nhất giữa các nhà nghiên cứu về danh sách các phẩm chất có tính bẩmsinh của người lãnh đạo.Lý luận lãnh đạo dựa trên cơ sở hành vi (Behavioral Theories) tập trungnghiên cứu về phong cách lãnh đạo của các nhà lãnh đạo doanh nghiệp. Cácnghiên cứu của Đại học Michigan và Đại học Ohio (Hoa Kỳ) về câu hỏi lãnhđạo cần tập trung vào công việc hay con người, hay cả hai trọng tâm này. Kếtquả nghiên cứu chỉ ra rằng trong những môi trường khác nhau, cùng mộtphong cách lãnh đạo lại cho những kết quả khác nhau.Vào những năm 1960, các nghiên cứu về hiệu quả lãnh đạo - tập trungvào đối tượng là nhóm lãnh đạo doanh nghiệp đã đề xuất một lý thuyết mới vềlãnh đạo - Lý luận lãnh đạo theo tình thế - (Contingency theories) với ý tưởngmôi trường khách quan và sự biến đổi cho phù hợp quyết định phong cách vàhiệu quả của nhà quản lý, lãnh đạo.Một trường phái mới trong khoa học quản lý, lãnh đạo hiện đại là Lýluận về lãnh đạo, quản lý dựa trên hệ thống văn hóa tổ chức/văn hóa doanhnghiệp. Các nghiên cứu theo hướng này phải kể đến các tác phẩm của W.Ouchi về Thuyết Z, của M. Yoshino và E. Vogel về Mô hình quản lý của NhậtBản. Theo E. Vogel, mô hình, phương thức quản lý của Nhật Bản rất thànhcông trong những năm 70 - 90, cần được học hỏi, vận dụng vào các nướckhác, trước hết là Hoa Kỳ. Các tổ chức sản xuất, kinh doanh cũng có thể tạora các giá trị cho nó, cho xã hội và quá trình kiến tạo văn hóa tổ chức, văn hóadoanh nghiệp có vai trò quan trọng của người sáng lập và lãnh đạo tổ chức.Các lý thuyết lãnh đạo gần đây chú ý đến vai trò của nhà lãnh đạo khởinghiệp, sáng lập xuất sắc, thực thi nhiệm vụ xây dựng, truyền bá, quản trị vàphát triển văn hóa tổ chức của mình. Theo cách tiếp cận này, các nhà lãnh đạolớn thường có mục đích tạo ra cho tổ chức và nhân viên dưới quyền họ khôngchỉ sự thành đạt về vật chất mà còn cả các yếu tố và giá trị tinh thần. Lãnh đạobằng văn hóa tổ chức của doanh nghiệpkhông chỉ được luận giải trong cáccông trình nghiên cứu của P. Drucker, W. Ouchi, E. Schein... mà còn đượctruyền bá một cách mạnh mẽ và hiệu quả thông qua các sách hồi ký hay tổngkết kinh nghiệm thực tế của các nhà lãnh đạo xuất sắc các tập đoàn, tổ chứckinh doanh và cả các tổ chức chính trị, tôn giáo. Triết lý hành động đúng đắn,văn hóa tổ chức vững vàng chính là nền tảng và hệ điều hành cho lãnh đạothực hiện được việc đổi mới và thích nghi với sự biến đổi nhanh chóng và sâusắc của thời kỳ cách mạng khoa học - công nghệ, kinh tế tri thức và toàn cầuhóa.2. Những học thuyết cơ bản về lãnh đạo, quản lý2Cùng với các lý thuyết nêu trên, Lý thuyết hệ thống nhu cầu củaMaslow, Học thuyết về Hệ thống hai yếu tố của Frederic Herzberg, học thuyếtmong đợi, Thuyết công bằng là những lý thuyết được công nhận, áp dụngrộng rãi trong môn khoa học về lãnh đạo quản lý.2.1. Học thuyết hệ thống nhu cầu của MaslowHệ thống nhu cầu do Abraham Maslow xây dựng nên là một trongnhững mô hình được sử dụng rộng rãi nhất trong nghiên cứu về động cơ cánhân. Nhu cầu của cá nhân rất phong phú và đa dạng, do vậy để đáp ứng đượcnhu cầu đó cũng rất phức tạp. Để làm được điều này Maslow đã chỉ ra rằngngười quản lý cần phải có các biện pháp tìm ra và thoả mãn nhu cầu người laođộng, khi đó sẽ tạo ra được động lực cho người lao động và ông nhấn mạnhrằng trong mỗi con người bao giờ cũng tồn tại một hệ thống phức tạp gồm 5nhóm nhu cầu (hình ). Đó là:Theo lý thuyết này nhu cầu con người xuất hiện theo thứ bậc từ thấpđến cao. Khi nhu cầu thấp được thoả mãn thì nhu cầu cao hơn sẽ xuất hiện.3Ban đầu là các nhu cầu về sinh lý, tiếp theo là đến các nhu cầu về an toàn xãhội, nhu cầu tôn trọng và tự hoàn thiện mình.1-Nhu cầu sinh lý: nằm ở cấp thấp nhất trong hệ thống. Đây là nhữngnhu cầu mà con người luôn cố gắng để thoả mãn trước tiên. Bởi nó là nhu cầuduy trì sự tồn tại tự nhiên của cơ thể nó bao gồm các yếu tố: ăn, ở, mặc, nghỉngơi, duy trì nòi giống... các nhu cầu này xuất hiện sớm nhất, nó chi phốinhững mong muốn của con người, do đó con người sẽ tìm mọi cách để thoảmãn rồi để đạt đến những nhu cầu cao hơn.2-Nhu cầu an toàn: Đây là nhu cầu sẽ xuất hiện tiếp theo khi nhu cầusinh lý được thoả mãn. Ở mức nhu cầu này con người sẽ có những phản ứnglại đối với những dấu hiệu nguy hiểm, có nguy cơ đe doạ đến bản thân, ngườilao động sẽ không thích làm việc trong những điều kiện nguy hiểm mà thíchđược làm việc trong những điều kiện an toàn.3-Nhu cầu giao tiếp : Khi các nhu cầu sinh lý, an toàn được thoả mãnthì tiếp theo là các nhu cầu về tình cảm sự thương yêu, tình đồng loại... Conngười sẽ cảm thấy trống vắng khi thiếu bạn bè, người thân trong gia đình vàhọ sẽ cố gắng tìm hiểu mọi người chung quanh.4-Nhu cầu được tôn trọng: Nhu cầu này bao gồm cả việc cần hay mongmuốn có được giá trị cao cả của tự động hoặc kích thích và tôn trọng củangười khác. Maslow đã chia ra làm hai loại.Các loại mong muốn về sức mạnh, sự đạt được, thẩm quyền, lòng tinđối với mọi người, đối với độc lập tự do.Loại có mong muốn về thanh danh, uy tín, địa vị, thống trị, được chú ý,được thể hiện mình...5-Nhu cầu tự hoàn thiện mình: Maslow cho rằng: “mặc dù tất cả cácnhu cầu trên được thoả mãn, chúng ta vẫn cảm thấy sự bất mãn mới và sự lolắng sẽ xuất hiện, từ khi các nhu cầu cá nhân đang làm những công việc màphù hợp với mình”. Như thế rõ ràng nhu cầu này xuất hiện khi đã có sự thoảmãn nhu cầu thấp hơn nó. Ta thấy rằng không phải trong cùng một thời kỳmọi người đều xuất hiện những nhu cầu như nhau, mà ở từng thời điểm thìmọi người khác nhau có nhu cầu khác nhau. Nhưng về nguyên tắc các nhucầu thấp hơn phải được thoả mãn trước khi được khuyến khích được thoả mãncác nhu cầu ở bậc cao hơn.Nhà quản trị sẽ tạo ra động cơ thúc đẩy người lao động làm việc tốthơn, giúp họ yên tâm với công việc hơn bằng cách thoả mãn những nhu cầuhiện tại của họ. Nhưng điều quan trọng đối với nhà quản trị là phải thực hiệnphương châm “đói cho ăn, khát cho uống”, tức là phải tìm hiểu xem nhân viên4của mình đang ở cấp nhu cầu nào, từ đó mới đưa ra được cách giải quyết hợplý.Abraham Maslow đã tìm cách lý giải việc tại sao vào những thời điểmkhác nhau, người ta lại bị thúc đẩy bởi những nhu cầu khác nhau. Tại sao mộtngười nào đó lại dành khá nhiều thời gian và công sức vào sự an toàn cá nhân,còn người kia thì muốn được người khác trọng vọng ? Câu trả lời của ông lànhu cầu của con người được sắp xếp theo một trật tự thứ bậc, từ nhu cầu cótính chất cấp thiết nhất đến nhu cầu ít cấp thiết nhất.Theo thứ tự tầm quan trọng của các nhu cầu là: nhu cầu sinh lý, nhucầu an toàn, nhu cầu xã hội, nhu cầu được tôn trọng và nhu cầu tự khẳng định(seft – actualization needs). Người ta sẽ cố gắng thỏa mãn những nhu cầuquan trọng nhất trước tiên. Khi một người thành công trong việc thỏa mãnđược nhu cầu quan trọng, nhu cầu đó sẽ không còn là một động lực thúc đẩytrong hiện tại nữa, và người ấy sẽ bị thúc đẩy để thỏa mãn nhu cầu quan trọngtiếp theo.Ví dụ, một người đang sắp chết đói (nhu cầu sinh lý) sẽ không quantâm đến những gì đang xẩy ra trong lĩnh vực công nghệ tin học (nhu cầu tựkhẳng định) hay những người xung quanh nhìn mình hay tôn trọng mình nhưthế nào (nhu cầu được tôn trọng), hay thậm chí không khí anh ta đang hít thởcó trong lành hay không (nhu cầu an toàn). Nhưng khi mỗi nhu cầu được thõamãn, thì nhu cầu quan trọng tiếp theo sẽ nổi lên hàng đầu.2.2. Học thuyết về Hệ thống hai yếu tố của Frederic Herzberg.Năm 1959, F. Herzberg và các đồng nghiệp của mình, sau khi thực hiệncác cuộc phỏng vấn với hơn 200 người kỹ sư và kế toán của ngành côngnghiệp khác nhau và đã rút ra nhiều kết luận rất bổ ích.Ông đặt các câu hỏi về các loại nhân tố đã ảnh hưởng đến người laođộng như: khi nào thì có tác dụng động viên họ làm việc và khi nào thì có tácdụng ngược lại. Bằng kinh nghiệm chuyên môn, ông chia các nhu cầu của conngười theo 2 loại độc lập và có ảnh hưởng” tới hành vi con người theo nhữngcách khác nhau: khi con người cảnh thấy không thoả mãn với công việc củamình thì họ rất lo láng về môi trường họ đang làm việc, còn khi họ cảm thấyhài lòng về công việc thì họ tất quan tâm đến chính công việc. Ông đã phânthành 2 nhóm nhân tố: duy trì và động viên.Nội dung của các nhân tố đó được mô tả theo bảng sau:5Thuyết 2 nhân tố của Herzberg cũng có những ẩn ý quan trọng đối vớinhà quản lý như sau:+ Những nhân tố làm thoả mãn người lao động là khác với các nhân tốtạo ra sự thoả mãn.Vì vậy, bạn không thể mong đợi sự thoả mãn người lao động bằng cáchđơn giản là xoá bỏ các nguyên nhân gây ra sự bất mãn+ Việc quản lý nhân viên có hiệu quả đòi hỏi phải giải quyết thoả đángđồng thời cả 2 nhóm nhân tố duy trì và động viên, chứ không nên chỉ chútrọng vào một nhóm nào.Phát hiện của Herzberg về sự hài lòng trong công việc6Những phát hiện của Herzberg cho thấy rằng một số đặc điểm của mộtcông việc liên quan tới sự hài lòng công việc, trong khi các yếu tố khác nhaucó liên quan đến sự không hài lòng công việc.Đó là:Các yếu tố cho sự hài lòngThành tựuSự công nhậnBản thân công việcTrách nhiệmTiến bộSự phát triểnCác yếu tố cho sự không hài lòngChính sách công tySự giám sátMối quan hệ với người giám sát và đồng nghiệpĐiều kiện làm việcLươngTrạng tháiSự bảo vệKết luận ông đã đưa ra là sự hài lòng công việc và sự không hài lòngcông việc không phải là sự đối lập.Ngược lại với sự hài lòng là không hài lòng.Ngược lại với sự không hài lòng là sự hài lòng.Theo Herzberg, các yếu tố dẫn đến sự hài lòng trong công việc là“riêng biệt và khác biệt so với những yếu tố dẫn đến sự không hài lòng côngviệc.” Do đó nếu đặt ra và loại bỏ các yếu tố không hài lòng, bạn có thể tạo rahòa bình nhưng chưa chắc đã nâng cao được hiệu suất. Điều này làm giảmnhân sự của bạn thay vì thực sự thúc đẩy họ cải thiện hiệu suất.Các đặc điểm liên quan đến sự không hài lòng công việc được gọi làcác yếu tố cần loại bỏ. Nếu muốn tạo động lực cho nhân viên của mình, bạnphải tập trung vào các yếu tố hài lòng như thành tích, sự công nhận và tráchnhiệm.Áp dụng vào công việcĐể áp dụng thuyết này, bạn cần phải áp dụng quy trình hai giai đoạn đểthúc đẩy nhân viên. Thứ nhất, bạn cần phải loại bỏ sự bất mãn mà họ đanggặp phải và thứ hai, bạn cần phải giúp họ tìm thấy sự hài lòng.Bước 1: Loại bỏ các yếu tố bất mãn trong công việcHerzberg gọi là những nguyên nhân của sự không hài lòng là “các yếutố cần loại bỏ”; . Để loại bỏ chúng, bạn cần phải:Sửa chữa các chính sách kém và gây nghẽn của công ty.Cung cấp giám sát hiệu quả, các hỗ trợ và không xâm phạm.Tạo và hỗ trợ một nền văn hóa của sự tôn trọng cho tất cả cácthành viên trong nhóm.Đảm bảo rằng mức lương cạnh tranh.7Cung cấp công việc có ý nghĩa cho tất cả các vị trí.Tạo cảm giác an toàn và ổn định với công việc.Tất cả những hành động này giúp bạn loại bỏ sự bất mãn công việctrong tổ chức của bạn.Hãy nhớ rằng, chỉ vì ai đó không bất mãn, nó không có nghĩa là họ hàilòng! Bây giờ bạn phải chuyển sự chú ý của mình để xây dựng sự hài lòngcông việc.Bước 2: Tạo điều kiện cho sự hài lòng công việcĐể tạo ra sự hài lòng, Herzberg nói rằng bạn cần phải giải quyết cácyếu tố thúc đẩy liên quan với công việc. Ông gọi đây là “sự phong phú trongcông việc”. Tiền đề của ông là mọi công việc nên được kiểm tra để xác địnhxem nó có thể được làm tốt hơn và thỏa mãn hơn với người đang làm việc đó.Những điều cần xem xét bao gồm:Tạo ra cơ hội cho nhân viên đạt được thành tích.Thừa nhận sự đóng góp của mọi người.Tạo ra công việc phù hợp với kỹ năng và khả năng của từngngười.Giao càng nhiều trách nhiệm cho nhân viên càng tốt.Tạo ra cơ hội thăng tiến trong công ty thông qua các chươngtrình bổ nhiệm nội bộ.Cung cấp các cơ hội đào tạo và phát triển, để mọi người có thểtheo đuổi các vị trí họ muốn trong công ty.Mẹo 1:Những người khác nhau sẽ cảm nhận vấn đề khác nhau, và sẽ bị thúcđẩy bởi những thứ khác nhau. Hãy chắc chắn rằng bạn nói chuyện với nhânviên thường xuyên để tìm ra những gì quan trọng đối với họ.Mẹo 2:Lý thuyết này là phần lớn cho phép nhân viên chịu trách nhiệm về việclập kế hoạch, thực hiện và kiểm soát công việc của họ, và coi đó như mộtphương cách để tăng động lực và sự hài lòng.Áp dụng trong cuộc sốngLà một người lãnh đạo, hãy dành một chút thời gian với mỗi nhân viêncủa bạn để tìm hiểu xem họ có hạnh phúc không, họ có nghĩ rằng mình đangđược đối xử công bằng và tôn trọng không, và họ có bị ảnh hưởng bởi bộ máyquan liêu không cần thiết không?Bạn sẽ sợ hãi bởi những gì mình tìm thấy khi bắt đầu thăm dò, tuynhiên bạn có thể cải thiện mọi thứ một cách nhanh chóng nếu đặt tâm trí vàonó.8Sau đó, hãy tìm hiểu những gì nhân viên muốn từ công việc, sau đó làmnhững gì bạn có thể để đáp ứng chúng cho họ, và hơn hết là giúp họ phát triểnbản thân.Nếu làm điều này một cách có hệ thống, bạn sẽ ngạc nhiên trước hiệuquả của nó tới việc tạo động lực cho nhân viên của mình.Tuy vậy, học thuyết hai yếu tố của Herzberg cũng có một số hạn chếnhất định, cụ thể như sau:- Phương thức mà Herzberg sử dụng có những hạn chế về mặt phươngpháp luận. Khi mọi thức diễn ra suôn sẻ, mọi người thường có xu hướng côngnhận bản thân họ. Bằng không, họ đổ lỗi về sự thất bại cho môi trường bênngoài.- Đỗ tin cậy trong phương pháp luận của Herzberg là điều còn phải bànluận. Những người đánh giá phải tiến hành diễn giải, vì vậy họ có thể làmhỏng những phát hiện của tác giả bằng việc diễn giải một câu trả lời theo mộtcách trong khi xem xét một câu trả lời tương tự theo một cách khác.- Không thể có một thước đo tổng thể để đo độ thõa mãn. Bởi vì, mộtngười có thể không thích một phần trong công việc của mình, song vẫn coicông việc đó là chấp nhận được.- Herzberg đưa ra giả thuyết về mối quan hệ giữa sự thỏa mãn và năngsuất, nhưng phương pháp luận nghiên cứu mà ông sử dụng lại chỉ xem xét đếnsự thỏa mãn công việc, chứ không xem xét đến năng suất. Để cho nghiên cứunày nên thích hợp hơn cần phải đưa ra giả thuyết là có mối quan hệ mạnh mẽgiữa sự thõa mãn công việc và năng suất.Mặc dù có những phê phán nhất định, nhưng học thuyết của Herzbergđã và đang được phổ biến rộng rãi và hầu như không có nhà quản lý nào thấyxa lạ trước những khuyến nghị của ông. Trong trường hợp này, phần nhiều sựnhiệt tình ban đầu đối với việc phát triển công việc theo chiều dọc (làm phongphú công việc) cho phép nhân viên chịu trách nhiệm hơn nữa trong việchoạch định và kiểm soát công việc của mình có thể chủ yếu được quy chonhững phát hiện và khuyến nghị của Herzberg.Mọi người muốn điều gì từ công việc của họ? Có phải họ chỉ muốn cómức lương cao hơn? Hay họ muốn sự bảo vệ, các mối quan hệ tốt với đồngnghiệp, cơ hội để phát triển và thăng tiến – hay một điều gì khác?Đây là một câu hỏi quan trọng, bởi vì nó là gốc rễ của động lực – chiếcchìa khóa giúp nhân viên của bạn mở toang cánh cửa khai phá tiềm năng củahọ để tạo ra hiệu suất làm việc vượt trội.2.3. Lý thuyết mong đợi:Lý thuyết này dựa trên ý tưởng cho rằng con người sẽ nỗ lực làmviệc khi biết rằng những nỗ lực này sẽ mang lại kết quả như mình mong9muốn. Ví dụ, chúng ta cố gắng làm việc vì tin rằng mình sẽ được khen ngợi;từ đó, tổ chức sẽ khen thưởng như tăng lương, tiền thưởng hay thăng tiếntrong công việc.. và sự khen thưởng này thỏa mãn nhu cầu của chúng ta (đượckhen thưởng, thăng tiến..) .Mô hình học thuyết mong đợi được trình bày ở hình sau cho thấyyếu tố quan trọng nhất được quan tâm trong lý thuyết này chính là nỗlực, đồng thời thể hiện các mối quan hệ:Quan hệ giữa cố gắng-kết quả thực hiện công việc(Effort- Performance): mỗi cá nhân tự nhận thức được cố gắng của họ sẽmang lại kết quả công việc ở mức độ nhất định nào đó.- Quan hệ giữa kết quả thực hiện công việc và khenthưởng (Performance-Outcome) cho biết nhận thức của các cá nhân về kếtquả thực hiện công việc sẽ mang lại cho họ phần thưởng như thế nào.- Quan hệ giữa khen thưởng và mục tiêu cá nhân cho biết mức độhài lòng của cá nhân khi được tổ chức khen thưởng có đáp ứng được mục tiêu10hay nhu cầu cá nhân không và tính hấp dẫn của những phần thưởng này đốivới cá nhân.Khi ứng dụng học thuyết này trong thực tế, các nhà quản lý phải dựatrên các mối quan hệ để có biện pháp động viên phù hợp. Có thể tóm tắtcác hình thức động viên như sau:11Hình thức trả lương linh động là một ứng dụng từ học thuyết kỳvọng. Các chương trình phổ biến thường thấy là trả theo số lượng sản phẩm12làm ra, phân chia lợi nhuận của công ty, phân chia tỉ lệ lợi nhuận do nhân viênlàm ra hay tiền thưởng, tiền hoa hồng....2.4. Học thuyết Công bằng:Học thuyết Công bằng là một lý thuyết về sự động viên nhân viên doJohn Stacey Adams, một nhà tâm lý học hành vi và quản trị đưa ra vào năm1963. Cũng như nhiều thuyết động viên nổi tiếng khác (Tháp cấp bậc nhu cầucủa Abraham Maslow hay thuyết Hai yếu tố động viên của FrederickHerzberg) Thuyết Công Bằng của Adams đưa ra những yếu tố ngầm và mangtính biến đổi tác động đến sự nhìn nhận và đánh giá của nhân viên về công tyvà công việc của họ.Theo thuyết này, tạo được sự công bằng sẽ giúp thắt chặt mối quan hệvới nhân viên, động viên và gia tăng mức độ hài lòng của họ; từ đó nhân viêncủa bạn sẽ làm việc hiệu quả và gắn bó hơn với công việc.Ngược lại, nếu nhân viên cảm thấy những gì họ đóng góp nhiều hơnnhững gì họ nhận được, họ có thể mất đi sự hào hứng và nhiệt tình với côngviệc và công ty. Nhân viên thể hiện sự bất mãn bằng nhiều cách: giảm sự hàohứng (mức độ giảm tùy thuộc mức độ công bằng mà nhân viên cảm thấy),không còn nỗ lực như trước, trở nên cáu kỉnh, hoặc trong những trường hợpnghiêm trọng có thể phá rối trong công ty hay nghỉ việc.Tạo sự công bằng trong việc động viên nhân viênKhi muốn động viên nhân viên hay gia tăng mức độ hài lòng của họ vớicông việc, Thuyết Công Bằng của Adams là một công cụ hữu ích cho nhàquản lý.Để làm điều này, bạn cần xem xét, đánh giá mức độ cân bằng hiện tạigiữa những gì nhân viên của bạn đang đóng góp cho công ty và thành quả họnhận được.Những đóng góp của nhân viên thường là: sự nỗ lực, lòng trung thành,sự chăm chỉ, kỹ năng nghề nghiệp, sự thích ứng, sự linh hoạt, sự bao dung,lòng quyết tâm, sự nhiệt tình, niềm tin vào cấp trên, sự trợ giúp đồng nghiệp,sự hy sinh bản thân .v.v.Thành quả họ nhận được sẽ gồm: sự tưởng thưởng về tài chính (lươngbổng, phúc lợi…) và những giá trị vô hình như sự công nhận của mọi ngườiđối với thành tựu đạt được, danh tiếng, trách nhiệm, sự thăng tiến nghềnghiệp, sự an toàn của công việc .v.v.Rõ ràng có nhiều yếu tố trong hai danh sách trên không hoàn toàntương đồng với nhau và khó định lượng, tuy nhiên bạn nên cố gắng tìm cáchcân bằng giữa những gì nhân viên đóng góp và những thành quả họ nhận13được. Vì chỉ khi nhân viên của bạn cảm thấy sự công bằng thì họ mới làmviệc có hiệu quả cao.Nếu cán cân này bị lệch về phía doanh nghiệp, một số nhân viên sẽ tựtìm sự công bằng cho mình (chẳng hạn như đòi tăng lương). Một số khác sẽgiảm tinh thần làm việc hoặc thậm chí tìm một công việc mới.3. Ứng dụng các lý thuyết trên vào công việc của bản thân:Là một người làm việc trong khu vực công, nơi mà các lý thuyết đượcphân tích ở trên được áp dụng chưa nhiều. Đó cũng là những hạn chế trongviệc phát triển và nâng cao chất lượng đội ngũ làm việc trong khu vực này,ảnh hưởng đến xây dựng Nhà nước, Chính phủ kiến tạo. Để làm tốt việc ứngdụng các lý thuyết về quản lý-lãnh đạo được thế giới thừa nhận, theo em cầnthực hiện một số nội dung sau:Trong bối cảnh toàn cầu hóa với những thay đổi nhanh chóng, khólường, nhà lãnh đạo, quản lý cần am hiểu về ảnh hưởng của sự thay đổi vàbiết cách chỉ đạo, triển khai và hỗ trợ một cách tích cực các chương trình, kếhoạch đổi mới, cải cách trong hệ thống công vụ. Có nhiều loại hình thay đổitrong khu vực công như: Thay đổi chiến lược (Sự điều chỉnh các kế hoạchquốc gia hay các mục tiêu lớn, các chính sách, cam kết dài hạn về kinh tế, xãhội và chính trị); Thay đổi kỹ thuật (Sự điều chỉnh về luồng công việc, quytrình thủ tục và công cụ sử dụng để thực thi công tác một cách hiệu suất);Thay đổi cơ cấu tổ chức (Sự điều chỉnh trong nội bộ hệ thống thứ bậc, cơ cấuvề chế độ thông tin báo cáo, hay công tác quản lý hành chính và hoạt động);Thay đổi văn hóa (Sự điều chỉnh về ý thức thái độ và hành vi của công chứcđể tạo nên nhóm liên kết, mẫn cán và gắn bó trung thành với tổ chức). Cónhững cải cách liên quan đến nhiều loại hình thay đổi nêu trên, chẳng hạn nhưxây dựng và triển khai Khung Chính phủ điện tử, cơ chế một cửa, một cửaliên thông, trung tâm hành chính công – đòi hỏi sự đổi mới trong cả tư duy,văn hóa phục vụ, sắp xếp cơ cấu tổ chức cũng như phong cách lãnh đạo quảnlý, quy trình giải quyết công việc, phương pháp làm việc mới.Để làm được những nội dung công việc trên, chúng ta cần có đánh giáthực trạng về bộ máy trong khu vực công hiện nay một cách chân thực nhất.Đặc biệt là những hạn chế, yếu kém để có những giải pháp khắc phục nhữnghạn chế đó. Như hạn chế chủ yếu là:Một là, bộ máy cồng kềnh, đội ngũ cán bộ, công chức đông, bố trí theođủ 4 cấp của hệ thống hành chính. Hệ thống tổ chức Đảng, Nhà nước và cáctổ chức chính trị - xã hội đều hưởng lương từ ngân sách nhà nước, nhưng hiệusuất của bộ máy, hiệu quả đầu ra của nền kinh tế và trình độ phát triển củaquốc gia còn thấp hoặc chỉ ở mức rất thấp so với các nước trong khu vực vàthế giới. Ví dụ, năng suất lao động của nước ta chỉ bằng khoảng 1/1814Xinhgapo, GDP bình quân đầu người kém Israel 23 lần. Công tác quản lýnguồn nhân lực cán bộ, công chức, viên chức đều kém hiệu quả, nhiều vấn đềtiêu cực còn tồn tại, chưa giải quyết được dứt điểm.Hai là, thiếu một hệ thống lý luận về lãnh đạo, quản trị quốc gia và xãhội thực sự có hiệu lực, hiệu quả, có khả năng tạo nền tảng lý luận, chiếnlược đổi mới và phát triển đất nước nhanh, bền vững. Cải cách thể chế rấtchậm và dè dặt, chính trị lạc hậu so với sự phát triển kinh tế nhưng vẫn thiếucác quyết tâm chính trị và động lực đổi mới ở khu vực công. Nhiều vấn đềthực tiễn của đất nước phải đối phó, xử lý bị động do thiếu tầm nhìn, thiếu sựquản trị rủi ro như vấn đề ô nhiễm môi trường, biến đổi khí hậu... Nhiều chủtrương đúng nhưng tổ chức thực hiện yếu kém dẫn đến năng lực quản trị quốcgia, quản trị địa phương chưa đáp ứng được yêu cầu, nhiệm vụ phát triển đấtnước. Các chính sách quản lý kinh tế, kinh doanh thường sớm phải sửa đổi,bổ sung và khó tiên lượng; mức độ công bằng, công khai, minh bạch tronglãnh đạo, quản lý của hệ thống chính trị dù đã có nhiều tuyên bố mạnh mẽnhưng thực thi chậm và chất lượng chưa cao.Ba là, quản trị các nguồn lực và tài sản quốc gia kém hiệu quả và bềnvững. Thất thoát tài sản công, nhất là qua các doanh nghiệp nhà nước, từ cáccơ quan quản lý nhà nước và quyền lực công. Tham nhũng, lãng phí tài sảncông đã trở thành quốc nạn nhưng việc phòng chống vẫn không có hiệu quả,dẫn đến uy tín của bộ máy lãnh đạo, quản lý và nội lực quốc gia bị suy yếu.Việc phản biện chính sách, giám sát và kiểm soát quyền lực còn thiếu hiệuquả, chưa theo kịp yêu cầu, đòi hỏi của nền kinh tế thị trường và hội nhậpquốc tế.Bốn là,chất lượng nguồn nhân lực, nhất là khu vực công vẫn thấp vàchậm cải thiện. Đội ngũ cán bộ, công chức nhìn chung còn yếu kém về thái độphục vụ dân, về đạo đức, kiến thức và kỹ năng thực thi công vụ; hiệu quả hoạtđộng chưa cao và thiếu năng lực sáng tạo, đổi mới. Chưa xác định rõ tráchnhiệm cá nhân người lãnh đạo, quản lý và của từng công chức để có thể quảnlý một cách khoa học. Tình trạng suy thoái về tư tưởng chính trị, đạo đức, lốisống của một bộ phận cán bộ, đảng viên đang nắm giữ quyền lực công chưađược ngăn chặn triệt để, dẫn đến những hậu quả rất nghiêm trọng.Năm là, năng lực xây dựng và quản trị quy hoạch tổng thể phát triểnkinh tế - xã hội, xây dựng và quản lý hạ tầng xã hội còn yếu kém dẫn đến vấnnạn giao thông ùn tắc, tai nạn giao thông tăng, trường học, bệnh viện quá tải,quản lý môi trường, điện lực và cấp thoát nước kém...Sáu là, niềm tin, sự tôn trọng của nhân dân với các cơ quan công quyềnvà đội ngũ cán bộ, công chức có xu hướng giảm dần hoặc chậm được cải15thiện. Mức độ tín nhiệm trong lãnh đạo, quản lý, giao kết, hợp tác công - tư,giữa dân và chính quyền còn ở mức thấp và kém ổn định, bền vững.Để khắc phục những hạn chế trên, nhất thiết cần có sự thay đổi trongkhu vực công theo thông lệ quốc tế. Những thay đổi, cải cách chắc chắn sẽ tácđộng đến bộ máy, tổ chức và các thành viên trong tổ chức ở khu vực công.Thông thường, hầu hết nhân viên đều lo lắng, nhiều người phản kháng lạithay đổi, quá trình cải cách. Một số người cho rằng thay đổi có ảnh hưởng bấtlợi với họ. Tuy nhiên, trong nhiều trường hợp, người công chức nhận thấyrằng thay đổi là tốt hơn cho tổ chức và bản thân họ. Quy trình quản lý sự thayđổi được các nhà lãnh đạo, quản lý áp dụng rộng rãi là: xua tan những ‘tin đồnthất thiệt’, ‘dư luận đám đông’ bằng cách thông tin truyền đạt kịp thời, côngkhai ý tưởng đổi mới, phát ngôn nhất quán, phân tích rõ tính cấp thiết, lợi íchvà lô-gic của sự thay đổi; giáo dục, đào tạo, tăng cường năng lực, tạo động lựcvà giúp công chức chuẩn bị sẵn sàng với thay đổi qua học tập cách thức làmviệc mới; lôi cuốn sự tham gia của công chức vào quá trình thay đổi. Phântích, giải thích sự thay đổi là nhu cầu của tổ chức, của các cá nhân trong tổchức để thích ứng với điều kiện mới. Bản thân các nhà lãnh đạo-quản lý phảicó tư duy đúng đắn về tính tất yếu của thay đổi, luôn cam kết ủng hộ cáchnghĩ cách làm mới, lường trước thay đổi để lập kế hoạch ứng phó, cải tiến quytrình công tác, lề lối làm việc, đổi mới văn hóa công vụ, thậm chí đổi mớitrong toàn tổ chức như khi triển khai mô hình Chính phủ điện tử và Quản trịđiện tử.Để làm được điều đó, nhà lãnh đạo, quản lý phải lường tính và lập kếhoạch để cải tiến hiệu quả các quy trình, lề lối làm việc của tổ chức. Một mặt,họ phải quản lý sự thay đổi: thiết lập các công cụ và cơ cấu để kiểm soát thayđổi, giảm thiểu những tác động tiêu cực. Mặt khác, họ phải lãnh đạo sự thayđổi: sáng tạo tầm nhìn đối với thay đổi của tổ chức, tập hợp các lực lượng,thúc đẩy các động cơ và hỗ trợ, tạo thuận lợi cho sự thay đổi. Như vậy, họphải có năng lực, kỹ năng cần thiết để đề ra định hướng, xác định ưu tiên, dẫndắt và quản lý quá trình thay đổi của tổ chức; tạo sự đồng thuận và nhiệt huyếtđổi mới trong đội ngũ công chức để cùng xác định tầm nhìn, nguồn lực vàcam kết thực hiện một cách thực chất; thông tin rõ về tầm nhìn với kết quả dựkiến cụ thể trong toàn tổ chức, gắn với mục tiêu của các cá nhân; lập các kênhgiao tiếp thường xuyên, hai chiều, đáng tin cậy, dễ tiếp cận với các nhómcông chức (ví dụ các buổi trao đổi hàng tuần hoặc 2 tuần 1 lần); phát huy vaitrò làm chủ của nhân viên đối với quá trình thay đổi, tăng cường sự tham giacủa nhân viên vào việc nhận diện, đề xuất giải pháp, và thực hiện các phươngán giải quyết vấn đề; tổ chức các hoạt động đào tạo, bồi dưỡng giúp nhân viênhọc những kỹ năng mới, áp dụng công nghệ mới (như công nghệ thông tin),cách thức xử lý những khác biệt, xây dựng nhóm, quản lý căng thẳng, giải16quyết xung đột để cùng nhau làm việc hài hòa, hiệu quả và thực hiện thay đổithành công.Mọi chương trình, kế hoạch đổi mới, cải cách thành công đều cần có sựtham gia tích cực, rộng rãi của đội ngũ công chức. Đây là sự tôn trọng côngchức dưới quyền, phát huy trí tuệ, trách nhiệm của họ đối với tổ chức. Điềunày đòi hỏi phân cấp, trao quyền phải gắn với trách nhiệm và theo dõi, giámsát tốt việc thực thi nhiệm vụ được giao. Trong suốt quá trình ủy quyền, giaoviệc, công chức lãnh đạo, quản lý cần quản lý tốt việc thực thi nhiệm vụ. Đâylà quá trình thường xuyên, liên tục để truyền đạt và làm rõ chức trách nhiệmvụ, các ưu tiên cũng như các mong đợi từ việc thực thi công việc đó nhằm bảođảm sự hiểu biết lẫn nhau giữa nhà lãnh đạo, quản lý với người công chứcdưới quyền. Thực tế cho thấy nhà lãnh đạo, quản lý nào thường xuyên phảnhồi thông tin và phát triển nhóm làm việc sẽ đề cao giá trị, tạo động cơ thúcđẩy người công chức phấn đấu nâng cao kết quả thực thi nhiệm vụ và hoànthiện kỹ năng, nghiệp vụ. Thông tin phản hồi về việc thực thi nhiệm vụ giúpngười công chức biết lĩnh vực nào họ đang thực hiện tốt, ở mức độ nào, lĩnhvực nào cần phải điều chỉnh, năng lực, kỹ năng nào cần bổ sung, đổi mớinhằm nâng cao kết quả thực thi công vụ. Do đó, thông tin phản hồi là công cụhữu ích giúp người công chức phát huy mặt mạnh, khắc phục mặt hạn chế,đẩy mạnh học tập, sáng tạo, phát huy hết tiềm năng để phát triển chức nghiệpcủa mình cũng như hoàn thành mục tiêu chung của cơ quan, đơn vị. Bên cạnhđó, nhà lãnh đạo, quản lý cần sử dụng phương pháp đánh giá theo các chuẩnso sánh để đo lường việc thực thi và kịp thời hướng dẫn, kèm cặp và có hànhđộng khắc phục. Trong công tác đánh giá, nhà lãnh đạo, quản lý cần lấy kếtquả làm trọng tâm, gắn với việc ghi nhận và khen thưởng công chức thực thitốt nhiệm vụ, áp dụng cả hình thức tài chính và phi tài chính như giấy khen,vinh danh trước tập thể, bình bầu danh hiệu người công chức trong tháng,nghỉ dưỡng ngắn ngày, hay thăng tiến trong chuyên môn, chức nghiệp.Để thực hiện điều đó, nhà lãnh đạo, quản lý phải hiểu rõ nhu cầu củanhân viên mình, ứng dụng theo Hệ thống nhu cầu do Abraham Maslow, để tạođộng lực và truyền nhiệt huyết cho họ. Tiền lương không phải là động cơ thúcđẩy duy nhất. Đối với người công chức, đặc biệt là công chức lãnh đạo, quảnlý, nhu cầu của họ không chỉ dừng lại ở các nhân tố duy trì như: công tácquản lý tốt; chế độ đãi ngộ và thù lao hợp lý; chính sách, quy chế, quy địnhcông bằng; môi trường công tác tích cực, điều kiện làm việc thoải mái; có mốiquan hệ tốt với người khác. Động cơ thúc đẩy thực sự với họ thường baogồm: có cơ hội thăng tiến; lộ trình đào tạo và phát triển rõ ràng, bình đẳng;được đảm trách các nhiệm vụ thách thức; hài lòng với công việc có ý nghĩa;được trao đầy đủ thẩm quyền; được tạo điều kiện để hoàn thành tốt nhiệm vụ.17Cần cho họ cảm thấy những đóng góp công sức của họ luôn nhận được sự đãingộ xứng đáng.Người lãnh đạo, cần dành một chút thời gian với mỗi nhân viên trong tổchức để tìm hiểu xem họ có hạnh phúc không, họ có nghĩ rằng mình đangđược đối xử công bằng và tôn trọng không, và họ có bị ảnh hưởng bởi bộ máyquan liêu không cần thiết không? Sau đó, hãy tìm hiểu những gì nhân viênmuốn từ công việc, sau đó làm những gì bạn có thể để đáp ứng chúng cho họ,và hơn hết là giúp họ phát triển bản thân. Nếu làm điều này một cách có hệthống, bạn sẽ ngạc nhiên trước hiệu quả của nó tới việc tạo động lực cho nhânviên của mình.Bên cạnh đó, nhân cách đạo đức, tác phong, hành vi và giao tiếp củanhà lãnh đạo, quản lý cũng có ảnh hưởng tích cực hay tiêu cực đến động lựclàm việc của người công chức. Do vậy, một mặt, các nhà lãnh đạo, quản lýphải thực sự nêu gương trong việc thực hiện các quy định pháp luật, văn hóacông sở, đi đầu trong thực thi nhiệm vụ, chống tham nhũng, lãng phí, lãnh đạovà quản lý quá trình cải cách. Mặt khác, họ phải hiểu rõ mô hình tính cách cánhân và phong cách làm việc của chính bản thân mình; tiếp đó, tìm hiểu vềmẫu dạng tính cách những người khác để vận dụng phong cách giao tiếp, ứngxử phù hợp với môi trường công tác./.18

Tài liệu liên quan

Phân tích 5 quan điểm quản trị Marketing, và cho ví dụ minh họa về doanh nghiệp ở Việt Nam đối với từng quan điểm.
- 6
- 75
- 1,079
Phân tích đối tượng điều chỉnh của Luật hành chính và cho ví dụ minh họa.
- 4
- 2
- 35
Phân tích đối tượng điều chỉnh của Luật hành chính và cho ví dụ minh họa
- 4
- 25
- 144
Phân tích đối tượng điều chỉnh của Luật hành chính và cho ví dụ minh họa?
- 4
- 5
- 66
Phân tích và lấy ví dụ minh họa về sự lựa chọn đầu vào tối ưu để tối thiểu hóa chi phí khi sản xuất một mức sản lượng nhất định hoặc tối đa hóa sản lượng với một mức chi tiêu nhất định
- 6
- 20
- 308
Phân tích và cho ví dụ minh họa đặc trưng về bảo hiểm
- 12
- 1
- 3
Phân tích và lấy ví dụ minh họa thực tế về yếu tố tâm lý ảnh hưởng đến quá trình giao tiếp trong hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp
- 20
- 3
- 7
Phân tích và lấy ví dụ minh họa thực tế về yếu tố tâm lý ảnh hưởng đến quá trình giao tiếp trong hoạt động kinh doanh của một doanh nghiệp thương mại cụ thể
- 32
- 10
- 14
Phân tích khái niệm và đặc điểm quan hệ pháp luật hành chính và cho ví dụ minh họa.
- 4
- 8
- 115
Trình bày các dạng nhóm. Các giai đoạn phát triển của nhóm.Phân tích và lấy ví dụ minh họa mối quan hệ giữa phương pháp làm việc nhóm và hiệu quả công việc
- 21
- 7
- 36