SẢN XUẤT KÉO & ĐẨY - Lean Manufacturing Blog

Một trong những điểm khác biệt chính trong sản xuất tinh gọn là sử dụng hệ thống sản xuất kéo hơn là sản xuất đẩy. Hầu hết mọi người đều hiểu việc áp dụng hệ thống kéo nhờ vào phương thức Kanban, nhưng chính xác thì sự khác biệt giữa đẩy và kéo là gì? Ngoài ra, điều gì làm cho hệ thống kéo vượt trội hơn hệ thống đẩy?

Kéo và đẩy là như thế nào?

Có thể hiểu nôm na rằng chiến lược sản xuất đẩy là không dựa vào nhu cầu đặt hàng thực tế mà sản xuất ra để lưu kho sau đó đẩy hàng hóa ra thị trường để tiêu thụ (Make to Stock).

Chiến lược sản xuất kéo ngược lại, dựa trên đơn đặt hàng, sau đó mới sắp xếp mua nguyên liệu, sản xuất để đáp ứng nhu cầu thực tế đã có (Make to Order).

Sự khác biệt cơ bản nhất của hai chiến lược sản xuất này chính là sản xuất dựa trên dự báo của thị trường hay dựa trên nhu cầu thực tế của thị trường. Sản xuất đẩy thích hợp  đối với một số loại hình sản phẩm có yếu tố dưới đây:

• Sản phẩm mang tính thời trang, mùa vụ: như quần áo, các chương trình giải trí, trang sức cao cấp… mà người tiêu dùng không có tính chắc chắn về nhu cầu.
• Thị trường dành cho sản phẩm ở giai đoạn sơ khai, nhu cầu cao… sản xuất với số lượng lớn sẽ làm giảm chi phí trên một đơn vị sản phẩm mà doanh nghiệp không gặp rủi ro do không bán được hàng.

Trong quản lý chuỗi cung ứng, điều quan trọng là phải thực hiện các quy trình giữa loại đẩy và loại kéo hoặc bằng sự kết hợp giữa loại đẩy và loại kéo.

Điều gì khiến “kéo” lợi thế hơn “đẩy”?

Hãy cùng xem một vài doanh nghiệp đã áp dụng hệ thống sản xuất kéo, đẩy như thế nào.

Điển hình của hệ thống đẩy:

Mô hình kinh doanh cốt lõi của General Motors (GM) – và Ford xoay quanh năng lực sản xuất, doanh số bán hàng và chi phí trên một đơn vị sản phẩm. Nhu cầu kiếm tiền và bán nhiều hơn được coi là cốt lõi hoạt động của hệ thống. Sau khi sản xuất một số lượng lớn xe ô tô, GM bắt đầu tiếp thị để đẩy hết số hàng tồn kho này ra thị trường.

Với các hợp đồng tài trợ không lãi suất cho việc mua xe hơi, GM đã tham gia vào một trong những hoạt động tiếp thị đẩy mạnh nhất trong ngành công nghiệp ô tô. Ban đầu, hoạt động này đã thành công rực rỡ. GM đã đảo ngược đà trượt dài hàng thập kỷ về thị phần. Mặc dù các ưu đãi cho người mua xe vay không lãi suất đã khiến công ty tiêu tốn khoảng 1,4 tỷ đô la nhưng lợi nhuận về khối lượng đã mang lại cho công ty thêm 3 tỷ đô la. Vì vậy, doanh số bán hàng và lợi nhuận đều tăng. Và khi doanh số này khiến cho một số đối thủ cạnh tranh mất đi thị phần, chẳng hạn như Ford, thì GM sẽ có thêm một phần thưởng: thay đổi lại cán cân quyền lực trong ngành.

Điển hình của sản xuất kéo:

Mặt khác, đối thủ của Ford và GM, Toyota đã xây dựng một hệ thống dựa trên sự linh hoạt và phản ứng nhanh với thị trường. Toyota chỉ sản xuất những gì có thể bán và đã phát triển khả năng chuyển đổi sản xuất từ ​​mô hình này sang mô hình khác một cách nhanh chóng và rẻ.

Vậy, hai công ty này thu lợi nhuận như thế nào?

Đối với GM, hơn 20 năm trước đây, chi nhánh tài chính tiêu dùng của GM, GMAC, đã trả cho GM 8 tỷ đô la một năm bằng “cổ tức”. Bây giờ, GM đang trợ cấp cho GMAC. Điều đó có nghĩa là GMAC hoàn toàn không có lãi và đang sống dựa vào GM. Tất cả những gì GM thực sự đã làm là đổi lợi nhuận lấy doanh số bán hàng. Tuy nhiên nếu có các cuộc suy thoái xảy ra, GM thật sự sẽ lâm vào khủng hoảng.

Trong khi đó, Toyota đang giành được thị phần ở Mỹ (và châu Âu) mà không cần tham gia cuộc chiến ưu đãi hoặc hy sinh lợi nhuận của mình. Trong nửa đầu năm 2002, lợi nhuận trên toàn thế giới của Toyota lớn hơn cả GM, Ford và Chrysler cộng lại.

Cũng như ngành công nghiệp ô tô, bạn có thể thấy điều đó trong lĩnh vực bán lẻ, nơi các công ty như Wal-Mart và Tesco đang thương lượng với các chuỗi cung ứng để họ có thể đặt những gì mà khách hàng đang mua, thay vì mua nhiều để tạo một đống tồn kho sau đó mới tìm mọi cách để bán đi.

Chiến lược đẩy có thể phát huy hiệu quả khi thị trường còn non trẻ và tiếp thị đẩy giúp tạo ra những bước nhảy linh hoạt về tăng trưởng thị trường và lợi nhuận nhanh chóng. Nhưng khi thị trường đã bão hòa thì logic trên sẽ bị phá vỡ. Ngoài ra, việc gia tăng chi phí lưu kho, chi phí vận chuyển, thì chi phí bán hàng sẽ góp phần bào mòn lợi nhuận của công ty và khiến cho hệ thống sản xuất đẩy trở nên yếu thế hơn so với sản xuất kéo.

Để lựa chọn hệ thống đẩy hay kéo, doanh nghiệp cần cân nhắc thị trường, đặc tính của sản phẩm. Trong sản xuất tinh gọn, hệ thống sản xuất kéo được áp dụng kết hợp với các phương thức hỗ trợ khác mang lại cho doanh nghiệp hiệu quả rõ rệt, không chỉ giảm lãng phí ở tất cả các công đoạn trong sản xuất mà còn giảm thiểu rủi ro gia tăng chi phí bán hàng.

29/09/2021

Nomuda.

Related posts:

YOKOTENKAI: Ý NGHĨA VÀ LỢI ÍCH TRONG QUẢN LÝ SẢN XUẤTSẢN XUẤT KÉO: VÌ SAO NÓ LÀ “CỨU TINH” CỦA CÁC DOANH NGHIỆP HIỆN ĐẠI?SỰ THỰC TẠI HIỆN TRƯỜNG-HIỆN VẬTTweetShareSharePin33 Shares

Điều hướng bài viết

JIDOKA VÀ PHƯƠNG PHÁP PCD MILK RUN LÀ GÌ?