Phong Cách Lãnh đạo ảnh Hưởng đến Nhân Viên

Ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo đến động lực làm việc của lao động gián tiếp tại công ty TNHH Nhà Nước một thành viên Dệt 19 trên 5 Hà Nội

Nội dung chính Show

• Ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo đến động lực làm việc của lao động gián tiếp tại công ty TNHH Nhà Nước một thành viên Dệt 19 trên 5 Hà Nội
• Các phong cách lãnh đạo bị ảnh hưởng bởi yếu tố nào?
• Tác động của phong cách lãnh đạo đến sự hài lòng của nhân viện nghiên cứu trường hợp các doanh nghiệp quốc doanh tại địa bàn tỉnh tây ninh
• I. Phong cách lãnh đạo là gì ?

Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (393.71 KB, 75 trang )

LỜI CAM ĐOANTên em là : Nguyễn Thị Thu Phương Lớp : Quản trị nhân lực 46AKhoa : Kinh tế và Quản lý nguồn nhân lựcEm xin cam đoan nội dung chuyên đề của em hoàn toàn do em tự tìm hiểu và nghiên cứu không có sự sao chép từ bất cứ tài liệu nào. Nếu phát hiện ra bất cứ sự sao chép nào em xin hoàn toàn chịu trách nhiệm trước hội đồng kỷ luật nhà trường. Sinh viên Nguyễn Thị Thu Phương CHUYÊN ĐỀ THỰC TẬPĐề tài: Ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo đến động lực làm việc của lao động gián tiếp tại công ty TNHH Nhà Nước một thành viên Dệt 19/5 Hà Nội LỜI MỞ ĐẦU.Đề tài: Ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo đến động lực làm việc của lao động gián tiếp tại công ty TNHH Nhà Nước một thành viên Dệt 19/5 Hà Nội.Lí do chọn đề tài: tạo động lực cho người lao động là vấn đề mang tính hiệu quả đối với tổ chức đồng thời cũng mang tính nhân văn đối với người lao động. Trong xu thế hội nhập như hiện nay, với tính cạnh tranh ngày càng gay gắt thì lao động gián tiếp là một trong những nguồn lực quan trọng nhất quyết định lợi thế cạnh tranh của một doanh nghiệp. Vấn đề thu hút, giữ gìn và khai thác nguồn lao động này đáp ứng tốt được yêu cầu công việc luôn là một trong những mối quan tâm hàng đầu của các doanh nghiệp. Tuy nhiên không phải lúc nào việc đáp ứng những kì vọng của lao động này cũng đòi hỏi tốn nhiều chi phí. Có những kì vọng, thậm chí là khát khao của người lao động này khi làm việc trong tổ chức là mong muốn có được một môi trường làm việc tốt để cống hiến tài năng của mình cho công việc của tổ chức và sự ghi nhận của tổ chức đối với những nỗ lực của họ. Phong cách lãnh đạo của người quản lý là một trong

những yếu tố có vai trò rất quan trọng trong việc khuyến khích tạo động lực cho người lao động này. Phong cách lãnh đạo chính là “chìa khoá” quan trọng để có thể khai thác hiệu quả tiềm năng của lao động gián tiếp dựa trên sự tự nguyện, niềm yêu thích, nỗ lực và kích thích sự sáng tạo trong công việc của lao động này. Điều này càng đặc biệt quan trọng đối với những doanh nghiệp vừa và nhỏ của Việt Nam, khi mà tiềm lực còn yếu và phải chịu sự cạnh tranh gay gắt với các công ty nước ngoài trong việc thu hút, giữ gìn lao động chất lượng cao. Nhận thức được tầm quan trọng của vấn đề này, em đã quyết định chọn đề tài “Ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo đến động lực làm việc của lao động gián tiếp tại công ty TNHH Nhà Nước một thành viên Dệt 19/5 Hà Nội”.Đối tượng nghiên cứu: ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo đối với động lực làm việc của lao động gián tiếp.Mục đích nghiên cứu: - Nghiên cứu những yếu tố quan trọng trong phong cách lãnh đạo có ảnh hưởng đến động lực người lao động.- Làm rõ về ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo trong việc làm tăng hoặc giảm động lực lao động tại công ty Dệt 19/5 Hà Nội.- Đưa ra một số biện pháp cải thiện phong cách lãnh đạo phù hợp với lao động gián tiếp tại công ty.Phạm vi nghiên cứu: Nghiên cứu ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo đến động lực lao động gián tiếp tại công ty Dệt 19/5 Hà Nội. Phương pháp nghiên cứu:- Sử dụng phương pháp phương pháp tổng hợp, phương pháp thu thập thông tin bằng bảng hỏi.- Phương pháp thống kê toán học trong phân tích vấn đề. - Khám phá vấn đề thông qua phương pháp Brainstorming. NỘI DUNG CHƯƠNG I: PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO VÀ ẢNH HƯỞNG CỦA PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA LAO ĐỘNG GIÁN TIẾPI. ĐỘNG LỰC VÀ TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG 1. Khái niệm* Động lực người lao động: là những nhân tố bên trong kích thích con người nỗ lực làm việc trong điều kiện cho phép nhằm tạo ra năng suất, hiệu quả cao. Biểu hiện của động lực là sự sẵn sàng nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như của người lao động.* Tạo động lực cho người lao động: là hệ thống các chính sách, biện pháp, thủ thuật quản lý tác động đến người lao động nhằm làm cho người lao động có động lực trong công việc.2. Đặc điểm của động lực người lao động.- Động lực gắn liền với công việc, với tổ chức và môi trường làm việc, không có động lực chung chung không gắn với một công việc cụ thể nào. Mỗi một người lao động sẽ có động lực trong những môi trường làm việc cụ thể. Điều này đòi hỏi người lãnh đạo phải nhận thức đúng đắn, giao những công việc phù hợp với năng lực, sở trường của từng người. Mặt khác phải bố trí môi trường làm việc phù hợp với tính cách, tâm lý, sở thích của từng người lao động cụ thể để người lao động làm việc với động lực tốt nhất có thể. - Động lực không phải là đặc tính cá nhân: Điều đó có nghĩa là không có người có động lực và không có người không có động lực. Đây là đặc điểm về động lực người lao động mà nhiều người lãnh đạo trong doanh nghiệp nhầm lẫn. Họ cho rằng động lực người lao động gắn liền với từng cá nhân người lao động cụ thể, thậm chí khi đăng tin tuyển dụng còn yêu cầu người ứng viên phải là người có động lực trong công việc. Việc nhầm lẫn này còn có một hậu quả là do không nắm rõ được tầm quan trọng của môi trường làm việc trong việc tạo động lực cho người lao động nên môi trường làm việc chưa được quan tâm một cách hợp lý dẫn đến mất động lực với người lao động. Tuy nhiên có thể nhìn nhận đặc tính cá nhân như là một nhân tố ảnh hưởng đến động lực người lao động khi làm việc. Mỗi đặc tính cá nhân sẽ có động lực làm việc trong một môi trường làm việc cụ thể.- Động lực thường dẫn tới năng suất và hiệu quả công việc cao hơn: Tuy rằng tạo động lực cho người lao động chỉ là một mục tiêu trung gian của tổ chức nhưng nếu các nhân tố khác không thay đổi thì động lực sẽ dẫn đến năng suất và hiệu quả công việc cao hơn, vì động lực tạo cho người lao động trạng thái tinh thần hưng phấn, say mê khi làm việc do đó thực hiện công việc tốt hơn. Tuy nhiên, động lực không phải lúc nào cũng dẫn đến năng suất và hiệu quả công việc cao. Bởi vì sự thực hiện công việc không chỉ phụ thuộc vào động lực mà còn phụ thuộc vào khả năng người lao động, phương tiện và các nguồn lực để thực hiện công việc. - Không có động lực thì người lao động có xu hướng dời bỏ tổ chức. Khi không có động lực làm việc, người lao động sẽ cảm thấy công việc của mình trở lên tẻ nhạt, không tạo được hứng thú khi làm việc. Điều này sẽ gây ra những tác động không tốt đến thần kinh của người lao động dẫn đến việc họ phải tìm cách thay đổi môi trường làm việc để lấy lại trạng thái tinh thần làm việc hứng thú. Họ sẽ có xu hướng tìm đến một công việc hoặc một tổ chức tạo cho họ sự hứng thú trong công việc. Bởi vì một trong những nhu cầu cơ bản, quan trọng nhất của con người là được lao động và cống hiến hết mình cho công việc. 3. Các học thuyết về tạo động lực lao độngCó rất nhiều quan điểm khác nhau nhận thức về vấn đề tạo động lực cho người lao động. Tuy nhiên hai học thuyết về động lực mà ảnh hưởng lớn đến việc tạo động lực cho lao động gián tiếp. Một học thuyết liên quan đến chính những kì vọng của người lao động khi thực hiện công việc, một học thuyết liên quan đến công việc mà người lao động thực hiện.3.1 Học thuyết kì vọng của Victor V.Room1 Là một nhà tâm lý học và nhà nghiên cứu khoa học hành vi mổi tiếng_Victor V.Room đã cho ra những lý luận giữ vị trí tương đối quan trọng trong lịch sử phát triển lý luận quản lý và là thành quả quan trọng của khoa học hành vi sau này. Đặc biệt là ông đã phát triển những lý thuyết mang tính khai phá cho thuyết kì vọng. Mặc dù học thuyết này cũng gặp phải sự chỉ trích và phê phán, nhưng cho đến nay nó vẫn là học thuyết giải thích toàn diện nhất về động lực. Về cơ bản học thuyết kỳ vọng cho rằng cường độ của xu hướng hành động theo một cách nào đó phụ thuộc vào mức độ kỳ vọng rằng hành động đó sẽ đem đến một kết quả nhất định và tính hấp dẫn của kết quả đó đối với cá nhân. Lý thuyết này bao gồm 3 biến số sau đây:- Tính hấp dẫn:Đây chính là tầm quan trọng mà cá nhân đặt vào kết quả hay phần thưởng tiềm tàng có thể đạt được trong công việc. Mỗi công việc đối với mỗi 1 Nguyễn Cảnh Chắt, Tinh hoa quản lí, NXB Lao động xã hội, Trang 334-337người lao động đều có những cảm nhận riêng: ít hay nhiều hấp dẫn hoặc cũng có thể là không có gì hấp dẫn. Nếu một công việc có nhiều tính hấp dẫn với họ thì thông thường có động lực thực hiện công việc và ngược lại. Cá nhân nào đánh giá kết quả hấp dẫn với họ thì họ sẽ mong muốn đạt được kết quả đó. Biến số này xem xét các nhu cầu không được thoả mãn của cá nhân.- Mối quan hệ giữa kết quả và phần thưởng: Chính là mức độ mà cá nhân tin rằng thực hiện công việc ở mức độ cụ thể nào đó sẽ dẫn đến việc thu được một kết quả như mong muốn. Kết quả tốt thì phần thưởng có thể là sự tin cậy của lãnh đạo, đồng nghiệp nể phục, tiền hoặc phần thưởng, hay cũng có thể là cơ hội được sử dụng tài năng và cơ hội thăng tiến…Mặt khác người lao động cũng có thể có những suy nghĩ về khía cạnh tiêu cực như kết quả làm không tốt thì hậu quả là: sự giáng chức, lãnh đạo thất vọng, đồng nghiệp coi thường, lo âu, mệt mỏi trong quá trình thực hiện nhiệm vụ. Vấn đề là cá nhân nhận thức gì về quan hệ giữa kết quả và phần thưởng sắp tới, bất kể nhận thức đó có chính xác hay không. Người ta sẽ căn cứ vào năng lực và kinh nghiệm của mình đã có để nghiên cứu và phân tích khả năng đạt được mục tiêu thì lợi ích thực tế mà họ nhận được sẽ là bao nhiêu, cũng chính là giá trị nhu cầu mà họ sẽ được thoả mãn sẽ là bao nhiêu sau khi hoàn thành công việc. Hay chính là kì vọng về giá trị của việc thực hiện công việc. Sự kì vọng đó có thể trở thành tâm lý mong muốn và chuyển thành một động lực thôi thúc hành vi. Điều này yêu cầu người lãnh đạo phải thực sự quan tâm và nhận thức rõ được điều này trong quá trình quản lý và giao việc cho nhân viên của mình. - Mối liên hệ giữa nỗ lực và kết quả: là khả năng một cá nhân nhận thức được rằng bỏ ra một nỗ lực nhất định sẽ đem đến một kết quả. Đây chính là việc người lao động nhìn nhận ra sao về khả năng làm những gì được yêu cầu? Sau khi đã xem xét tài năng và khả năng kiểm soát các biến số quyết định sự thành công của mình, người lao động sẽ xác định xác suất thành công là bao nhiêu? Hay chính là mức độ tin tưởng vào việc mình có thể đạt được kết quả gì khi mình cố gắng.Mô hình kì vọng đơn giản hoá 2 Sau khi nghiên cứu động cơ của cá nhân trong tổ chức dưới góc độ của khoa học hành vi, người ta đưa ra học thuyết nhu cầu. Học thuyết kì vọng là một bước phát triển của học thuyết nhu cầu. Nó không chỉ xem xét đến nhu cầu của con người mà còn xem xét biện pháp để thoả mãn nhu cầu đó. Lý thuyết học thuyết kì vọng đã nêu ra một số vấn đề cần lưu ý trong tạo động lực cho người lao động. Thứ nhất, lý thuyết hành vi nhấn mạnh đến sự trả công, đến các phần thưởng. Bởi lẽ đó, cần phải chú ý rằng phần thưởng mà tổ chức đưa ra phải có mối liên hệ với những gì mà nhân viên muốn. Đây chính là lý luận dựa vào “tư lợi” trong đó mỗi cá nhân tìm cách tối đa hoá thoả mãn được kì vọng của mình. Vì vậy các nhà quản lý phải quan tâm đến tính hấp dẫn của các phần thưởng, khía cạnh này đòi hỏi người lãnh đạo phải có sự hiểu biết và có kiến thức về giá trị mà cá nhân đặt vào tổ chức. Các nhà quản lý cần thưởng cho các cá nhân bằng chính những thứ mà họ đánh giá một cách tích cực.2 TS. Bùi Anh Tuấn, Giáo trình Hành vi tổ chức, NXB Thống kê, Năm 2003, trang 102Nỗ lực Cá nhânPhần thưởng tổ chứcKết quả Cá nhânMục tiêu Cá nhân Thứ hai, lý thuyết kì vọng nhấn mạnh hành vi được kì vọng. Các nhà lãnh đạo cần phải để cho người lao động biết được tổ chức kì vọng những hành vi nào ở họ và hành vi đó được đánh giá ra sao. Điều này giúp người lao động nhận thức được tầm quan trọng của công việc mà họ sẽ thực hiện để nỗ lực thực hiện công việc và sự nỗ lực thực hiện công việc đó sẽ được tổ chức đền đáp xứng đáng như thế nào? Cuối cùng, lý thuyết này quan tâm đến những kì vọng cá nhân. Những gì mang tính thực tế không liên quan ở đây mà quan trọng là những gì người lao động nghĩ và kì vọng. Những kì vọng của bản thân người lao động về kết quả làm việc, phần thưởng và kết

quả đầu ra thoả mãn mục tiêu, chứ không phải bản thân kết quả khách quan sẽ quyết định nỗ lực của nhân viên này. Điều này nhắc nhở các nhà lãnh đạo muốn quản lý tốt nhân viên của mình một cách hiệu quả thì hãy đứng trên góc độ nhân viên của mình để hiểu xem thực sự họ cần gì.3.2 Động lực nội tại_ quan điểm của Hackman và Oldham. J. Richchard Hackman và Greg. Oldman đã mô tả trạng thái trong đó mọi người cố gắng làm việc tốt, bởi vì công việc làm và mang lại sự thoả mãn như là một động lực nội tại. Những đặc trưng thiết yếu của công việc để có được động lực nội tại:- Phản hồi từ công việc: là những thông tin rõ ràng về hiệu quả công việc mà người lao động thực hiện một cách trực tiếp từ công việc. Sự phản hồi đem lại nhận thức về kết quả công việc. Các nhân viên và các tổ nhóm làm việc đều cần được biết họ có làm việc tốt hay không? Cung cấp nhiều thông tin cho người lao động trong quá trình họ làm việc thì càng nhận được nhiều giá trị họ tạo ra. Sự phản hồi này có thể nhận được từ nhiều nguồn khác nhau, có thể là từ người lãnh đạo, cũng có thể là từ đồng nghiệp. Sự phản hồi từ công việc giúp cho người lao động nhìn nhận và xúc tiến những bước tiếp theo của công việc, kịp thời điều chỉnh nếu có sai xót xảy ra hay chậm tiến độ công việc, giúp cho công việc đạt hiệu quả cao hơn.- Sự tự chủ: sự tự chủ trong công việc chính là mức độ kiểm soát công việc của người lao động. Khi sự tự chủ trong công việc tăng lên thì người lao động sẽ có xu hướng đón nhận những trách nhiệm lớn hơn đối với kết quả công việc, khi đó kết quả thực hiện công việc sẽ tỉ lệ thuận với nỗ lực của người lao động. Điều này đặc biệt quan trọng đối những người lao động thích trách nhiệm trong công việc, thích làm việc độc lập và nó đòi hỏi việc phân quyền trong tổ chức phải được thực hiện một cách hợp lý.- Sự đa dạng về kĩ năng: mỗi công việc khi thực hiện đều đòi hỏi người lao động khi làm việc phải có những kĩ năng và sự thành thạo nhất định trong thao tác. Khi người lao động thực hiện những công việc mà họ thấy thách thức và đòi hỏi nhiều kĩ năng hay khả năng thì họ sẽ cảm nhận công việc có ý nghĩa nhiều hơn đối với họ. Đôi khi chính sự hoàn thành một công việc khó khăn đã đem lại sự thoả mãn nhất định cho người lao động rồi. Điều này giải thích vì sao một công việc đơn giản sẽ làm mất động lực lao động, đặc biệt đối với những lao động gián tiếp.- Công việc có kết quả nhìn thấy rõ: đặc điểm này liên quan đến tính hoàn chỉnh và có thể nhận dạng được của một công việc_Tính hướng đích rõ ràng. Nghĩa là công việc bắt đầu và kết thúc với một kết quả rõ ràng, nhìn thấy được. Người lao động quan tâm nhiều đền công việc hơn khi họ đảm nhận toàn bộ công việc và mục tiêu rõ ràng so với khi họ làm các công việc mà trách nhiệm bị chồng chéo với những người khác và mục tiêu không rõ ràng.- Tầm quan trọng của công việc: thể hiện ở mức độ ảnh hưởng của công việc đối với cuộc sống của những người khác, cho dù là người trong cùng tổ chức hay là những người ở một thế giới rộng lớn hơn. Tầm quan trọng của công việc sẽ làm cho người lao động cảm thấy công việc mình làm có ý nghĩa hơn. Từ đó nâng cao tính tự giác, trách nhiệm và động lực để hoàn thành công việc.II. Lao động gián tiếp trong tổ chức 1. Khái niệm * Lao động gián tiếp: lao động gián tiếp được hiểu là những người không trực tiếp sản xuất sản phẩm, mà thực hiện các chức năng, nhiệm vụ chuyên môn nhất định và bằng lao động của mình đảm bảo cho các hoạt động sản xuất kinh doanh được bình thường.2. Đặc điểm của lao động gián tiếp trong tổ chức Đặc biệt gắn với lĩnh vực chuyên môn sâu, là những người không trực tiếp sản xuất ra sản phẩm, phần lớn thiên về hoạt động trí óc. Họ thực hiện những chức năng chuyên môn nhất định nhằm kết nối các hoạt động trong công ty với nhau và hoạt động của công ty với môi trường bên ngoài. Do đặc điểm sản xuất kinh doanh hiện nay, khâu sản xuất sản phẩm ngày càng không còn là một khâu quan trọng đối với doanh nghiệp nữa mà tìm kiếm thị trường, tiêu thụ sản phẩm, nghiên cứu sản phẩm, hoạt động tài chính… mới là những hoạt động ngày càng có ý nghĩa với một doanh nghiệp. Chính vì vậy hoạt động của những người lao động gián tiếp đang ngày càng là những lợi thế cạnh tranh mang ý nghĩa chiến lược đối với một doanh nghiệp.Môi trường tiếp xúc với nhiều người hơn, chịu sự quản lý thường xuyên hơn của lãnh đạo trong quá trình làm việc. Trong quá trình làm việc, do đặc thù công việc những người lao động này thường xuyên phải tiếp xúc với rất nhiều người trong thậm chí ngoài công ty. Họ thường trực tiếp làm việc và chịu sự quản lý của lãnh đạo công ty, do đó môi trường làm việc có ý nghĩa rất quan trọng đối với họ. Đặc biệt là mối quan hệ của họ với đồng nghiệp và cấp trên sẽ có ảnh hưởng không nhỏ đến động lực làm việc và hiệu quả làm việc của họ. Là lực lượng lao động có khả năng đáp ứng những nhu cầu cao của thực tiễn và biết giải quyết tối ưu những nhu cầu của thực tiễn. Họ được đặc trưng bởi trình độ học vấn chuyên môn cao để có thể đảm nhận được các nhiệm vụ mang tính chất chuyên môn. Họ có khả năng nhận thức và tư duy nhạy bén trong công việc. Hơn thế nữa họ nhận thức được giá trị bản thân họ. Chính vì vậy, khi làm việc ở một tổ chức nào đó những lao động sẽ có kì vọng được hưởng những chế độ phúc lợi có chất lượng tốt, được làm việc trong môi trường thoải mái, muốn khẳng định và phát triển bản thân. Nhận thức được đây là một nguồn lực khan hiếm và then chốt của doanh nghiệp. Do vậy, loại lao động có chuyên môn này thường là mục tiêu cạnh tranh gay gắt giữa các công ty . Trên thị trường lao động thì loại lao động này thường khó kiếm hơn rất nhiều so với lao động trực tiếp. Nhu cầu tuyển dụng lao động gián tiếp, nhất là các vị trí quản trị, lao động có trình độ chuyên môn kĩ thuật đang tăng vọt. 3. Vai trò của lao động gián tiếp trong tổ chức Trong thời kì cạnh tranh ngày càng gay gắt như hiện nay thì năng lực sản xuất không còn chiếm vị trí quan trọng nhất nữa. Thay vào đó là năng lực quản lý, tìm kiếm thị trường và thiết kế những điều độc đáo trong sản phẩm của mình mới chính là ưu thế lâu dài của công ty. Chính lúc này, vai trò của lao động gián tiếp mới càng trở lên quan trọng. Nhân lực chính là một trong những lợi thế cạnh tranh quan trọng nhất của doanh nghiệp, đặc biệt là những lao động gián tiếp có tay nghề cao. Sự thành công của một doanh nghiệp được quyết định bởi nhiều nhân tố, bất kì một nhân tố nào không thuận lợi đều có thể cản trở sự phát triển của doanh nghiệp. Nhưng chỉ có thể dựa vào con người, đặc biệt là lao động gián tiếp mới có thể giành được ưu thế trong các mặt kĩ thuật và chất lượng. Họ mới thật sự là nhân tố quyết định cuối cùng và cơ bản nhất cho sự sống còn và phát triển của công ty. Lao động gián tiếp chính là nguồn lực quan trọng nhất của các hoạt động kinh doanh trong doanh nghiệp. Họ là những người vận hành hầu hết các hoạt động của công ty, phối hợp các nguồn lực, hoạt động lại với nhau tạo nên sự tồn tại và phát triển của công ty. Không có họ, nếu chỉ có trang thiết bị kĩ thuật tốt cũng không thể có sản phẩm tốt, không có trình độ quản lý tốt dù có nguồn lực dồi dào cũng không thể nắm bắt và tậm dụng cơ hội dành ưu thế trên thị trường. Ngược lại, một công ty lúc đầu chưa thể có những mặt mạnh này, nhưng họ biết đào tạo một đội ngũ nhân viên tài giỏi thì từng bước họ sẽ có trong tay những ưu thế đó và trở thành một công ty lớn mạnh. Tư vấn, trợ giúp lãnh đạo trong những hoạt động chuyên môn, hoạt động quản trị trong doanh nghiệp. Thông qua họ, người lãnh đạo sẽ làm tốt hơn vai trò của mình trong các hoạt động quản trị tại công ty. Và một vai trò đặc biệt quan trọng nữa, chính những người lao động gián tiếp sẽ là nguồn dự trữ để trở thành những người lãnh đạo công ty trong tương lai. Trong mỗi thời điểm, công ty có thể gặp những khó khăn nhất định nhưng có thể chỉ một ý tưởng của họ cũng đủ kéo công ty thoát khỏi khỏi nguy cơ phá sản. Là nguồn ý tưởng, nguồn sáng kiến phong phú cải thiện hoạt động của công ty. Lao động gián tiếp thường tạo ra năng suất cao, giá trị công việc mà họ thực hiện sẽ góp phần làm tăng lợi nhuận gấp nhiều lần cho doanh nghiệp. Đặc biệt những sáng kiến cải tiến kĩ thuật sẽ tạo ra những hiệu quả bất ngờ làm nên lợi thế cạnh tranh của công ty. Nhiều khi chỉ riêng một phát minh của họ cũng đủ nuôi sống công ty trong suốt một thập kỉ.III. Phong cách lãnh đạo của nhà quản lý 1. Khái niệmMuốn hiểu phong cách lãnh đạo là gì, trước hết ta phải hiểu lãnh đạo là gì? * Lãnh đạo3 là một quá trình gây ảnh hưởng đến các hoạt động của cá nhân hay một nhóm nhằm đạt được mục đích trong những tình huống nhất định.* Phong cách lãnh đạo4: là một kiểu hoạt động đặc thù của người lãnh đạo được hình thành trên cơ sơ kết hợp chặt chẽ và tác động qua lại biện chứng giữa yếu tố tâm lý chủ quan của người lãnh đạo và yếu tố môi trường xã hội bên trong hệ thống quản lý. Phong cách lãnh đạo = Cá tính x Môi trường 2 Các học thuyết về lãnh đạo2.1 Học thuyết hành vi của Robert Blake và Jane Mouton5 - Học thuyết về phong cách lãnh đạo của Robert và Mouton được biểu diễn dưới dạng sơ đồ.3 TS. Bùi Anh Tuấn, Giáo trình Hành vi tổ chức, NXB Thống kê, trang 1424 www. Lanhdao.net/Leadership.5 Fred Luthans.-8.-Boston: Mc graw-Hill, Organizational Behavior, Howard Senter, p381-382 CaoQuan tâm đến con ngườiThấp987654321 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Thấp Quan tâm đến con người caoTrục tung thể hiện mối quan tâm đến con người, trục hoành thể hiện mối quan tâm đến công việc với thang điểm từ 1-9. Một người lãnh đạo được đánh giá ở bậc thứ 9 của trục hoành là người đặt công việc là mối quan tâm hàng đầu. Một người lãnh đạo ở bậc thứ 9 của trục tung là người có mối quan tâm tối đa đến công việc. Dựa vào kết quả nghiên cứu của mình, Blacke va Mouton cho rằng: Người quản lý ở ô 1,1 là người quan tâm đến công việc và con người ít nhất, loại phong cách này còn được gọi là “phong cách quản lý nghèo nàn”, là phong cách quản lý được coi là kém hiệu quả nhất. Người quản lý ở ô (9,1) là người lãnh đạo lấy công việc làm trọng tâm. Nguyên tắc của họ chỉ là có hiệu quả trong công việc mới được coi là tốt. Với phương thức lãnh đạo này, mối quan hệ giữa cấp trên và cấp dưới chỉ là mối quan hệ uy quyền, phục tùng. Phong cách này có thể đem lại hiệu quả trong một thời gian ngắn nhưng về lâu dài thì không năng suất. Người quản lý ở ô (1,9) là người lãnh đạo lấy con người làm trọng tâm, con người chính là yếu tố được quan tâm nhiều nhất. Suy nghĩ của những người này thường mong nhận được sự ủng hộ và ưu ái của mọi người, tránh tối đa xung đột xảy (1,9): Quan tâm thực sự đến nhu cầu của con người nhằm thoả mãn các quan hệ, tạo bầu không khí tâm lý xã hội dễ chịu.(5,5): Người lãnh quan tâm vừa phải trên cơ sở cân đối giữa công việc và sự thoả mãn của người lao động.(9,9): Người lãnh đạo quan tâm đến cả con người và công việc.(1,1): Người lãnh đạo quan tâm cấp dưới ở mức tối thiểu chỉ để hoàn thành công việc phải làm.(9,1): Người lãnh đạo chỉ quan tâm đến kết quả làm việc. Sắp xếp điều kiện làm việc và quan tâm cấp dưới ít nhất.ra trong tổ chức. Và người quản lý ở ô (9,9) luôn quan tâm đến cả con người và công việc trong quá trình quản lý. Theo những nghiên cứu cơ bản của Blacke và Mouton thì nhà quản lý hiệu quả nhất là người quản lý ở ô (9,9), quan tâm đến cả con người lẫn công việc. Những người lãnh đạo kiểu này thường khuyến khích mọi người tham gia vào lĩnh vực quản lý và mạnh dạn gánh vác trách nhiệm. Họ coi trọng những quyết sách toàn diện, vì có thể lắng nghe và coi trọng các cách nhìn nhận khác nhau để giải quyết vấn đề. Họ đề xướng tôn trọng lẫn nhau giữa cấp trên và cấp dưới, tự do trao đổi ý kiến giữa các thành viên, công khai cách nghĩ và cảm nhận của mình. Khi có xung đột xảy ra họ có thể nhìn thẳng vào những bất đồng và giải quyết nó, cố hết sức cho hai bên hiểu nhau và đi đến nhất chí trước khi xung đột xảy ra nghiêm trọng hơn. Việc nghiên cứu các hành vi còn chỉ ra rằng có rất nhiều yếu tố quan trọng tạo nên một nhà lãnh đạo tốt và do đó chúng ta có thể đào tạo được các nhà lãnh đạo tương lai. Nếu có những hành vi đặc biệt mà nhà lãnh đạo cần có thì ta có thể dạy về lãnh đạo trên cơ sở xây dựng chương trình đào những mẫu ứng xử cho những cá nhân có mong muốn trở thành lãnh đạo. Đây chắc chắn là một điều thú vị vì việc đào tạo này được thực hiện thì chúng ta có thể có được một đội ngũ các nhà lãnh đạo làm việc hiệu quả. Tóm lại, học thuyết hành vi đã cố gắng xác định những hành vi ứng xử đặc trưng của người lãnh đạo. Tuy nhiên học thuyết này chưa xác định được ảnh hưởng của yếu tố môi trường đến thành công hay thất bại của người lãnh đạo. 2.2 Học thuyết con đường-mục tiêu của Robert House 66 TS. Bùi Anh Tuấn, Giáo trình Hành vi tổ chức, NXB Thống Kê, trang 158-159 Học thuyết con đường - mục tiêu do Robert House phát triển là một mô hình lãnh đạo theo tình huống được quan tâm nhất hiện nay. Nội dung cơ bản của thuyết này là: Công việc của nhà lãnh đạo chính là giúp cấp dưới đạt được mục tiêu của mình. Các nhà lãnh đạo phải là người đưa ra phương hướng hành động hoặc hỗ trợ hoặc cả hai để đảm bảo rằng mục tiêu cá nhân phù hợp với mục tiêu tổng thể của nhóm hoặc tổ chức.House đã chia hành vi của người lãnh đạo ra làm 4 loại: (1) Lãnh đạo định hướng công việc: là hoạt động với mục tiêu làm cho cấp dưới biết được sự kì vọng của các cấp lãnh đạo đối với họ. Xây dựng một kế hoạch thực hiện công việc và hướng dẫn một cách cụ thể cách thức hoàn thành nhiệm vụ. (2) Lãnh đạo hỗ trợ: bao gồm các hoạt động thể hiện mối quan tâm đến nhu cầu của nhân viên. (3) Lãnh đạo tham gia: là người lãnh đạo thường tham khảo ý kiến của nhân viên và sử dụng gợi ý của họ trước khi đi đến một quyết định. (4) Lãnh đạo định hướng thành tích: là người lãnh đạo luôn đề ra những mục tiêu thách thức và hi vọng cấp dưới sẽ thực hiện công việc với nỗ lực cao nhất của họ. House khẳng định rằng các nhà lãnh đạo không thể là một người có hành động cứng nhắc. Học thuyết con đường mục tiêu chỉ ra rằng: tuỳ từng tình huống, một nhà lãnh đạo có thể có một hoặc tất cả những hành vi này. Học thuyết con đường - mục tiêu đã đưa ra hai nhóm yếu tố ảnh hưởng đến hiệu quả lãnh đạo. Đó là yếu tố môi trường (bao gồm cấu trúc nhiệm vụ, hệ thống quyền lực chính thức và nhóm làm việc) và các yếu tố có liên quan đến đặc điểm cá nhân (quan niệm, kinh nghiệm, nhận thức). Các yếu tố ngoại cảnh này nằm ngoài sự kiểm soát của nhà lãnh đạo. Vì vậy, người lãnh đạo sẽ hành động không có hiệu quả khi hành vi của anh ta không phù hợp với yếu tố môi trường và đặc điểm của cấp dưới. Học thuyết con đường - mục tiêu đã đưa ra một số nhận định sau:- Lãnh đạo định hướng sẽ dẫn đến sự thoả mãn lớn hơn khi nhiệm vụ còn mơ hồ. Khi nhiệm vụ đã rõ ràng, kết cấu đã chặt chẽ, lãnh đạo định hướng sẽ làm cho người lao động cảm thấy căng thẳng hơn.- Lãnh đạo định hướng có thể thừa đối với những người cấp dưới có năng lực cao, nhiều kinh nghiệm.- Cấp dưới không có khả năng làm việc độc lập và hay chịu ảnh hưởng của những yếu tố bên ngoài thường hài lòng nhất với kiểu lãnh đạo định hướng.- Lãnh đạo định hướng đem lại sự thoả mãn cao hơn cho nhân viên trong khi nhóm có sự va chạm hoặc mâu thuẫn.- Lãnh đạo hỗ trợ sẽ mang lại tính tích cực và sự thoả mãn cho nhân viên trong quá trình thực hiện công việc.- Cấp dưới có khả năng làm việc độc lập sẽ thoả mãn cao hơn với kiểu lãnh đạo tham gia. - Lãnh đạo thành tích sẽ làm tăng kì vọng của cấp dưới về sự cố gắng sẽ dẫn đến kết quả thực hiện công việc tốt hơn đối với những nhiệm vụ có trình tự và cách thức thực hiện công việc không rõ ràng. Các nhà nghiên cứu đánh giá cao học thuyết này. Điều đó có nghĩa là hoạt động và sự thoả mãn của nhân viên có thể cao hơn khi người lãnh đạo bù đắp những gì còn thiếu ở nhân viên cũng như ở công việc. Tuy nhiên, sẽ là thừa nếu người lãnh đạo dành thời gian giải thích những nhiệm vụ đã quá rõ ràng hoặc khi nhân viên có khả năng và kinh nghiệm để thực hiện nhiệm vụ này một cách dễ dàng.3 Các loại phong cách lãnh đạo Phong cách lãnh đạo có thể được chia thành rất nhiều loại tuỳ theo những tiêu thức khác nhau. Tuy nhiên, phổ biến nhất chúng ta có thể chia phong cách lãnh đạo thành 3 loại như sau: 3.1 Phong cách lãnh đạo độc đoánTheo phong cách này, nhà quản trị tập trung quyền lực vào tay mình. Nhà quản trị mang phong cách này luôn sát sao, cẩn thận, luôn tin tưởng tuyệt đối vào các quyết định của mình. Do đó người lãnh đạo này khi ra quyết định thường mang tính áp đặt, mệnh lệnh. Khi làm việc với cấp dưới, người lãnh đạo này thường tỏ ra kiên quyết, các mệnh lệnh thường ngắn gọn, rõ ràng và mong muốn cấp dưới thực hiện các nhiệm vụ đã định trước theo chương trình, kế hoạch đã định phù hợp với đúng ý đồ cụ thể của mìnhƯu điểm:- Dễ quản lý do tập trung quyền lực mang tính hình thức.- Dễ ra quyết định và ra quyết định nhanh.- Dễ kiểm soát được nhân viên cấp dưới.Nhược điểm:- Hạn chế tính sáng tạo- Tạo khoảng cách giữa lãnh đạo và cấp dưới- Nhân viên dần dần dễ thụ động trong công việc- Dễ dẫn đến quan liêu trong tổ chức3.2 Phong cách lãnh đạo dân chủĐặc điểm của phong cách lãnh đạo này là không có sự phân biệt rõ ràng trong quan hệ trên dưới vì nhà quản trị và mọi nhân viên cấp dưới gắn bó với nhau thành một ê kíp làm việc. Người lãnh đạo có phong cách này thường khuyến khích mọi người tham gia vào quá trình ra quyết định tuỳ theo khả năng, vai trò, vị trí của từng người trong tổ chức hình thành lên phong cách làm việc tập thể trong doanh nghiệp. Lãnh đạo dân chủ một mặt luôn có ý thức tôn trọng, lắng nghe ý kiến của cấp dưới, coi đó là một trong những yếu tố cần cân nhắc để người lãnh đạo ban hành các quyết định, qua đó đề cao và tôn trọng sự tham gia của họ trong quá trình làm việc. Mặt khác, họ thể hiện vai trò ở chỗ luôn biết đưa ra những lời khuyên hoặc sự giúp đỡ cần thiết nhằm duy trì tinh thần hợp tác giữa mọi người. Sự phân cấp quản lý được thực hiện rộng hơn trong phong cách này nhưng không vì thế mà người lãnh đạo này trốn tránh trách nhiệm. Thậm chí qua đó còn có được sự cam kết và trách nhiệm của cấp dưới trong quá trình thực hiện công việc. Khi có bất hoà, nhà quản trị kiểu này thường tìm đến nguyên nhân gắn với môi trường hơn là nguyên nhân thuộc tính cách con người.Ưu điểm:- Khuyến khích được sự sáng tạo của cấp dưới.- Tăng sự gắn bó giữa các nhân viên và các nhân viên với lãnh đạo- Phối hợp hoạt động của các nhân viên cấp dưới tốt- Làm giảm mâu thuẫn trong tổ chức- Nâng cao tính tự giác cho nhân viên- Dễ huy động một cách hiệu quả nguồn nhân lực vào thực hiện các mục tiêu chung của tổ chức.Nhược điểm:- Tốc độ ra quyết định chậm do mất thời gian tham khảo ý kiến của mọi người dẫn đến độ “trễ” về thời gian trong việc ra quyết định.- Do tương đối coi trọng ý kiến của mọi người nên dễ lúng túng khi mọi người có ý kiến trái ngược nhau trong việc xử lý vấn đề. Khó dứt khoát trong việc ra quyết định.- Ít kiểm soát được nhân viên.- Chỉ hiệu quả với những nhân viên có tính tự giác cao, thích sự tự do nhất định trong công việc.- Do tin tưởng vào cấp dưới, lãnh đạo này sẽ ít chú ý hơn đến thực trạng diễn biến của vấn đề. 3.3 Phong cách lãnh đạo tự doPhong cách này được đặc trưng bởi tính dân chủ kết hợp với sự phân cấp, phân quyền, uỷ thác công việc được áp dụng một cách tối đa có thể. Theo phong cách này người lãnh đạo giao quyền và trách nhiệm cho các thành viên trong công ty, mọi người đều có thể chủ động thực hiện công việc theo cách tốt nhất mà họ muốn. Người lãnh đạo thể hiện nhiều hơn trong vai trò tư vấn và hỗ trợ (nhất là về chuyên môn và quan hệ). Giao tiếp giữa lãnh đạo và nhân viên theo chiều ngang, tôn trọng sự bình đẳng trong công việc. Khi một vấn đề nảy sinh, lãnh đạo đưa ra vấn đề, giao

quyền cho cấp dưới cho cấp dưới giải quyết vấn đề và giới hạn thời gian hoàn thành. Phong cách lãnh đạo này khuyến khích cao độ quyền tự chủ trong công việc và tính sáng tạo của nhân viên. Điểm mạnh nhất trong phong cách này chính là người lãnh đạo cho phép cấp dưới thực hiện công việc khi thấy phù hợp mà không cần sự can thiệp trực tiếp của lãnh đạo cấp trên trừ trường hợp cảm thấy cần thiết. Khi thực hiện công việc, người lãnh đạo này luôn đòi hỏi mọi ngời trong tập thể có tinh thần nỗ lực hợp tác và chia sẻ. Kiểu quản lý này đi đến dần dần phá vỡ khái niệm "quản lý" và "bị quản lý" trong tổ chức.Ưu điểm:- Khuyến khích được tối đa sự chủ động, sáng tạo của cấp dưới- Đề cao vai trò của cấp dưới trong quá trình làm việc.- Quản lý ít tốn thời gian và công sức.- Vấn đề nảy sinh được phát hiện và giải quyết kịp thời.- Tạo điều kiện cho nhân viên sử dụng tối ưu hoá khả năng và phát triển bản thân.Nhược điểm:- Khó kiểm soát được cấp dưới và tiến độ công việc nhiều khi dẫn đến hậu quả khó lường.- Dễ xảy ra 2 tình trạng: nhân viên qua mặt, vượt cấp lãnh đạo trong quá trình thực hiện công việc. Thứ 2, dễ dẫn đến vai trò của người lãnh đạo bị nhân viên coi thường, khó khăn cho công tác quản trị.- Chỉ có thể áp dụng phong cách này khi nhân viên đã có ý thức cao, khả năng và kinh nghiệm nhiều trong khi thực hiện công việc. 3.4 Các kĩ năng lãnh đạo cần thiết- Kĩ năng kĩ thuật: là những hiểu biết về thực hành theo quy trình ở một lĩnh vực chuyên môn cụ thể nào đó. Kĩ năng kĩ thuật chỉ có thể và được hình thành thông qua học tập tại các trường ĐH, cao đẳng và được phát triển trong quá quá trình thực hành nghiệp vụ. Kĩ năng kĩ thuật chính là kĩ năng tác nghiệp của một ngành nghề cụ thể.- Kĩ năng quan hệ con người: là khả năng làm việc cùng, hiểu và khuyến khích người khác trong quá trình hoạt động, xây dựng mối quan hệ tốt giữa người với người trong quá trình thực hiện công việc. Kĩ năng quan hệ con người thường chứa đựng nhiều yếu tố bẩm sinh, chịu ảnh hưởng bởi nghệ thuật giao tiếp, ứng xử của nhà quản trị.- Kĩ năng nhận thức chiến lược: là kĩ năng phân tích nhạy cảm trong dự báo về cơ hội và đe doạ của môi trường kinh doanh sát với thực tiễn xảy ra với sự vận dụng tối đa các cơ hội và hạn chế đến mức tối đa các đe doạ. Kĩ năng này chính là tầm nhìn, tính nhạy cảm, bản lĩnh chiến lược của nhà quản trị. Vì vậy, kĩ năng nhận thức chiến lược chỉ có thể được hình thành từ tri thức, nghệ thuật và bản lĩnh kinh doanh mà nhà quản trị hun đúc trong quá trình thực hiện nhiệm vụ quản trị của mình. Môi trường kinh doanh ngày càng mở rộng và biến động bao nhiêu thì càng cần có các nhà quản trị nhận thức chiến lược bấy nhiêu. Tuy nhiên ngoài những kĩ năng lãnh đạo nêu trên thì các chuyên gia còn chú ý rằng “Để quản lý thành công thì đòi hỏi người quản lý cần phải có sự nhạy cảm nhận thức về những vấn đề thực tế làm cản trở hoạt động của tổ chức, đặc biệt là những vấn đề nảy sinh trong môi trường làm việc của nhân viên cấp dưới”. Bàn xung quanh vấn đề này, Whetten và Cameron còn cung cấp thêm 10 kĩ năng lãnh đạo hiệu quả được khảo sát thông qua việc phỏng vấn hơn 400 nhà lãnh đạo cao cấp đã thành công trên thế giới7:1. Thành thạo kĩ năng giao tiếp thông qua lời nói và việc lắng nghe.2. Quản lý thời gian và sự căng thẳng.3. Kiểm soát được các quyết định của cá nhân.4. Nhìn nhận, định nghĩa và giải quyết được các vấn đề nảy sinh.5. Tăng cường động lực và ảnh hưởng tới người khác.6. Uỷ quyền cho cấp dưới.7. Định hướng các mục tiêu và thống nhất các nhiệm vụ.8. Hiểu và kiểm soát được chính bản thân mình.9. Thống nhất được nhóm hoặc tổ chức.10. Quản lý sự xung đột. 3.5 Vai trò của phong cách lãnh đạo trong vấn đề tạo động lực Vai trò của phong cách lãnh đạo đối với một doanh nghiệp thể hiện ở 2 khía cạnh: Vai trò của phong cách lãnh đạo ở môi trường hoạt động bên trong doanh nghiệp và những hoạt động liên quan đến môi trường bên 7 Fred Luthans.-8.-Boston:Mc Graw-Hill, Organizational Behavior, Howard Senter, p420ngoài doanh nghiệp. Tuy nhiên ở đây ta chỉ xem xét vai trò của phong cách lãnh đạo liên quan những hoạt động bên trong doanh nghiệp. Cụ thể vai trò đối với tạo động lực làm việc của nhân viên. Điều này được thể hiện ở chỗ:- Phong cách lãnh đạo có tác dụng khơi gợi những tiềm lực bên trong người nhân viên. Một phong cách lãnh đạo thích hợp sẽ tạo điều kiện cho nhân viên phát huy tối đa tiềm lực của mình trong quá trình thực hiện công việc của tổ chức. Đó chính là quan điểm, thái độ, sự giúp đỡ của người quản lý trong quá trình nhân viên thực hiện công việc. Điều này có tác dụng phá bỏ rào cản để nhân viên thực hiện công việc một cách trôi chảy, cung cấp cho họ những thông tin và kĩ năng làm việc cần thiết để họ tự quản lý, làm chủ được công việc của mình với sự nhiệt tình và động lực làm việc cao.- Giúp xây dựng lòng tin ở nhân viên. Có những công việc khó khăn tưởng chừng như không thể hoàn thành được, hay những công việc với xác suất thành công là hạn chế thì lúc đó phong cách lãnh đạo của người quản lý có một tác dụng rất lớn là xây dựng lòng tin, cổ vũ, khuyến khích người lao động thực hiện công việc bằng những hành động và chính sách thích hợp. Thậm chí sẵn sàng chấp nhận tình huống xấu có thể xảy ra nếu công việc thất bại. Giúp người lao động cảm thấy tự tin khi thực hiện công việc, đề cao tầm quan trọng công việc của họ đối với tổ chức.- Tạo dựng mối quan hệ thuận lợi trong công việc, cải thiện môi trường làm việc cho nhân viên của mình. Sắp xếp tổ chức và nâng cao hiệu quả phối hợp hoạt động giữa các thành viên trong tổ chức. - Tạo điều kiện cho nhân viên có một môi trường làm việc phù hợp với bản thân. Tìm nguyên nhân và giải quyết các mâu thuẫn phát sinh trong quá trình nhân viên làm việc. Có vai trò và trách nhiệm trong việc phát triển nguồn nhân lực trong công ty.- Giúp nhân viên của mình sống với những sai lầm. Khi một công việc, một dự án thất bại. Nhân viên thực hiện công việc đó thường cảm thấy chán nản, mất niềm tin vào chính mình và không còn động lực, tâm trí để làm những công việc tiếp theo. Vai trò của người lãnh đạo ở đây phải động viên họ, tạo cho họ cảm giác thoải mái hơn và giúp họ vượt qua thất bại để làm công việc mới hiệu quả hơn, hướng tới những giá trị đích thực của cuộc sống. Nhìn chung lại vai trò của phong cách lãnh đạo là quan tâm, phát triển và truyền cảm hứng cho nhân viên cấp dưới mà không có bất kì một ngoại lệ nào. Hình ảnh của lãnh đạo như thế nào, cách thức người lãnh đạo đối xử với nhân viên của mình như thế nào cũng chính là một nhân tố quan trọng để nhân viên quyết định có nên gắn bó với công việc và tổ chức hay không. Với vai trò dẫn dắt nhân viên đạt được những mục tiêu đề ra với nỗ lực lớn nhất, tạo ra một môi trường làm việc an toàn và sẵn sàng trở thành những người đồng nghiệp tuyệt vời nếu cần thiết. Người lãnh đạo chính là người quan trọng nhất trong tổ chức thông qua ảnh hưởng của mình tác động cấp dưới nhằm đạt được những mục tiêu của tổ chức và thông qua quá trình này tạo động lực làm việc, sự hài lòng cho nhân viên của mình, khôn khéo giữ chân nhân viên ở lại công ty. CHƯƠNG II: PHÂN TÍCH ẢNH HƯỞNG CỦA PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY DỆT 19/5 HÀ NỘI.

Các phong cách lãnh đạo bị ảnh hưởng bởi yếu tố nào?

Bởi

Ai Nhi

-

August 24, 2021

Facebook

Twitter

Pinterest

WhatsApp

Linkedin

Tumblr

Các phong cách lãnh đạo đề cập đến hành vi đặc trưng khi chỉ đạo, hướng dẫn và quản lý đội ngũ nhân viên của doanh nghiệp. Một phong cách lãnh đạo phù hợp sẽ giúp truyền cảm hứng và nhận được sự đồng thuận sâu sắc từ nhân viên, từ đó giúp doanh nghiệp đạt được những mục tiêu chiến lược. Vậy phong cách lãnh đạo là gì? Các phong cách lãnh đạo bị ảnh hưởng bởi yếu tố nào? Hãy cùng tìm hiểu trong bài viết bên dưới nhé!

Các phong cách lãnh đạo bị ảnh hưởng bởi yếu tố nào?

Mục lục

• 1 Khái niệm lãnh đạo là gì?
• 2 Các phong cách lãnh đạo bị ảnh hưởng bởi yếu tố nào?
  • 2.1 Hoàn cảnh lịch sử môi trường công tác
  • 2.2 Môi trường đào tạo
  • 2.3 Tâm lý của nhà lãnh đạo
  • 2.4 Trình độ và năng lực của nhà lãnh đạo
• 3 Kết luận

Tác động của phong cách lãnh đạo đến sự hài lòng của nhân viện nghiên cứu trường hợp các doanh nghiệp quốc doanh tại địa bàn tỉnh tây ninh

• pdf
• 99 trang

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠOTRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH---------------------NGUYỄN ĐĂNG HIỂNTÁC ĐỘNG CỦA CÁC PHONG CÁCH LÃNH ĐẠOĐẾN SỰ HÀI LÒNG CỦA NHÂN VIÊN: NGHIÊNCỨU TRƯỜNG HỢP CÁC DOANH NGHIỆPQUỐC DOANH TẠI ĐỊA BÀN TỈNH TÂY NINHLUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾTP. Hồ Chí Minh – Năm 2014BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠOTRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH---------------------NGUYỄN ĐĂNG HIỂNTÁC ĐỘNG CỦA CÁC PHONG CÁCH LÃNH ĐẠOĐẾN SỰ HÀI LÒNG CỦA NHÂN VIÊN: NGHIÊNCỨU TRƯỜNG HỢP CÁC DOANH NGHIỆPQUỐC DOANH TẠI ĐỊA BÀN TỈNH TÂY NINHChuyên ngành: Quản Trị Kinh DoanhMã số: 60340102LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾNGƯỜI HƯỚNG DẪN: TS. NGUYỄN ĐÌNH HÒATP. Hồ Chí Minh – Năm 2014LỜI CAM ĐOANTôi xin cam đoan luận văn thạc sĩ “ Tác động của các phong cách lãnh đạo đếnsự hài lòng của nhân viên: Nghiên cứu trường hợp các doanh nghiệp tại địa bàn tỉnhTây Ninh ” là kết quả của quá trình học tập, nghiên cứu khoa học độc lập và nghiêmtúc, thực hiện theo sự hướng dẫn khoa học của TS.Nguyễn Đình Hoà.Các tài liệu tham khảo có nguồn gốc rõ ràng và số liệu trong luận văn được thuthập từ thực tế, đáng tin cậy, được xử lý trung thực và khách quan.Tác giả đề tàiNguyễn Đăng HiểnHọc viên cao học Khóa 22 – Đại học Kinh tế TP.HCMMỤC LỤCTrang phụ bìaLời cam đoanMục lụcDanh mục các ký hiệu, chữ viết tắtDanh mục bảngDanh mục hìnhCHƯƠNG I: TỔNG QUAN VỀ ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU .................................... 11.1. Lý do chọn đề tài .................................................................................................. 11.2. Mục tiêu nghiên cứu của đề tài ............................................................................ 41.3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của đề tài ....................................................... 41.4. Phương pháp nghiên cứu...................................................................................... 51.5. Ý nghĩa của đề tài ................................................................................................. 51.6. Bố cục của đề tài .................................................................................................. 6CHƯƠNG II: CƠ SỞ LÝ THUYẾT ....................................................................... 82.1. Khái niệm về sự hài lòng và thang đo về sự hài lòng chung của nhân viêntrong công việc ............................................................................................................ 82.1.1. Khái niệm về sự hài lòng trong công việc của nhân viên ................................. 82.1.2. Thang đo về sự hài lòng chung ......................................................................... 92.2. Khái niệm về lãnh đạo và phong cách lãnh đạo ................................................. 102.2.1. Khái niệm về lãnh đạo..................................................................................... 102.2.2. Khái niệm về phong cách lãnh đạo ................................................................. 112.2.3. Phân loại phong cách lãnh đạo theo quan điểm của Kurt Lewin .................... 122.3. Tổng quan các nghiên cứu tác động của các phong cách lãnh đạo đến sự hàilòng của nhân viên trong công việc........................................................................... 142.3.1. Tác động của phong cách lãnh đạo độc đoán đến sự hài lòng của nhânviên ............................................................................................................................ 142.3.2. Tác động của phong cách lãnh đạo dân chủ đến sự hài lòng của nhân viên ... 152.3.3. Tác động của phong cách lãnh đạo tự do đến sự hài lòng của nhân viên ....... 162.4. Đề xuất mô hình nghiên cứu .............................................................................. 17CHƯƠNG III PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ................................................. 193.1. Quy trình nghiên cứu ......................................................................................... 193.2. Nghiên cứu định tính .......................................................................................... 203.2.1. Thiết kế nghiên cứu định tính ......................................................................... 203.2.2. Kết quả nghiên cứu định tính .......................................................................... 213.3. Nghiên cứu định lượng....................................................................................... 213.3.1. Thiết kế nghiên cứu định lượng ...................................................................... 213.3.2. Xử lý số liệu .................................................................................................... 223.4. Các thang đo ....................................................................................................... 233.4.1. Thang đo về phong cách lãnh đạo ................................................................... 233.4.1.1. Thang đo về phong cách lãnh đạo độc đoán ................................................ 233.4.1.2. Thang đo về phong cách lãnh đạo dân chủ .................................................. 253.4.1.3. Thang đo về phong cách lãnh đạo tự do ...................................................... 263.4.2. Thang đo về sự hài lòng chung của nhân viên ................................................ 27CHƯƠNG IV: PHÂN TÍCH KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU ................................... 294.1. Mô tả mẫu nghiên cứu........................................................................................ 294.2. Kết quả đánh giá độ tin cậy thang đo ................................................................. 324.2.1. Đánh giá độ tin cậy thang đo sự hài lòng của nhân viên trong côngviệc ............................................................................................................................ 324.2.2. Đánh giá độ tin cậy thang đo phong cách lãnh đạo độc đoán ......................... 334.2.3. Đánh giá độ tin cậy thang đo phong cách lãnh đạo dân chủ ........................... 354.2.4. Đánh giá độ tin cậy thang đo phong cách lãnh đạo tự do ............................... 374.3. Phân tích nhân tố khám phá (EFA) .................................................................... 384.3.1. Phân tích nhân tố biến sự hài lòng của nhân viên trong công việc ................. 394.3.2. Phân tích nhân tố các phong cách lãnh đạo .................................................... 404.4. Phân tích hồi quy và kiểm định các giả thuyết nghiên cứu................................ 414.4.1. Mô tả các biến trong mô hình hồi quy ............................................................ 414.4.2. Phân tích tương quan....................................................................................... 434.4.3. Phân tích hồi quy đa biến ................................................................................ 434.4.3.1. Kiểm định các giả thuyết nghiên cứu ........................................................... 434.4.3.2. Mô hình hồi quy ........................................................................................... 484.5. Phân tích thống kê mô tả .................................................................................... 494.5.1. Phân tích thống kê mô tả sự hài lòng của nhân viên ....................................... 494.5.2. Phân tích thống kê mô tả ba phong cách lãnh đạo .......................................... 50CHƯƠNG V: KIẾN NGHỊ VÀ KẾT LUẬN ........................................................ 555.1. Các kiến nghị về phong cách lãnh đạo ............................................................... 555.1.1. Kiến nghị về phong cách lãnh đạo độc đoán .................................................. 555.1.2. Kiến nghị về phong cách lãnh đạo dân chủ .................................................... 575.1.3. Kiến nghị về phong cách lãnh đạo tự do ......................................................... 585.2 Kết luận ............................................................................................................... 59TÀI LIỆU THAM KHẢOPHỤ LỤCDANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮTANOVAPhương tích phương sai(Analysis Variance)EFAPhân tích nhân tố khám phá(Exploratory Factor Analysis)KMOHệ số Kaiser – Mayer – OlkinSigMức ý nghĩa quan sát(Observed significance level)SPSSPhần mềm thống kê cho khoa học xã hội(Satistical Package for the Social Sciences)VIFHệ số phóng đại phương sai(Variance inflation factor)DANH MỤC BẢNG BIỂUBảng 2.1: Phân loại phong cách lãnh đạo độc đoán, dân chủ, tự do ......................... 12Bảng 3.1: Các biến quan sát của thang đo phong cách lãnh đạo độc đoán ............... 24Bảng 3.2: Các biến quan sát của thang đo phong cách lãnh đạo dân chủ ................. 25Bảng 3.3: Các biến quan sát của thang đo phong cách lãnh đạo tự do ..................... 26Bảng 3.4: Các biến quan sát của thang đo sự hài lòng chung của nhân viên ........... 28Bảng 4.1: Tần số xuất hiện của mẫu – Nhóm lao động ............................................ 29Bảng 4.2: Tần số xuất hiện của mẫu – Giới tính ....................................................... 30Bảng 4.3: Tần số xuất hiện của mẫu – Tuổi.............................................................. 30Bảng 4.4: Tần số xuất hiện của mẫu – Trình độ văn hoá .......................................... 31Bảng 4.5: Tần số xuất hiện của mẫu – Quy mô tổ chức ........................................... 31Bảng 4.6: Kết quả đánh giá độ tin cậy thang đo sự hài lòng của nhân viên trongcông việc ................................................................................................................... 32Bảng 4.7: Kết quả đánh giá độ tin cậy thang đo phong cách lãnh đạo độc đoán...... 33Bảng 4.8: Kết quả lần 2 đánh giá độ tin cậy thang đo phong cách lãnh đạo độcđoán ........................................................................................................................... 34Bảng 4.9: Kết quả đánh giá độ tin cậy thang đo phong cách lãnh đạo dân chủ........ 35Bảng 4.10: Kết quả lần 2 đánh giá độ tin cậy thang đo phong cách lãnh đạo dânchủ ............................................................................................................................. 36Bảng 4.11: Kết quả đánh giá độ tin cậy thang đo phong cách lãnh đạo tự do .......... 37Bảng 4.12: Kết quả lần 2 đánh giá độ tin cậy thang đo phong cách lãnh đạo tự do . 38Bảng 4.13: Kết quả kiểm định KMO và Bartlett sự hài lòng của nhân viên ............ 39Bảng 4.14: Kết quả phân tích nhân tố khám phá EFA của biến sự hài lòng củanhân viên .................................................................................................................. 39Bảng 4.15: Kết quả kiểm định KMO và Bartlett của các thành phần ảnh hưởng đến sựhài lòng của nhân viên............................................................................................... 40Bảng 4.16: Kết quả phân tích nhân tố khám phá (EFA) các thành phần ảnh hưởng đếnsự hài lòng của nhân viên .......................................................................................... 40Bảng 4.17: Ma trận hệ số tương quan giữa các biến ................................................. 43Bảng 4.18: Bảng tóm tắt mô hình ............................................................................. 44Bảng 4.19: Bảng phân tích ANOVA ........................................................................ 45Bảng 4.20: Bảng tóm tắt kết quả hồi quy .................................................................. 46Bảng 4.21: Giá trị trung bình sự hài lòng của nhân viên .......................................... 49Bảng 4.22: Giá trị trung bình phong cách lãnh đạo độc đoán................................... 49Bảng 4.23: Giá trị trung bình phong cách lãnh đạo dân chủ..................................... 51Bảng 4.24: Giá trị trung bình phong cách lãnh đạo tự do ......................................... 53DANH MỤC HÌNHHình 2.1: Mô hình nghiên cứu lý thuyết đề xuất ...................................................... 17Hình 3.1: Quy trình nghiên cứu ................................................................................ 19Hình 4.1: Mô hình nghiên cứu ................................................................................. 42Hình 4.2 : Đồ thị phân tán Scatterplot ...................................................................... 47Hình 4.3 : Biểu đồ tần số Histogram ......................................................................... 481CHƯƠNG 1TỔNG QUAN VỀ ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU1.1. Lý do chọn đề tàiNgày nay, môi trường công sở đã hiện đại hơn, văn minh hơn. Nhưng đồngthời các mối quan hệ trong môi trường này cũng trở nên đa dạng hơn, đòi hỏi kỹnăng ứng xử, giải quyết tình huống cao hơn. Một mối quan hệ công sở điển hìnhđược các nhà nghiên cứu đề cập phổ biến đó là mối quan hệ giữa nhà lãnh đạo vànhân viên. Nhà lãnh đạo muốn gì ở nhân viên và nhân viên mong muốn nhận đượcgì từ phía lãnh đạo và tổ chức. Con người làm việc vì họ cần tiền trang trải cho cuộcsống hiện tại, cao hơn nữa là đáp ứng được nhu cầu của họ trong cuộc sống hiệnđại. Nhân viên không chỉ muốn thoả mãn hơn trong cuộc sống mà ngay cả trongcông việc. Nhà lãnh đạo hay tổ chức cần nhìn thấy được tầm quan trọng của việclàm hài lòng cho người lao động trong công việc. Như Riketta (2008) đã cho rằngviệc làm hài lòng có liên quan đến năng suất, giữ chân nhân viên, chất lượng côngviệc và lợi thế chiến lược cho các tổ chức. Ngược lại Haakonsson, Burton, Obel,Laurdsen, 2008; Rossiter, 2009 cho rằng việc không hài lòng đã chứng minh là gâybất lợi cho công ty, nếu công ty không cải thiện sự hài lòng của công việc trong tổchức của họ, họ có nguy cơ làm giảm năng suất, giảm doanh thu, và thất bại.Trong khi đó sự hài lòng của nhân viên trong công việc lại chịu ảnh hưởng củarất nhiều nhân tố. Như Spector (1997) đã xây dựng mô hình 9 yếu tố đánh giá mứcđộ hài lòng của nhân viên, cụ thể: (1) Lương, (2) Cơ hội thăng tiến, (3) Điều kiệnlàm việc, (4) Sự giám sát, (5) Đồng nghiệp, (6) Yêu thích công việc, (7) Giao tiếpthông tin, (8) Phần thưởng bất ngờ, (9) Phúc lợi. Ở đây ta đang xem xét trên mốiquan hệ giữa lãnh đạo và nhân viên, nên yếu tố sự giám sát cần được quan tâm nhất.Thêm vào đó ta thấy yếu tố về sự giám sát của nhà lãnh đạo cũng được xuất hiệntrong một số nghiên cứu của Schemerhon (1993), Smith et al (1969) khi nghiên cứuvề sự hài lòng của nhân viên trong công việc. Sự giám sát ở đây chính là sự tác2động từ phong cách quản lý mà nhà lãnh đạo sử dụng trong quá trình điều hành tổchức.Phong cách lãnh đạo ảnh hưởng đến đến nhân viên như thế nào trong quá trìnhhoàn thành các mục tiêu của tổ chức. Gần đây có rất nhiều nhà bình luận viết vềphong cách lãnh đạo độc đoán của Steve Jobs – Từng là một nhà lãnh đạo vĩ đại củaApple. Một giám đốc bình thường sẽ kêu gọi nhân viên đóng góp ý tưởng hay đểngười lãnh đạo lắng nghe và chọn ra ý tưởng tốt nhất. Trong khi đó, Steve có mộtniềm tin tuyệt đối vào ý kiến của bản thân mình, thậm chí là đến mức ám ảnh. Ôngkiểm soát mọi khía cạnh của một sản phẩm - Steve vốn nổi tiếng là cầu toàn, vànhững quyết định cuối cùng đa phần đều đến từ ý tưởng của ông. Về phía Steve,ông đã từng nhấn mạnh rằng không việc gì phải chiều chuộng nhân viên, mà ngượclại, nếu có trong tay một nhân viên giỏi, hãy tạo áp lực để khai thác tối đa hiệu suấtlàm việc của anh/cô ta. Steve không quan tâm đến suy nghĩ và cảm xúc của cấpdưới, điều quan trọng với ông là kết quả cuối cùng có đạt được hay không. Khôngchỉ nhân viên Apple, mà công nhân trong chuỗi cung ứng của hãng cũng phải chịuđựng sự vô tâm của Steve.Yếu tố quan trọng nhất ở đây chính là sự ngưỡng mộ tài năng của Steve. Nhânviên có thể cảm thấy bị xúc phạm khi nhận những lời chỉ trích, song không ai có thểphủ nhận tài lãnh đạo xuất sắc của Steve tại Apple. Sự ngưỡng mộ đó lớn hơn cáccảm xúc cá nhân, và nó giúp cho nhân viên gắn bó lâu dài với Apple, bất chấp việcbản thân họ có thể có những lúc không vui. Việc thẳng tay la mắng nhân viên, mộtmặt bị cho là có thể gây ra tâm lý tiêu cực, song nhìn từ góc độ khác, nhân viên vìmuốn bảo vệ niềm kiêu hãnh và chứng tỏ khả năng của mình, có động lực để hoànthành công việc tốt hơn. Sự tự hào là một nét đặc trưng của Apple, vì thế không cógì ngạc nhiên khi nó đi vào suy nghĩ của tất cả nhân viên ở đây. Thuộc cấp củaSteve bị khiển trách, nhưng họ biết Steve coi trọng năng lực của họ, vì nếu khôngthì họ đã không còn ngồi ở đó. Điều này giúp giải thích cho sự tiếc nuối của nhânviên Apple khi Steve Jobs từ chức giám đốc điều hành hơn một tháng trước khi ôngqua đời.3Ngoài Steve Jobs không thể không nhắc đến các nhà lãnh đạo độc đoán thànhcông khác như: Bill Gates (tác giả và chủ tịch tập đoàn Microsoft, hãng phần mềmkhổng lồ mà ông cùng với Paul Allen đã sáng lập ra), Jeff Bezosb (Tổng Giám đốctập đoàn Amazon, Mỹ)… Một phong cách lãnh đạo ít được nhân viên thích, ít đượccác nhà lãnh đạo sữ dụng, nhưng lại rất thành công đối với họ. Đến đây ta cũng thấyđược tầm quan trọng của phong cách lãnh đạo trong việc làm hài lòng người laođộng, cũng như góp phần quan trọng trong các thành công của tổ chức. Theo Tiến sĩBarbara A.Trautlein - một nhà tư vấn dày dặn kinh nghiệm chuyên về huấn luyệncác nhà lãnh đạo ở mọi cấp độ cho biết: Nắm bắt được xu hướng phát triển của thờiđại là chìa khóa thành công cho bất kì doanh nghiệp nào. Tuy nhiên, để có thể nắmbắt được những xu hướng mới, đòi hỏi các nhà lãnh đạo là những người sẵn sàngthay đổi bản thân. Trautlein cho biết: “Đội ngũ lãnh đạo của mỗi doanh nghiệp làchìa khóa quan trọng cho sự thành công của doanh nghiệp". "Chiếc chìa khóa có thểdẫn tới thành công và sự thay đổi bền vững - Nếu đó là chiếc chìa khóa cho vàođúng ổ ”. Bà cũng cho biết thêm: Các nhân viên ngày nay luôn cần được hướng dẫn,nhưng họ lại hay quá đề cao lợi ích cá nhân hơn là việc họ tham gia để trang bị kiếnthức cho mình và làm những việc cần thiết giúp đổi mới cơ cấu tổ chức cho doanhnghiệp nơi họ làm việc. Bà cũng đưa ra cho các nhà lãnh đạo kinh doanh vài lờikhuyên làm thế nào thay đổi cách làm việc để trở thành nhà lãnh đạo tốt hơn và cảithiện thành công tại doanh nghiệp của họ: thay đổi bằng cách chấp nhận sự phảnkhán trong doanh nghiệp, thay đổi thái độ làm việc, thay đổi bằng cách đặt mìnhvào vị trí của người khác, thay đổi phong cách làm việc, thay đổi chiến lược.Trước những nguyên nhân trên, các nhận định chung của các nhà nghiên cứuđi trước đồng thời nhận thấy những bất cập từ vấn đề nhân sự ở một số công ty tiêubiểu trên địa bàn tỉnh Tây Ninh. Cụ thể: phần lớn các lãnh đạo thuộc các công tytrên địa bàn tỉnh Tây Ninh chưa có cái nhìn sâu sắc về 3 phong cách lãnh đạo dânchủ, độc đoán, tự do; chưa thấy được tầm ảnh hưởng quan trọng từ phong cách lãnhđạo của mình đối với nhân viên; hoặc có thể chưa áp dụng đúng và hợp lý phongcách lãnh đạo vào từng nhân viên, từng công việc cụ thể. Dẫn tới không thể khai4thác hết tính sáng tạo cũng như tiềm lực của nhân viên, hiệu suất trong công việcchưa cao. Chính vì các lý do trên, đề tài nghiên cứu : “ Tác động của các phongcách lãnh đạo đến sự hài lòng của nhân viên: Nghiên cứu trường hợp các doanhnghiệp quốc doanh tại địa bàn tỉnh Tây Ninh ” với hy vọng rằng kết quả nghiêncứu sẽ cho thấy tầm quan trọng tác động của phong cách lãnh đạo với sự hài lòngcủa nhân viên. Từ đó các nhà lãnh đạo có thể hoàn thiện phong cách lãnh đạo củamình để nâng cao sự hài lòng của nhân viên trong công việc.1.2. Mục tiêu nghiên cứu của đề tàiĐể nghiên cứu quan hệ giữa phong cách lãnh đạo với sự hài lòng của nhânviên tại các doanh nghiệp ở Tây Ninh, các mục tiêu nghiên cứu cụ thể cần đạt đượcnhư sau :- Xác định mô hình nghiên cứu tác động của phong cách lãnh đạo đến sự hàilòng của nhân viên.- Đo lường sự tác động của các phong cách lãnh đạo lên sự hài lòng của nhânviên tại các doanh nghiệp trên địa bàn tỉnh Tây Ninh.- Đề xuất các kiến nghị về phong cách lãnh đạo để nâng cao sự hài lòng củanhân viên tại các doanh nghiệp trên địa bàn tỉnh Tây Ninh.1.3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của đề tài- Đối tượng nghiên cứu : tác động của các phong cách lãnh đạo đến sự hài lòngcủa nhân viên. Các phong cách lãnh đạo được nghiên cứu trong đề tài gồm 3 phongcách lãnh đạo độc đoán, dân chủ và tự do theo quan đểm của Kurt Lewin.- Phạm vi nghiên cứu: nghiên cứu tại các doanh nghiệp quốc doanh trên địabàn tỉnh Tây Ninh từ ngày 14/7/2013 đến 20/10/2013- Đối tượng khảo sát : các nhân viên đang làm việc tại các doanh nghiệp.51.4. Phương pháp nghiên cứuTác giả sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính và nghiên cứu định lượngđể thực hiện nghiên cứu như sau :- Nghiên cứu định tính : được sử dụng để khám phá, hiệu chỉnh lại mô hìnhnghiên cứu đề xuất. Nghiên cứu định tính được thực hiện thông qua 2 giai đoạn.Đầu tiên, tác giả tổng quan lý thuyết và các nghiên cứu đi trước để đề xuất mô hìnhnghiên cứu sơ bộ. Sau đó, tác giả tiến hành phỏng vấn với 5 cán bộ đang là lãnh đạocủa các công ty tại địa bàn tỉnh Tây Ninh nhằm khám phá các thành phần và hiệuchỉnh lại các thang đo của mô hình nghiên cứu sơ bộ. Dựa trên kết quả nghiên cứuđịnh tính tác giả đưa ra mô hình nghiên cứu hiệu chỉnh để nghiên cứu định lượng.- Nghiên cứu định lượng : được sử dụng để đo lường tác động của các phongcách lãnh đạo đến sự hài lòng của nhân viên. Dữ liệu để phục vụ nghiên cứu địnhlượng dựa trên khảo sát nhân viên của các công ty tại tỉnh Tây Ninh. Phương phápchọn mẫu thuận tiện với cỡ mẫu là 200 nhân viên. Dựa trên dữ liệu thu thập, tác giảsử dụng phần mềm SPSS 16.0 để thực hiện các phân tích thống kê gồm : Đánh giáđộ tin cậy các thang đo trong mô hình nghiên cứu bằng kiểm định Cronbach’sAlpha, phân tích nhân tố khám phá EFA để đo lường sự hội tụ của thang đo vớikiểm định KMO và Eigenvalue, phân tích hồi quy đo lường sự ảnh hưởng củaphong cách lãnh đạo đến sự hài lòng của nhân viên bằng kiểm định F, Sig.1.5. Ý nghĩa của đề tàiNghiên cứu này đo lường tác động của các phong cách lãnh đạo đến sự hàilòng của nhân viên. Nghiên cứu cũng phân tích thực trạng sự hài lòng của nhân viênvà đánh giá của nhân viên về phong cách lãnh đạo của các nhà quản trị tại các côngty ở tỉnh Tây Ninh. Nghiên cứu còn đề xuất các kiến nghị đối với các nhà lãnh đạocác công ty trên địa bàn tỉnh Tây Ninh về phong cách lãnh đạo để tăng sự hài lòngcủa nhân viên.61.6. Bố cục của đề tàiĐề tài có bố cục được chia thành 5 chương, nội dung của từng chương đượcmô tả tóm tắt như sau :Chương 1: Tổng quan về đề tài nghiên cứuTrình bày lý do chọn đề tài, mục tiêu nghiên cứu, đối tượng và phạm vinghiên cứu, phương pháp nghiên cứu, ý nghĩa nghiên cứu và bố cục của đề tàinghiên cứu.Chương 2: : Cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứuChương này trình bày cơ sở lý thuyết về phong cách lãnh đạo, sự hài lòng củanhân viên, tổng quan các nghiên cứu về tác động của các phong cách lãnh đạo đếnsự hài lòng của nhân viên, đề xuất mô hình nghiên cứu và đặt ra các giả thuyếtnghiên cứu.Chương 3: Phương pháp nghiên cứuTrình bày quy trình nghiên cứu, phương pháp nghiên cứu định tính và địnhlượng, đưa ra mô hình nghiên cứu điều chỉnh và xây dựng thang đo các thành phầntrong mô hình nghiên cứu.Chương 4: Kết quả nghiên cứuTrình bày kết quả nghiên cứu gồm kiểm định độ tin cậy các thang đo trong môhình nghiên cứu, phân tích nhân tố EFA, mô hình hồi qui tác động của các phongcách lãnh đạo đến sự hài lòng của nhân viên và kiểm định các giả thuyết nghiêncứu.Chương 5: Kiến nghị và kết luậnTrình bày các kiến nghị để tăng sự hài lòng của nhân viên tại các công tythuộc địa bàn tỉnh Tây Ninh dựa trên phong cách lãnh đạo. Chương này cũng trìnhbày kết luận tóm tắt kết quả nghiên cứu, những hạn chế của nghiên cứu và hướngnghiên cứu tiếp theo.7Tóm tắtChương 1 đã giới thiệu tổng quan về đề tài nghiên cứu như: lý do hình thànhđề tài, mục tiêu nghiên cứu, đối tượng và phạm vi nghiên cứu, phương pháp nghiêncứu, ý nghĩa thực tiễn của đề tài và kết cấu của báo cáo nghiên cứu. Chương 2 tiếptheo sẽ trình bày cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu về mối quan hệ giữa phongcách lãnh đạo với sự hài lòng của nhân viên.8CHƯƠNG 2CƠ SỞ LÝ THUYẾT2.1. Khái niệm về sự hài lòng và thang đo về sự hài lòng chung của nhân viêntrong công việc2.1.1. Khái niệm về sự hài lòng trong công việc của nhân viênSự hài lòng công việc được xác định bởi Locke (1976) là “một trạng thái tìnhcảm vui hay tích cực do việc đánh giá của một công việc hoặc kinh nghiệm côngviệc". Spector (1997) nói rằng tiền đề của việc làm hài lòng là phân loại thành hainhóm. Nhóm thứ nhất bao gồm bản chất công việc và một số yếu tố liên quan đếnmôi trường, thứ hai bao gồm các yếu tố cá nhân liên quan đến con người. Thườngcả hai nhóm tiền đề làm việc cùng nhau để ảnh hưởng đến việc làm hài lòng, do đóviệc làm hài lòng là xác định bởi sự kết hợp của cả hai đặc điểm cá nhân và đặcđiểm môi trường của công việc. Sự hài lòng công việc là phản ứng tình cảm củamột nhân viên cho một công việc dựa trên so sánh kết quả mong muốn với kết quảthực tế (Egan và cộng sự., 2004). Sự hài lòng công việc của nhân viên là một sựphản ánh những kỳ vọng như thế nào của một nhân viên với một công việc mà họđang làm (Lund, 2003).Sau đó, Armstrong (2003) định nghĩa sự hài lòng công việc như cảm xúc vàthái độ của người dân đối với công việc của họ. Ông đề cập rằng nếu người dân cóthái độ tích cực đối với họ công việc, điều này có nghĩa họ hài lòng với công việccủa họ, nhưng nếu họ có thái độ tiêu cực đối với công việc của họ, điều này cónghĩa là không hài lòng về công việc. Những lời giải thích trên suy luận rằng việclàm hài lòng đại diện cho thái độ tích cực của con người và cảm xúc của họ về côngviệc của họ, vì họ thích công việc của họ. Việc làm hài lòng là cảm giác của mộtcông nhân đạt được thành tựu trong công việc. Nó thường được coi là liên kết trựctiếp năng suất và hạnh phúc của cá nhân. Việc làm hài lòng ngụ ý là sự yêu thíchcông việc, làm tốt và được khen thưởng cho những nỗ lực của một người. Việc làm9hài lòng hơn nữa hàm ý sự nhiệt tình và hạnh phúc với công việc của một người(Kaliski, 2007).Sự thỏa mãn công việc là thuật ngữ chỉ thái độ và cảm xúc mà mọi người cóvề công việc của họ. Thái độ tích cực đối với công việc chỉ ra việc làm hài lòng.Thái độ tiêu cực đối với công việc chỉ ra sự bất mãn công việc (Armstrong, 2006).Việc làm hài lòng là tập hợp các cảm giác và niềm tin mà mọi người có về côngviệc hiện tại của họ. Mọi người cũng có thể có thái độ về các khía cạnh khác nhautrong công việc như loại công việc họ làm, đồng nghiệp, người giám sát và lương(George và cộng sự, 2008). Greenberg và Baron (1999) định nghĩa sự hài lòng côngviệc là phản ứng của một cá nhân trên công việc của họ. Phản ứng này họ phân loạinhư nhận thức, tình cảm và đánh giá. Smith, Kendall và Hulin (1969) định nghĩa sựhài lòng công việc như cảm xúc của nhân viên về công việc của mình, với nhữngcảm xúc khác nhau gắn liền với các khía cạnh khác nhau của công việc.De Nobile (2003) cho rằng sự hài lòng trong công việc nó như là mức độ cảmxúc của một nhân viên về công việc hoặc môi trường làm việc. Faragher et al.(2005) cho rằng sự hài lòng nó như là phản ứng tích cực của cảm xúc và thái độ mộtcá nhân có đối với công việc của họ. Từ những định nghĩa khác nhau, chúng ta cóthể kết luận rằng chính thành phần của việc làm hài lòng là cảm xúc, thái độ vàphản ứng. Ngược lại, công việc không hài lòng, theo Furnham (1997), đề cập đếncảm giác bất hạnh hay tiêu cực về công việc hoặc môi trường làm việc.2.1.2. Thang đo về sự hài lòng chungThang đo sự hài lòng chung được phát triển bởi Brayfield & Rothe (1951),thang đo nhằm muốn biết được sự cảm nhận về công việc của nhân viên. Bảng câuhỏi gồm 18 biến quan sát sử dụng thang đo Liker 5 điểm. Judge, Locke, Durham, &Kluger (1998) dựa vào bảng câu hỏi của Brayfield & Rothe và chọn ra 5 biến quansát để thiết kế một bảng câu hỏi ngắn. Cụ thể: (1) Tôi hài lòng với công việc hiện tạicủa tôi, (2) Tôi luôn nhiệt tình, hết mình vì công việc, (3) Tôi cảm thấy thời gian10làm việc trôi qua rất nhanh, (Tôi thật sự đã tìm được một công việc thích hợp), (4)Tôi thật sự đã tìm được một công việc thích hợp, (5) Công việc của tôi là khá thú vị.2.2. Khái niệm về lãnh đạo và phong cách lãnh đạo2.2.1. Khái niệm về lãnh đạoTheo Hamphill & Coons (1957) đã định nghĩa rằng, lãnh đạo là hành vi củamột cá nhân nào đó nhằm chỉ đạo các hoạt động của một nhóm để thực hiện mụctiêu chung. Lãnh đạo là ảnh hưởng giữa các cá nhân, thực hiện trong một tìnhhuống, và chỉ đạo, thông qua quá trình giao tiếp, hướng tới việc đạt được một mụctiêu hay mục tiêu cụ thể. (Tannenbaum, Weschler & Massarik, 1961). HaroldKoontz và Cyril O’Donnell (1964) cho rằng lãnh đạo là sự gây ảnh hưởng đếnngười khác nhằm theo đuổi đạt được mục đích chung. Theo Geogre R.Terry (1972)lãnh đạo là một hoạt động gây ảnh hưởng đến con người nhằm phấn đấu một cáchtự nguyện cho mục tiêu của nhóm. Lãnh đạo là một quá trình ảnh hưởng giữa mộtnhà lãnh đạo và những người đi theo. (Hollander, 1978).Lãnh đạo là sự tác động nhằm gây ảnh hưởng đối với cấp dưới thông qua cácchỉ đạo, chỉ thị của tổ chức (D.Katz & Kahn, 1978). Lãnh đạo là quá trình gây ảnhhưởng lên các hoạt động của tổ chức nhằm hướng tới các mục tiêu chung (Rauch &Behling, 1984). Bass (1990) định nghĩa lãnh đạo là một quá trình tương tác giữa cáccá nhân và các nhóm bao gồm một tình hình có cấu trúc hoặc tái cấu trúc, kỳ vọngvà nhận thức của các thành viên. Lãnh đạo là quá trình đưa ra mục têu để đạt tớithông qua nổ lực của tập thể (Jacobs & Jaques, 1990). Theo Joseph Rost (1991)lãnh đạo là mối quan hệ ảnh hưởng lẫn nhau giữa nhà lãnh đạo và cộng sự. Nhằmđạt tới những thay đổi phản ánh mục đích chung của hai bên.Theo Kevil Freiberge và Jackie Freiberge (1996) lãnh đạo là mối quan hệ năngđộng dựa trên sự ảnh hưởng lẫn nhau và mục đích chung giữa nhà lãnh đạo và cáccộng sự, theo đó, họ đang đạt tới một mức độ cao hơn về tính động viên và tinh thầnlàm việc trong khi đang cùng thực thi sự thay đổi theo dự tính. Lãnh đạo có thểđược giải thích như khả năng của một cá nhân có quyền lực tập trung vào làm thế

Tải về bản full

I. Phong cách lãnh đạo là gì ?

Phong cách lãnh đạo là phương thức và cách tiếp cận của một nhà lãnh đạo để đề ra các phương hướng, thực hiện các kế hoạch và tạo động lực cho nhân viên. Dưới góc nhìn của một nhân viên, phong cách đó thường được thể hiện qua các hành động hoặc rõ ràng hoặc ngầm ý từ lãnh đạo của họ (Newstrom, Davis, 1993).

Mỗi một một vị lãnh đạo đều có một phương pháp lãnh đạo ưa thích nhưng cũng có kết hợp nhiều phong cách lãnh đạo cho phù hợp với từng hoàn cảnh. Lãnh đạo thường cảm thấy thoải mái nhất trong một phong cách, nhưng họ vẫn hiểu rằng phải chọn những phong cách hoặc điểm nhìn khác đề phù hợp trong tình huống vì thế hay có thuật ngữ “ Lãnh đạo tình huống”