Sự Khác Biệt Giữa Rủi Ro Và Sự Không Chắc Chắn Trong Quản Lý Dự án

Trong một trong những dự án trước đây của tôi, các nhà quản lý cấp cao đã không nhận thức được tầm quan trọng của rủi ro và những điều không chắc chắn, do đó, chúng tôi đã đối phó với những khó khăn trong suốt dự án, bất chấp những cảnh báo của tôi ngay từ đầu. Hiểu biết là một yếu tố quan trọng trong việc gây ra không chắc chắn, trong trường hợp của chúng ta; khách hàng không quen với khái niệm dự án vì nó còn mới lạ đối với họ, điều này dẫn đến việc họ không biết mình muốn gì. Điều này dẫn đến nhiều thay đổi lặp lại, điều này làm tăng rủi ro và sự không chắc chắn mà chúng tôi đang đối phó.

Cách tiếp cận thông thường của tôi khi bắt đầu bất kỳ dự án nào là đánh giá và phân tích sự không chắc chắn và tính phức tạp bằng cách sử dụng các Công cụ & Kỹ thuật phù hợp. Tôi đã đối mặt với những thách thức bao gồm việc đáp ứng các yêu cầu phù hợp các bên liên quan và nhận được thông tin chính xác. Nhiều khách hàng mà tôi đã làm việc cùng đã bỏ qua tầm quan trọng của việc đánh giá sự không chắc chắn và phức tạp, do đó họ đã cử bất kỳ ai có sẵn, thay vì các bên liên quan chính, điều này sau đó dẫn đến leo thang phạm vi dự án.

Việc đánh giá các yếu tố góp phần gây ra rủi ro và sự không chắc chắn cũng như sự khác biệt giữa Rủi ro và sự không chắc chắn trong quản lý dự án.

Giới thiệu rủi ro và sự không chắc chắn

Khi quản lý các dự án, Quản lý dự án phải đối phó với rủi ro và sự không chắc chắn, bất kể loại dự án; PMI lưu ý, “Tất cả các dự án đều không chắc chắn. Sự không chắc chắn là không thể tránh khỏi… ”(PMI-RM, 2009, trang 13). Lechler et al. xác định rủi ro là “ẩn số đã biết” và không chắc chắn là “ẩn số chưa biết”, lưu ý rằng “quản lý dự án cổ điển không phân biệt rõ ràng giữa rủi ro và sự không chắc chắn” (Lechler, Edington, & Gao, 2012, trang 59).

Định nghĩa rủi ro và sự không chắc chắn

Kiểm tra độ không đảm bảo, (McLain, 2009, trang 60-61) xác định một số định nghĩa, trong đó tập trung vào sự không chắc chắn là một cái gì đó chưa biết và không thể đo lường hoặc khó đo lường, do đó là "ẩn số". (Navigation Complexity, 2014, p. 21) định nghĩa Sự không chắc chắn là: “trạng thái không chắc chắn, không biết một vấn đề hoặc tình huống. Trong các chương trình và dự án, sự không chắc chắn có thể được mô tả là sự thiếu nhận thức và hiểu biết về các vấn đề, sự kiện, con đường để theo đuổi hoặc giải pháp để theo đuổi ”. Do đó (McLain, 2009, p. 61) định nghĩa Sự không chắc chắn là có “thông tin không đầy đủ về thời điểm các hoạt động của dự án sẽ đạt được các mục tiêu của dự án”, vì sẽ khó dự đoán và giải quyết vấn đề hơn khi thiếu thông tin. Ông định lượng các mức độ không chắc chắn khác nhau dựa trên lượng thông tin có sẵn.

• Dự đoán: thông tin có sẵn, các ảnh hưởng được xác định và hiểu rõ.
• Không lường trước được: thiếu thông tin về tương lai.
• Hỗn loạn: thiếu thông tin nghiêm trọng.

Ngược lại, Rủi ro được định nghĩa là "Một sự kiện hoặc điều kiện không chắc chắn, nếu nó xảy ra, có tác động [cơ hội] tích cực hoặc [mối đe dọa] tiêu cực đối với một hoặc nhiều mục tiêu dự án." (PMBOK6, 2017, tr. 720), do đó, “ẩn số đã biết”. Theo (PMI-RM, 2009, trang 9), Rủi ro có hai khía cạnh chính: “chiều không chắc chắn có thể được mô tả bằng thuật ngữ“ xác suất ”và tác động có thể được gọi là“ tác động ”. (Zwikael & Ahn, 2011, trang 26) định nghĩa rủi ro dự án là “thước đo xác suất và hậu quả của việc không đạt được một mục tiêu dự án xác định”. Tất cả các nguồn không chắc chắn, bao gồm các rủi ro riêng lẻ, ảnh hưởng đến toàn bộ dự án; đây là Rủi ro Dự án Tổng thể. (PMBOK6, 2017, tr. 396)

Sự khác biệt

Sự không chắc chắn bao gồm tất cả các rủi ro đã xác định, nhưng rủi ro không bao gồm sự không chắc chắn (Lechler, Edington, & Gao, 2012, trang 59)

Một số khác biệt chính:

Rủi ro	Những điều không chắc chắn
Dự đoán	Không thể đoán trước
forsen	Mở ra
Ẩn số đã biết	Chưa-biết-chưa-biết
Sử dụng dự phòng dự phòng	Dự trữ quản lý sử dụng
Đo lường	Không thể đo lường

Các yếu tố

Khi xem xét Rủi ro và Sự không chắc chắn, Người quản lý Porject phải tính đến các yếu tố gây ra chúng. (PMBOK6, 2017, tr. 416) PMI nhận thấy rằng có những khuôn khổ chúng ta có thể sử dụng xác định các nguồn rủi ro. Tài liệu xác định một số yếu tố chính gây ra Rủi ro và Không chắc chắn. Chúng bao gồm những điều sau:

• Hiểu biết - Phạm vi không hiểu (PMBOK6, 2017, trang 133).
• Các thay đổi - Những thay đổi là không thể tránh khỏi (PMBOK6, 2017, tr.168).
• Môi trường - môi trường có độ biến động cao (PMBOK6, 2017, tr. 400).
• Tính không quen thuộc / Tính mới - Gây ra bởi những thay đổi (McLain, 2009, trang 62).
• Thời lượng - Vòng đời dài (McLain, 2009, trang 61) và (Oehmen, 2015, trang 4).
• Mức độ phức tạp - số lượng các hoạt động của dự án (McLain, 2009, trang 62).
• Quan điểm - Các bên liên quan / PM (Krane, Olsson, & Rolstadas, 2012, trang 55) Cần quản lý rủi ro (Zwikael & Ahn, 2011, trang 33).
• Xung đột - Mối quan hệ (Krane, Olsson, & Rolstadas, 2012, trang 52,56).
• Tính không chắc chắn - Vừa là yếu tố vừa là kết quả (Độ phức tạp của Điều hướng, 2014, trang 22).

Tác động của sự không chắc chắn / phức tạp đối với việc lập kế hoạch dự án

Những điều không chắc chắn là không thể tránh khỏi, do đó Người quản lý dự án phải lập kế hoạch phù hợp, đảm bảo nhóm có thể quản lý chúng. Việc lập kế hoạch dự án có thể mất nhiều thời gian hơn / được làm lại để ngăn chặn sự thất bại của dự án do những điều không chắc chắn / phức tạp. Các kế hoạch phải đơn giản và dễ hiểu (Giezen, 2012, trang 786). Các PM phải tránh đánh giá thấp mức độ phức tạp, lập kế hoạch cho các tác động tiềm ẩn về ngân sách và lịch trình (Bosch-Rekveldta, et al., 2011, p. 782), và lôi kéo những người khác tham gia vào quá trình lập kế hoạch. Có thể có các quan điểm khác nhau về sự không chắc chắn / phức tạp và các giải pháp tiềm năng do các kỹ năng, kiến ​​thức và kinh nghiệm khác nhau (Bosch-Rekveldta, et al., 2011, p. 735) mà PM phải khai thác. Sự tham gia của các bên liên quan phải được lập kế hoạch, đảm bảo cam kết (Meredith, et al., 2015, p. 137).

Lập kế hoạch cho sự phức tạp: Các nguyên tắc chính

Cân nhắc sự không chắc chắn

Sự không chắc chắn phải được xem xét ngay từ đầu, với việc lập kế hoạch bắt đầu sớm. Hợp đồng dự án và Điều lệ dự án phải được tham vấn, đánh giá các ràng buộc và độ phức tạp / nguồn không chắc chắn (Meredith, et al., 2015, p. 134), vì hợp đồng có thể ảnh hưởng đáng kể đến những điều này (Bosch-Rekveldta, et al., 2011 , tr.731).

Xem xét Hỗ trợ / Thỏa thuận

Thái độ / hỗ trợ của các bên liên quan trong dự án là chìa khóa thành công nhưng cũng là nguồn gốc của xung đột / không chắc chắn (Oehmen, et al., 2015, p. 6). Giao tiếp là quan trọng; sự tham gia của các bên liên quan, (PMI, 2014, tr. 60), các phản ứng đối với các bên liên quan kháng cự, và việc điều chỉnh các mục tiêu của các bên liên quan / dự án phải được lập kế hoạch (Meredith, et al., 2015, p. 136).

Đánh giá kiến ​​thức và năng lực

Kỹ năng/kinh nghiệm của nhóm góp phần hoặc loại bỏ sự không chắc chắn/phức tạp, do đó Thủ tướng phải xem xét/tham khảo ý kiến ​​nhóm về việc thực hiện dự án (PMI, 2013, trang 10). Cần đánh giá khả năng/kiến thức/kinh nghiệm của nhóm (PMI, 2014, trang 60). Tư vấn và bài học kinh nghiệm từ các dự án trước cũng rất cần thiết (PMI, 2014, tr. 63).

Phương pháp tiếp cận điều chỉnh

Sự phát triển phương pháp tiếp cận cũng phải được lựa chọn cẩn thận để phù hợp với dự án và sự không chắc chắn / phức tạp gặp phải. Vòng đời phải phù hợp để đối phó với sự không chắc chắn / phức tạp và phải được điều chỉnh cho phù hợp (PMI, 2017), có đủ tính linh hoạt và các khoản cho phép để đối phó với rủi ro (Meredith, et al., 2015, pp. 204-205).

Lập kế hoạch động

Thủ tướng phải sử dụng tư duy phản biện trong suốt dự án, không chỉ trong quá trình lập kế hoạch (PMI, 2014, trang 60). Bằng cách đảm bảo rằng việc lập kế hoạch vẫn linh hoạt, sự không chắc chắn / phức tạp có thể được lập kế hoạch một cách thích hợp. Kế hoạch cũng phải đảm bảo tính toàn vẹn của chính nó, kiểm soát dự án khi đối mặt với sự không chắc chắn / phức tạp, ngăn ngừa sự thay đổi phạm vi (Meredith, et al., 2015, pp. 204-205).

Nguồn gốc của sự phức tạp / không chắc chắn

Chúng ta có thể phân loại các nguồn phức tạp / không chắc chắn thành ba: Hành vi của con người, Hành vi của hệ thống và Sự mơ hồ (PMI, 2014).

Hành vi của con người

Tôi đã gặp phải những khách hàng mong đợi “mạ vàng” ngoài hợp đồng và phạm vi, ngoài việc yêu cầu hợp nhất các báo cáo từ các hệ thống khác nhau - về mặt kỹ thuật không thể thực hiện được trong phạm vi. Phân tích cho thấy điều này là do các bên liên quan có những kỳ vọng không hợp lý / không thể đạt được và hiểu lầm một cách đáng kể / cố ý về các mục tiêu và quy trình quyết định (PMI, 2014, trang 38). Điều này, với hiện tượng rão phạm vi, có thể xảy ra do sự không chắc chắn / phức tạp (Bosch-Rekveldta, et al., 2011, p. 731) và yêu cầu không được xác định do thông tin về các bên liên quan mâu thuẫn nhau (PMI, 2014, trang 38). Cuối cùng thì nguồn gốc của điều này là Hành vi của con người.

Hành vi hệ thống

Trong một dự án, quan liêu là một vấn đề quan trọng; rất khó để có được quyền truy cập cho nhóm nhưng phải tuân theo các quy trình phức tạp. Ngoài ra, các thủ tục mới thường xuyên được tạo ra. Phân tích mức độ phức tạp / không chắc chắn ở đây, chúng là do yêu cầu tuân theo các thủ tục do hậu quả của việc không làm như vậy (Giezen, 2012, trang 787), kết hợp với việc thay đổi các bên liên quan chính (Giezen, 2012, trang 786). Nguồn gốc của điều này là Hành vi Hệ thống.

Sự mơ hồ

Trong một dự án GIS, tôi đã gặp vấn đề với nhóm không đủ năng lực, dẫn đến các quyết định kỹ thuật không chính xác do không được đào tạo. Phân tích điều này, việc thiếu nhân sự có trình độ là do công nghệ tiên tiến liên quan, mức độ thay đổi bên ngoài cao và thiếu sự hỗ trợ từ công ty. Sự mơ hồ là nguồn gốc của sự không chắc chắn / phức tạp này (PMI, 2014, trang 40, 45).

Kết luận

Vì Rủi ro và Không chắc chắn là không thể tránh khỏi, chúng là yếu tố chính trong việc lựa chọn dự án (Kloppenborg, 2012, trang 1), vì vậy Người quản lý dự án phải nắm rõ về chúng và các yếu tố khiến họ quản lý dự án thành công. Xét cho cùng, “Quản lý Rủi ro Dự án không phải là một hoạt động tùy chọn” (PMI-RM, 2009, trang 4) Đây là một quá trình liên tục trong suốt vòng đời, rất cần thiết để thực hiện thành công các mục tiêu của dự án (chi phí, tiến độ, chất lượng). Chất lượng phải là yếu tố quan trọng về chi phí đối với các dự án có rủi ro và độ không chắc chắn cao hơn (PMBOK6, 2017, trang 474).

dự án

Kloppenborg, T. (2012, tháng XNUMX). Các câu hỏi về Lựa chọn và Khởi tạo Dự án Dẫn đến Quản lý Rủi ro Tốt. Thủ tướng Thế giới hôm nay, khóa XIV(1).

Krane, HO (2012). Quản lý dự án - Tương tác của chủ dự án có thể hoạt động như thế nào và có ảnh hưởng đến quản lý rủi ro dự án. Tạp chí Quản lý Dự án, 43(2), 54–67. doi:10.1002/pmj.20284

Lechler, TG, Edington, BH, & Gao, T. (2012). Quản lý dự án cổ điển đầy thử thách: Biến những điều không chắc chắn của dự án thành cơ hội kinh doanh. Tạp chí Quản lý Dự án, 59-69.

McLain, D. (2009). Định lượng các đặc điểm của dự án liên quan đến sự không chắc chắn. Tạp chí Quản lý Dự án, 40(4), 60–73. doi: 10.1002 / pmj

Điều hướng phức tạp, P. (2014). NAVIGATING COMPLEXITY: HƯỚNG DẪN THỰC HÀNH. Quảng trường Newtown, Pennsylvania, Hoa Kỳ: Viện Quản lý Dự án, Inc.

Oehmen, J.T. (2015). Quản lý độ phức tạp cho Dự án, Chương trình và Danh mục đầu tư: Phối cảnh Hệ thống Kỹ thuật. Sách trắng PMI. Quảng trường Newtown: Viện Quản lý Dự án, Inc.

PMBOK6. (2017). Hướng dẫn về Cơ quan Quản lý Dự án Kiến thức (Xuất bản lần thứ 6). Pennsylvania: Viện Quản lý Dự án, Inc.

PMI RM. (2009). TIÊU CHUẨN THỰC HÀNH QUẢN LÝ RỦI RO DỰ ÁN. Pennsylvania, Hoa Kỳ: Viện Quản lý Dự án, Inc. Lấy từ www.pmi.org

Bosch-Rekveldta, M. và cộng sự, 2011. Nắm bắt độ phức tạp của dự án trong các dự án kỹ thuật lớn: Khung TOE (Kỹ thuật, Tổ chức và Môi trường). Tạp chí Quốc tế về Quản lý Dự án, 29 (1), tr. 728–739.

Giezen, M., 2012. Giữ cho nó đơn giản? Một nghiên cứu điển hình về những lợi thế và bất lợi của việc giảm độ phức tạp trong lập kế hoạch dự án lớn. Tạp chí Quốc tế về Quản lý Dự án, 30 (1), tr. 781–790.

Meredith, JR, Samuel J. Mantel, J. & Shafer, SM, 2015. Quản lý dự án: Phương pháp tiếp cận quản lý. Xuất bản lần thứ 9. New York: John Wiley & Sons, Inc.

Oehmen, J., Thuesen, C., Parraguez Ruiz, P. & Geraldi, J., 2015. Quản lý độ phức tạp cho các dự án, chương trình và danh mục đầu tư: Phối cảnh hệ thống kỹ thuật. Sách trắng PMI: Viện Quản lý Dự án, Inc.

Chỉ số PMI, 2013. Báo cáo chuyên sâu về nghiệp vụ của PMI: Điều hướng sự phức tạp, PMI.org/Pulse: Viện Quản lý Dự án, Inc.

Chỉ số PMI, 2014. Độ phức tạp của điều hướng: HƯỚNG DẪN THỰC HÀNH. Quảng trường Newtown, Pennsylvania: Viện Quản lý Dự án, Inc.

Chỉ số PMI, 2017. Hướng dẫn về Cơ quan Kiến thức Quản lý Dự án. Xuất bản lần thứ 6. Pennsylvania: Viện Quản lý Dự án, Inc.

Bài viết gốc được đăng trên EYA vào ngày 13/10/2018.

Thảo luận với chúng tôi LinkedIn. Tóm tắtđiều khoảnSự khác biệt giữa rủi ro và sự không chắc chắn trong quản lý dự ánMô tảKhi quản lý dự án, Người quản lý dự án phải giải quyết các rủi ro và sự không chắc chắn, bất kể loại dự án nào; PMI lưu ý, "Tất cả các dự án đều không chắc chắn. Sự không chắc chắn là không thể tránh khỏi..." Đánh giá các yếu tố góp phần gây ra rủi ro và sự không chắc chắn cũng như sự khác biệt giữa rủi ro và sự không chắc chắn trong quản lý dự án.Tác giả Majed Abdeen Tên nhà xuất bản ITpedia Biểu trưng nhà xuất bản

Chia sẻ ITpedia qua

• Facebook
• Twitter
• LinkedIn