Vận Dụng Thuyết Nhu Cầu Của Maslow - Tài Liệu Text - 123doc

Có thể bạn quan tâm

Tải bản đầy đủ (.doc) (21 trang)

Trang chủ

Khoa học xã hội

Tâm lý học

Vận dụng thuyết nhu cầu của maslow

Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (176.1 KB, 21 trang )

MỞ ĐẦUThuyết nhu cầu của Maslow nằm trong hệ thống các quan điểm về nhân cáchcủa trường phái tâm lý học nhân văn. Tâm lý học nhân văn hình thành ở Mỹ như làmột khuynh hướng đối lập với tâm lý học hành vi và phân tâm học. Nếu tâm lý họchành vi lấy điều kiện bên ngoài quyết định cho tâm lý con người thì phân tâm họclấy điều kiện bên trong làm nguyên tắc quyết định. Tâm lý học nhân văn khác vớihai khuynh hướng trên là ở chỗ nó không tạo nên một bộ mặt lý luận thống nhất vềnhân cách. Trường phái này là sự tổng hợp nhiều hướng mới và nhiều trường pháitư tưởng khác nhau. Nhưng những nhà tâm lý học nhân văn đều có chung những tưtưởng là tôn trọng con người, tôn trọng những phẩm giá cá nhân về con người. Họcho rằng con người bẩm sinh là tốt và đề cao vai trò của hoài bão, khát vọng tự docũng như khả năng vươn tới cái tốt đẹp trong con người. Động cơ chính trong cuộcđời là khuynh hướng tự thể hiện mình, khuynh hướng này là bẩm sinh và khôngngừng thúc đẩy con người hướng đến hoạt động, giúp họ tự thể hiện mình.Con người đóng vai trò quan trọng trong quá trình phát triển xã hội nói chung vàcủa doanh nghiệp tổ chức nói riêng. Việc săn bắn hái lượm của con người ngay từthời tiền sử cũng nhắm đến mục đích thỏa mãn nhu cầu sinh tồn. Nhu cầu và tìmcách thỏa mãn nhu cầu là một trong những bản năng cội rễ sâu nhất của con người.Nhu cầu là những đòi hỏi, mong muốn, nguyện vọng của con người về vật chất haytinh thần để tồn tại và phát triển. Tùy theo trình độ nhận thức, môi trường sống,những đặc điểm tâm sinh lý, mỗi người có những nhu cầu khác nhau. Các doanh nghiệp, tổ chức muốn tồn tại và phát triển đều phải hiểu được nhucầu và thỏa mãn được nhu cầu của con người. Người đầu tiên có công xây dựng nềntâm lý học nhân văn là H.Matxlâu (1908 - 1970) – người đã phát triển lý thuyếtđộng cơ của con người thường được biết đến là lý thuyết cấp bậc nhu cầu. Lý thuyếtnày được hiểu biết phổ biến nhất và được vận dụng vào quản trị học. Đây là lýthuyết đạt đến đỉnh cao của việc nhận dạng nhu cầu tự nhiên của con người màngày nay chưa có thuyết nào thay thế.1NỘI DUNG1.Tổng quan về lý thuyết thang bậc nhu cầu của A. MaslowNhư trên đã nói, thuyết nhu cầu của A. Maslow là thuyết đạt tới đỉnh caotrong việc nhận dạng các nhu cầu tự nhiên của con người nói chung. Cho đến nay,chưa có thuyết nào thay thế tốt hơn thuyết này mặc dù cũng có khá nhiều “ứng cửviên" có ý định thay thế.Năm 1943, A. Maslow đã phát triển một trong các lý thuyết mà tầm ảnhhưởng của nó được thừa nhận rộng rãi và được sử dụng trong nhiều lĩnh vực khácnhau. Đó là lý thuyết về Thang bậc nhu cầu (Hierarchy of Needs) của con người.Trong lý thuyết này, ông sắp xếp các nhu cầu của con người theo một hệ thống trậttự cấp bậc, trong đó, các nhu cầu ở mức độ cao hơn muốn xuất hiện thì các nhu cầuở mức độ thấp hơn phải được thỏa mãn trước. Tổng quan về lý thuyết Thang bậcnhu cầu của Maslow (Maslow’s Hierarchy of Needs) Trong thời điểm đầu tiên củalý thuyết, Maslow đã sắp xếp các nhu cầu của con người theo 5 cấp bậc:- Nhu cầu cơ bản (basic needs)- Nhu cầu về an toàn (safety needs)- Nhu cầu về xã hội (social needs)- Nhu cầu về được quý trọng (esteem needs)- Nhu cầu được thể hiện mình (self-actualizing needs)Sau đó, vào những năm 1970 và 1990, sự phân cấp này đã được Maslow hiệuchỉnh thành 7 bậc và cuối cùng là 8 bậc:- Nhu cầu cơ bản (basic needs)- Nhu cầu về an toàn (safety needs)- Nhu cầu về xã hội (social needs)- Nhu cầu về được quý trọng (esteem needs)- Nhu cầu về nhận thức (cognitive needs)- Nhu cầu về thẩm mỹ (aesthetic needs)- Nhu cầu được thể hiện mình (self-actualizing needs)- Sự siêu nghiệm (transcendence)Trong tiểu luận này, tôi sẽ sử dụng phiên bản 5 bậc để phân tích, giải thích vàứng dụng vào việc khuyến khích người lao động.22.Thuyết nhu cầu năm bậc của A.MaslowHệ thống cấp bậc nhu cầu của Maslow thường được thể hiện dưới dạng một hìnhkim tự tháp, các nhu cầu ở bậc thấp thì càng xếp phía dưới.*Nhu cầu cơ bản (basic needs): Nhu cầu này còn được gọi là nhu cầu của cơ thể (body needs) hoặc nhu cầusinh lý (physiological needs), bao gồm các nhu cầu cơ bản của con người như ăn,uống, ngủ, không khí để thở, tình dục, các nhu cầu làm cho con người thoải mái,…đây là những nhu cầu cơ bản nhất và mạnh nhất của con người. Trong hình kim tựtháp, chúng ta thấy những nhu cầu này được xếp vào bậc thấp nhất: bậc cơ bản nhất.Maslow cho rằng, những nhu cầu ở mức độ cao hơn sẽ không xuất hiện trừkhi những nhu cầu cơ bản này được thỏa mãn và những nhu cầu cơ bản này sẽ chếngự, hối thúc, giục giã một người hành động khi nhu cầu cơ bản này chưa đạt được.Ông bà ta cũng đã sớm nhận ra điều này khi cho rằng: “Có thực mới vực được đạo”,cần phải được ăn uống, đáp ứng nhu cầu cơ bản để có thể hoạt động, vươn tới nhucầu cao hơn. Chúng ta có thể kiểm chứng dễ dàng điều này khi cơ thể không khỏe mạnh,đói khát hoặc bệnh tật, lúc ấy, các nhu cầu khác chỉ còn là thứ yếu.*Nhu cầu về an toàn, an ninh (safety, security needs): Khi con người đã được đáp ứng các nhu cầu cơ bản, tức các nhu cầu nàykhông còn điều khiển suy nghĩ và hành động của họ nữa, họ sẽ cần gì tiếp theo? Khiđó các nhu cầu về an toàn, an ninh sẽ bắt đầu được kích hoạt. Nhu cầu an toàn và anninh này thể hiện trong cả thể chất lẫn tinh thần. Con người mong muốn có sự bảo vệ cho sự sống còn của mình khỏi cácnguy hiểm. Nhu cầu này sẽ trở thành động cơ hoạt động trong các trường hợp khẩn3cấp, nguy khốn đến tính mạng như chiến tranh, thiên tai, gặp thú dữ,…. Trẻ conthường hay biểu lộ sự thiếu cảm giác an toàn khi bứt rứt, khóc đòi cha mẹ, mongmuốn được vỗ về.Nhu cầu này cũng thường được khẳng định thông qua các mong muốn về sựổn định trong cuộc sống, được sống trong các khu phố an ninh, sống trong xã hội cópháp luật, có nhà cửa để ở,…Nhiều người tìm đến sự che chở bởi các niềm tin tôngiáo, triết học cũng là do nhu cầu an toàn này, đây chính là việc tìm kiếm sự an toànvề mặt tinh thần.Các chế độ bảo hiểm xã hội, các chế độ khi về hưu, các kế hoạch để dành tiếtkiệm, …cũng chính là thể hiện sự đáp ứng nhu cầu an toàn này.*Nhu cầu về xã hội (social needs):Nhu cầu này còn được gọi là nhu cầu mong muốn thuộc về một bộ phận, mộttổ chức nào đó (belonging needs) hoặc nhu cầu về tình cảm, tình thương (needs oflove). Nhu cầu này thể hiện qua quá trình giao tiếp như việc tìm kiếm, kết bạn, tìmngười yêu, lập gia đình, tham gia một cộng đồng nào đó, đi làm việc, đi chơi picnic,tham gia các câu lạc bộ, làm việc nhóm, …Nhu cầu này là một dấu vết của bản chất sống theo bầy đàn của loài ngườichúng ta từ buổi bình minh của nhân loại. Mặc dù, Maslow xếp nhu cầu này sau 2nhu cầu phía trên, nhưng ông nhấn mạnh rằng nếu nhu cầu này không được thoảmãn, đáp ứng, nó có thể gây ra các bệnh trầm trọng về tinh thần, thần kinh. Nhiềunghiên cứu gần đây cũng cho thấy, những người sống độc thân thường hay mắc cácbệnh về tiêu hóa, thần kinh, hô hấp hơn những người sống với gia đình. Chúng tacũng biết rõ rằng: sự cô đơn có thể dễ dàng giết chết con người. Nhiều em ở độ tuổimới lớn đã lựa chọn con đường từ bỏ thế giới này với lý do: “Những người xungquanh, không có ai hiểu mình!”.*Nhu cầu về được tôn trọng (esteem needs):Nhu cầu này còn được gọi là nhu cầu tự trọng (self esteem needs) vì nó thểhiện 2 cấp độ: nhu cầu được người khác quý mến, nể trọng thông qua các thành quảcủa bản thân, và nhu cầu cảm nhận, quý trọng chính bản thân, danh tiếng của mình,có lòng tự trọng, sự tự tin vào khả năng của bản thân. Sự đáp ứng và đạt được nhu4cầu này có thể khiến cho một đứa trẻ học tập tích cực hơn, một người trưởng thànhcảm thấy tự do hơn. Chúng ta thường thấy trong công việc hoặc cuộc sống, khi một người đượckhích lệ, tưởng thưởng về thành quả lao động của mình, họ sẵn sàng làm việc hăngsay hơn, hiệu quả hơn. Nhu cầu này được xếp sau nhu cầu “thuộc về một tổ chức”,nhu cầu xã hội phía trên. Sau khi đã gia nhập một tổ chức, một đội nhóm, chúng taluôn muốn được mọi người trong nhóm nể trọng, quý mến, đồng thời chúng ta cũngphấn đấu để cảm thấy mình có “vị trí” trong nhóm đó.Kinh nghiệm giáo dục cũng chỉ ra rằng: các hành động bêu xấu học sinhtrước lớp, cho các học sinh khác “lêu lêu” một em học sinh bị phạm lỗi,… chỉ dẫnđến những hậu quả tồi tệ hơn về mặt giáo dục, tâm lý. Bản chất tâm lý con người ai cũng muốn được tôn trọng, chạm đến lòng tựtrọng là chạm đến điều sâu và đau nhất, là điểm tử huyệt nhất của con người.Chỉ tôn trọng mà không yêu cầu là không ổn. Khi được tôn trọng là đã cho conngười ở đúng vị trí “Người” nhất của mình. Do vậy, cần có trách nhiệm buộc phảisống và hành xử đúng đắn với sự tôn trọng đó.”*Nhu cầu được thể hiện mình (self-actualizing needs):Khi nghe về nhu cầu này: “thể hiện mình” chúng ta khoan vội gán cho nó ýnghĩa tiêu cực. Không phải ngẫu nhiên mà nhu cầu này được xếp đặt ở mức độ caonhất. “Thể hiện mình” không đơn giản có nghĩa là nhuộm tóc lòe lẹt, hút thuốc phìphèo, “xổ nho” khắp nơi, nói năng khệnh khạng, …Maslow mô tả nhu cầu này nhưsau: “self-actualization as a person's need to be and do that which the person was“born to do”” (nhu cầu của một cá nhân mong muốn được là chính mình, được làmnhững cái mà mình “sinh ra để làm”). Nói một cách đơn giản hơn, đây chính là nhucầu được sử dụng hết khả năng, tiềm năng của mình để tự khẳng định mình, để làmviệc, đạt các thành quả trong xã hội. 3.Vận dụng lý thuyết thang nhu cầu của A. Maslow trong khuyến khích nhânviên.Con người cá nhân hay con người trong tổ chức chủ yếu hành động theo nhucầu. Chính sự thỏa mãn nhu cầu làm họ hài lòng và khuyến khích họ hành động.Đồng thời việc nhu cầu được thỏa mãn và thỏa mãn tối đa là mục đích hành động5của con người. Theo cách xem xét đó, nhu cầu trở thành động lực quan trọng vàviệc tác động vào nhu cầu cá nhân sẽ thay đổi được hành vi của con người. Nóicách khác, người lãnh đạo hoặc quản lý có thể điều khiển được hành vi của nhânviên bằng cách dùng các công cụ hoặc biện pháp để tác động vào nhu cầu hoặc kỳvọng của họ làm cho họ hăng hái và chăm chỉ hơn với công việc được giao, phấnchấn hơn khi thực hiện nhiệm vụ và tận tụy hơn với nhiệm vụ đảm nhận. Trongtrường hợp ngược lại việc không giao việc cho nhân viên là cách thức giảm dầnnhiệt huyết của họ và cũng là cách thức để nhân viên tự hiểu là mình cần tìm việc ởmột nơi khác khi làm việc là một nhu cầu của người đó.Trong một doanh nghiệp hoặc tổ chức, cần vận dụng thuyết thang bậc nhucầu của Maslow để thúc đẩy nhân viên làm việc hiệu quả.3.1.Nhu cầu cơ bản có thể được đáp ứng thông qua việc trả lương tốt vàcông bằng, cung cấp các bữa ăn trưa hoặc ăn giữa ca miễn phí hoặc bảo đảm cáckhoản phúc lợi khác như tiền thưởng theo danh hiệu thi đua, thưởng các chuyếntham quan, du lịch, thưởng sáng kiến Sự phản đối của công nhân, nhân viên khi đồng lương không đủ nuôi sống họcũng thể hiện việc đáp ứng các yêu cầu cơ bản cần phải được thực hiện ưu tiên. Cóthể đưa ra một dẫn chứng về vấn đề lương bổng để thấy vai trò của việc thỏa mãnnhu cầu cơ bản cho nhân viên. Dẫn chứng đầu tiên là: Từ đầu năm 2009 đến nay, hàng trăm công nhân củaCông ty Cao su Mang Yang thuộc Tập đoàn Công nghiệp Cao su Việt Nam, đóng ởđịa bàn huyện Đăk Đoa, tỉnh Gia Lai đã viết đơn xin nghỉ việc vì việc khoán sảnlượng vườn cây, giá ăn chia sản phẩm mủ trong thời kỳ mủ cao su giảm giá rất khókhăn cho người lao động. Cụ thể hơn là do ảnh hưởng chung tình hình suy thoáikinh tế thế giới, giá mủ cao su giảm, lương thấp… Dẫn chứng thứ hai là: Từ 21 giờ tối 8/12 đến tận sáng 9/12, gần 3.000 côngnhân Công ty Thuỷ sản Bình An (KCN Trà Nóc, Bình Thuỷ, Cần Thơ) đã đồng loạtbỏ việc để phản đối việc lãnh đạo công ty đột ngột trừ lương của họ một cách vô lý. Theo phản ánh của các công nhân, tháng lương 11 của họ đã bị trừ đi mỗi người từ400-500 ngàn đồng mà không hề được thông báo trước. Một công nhân bức xúc:“Bình thường thì công ty sẽ dán thông báo bảng lương vào ngày đầu tháng rồi chi6trả trong vòng một tuần. Tuy nhiên, lần này đến tận ngày 8/12 họ mới dán thôngbáo và chi trả luôn vào tài khoản. Tính ra, mỗi người bị trừ mất 20% lương”. Ngoài ra, hàng loạt công nhân còn phản ánh việc công ty này thường xuyên kéo calàm việc đến 6-7 giờ tối mà chỉ cho ăn một bữa trưa. Bên cạnh đó, công ty cũng cắtngang khoản tiền hỗ trợ nhà trọ (100 ngàn đồng/tháng) và tiền thưởng dành chocông nhân xếp loại A (10% lương).Từ các dẫn chứng trên ta thấy tiền lương và chế độ ăn trưa có ý nghĩa quantrọng với người lao động. Vì lương là phương tiện để thỏa mãn các nhu cầu bậcthấp của con người: để thỏa mãn nhu cầu ăn uống, ngủ đều cần đến tiền. Từ đây cũng có thể suy ra: Muốn kìm hãm hay chặn đứng sự phát triển củamột người nào đó, cách cơ bản nhất là tấn công vào các nhu cầu bậc thấp của họ.Nhiều người làm việc chịu đựng các đòi hỏi vô lý, các bất công, vì họ sợ bị mất việclàm, không có tiền nuôi bản thân và gia đình, họ muốn được yên thân,…Muốn một người phát triển ở mức độ cao thì phải đáp ứng các nhu cầu bậc thấp củahọ trước: đồng lương tốt, chế độ đãi ngộ hợp lý, nhà cửa ổn định,…Chẳng phải ôngbà chúng ta đã nói: “An cư mới lạc nghiệp” hay sao? 3.2. Nhu cầu an toànNhu cầu an toàn là một động lực mạnh mẽ đối với hành vi của con người. Antoàn là một nhu cầu tuy không cần thiết bằng nhu cầu tồn tại nhưng rất gần gũi vớichúng ta. Đôi khi nhu cầu này còn thu hút sự quan tâm của chúng ta nhiều hơn hẳncác nhu cầu khác như nhu cầu được thoải mái, xinh đẹp hay bất kỳ nhu cầu tậnhưởng nào khác. Nhu cầu an toàn và được bảo vệ được xếp ưu tiên sau nhu cầu thể chất baohàm cả an toàn về tính mạng và an toàn về tinh thần. An toàn về tính mạng nghĩa làbảo vệ cho người ta tránh được các nguy cơ đe dọa cuộc sống và an toàn về tinhthần là tránh được mọi sự sợ hãi, lo lắng. Tất cả mọi người lao động đều mongmuốn có được cảm giác an toàn vì đây cũng là một trong hai nhu cầu thiết yếu cầnưu tiên để được thỏa mãn. Vì tính an toàn là yếu tố rất quan trọng đối với sự phát triển của cảm xúcvà tinh thần nên nhân viên luôn tìm cách nâng cao mức độ an toàn của mình đồngthời giảm thiểu mức độ rủi ro.7+Để đáp ứng nhu cầu an toàn, nhà quản lý có thể bảo đảm công việc đượcduy trì ổn định: Tạo cho nhân viên một việc làm ổn định sẽ làm cho họ có sự toàntâm toàn ý cho công việc, để họ gắn bó với công ty, xem nhiệm vụ thúc đẩy và làmlợi cho công ty là nhiệm vụ và quyền lợi của mình. Thường có rất ít người muốnthay đổi công việc của mình, ai cũng muốn có một công việc ổn định phù hợp vớinăng lực của mình để có thể nuôi sống bản thân và gia đình, chẳng ai muốn có mộtcông việc bấp bênh, thu nhập thất thường, lương tháng có tháng không, nên côngviệc ổn định cũng là điều kiện để thúc đẩy tinh thần làm việc của nhân viên.Ví dụ, việc một công ty đã hoạt động lâu năm sẽ đảm bảo với nhân viên rằnglàm việc với công ty này an toàn hơn. Vì họ cho rằng công ty hoạt động lâu năm sẽcó uy tín và thương hiệu lớn, đủ sức nuôi sống công nhân và có các chế độ đãi ngộcông nhân hợp lý, họ sẽ có một công việc ổn định. Và nhờ cảm giác an toàn mànhân viên cảm nhận được, họ sẽ lao động hăng say hơn, yên tâm với công việc,không phải sợ mình có một “ngôi nhà tạm bợ”, rồi chắc chắn mình sẽ luân chuyểnvà tìm một công ty khác cho mình cảm giác an toàn hơn. Khi con người đã yên tâmvới công việc, họ sẽ toàn tâm vào công việc nhờ đó mà năng suất và hiệu quả làmviệc sẽ tăng lên.+Các chế độ bảo hiểm xã hội và việc bảo hộ lao động cho người lao động(tạo môi trường làm việc thuận lợi) có vai trò rất quan trọng trong việc thúc đẩy tinhthần làm việc của nhân viên. Những người công nhân làm việc cần có bảo hiểm vềan toàn lao động để trong quá trình lao động, làm giàu cho công ty nếu gặp rủi ro thìcó một khoản trợ cấp đủ để trang trải cho việc chữa tai nạn lao động và cho sinhhoạt. Chính vì vậy các công ty có chính sách bảo hộ lao động, bảo hiểm lao động sẽđược nhiều công nhân lựa chọn xin vào làm, và cũng có nhiều nhân viên giỏi hơncác công ty mà chính sách bảo hiểm không đảm bảo. Đây cũng là một cách thu hútvà giữ chân nhân tài, nhân viên giỏi của các doanh nghiệp, công ty.Chính vì vậy mà ta thấy là trong những năm gần đây, khi tuyển dụng nhân sự củacác doanh nghiệp thường dùng chế độ bảo hiểm hay thiết bị bảo hộ lao động để thuhút nhân lực.Đối với các công việc nguy hiểm, có tính chất rủi ro cao thì nhu cầu an toàn củangười lao động là nhu cầu bức thiết cần được thỏa mãn hàng đầu, việc thỏa mãn8nhu cầu này có ảnh hưởng đến hiệu suất làm việc của người lao động. Trường hợpnhững người thợ mỏ có thể phải đối mặt với những vụ sụp hầm mỏ nghiêm trọng,gây nguy hiểm đến tính mạng của người lao động, nên khi có một vụ tai nạn nàoxảy ra thì ngay lập tức tinh thần làm việc của nhân viên sẽ giảm sút vì họ lúc nàocũng “nơm nớp” lo sợ tai nạn, nhiều người cũng có thể bỏ việc do thấy công việcnguy hiểm mà công ty lại không trang bị thiết bị bảo hộ lao động hay chế độ bảohiểm y tế, bảo hiểm xã hội cho người lao động.Chẳng hạn: Tình trạng công nhân hoang mang sau tai nạn liên tiếp tại khu cao ốcKeangnam (tòa nhà cao nhất Việt Nam). Vừa làm việc trên tầng 6 của tòa tháp xây70 tầng, anh Hay, quê Thanh Hóa cho biết: "Nghề này chẳng tránh khỏi rủi ro,nhưng giờ về quê cũng chẳng biết làm gì để sống. Trông chờ vào mấy sào ruộng thìđói". Theo anh Hay, sau mấy vụ tai nạn liên tiếp, một số công nhân trong đội củaanh đã bỏ về do không chịu nổi áp lực tâm lý. Tại khu lán trại của công nhân thuộccông ty Cofico, một trong những đơn vị thi công tòa nhà này, nhiều công nhân phảinghỉ việc ngồi chơi tá lả, hoặc buôn chuyện. Hải, 22 tuổi, quê ở Thái Nguyên cũngmới chỉ làm việc ở công trình này được vài tháng. Tính theo công nhật, thu nhậpcủa Hải được khoảng hơn 2 triệu mỗi tháng. Hải kể: "Chúng em ở quê cũng chẳngcó nghề nghiệp gì, lên đây cũng chỉ làm sắt hoặc bốc vác cốp pha, đi làm theo thờivụ. Có người làm cùng với em, chứng kiến vụ tai nạn, mấy hôm không ngủ đượccũng đã bỏ về rồi".Qua những dẫn chứng trên ta cũng thấy rằng: Sự lo lắng và sợ hãi vì tai nạnlao động, nguy hiểm đến tính mạng có ảnh hưởng đến tinh thần làm việc của nhânviên và do đó nó tác động đến chất lượng và năng suất lao động. Vì vậy các nhàlãnh đạo muốn thúc đẩy nhân viên làm việc cần tạo cho họ cảm giác an toàn thôngqua việc trang bị các thiết bị bảo hộ lao động, các chế độ ưu đãi hay bảo hiểm đốivới người lao động. Ngoài ra, có thể đáp ứng nhu cầu an toàn bằng cách đối xửcông bằng đối với nhân viên 3.3.Nhu cầu xã hộiĐể bảo đảm đáp ứng nhu cầu xã hội, người lao động cần được tạo điều kiệnlàm việc theo nhóm, được tạo cơ hội để mở rộng giao lưu giữa các bộ phận, khuyếnkhích mọi người cùng tham gia ý kiến phục vụ sự phát triển doanh nghiệp hoặc tổ9chức. Cũng để đáp ứng nhu cầu phát triển quan hệ, doanh nghiệp hoặc tổ chức cầncó các hoạt động vui chơi, giải trí nhân các dịp kỷ niệm hoặc các kỳ nghỉ khác. Nhiều công ty đã tổ chức cho các nhân viên có các buổi cắm trại ngoài trời,cùng chơi chung các trò chơi tập thể, áp dụng các phương pháp làm việc theo nhóm,các tổ chức công đoàn, Đảng trong đơn vị được giao trách nhiệm tập hợp các thànhviên, định hướng các thành viên vào những hoạt động bổ ích. Các kết quả cho thấy:các hoạt động chung, hoạt động ngoài trời đem lại kết quả tốt cho tinh thần và hiệusuất cho công việc được nâng cao. Mặt khác, qua các hoạt động nhóm, sinh hoạt tậpthể sẽ giúp mọi người hiểu nhau hơn, đoàn kết gắn bó nhau hơn và tạo điều kiện đểhọ giúp đỡ lẫn nhau.3.4.Nhu cầu được tôn trọngĐể thỏa mãn nhu cầu được tôn trọng, ngưỡng mộ: người lao động cần đượctôn trọng về nhân cách, phẩm chất. Bên cạnh được trả tiền lương hay có thu nhậpthỏa đáng theo các quan hệ thị trường, họ cũng mong muốn được tôn trọng các giátrị của con người. Trong một cuộc phỏng vấn gần đây trên báo VietNamNet, diễn viên QuyềnLinh đã trả lời câu hỏi của người phỏng vấn như sau: PV: Nếu hiện tại có một lờimời đóng phim nhưng cát-sê không tương xứng với thời gian công sức anh sẽ phảibỏ ra thì anh có nhận không? DV Quyền Linh: Bù lại nếu vai diễn đó hay thì thậmchí chỉ cần nuôi cơm, không cần tiền tôi cũng đóng. Từ trước đến nay đóng phimđâu có dư tiền, tôi biết điều đó mà. Nhưng hãy cho tôi một vai diễn, một cơ hội vàmột sự tôn trọng Đưa ra ví dụ như trên để thấy nhu cầu này quan trọng nhường nào.Vậy làmthế nào để thỏa mãn nhu cầu này cho người lao động?* Bằng cách khen công khai, phê bình “kin kín" :Tới Công ty, nhà quản lý có thể để chỗ này một câu biểu dương, chỗ kia mộtcâu khen ngợi, làm nhân viên nở nang mặt mũi. Khi được khen ngợi, nhân viên sẽphấn chấn, tăng khả năng chịu đựng sức ép công việc, năng suất của họ sẽ tăng lên.Công khai thưởng, công khai khen ngợi, công khai đề bạt nhưng phê bình kín, khiểntrách kín. Có Công ty họp toàn thể nhân viên văn phòng chỉ để khen ngợi và thưởngcho một vài cá nhân mấy trăm nghìn đồng. Số tiền không lớn nhưng được khen10thưởng trước mặt hàng chục, hàng trăm người khác khiến nhân viên vui sướng vàhãnh diện. Việc phê bình kín đáo hoặc sẵn sàng rộng lượng với các sai sót nhỏ sẽlàm cho nhân viên nể phục lãnh dạo và cố gắng làm tốt hơn. Rất nhiều nhân viên đãra đi khi họ làm nhiều việc tốt mà không có khen thưởng gì hay bỏ việc ngay saukhi bị phê bình trước nhiều đồng nghiệp khác.Tại mỗi công ty, dù ở vị trí công việc nào đi nữa, nếu lãnh đạo đánh giá đúngtrình độ và năng lực của nhân viên để động viên và khen thưởng, thì ai nấy đều cốgắng trở thành người giỏi nhất. Điều này cũng xuất phát từ đặc điểm tâm lý chungcủa con người là thích được khen ngợi. Các nhà lãnh đạo cũng sẽ không cảm thấykhó khăn khi thông báo cho nhân viên biết anh ta đã hoàn thành công việc một cáchxuất sắc và mọi người đều cảm thấy dễ chịu, thoải mái và dễ dàng khi được làmviệc cùng anh taTuy nhiên không phải lúc nào mọi việc cũng diễn ra suôn sẻ như vậy. Khibạn gặp phải một số trường hợp như sau: Nhân viên ăn mặc quá lố lăng đến côngty; một số người khác lại thường xuyên đem những chuyện về sức khỏe, hoặcnhững vấn đề liên quan đến chuyện tình cảm tế nhị, chuyện chính trị nhạy cảm vàobàn luận trong quá trình làm việc; hoặc đơn giản là ai đó trong công ty sử dụng mộtloại nước hoa có mùi rất khó chịu làm ảnh hưởng đến mọi người xung quanh. Trongnhững trường hợp này, rõ ràng hành động và việc làm của họ ảnh hưởng đến hiệuquả làm việc chung trong công ty. Lúc này nhà lãnh đạo thấy mình cần phải lêntiếng. Nhưng phải nói thế nào đây? Nếu cách nói của lãnh đạo không khéo léo, rất dễ có tác dụng xấu lên tâm lýcủa nhân viên dưới quyền và khiến họ rơi vào những trạng thái suy nghĩ có tính chấttiêu cực. Đầu tiên, có thể họ sẽ cảm thấy rất xấu hổ với bản thân mình. Sau đó họnghi ngờ liệu hành động và việc làm của mình có thực sự gây ảnh hưởng đến côngviệc chung của công ty nghiêm trọng đến mức bị phê bình gay gắt đến như vậykhông? Cuối cùng, nếu họ cảm thấy mình bị xúc phạm, họ sẽ phản ứng lại bằngcách tiếp tục thực hiện những gì mà họ cho là đúng. Trong trường hợp này, lời phêbình chẳng có tác dụng và mang lại hiệu quả gì cả. Vậy làm thế nào để khi bị phê bình, nhân viên nhận ra lỗi của mình và nhờđó mà lời nói của nhà lãnh đạo dễ được chấp nhận? Đầu tiên, nhà lãnh đạo cần cân11nhắc xem có nên trực tiếp đưa ra lời phê bình với người nhân viên đó không? Ví dụtrong trường hợp nhân viên ăn mặc quá lố lăng đến nơi làm việc, chỉ cần gửi e-mailnhắc nhở chung tất cả mọi nhân viên cần phải tôn trọng quy định của công ty trongcách ăn mặc.Người lãnh đạo có thể viết rằng: “Mùa hè đang tới gần và mọi ngườithường có xu hướng thích mặc đồ mát mẻ. Tuy nhiên, tôi muốn nhắc nhở mọi nhânviên cần tuân thủ nguyên tắc ăn mặc lịch sự tại nơi làm việc”.Hoặc trong trường hợp nhân viên sử dụng nước hoa có mùi rất khó chịu, cóthể viết e-mail gửi chung cho toàn thể nhân viên có nội dung như sau: “Một số nhânviên trong công ty mắc chứng dị ứng nặng. Đề nghị mọi người không sử dụng cácloại mỹ phẩm, nước hoa nặng mùi và nên giữ vệ sinh cá nhân sạch sẽ tại nơi làmviệc”. Việc nhắc nhở một cách gián tiếp như thế này khiến nhân viên cảm thấyđược tôn trọng và dễ tiếp thu. Ngược lại, trong những trường hợp nếu thấy việc phê bình trực tiếp lỗi củamột nhân viên cụ thể nào đó là cần thiết, nên bắt đầu bằng sự khích lệ, động viên vàgiúp đỡ nhân viên sửa chữa lỗi lầm đó một cách tích cực. Sau đó mới đưa ra nhữnglời khiển trách hoặc phê bình nghiêm khắc và cuối cùng là yêu cầu nhân viên đóthay đổi. Tiến trình này nên được thực hiện một cách ngắn gọn.Ví dụ, khi một nhân viên đi họp mà chưa chuẩn bị đầy đủ số liệu cần thiết,nhà lãnh đạo muốn nhắc nhở anh ta về điều này. Hãy bắt đầu với những câu khuyếnkhích, ví dụ như: “Tôi thực sự hoan nghênh những đóng góp có ích của anh trongcác cuộc họp gần đây”. Sau đó mới đưa ra lời phê bình: “Cuộc họp này, tôi thấy anhđã chưa chuẩn bị số liệu tốt như thường lệ”. Và cuối cùng, có thể kết thúc với mệnhlệnh: “Trong những cuộc họp sắp tới, tôi muốn anh không lặp lại sai lầm này nữa”.Thậm chí, còn có thể đưa ra những giải pháp giúp đỡ anh ta hoàn thành công việcnhư sau: “Hiện giờ anh đang rất bận bịu vì có quá nhiều công việc cần hoàn thànhphải không? Nếu anh thấy cần phải giúp đỡ gì để có thể chuẩn bị số liệu tốt hơn chocuộc họp lần sau, anh có thể trao đổi trực tiếp với tôi”. Làm theo cách này có thểgiúp nhà lãnh đạo nhận ra nguyên nhân thực sự của những lỗi mà nhân viên mắcphải, đồng thời khuyến khích tinh thần dám nói thẳng, nói thật của nhân viên cấpdưới.12Một nhà quản lý tốt phải là người luôn có thái độ đúng mực và biết cáchđộng viên cấp dưới bằng những lời khen ngợi, hoan nghênh trung thực và lịch sự,chứ không phải chỉ trích hay phàn nàn. Một nhà quản lý tốt luôn thể hiện mối quantâm thực sự đến người khác bằng việc tạo cho nhân viên cảm giác chính họ mới làngười quan trọng. Nghệ thuật phê bình nhân viên của nhà lãnh đạo chính là biếtcách vận dụng những nguyên tắc trên vào thực tiễn.Đặc biệt, trong những trường hợp nếu lỗi của nhân viên có tính nhạy cảmcao, ví dụ như đó là những lỗi về gu thẩm mỹ trong cách ăn mặc hoặc sở thích sửdụng một loại nước hoa có mùi đặc biệt, ngoài việc sử dụng cách nhắc nhở gián tiếpnhư trên, thông điệp mà nhà lãnh đạo đưa ra làm sao phải thể hiện được nó xuấtphát từ lợi ích chung của công ty. Cách làm này sẽ khiến nhân viên cảm thấy mìnhđược tôn trọng, và nhận ra mình cần phải hành động vì công ty hơn là vì những sởthích có tính chất cá nhân.Ngoài ra, việc kết thúc sự nhắc nhở, phê bình bằng những đề nghị cụ thể sẽmang lại cho người nghe những cảm nghĩ, hành động hoặc thái độ tích cực. Tuynhiên, trong một số trường hợp bạn không thể tránh khỏi việc làm tổn thương ngườibị phê bình. Nhưng một khi họ có thời gian để nhìn nhận và sửa chữa lỗi lầm, họ sẽhoan nghênh, tôn trọng những ý kiến góp ý chân thành của bạn.Nói tóm lại, với bất kỳ ai, cảm giác bị nhận một lời phê bình đều rất khókhăn, kể cả với những nhân viên vốn thường xuyên bị sếp rầy la. Tất nhiên, khôngphải lời phê bình nào cũng tiêu cực, vấn đề là đưa ra lời phê bình như thế nào.Đưa ra lời phê bình hợp lý thậm chí còn khó khăn hơn nhận lại. Làm thế nàođể đưa ra lời phê bình mà không làm ảnh hưởng đến mối quan hệ? Tất nhiên, nềntảng của bất kỳ tổ chức nào cũng là sự thật. Nếu không tin tưởng nhau, thì việc nhàlãnh đạo nói gì hoặc nói như thế nào cũng chẳng thành vấn đề. Nhưng nếu sự tincậy được thiết lập, thì những cách sau có thể sẽ có ích.+Không bao giờ phê bình những điều không thể thay đổi đượcSẽ rất khó nếu muốn ai đó phải thay đổi một vấn đề mà ngay tại thời điểm đóhọ không thể làm gì hơn được. Chẳng hạn, tại một cuộc gặp gỡ với khách hàng nhàlãnh đạo nói với một nhân viên nữ của mình là lẽ ra cô ta không nên mặt bộ váy đóvào tối nay. Lời góp ý đó sẽ rất phù hợp nếu nó được đưa ra vào thời điểm trước khi13tiến hành cuộc gặp, hoặc sẽ có ích cho những lần sau. Nhưng ngay tại thời điểm đó,chẳng lẽ nhà lãnh đạo muốn nhân viên của mình thay trang phục khác ngay lập tức?Lời phê bình đó chỉ làm cho nhân viên này cảm thấy lúng túng.Thử đặt mình vào vị trí người bị phê bình vì những điều họ không thể thayđổi, nhà lãnh đạo sẽ thấy khi đó họ sẽ có khuynh hướng nghĩ rằng lời phê bình củacấp trên có mục đích hạ nhục họ một cách cá nhân.+Chọn thời điểm thích hợpKhông phê bình khi bạn đang tức giận hoặc thất vọng, cũng không phải trướcmặt những người khác. Không phải khi đang vội vã. Việc phê bình sẽ nguy hiểmnhất khi nhà lãnh đạo đang chứa đầy cảm xúc, cho dù việc này có thể làm "hạ hỏa"nhưng về lâu dài, nó có hại nhiều hơn lợi. Do vậy, đầu tiên hãy để bình tĩnh, sau đóhãy phê bình.+Bắt đầu bằng một số lời khen ngợi cụ thể bất cứ khi nào có thểMột ông sếp phê bình nhân viên hay đi làm muộn một cách rất khéo léo:"Cậu làm việc rất hiệu quả đấy, nhưng cố gắng đến đúng giờ để mọi người khôngphải đợi cậu nhé". Hãy cố gắng nói với nhân viên theo cách làm cho họ cảm thấyđược đối xử công bằng, không thấy tức giận hay cảm giác bị tổn thương.+Hãy cụ thểHãy cẩn thận không tấn công ai đó một cách cá nhân. Tránh sử dụng các câunhư: "Anh lúc nào chẳng thế", "Hay là anh định chống đối?" Cũng đừng nói"vòng vo tam quốc", thay vì thế, hãy bình tĩnh nói về vấn đề cụ thể, những sai sótcủa người đó. Nếu không thể nói thẳng, làm sao có thể mong người khác hiểu?+Thể hiện sự tin tưởngGiúp người khác hiểu rằng anh ta hoặc cô ta có thể tiến bộ. Luôn hỗ trợ họkhi họ tiến hành những thay đổi mà mình muốn họ giành được. Phân công tráchnhiệm cho họ khi phù hợp mà không vì những ác cảm hay sai lầm vô tình trước đây.Xem lời phê bình giống như là một điều tích cực hơn là điều phải tránh né.+Khen ngợi sự tiến bộNếu đã dành thời gian để phê bình, hãy dành thời gian để khen ngợi. Khôngchỉ điều này sẽ nâng tốc độ của quá trình cải thiện, mà xa hơn, việc phê bình sẽđược lưu tâm. Nếu phát triển những lời phê bình và lời khen tích cực, mọi người sẽ14trở nên bình tĩnh, tự đánh giá thường xuyên công việc của họ và không lo sợ khinghĩ đến những lời phê bình, rầy la.* Nhu cầu được tôn trọng, ngưỡng mộ cũng được thỏa mãn bằng sự quantâm của lãnh đạo đối với người lao độngNếu nhà lãnh đạo không đủ sức nhớ rõ, thì phải có một thư ký đề nhớ nhữngngày sinh nhật, thậm chí cả ngày cưới của nhân viên. Lãnh đạo quan tâm tới đờisống nhân viên sẽ tạo nên mối quan hệ đặc biệt giữa hai bên. Mối quan hệ đó khôngnhững khiến nhân viên làm việc không vì tiền mà còn khiến họ làm việc đặc biệttốt. Một nhân viên đến nhà Giám đốc để chúc Tết, khi ra về, vị Giám đốc này cầmmột chiếc khăn ra sân để lau yên xe máy của nhân viên bị ướt do mưa phùn. Chi tiếtnhỏ nhưng có tác động to lớn! Một Giám đốc biết rằng trong Công ty mình có nhiềungười nghiện thuốc và thay bằng những cuộc họp kéo dài cả buổi thì cho nghỉ một,hai lần, điều ấy cũng khiến nhân viên cảm kích trong lòng. Hay việc lãnh dạo thỉnhthoảng rủ nhân viên đi ăn trưa và tán gẫu. Điều này làm nhân viên vinh dự, họ sẽ cócảm giác hạnh phúc, thấy mình có năng lực, được coi trọng và tán thưởng. Tất cảcác nhân viên đều cần sự quan tâm và cảm giác vinh dự đó.+Tôn vinh sự thành công, đề bạt nhân sự kịp thời và đúng lúc cũng thỏa mãn nhucầu được tôn trọng của cấp dưới .Các Nhà quản lý hoặc lãnh đạo cần có cơ chế và chính sách khen ngợi, tôn vinh sựthành công và phổ biến kết quả thành đạt của cá nhân một cách rộng rãi. Đồng thời,người lao động cũng cần được cung cấp kịp thời thông tin phản hồi, đề bạt nhân sựvào những vị trí công việc mới có mức độ và phạm vi ảnh hưởng lớn hơn. 3.5.Nhu cầu tự hoàn thiệnĐối với nhu cầu tự hoàn thiện, nhà quản lý cần cung cấp các cơ hội phát triểnnhững thế mạnh cá nhân. Đồng thời, người lao động cần được đào tạo và phát triển,cần được khuyến khích tham gia vào quá trình cải tiến trong doanh nghiệp hoặc tổchức và được tạo điều kiện để họ tự phát triển nghề nghiệp. Hầu hết mọi người đều muốn học tập và phát triển kĩ năng làm việc dù lí docó thể là họ muốn thăng tiến hay đổi một công việc khác, một vị trí mới hay trongvai trò lãnh đạo, họ đều đánh giá cao sự giúp đỡ của người lãnh đạo. Do đó nhà lãnhđạo cần tạo điều kiện cho nhân viên học thêm, nâng cao trình độ và bồi dưỡng15chuyên môn nghiệp vụ. Hãy thảo luận về những thay đổi mà họ muốn làm với côngviệc của mình nhằm phục vụ khách hàng một cách tốt hơn. Khuyến khích sự thửnghiệm và biết cách “liều” hợp lí để phát triển các kĩ năng của họ. Hãy biết rõ từngnhân viên một, hỏi họ xem điều gì thúc đẩy họ, điều gì là mục tiêu công việc của họvà họ sẽ làm gì để thực hiên được điều đó. Đề ra kế hoạch phát triển với từng ngườivà chắc chắn rằng mình sẽ giúp đỡ họ tiến hành chúng. Các tập đoàn kinh doanh lớn trên thế giới “thu phục” khá nhiều nhân viêngiỏi, kể cả những nhân viên rất “khó tính” từ nhiều nước khác nhau do cơ chế hấpdẫn mạnh nguồn tài năng này qua việc tạo điều kiện cho họ có “nhà lầu xe hơi",việc làm ổn định, tiền lương trả rất cao và khả năng thăng tiến mạnh, kể cả giao chohọ những trọng trách và vị trí lãnh đạo chủ chốt trong Công ty Chúng ta có thể thấy nhiều người xung quanh mình, khi đã đi đến đoạn cuốicủa sự nghiệp thì lại luôn hối tiếc vì mình đã không được làm việc đúng như khảnăng, mong ước của mình. Hoặc có nhiều trường hợp, một người đang giữ một vịtrí lương cao trong một công ty, lại vẫn dứt áo ra đi vì muốn thực hiện các công việcmà mình mong muốn, cái công việc mà Maslow đã nói “born to do”. Đó chính làviệc đi tìm kiếm các cách thức mà năng lực, trí tuệ, khả năng của mình được pháthuy và mình cảm thấy hài lòng về nó. Như vậy để có kỹ năng khuyến khích và động viên nhân viên, Nhà quản lýhoặc lãnh đạo cần nghiên cứu và tìm hiểu cụ thể nhu cầu của nhân viên mình và cóbiện pháp hữu hiệu để đáp ứng, nghĩa là họ cần biết “chiều” nhân viên một cáchhợp lý và có dụng ý. Một nhân viên vừa mới được tuyển dụng đang cần việc làm và có thu nhập cơ bản thì việc tạo cơ hội việc làm và thu nhập cho bản thân nhân viênnày là vấn đề cần được quan tâm hàng đầu. Còn một nhân viên đã công tác có“thâm niên" trong Công ty công việc đã thuần thục và tích lũy được khá nhiều kinhnghiệm, công tác tiền lương đã được trả cao thì nhu cầu của nhân viên đó phải là đạtđược vị trí, chức vụ trong doanh nghiệp hoặc tổ chức. Việc đề bạt chức vụ công tácmới ở vị trí cao hơn hiện tại cho nhân viên này sẽ khuyến khích người này làm việchăng say và có hiệu quả hơn. Hiện nay, ở Việt Nam có tình trạng mặc dù mức lương được trả khá caotrong các doanh nghiệp liên doanh song nhiều người vẫn không muốn làm việc16trong liên doanh mà họ muốn làm việc trong các cơ quan, doanh nghiệp Việt Namvới mức lương thấp hơn rất nhiều. Lý do chủ yếu xuất phát từ quan niệm làm việctrong các liên doanh khó bảo đảm cho sự tiến thân và phát triển địa vị xã hội. Điềunày có nghĩa là các liên doanh với nước ngoài không đáp ứng được nhu cầu thăngquan, tiến chức của những người này so vái các cơ quan, doanh nghiệp Việt Nam Đối với những đối tượng như thế, tiền lương hoặc thu nhập không phải làgiải pháp thỏa mãn trực tiếp nhu cầu của họ mà phải là chức vụ mà họ phải đạtđược. Vì thế, người chủ doanh nghiệp hoặc người đứng đầu một tổ chức cần tuỳhoàn cảnh cụ thể để vận dụng thuyết nhu cầu này vào việc phát hiện nhu cầu củatừng nhân viên hình thành và phát triển các kỹ năng khuyến khích nhân viên mộtcách thích hợp.4.Hạn chế của việc vận dụng thuyết cấp bậc nhu cầu của Abraham HaroldMaslowLý thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow được các nhà quản trị vận dụng rộngrãi trong lĩnh vực quản trị nguồn nhân lực. Tuy nhiên việc vận dụng lý thuyết nàycó một số hạn chế nhất định:Thứ nhất, nhu cầu của con người rất đa dạng và rất khó phân biệt một cách rõràng theo các cấp bậc nhu cầu.Nhu cầu của một cá nhân đa dạng và vô tận. Theo lý thuyết của Maslow,trong lĩnh vực quản trị nguồn nhân lực, nhà quản trị phải nắm được nhu cầu của cácngười lao động trong doanh nghiệp, tổ chức của mình đang ở cấp nào để có chínhsách động viên phù hợp. Tuy nhiên nhiều nghiên cứu đã chỉ ra rằng không có tồn tạiphân cấp nhu cầu. Con người có thể có nhu cầu ở nhiều cấp bậc khác nhau cùngmột lúc. Ví dụ: Khi uống một ly cà phê, người ta có nhu cầu sinh lý là được tỉnhtáo, đã khát nhưng họ cũng có nhu cầu về an toàn như uống vào không bị bồn chồn,khó chịu và thậm chí họ cũng không đi uống một mình mà uống chung với bạn bèthì đây là nhu cầu về xã hội. Tương tự trong một doanh nghiệp hoặc tổ chức, ngườilao động cũng sẽ có nhu cầu đồng thời ở nhiều cấp bậc khác nhau như về sinh lý:tiền lương, tiền thưởng; nhu cầu về an toàn: bảo đảm công việc làm ổn định; nhucầu về xã hội: môi trường làm việc lành mạnh; nhu cầu về tự trọng: được tôn trọngvà ngưỡng mộ; nhu cầu tự thể hiện: cơ hội phát triển cá nhân. Chính vì vậy việc áp17dụng phân cấp nhu cầu theo tháp nhu cầu của Maslow có thể khó thực hiện trongthực tế.+Thứ hai, trong nhiều trường hợp nhu cầu của con người không gia tăng từthấp đến cao, nhà quản trị sẽ mắc sai lầm nếu tìm cách thỏa mãn nhu cầu con ngườitừ thấp đến cao.Theo mô hình này, con người ta sẽ bước lên nhu cầu bậc cao hơn khi và chỉkhi các nhu cầu thấp hơn được thỏa mãn. Tuy nhiên trong thực tế nhiều người sẵnsàng hy sinh những nhu cầu bậc thấp để thỏa mãn nhu cầu bậc cao hơn. Ví dụ cácnhà lãnh đạo của các cuộc đấu tranh giải phóng dân tộc họ sẵn sàng hy sinh nhu cầuvề sinh lý, nhu cầu về an toàn để thỏa mãn nhu cầu được thể hiện. Họ hy vọng việcthỏa mãn nhu cầu cấp cao trong tương lai sẽ thỏa mãn nhu cầu ở cấp thấp. Ở ViệtNam, rất nhiều người lao động sẵn sàng bỏ việc ở công ty liên doanh hoặc có vốnđầu tư của nước ngoài với mức lương cao để làm việc với các cơ quan, doanhnghiệp Việt Nam với mức lương thấp hơn, thăng tiến chậm hơn. Hoặc trong trườnghợp khác cũng khá phổ biến là một số lao động, đặc biệt là người lao động phổthông làm việc theo ngày nhập cư, khi họ ít tiền họ sẽ làm việc rất tích cực nhưngkhi đã có tiền họ không muốn làm việc nữa. Đây là những con người có nhu cầu ởdạng “thu nhập mục tiêu” tức là khi họ kiếm sống đủ cho bản thân và gia đình thìhọ không có nhu cầu kiếm thêm nữa. Việc vận dụng lý thuyết cấp bậc nhu cầu củaMaslow để thỏa mãn nhu cầu của những người lao động từ thấp đến cao sẽ bị hạnchế.+Thứ ba, sắc thái văn hóa ảnh hưởng tới việc xuất hiện nhu cầu và trật tự thứbậc nhu cầu, nhưng lý thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow chưa đề cập đến yếu tốnày.Nhu cầu của con người gắn liền với điều kiện môi trường và văn hóa đặctrưng bản địa. Văn hóa là hệ thống các giá trị chung cho mọi thành viên của xã hộihay cộng đồng. Tùy theo dân tộc khác nhau mà văn hóa khác nhau. Văn hóa sẽ ảnhhưởng đến lối sống và hành vi tiêu dùng. Điều này có nghĩa văn hóa sẽ tác động đếnnhu cầu của con người. Doanh nghiệp sẽ thất bại nếu không chú ý đến yếu tố vănhóa bản địa. G.S Hellmut Schutte cho rằng nhu cầu tự thể hiện mình sẽ khó đượcchấp nhận ở các xã hội châu Á. Ví dụ trong văn hóa Việt Nam thái độ khiêm tốn, tự18xóa bỏ bản thân, nhún nhường được xem là một giá trị tích cực, nhưng trong vănhóa Mỹ thái độ tự khẳng định thường được đề cao hơn, được xem là một giá trị tíchcực. Theo lời kể của giáo sư Edward Baker, trong một cuộc phỏng vấn, thấy mộtngười trình bày ý kiến rất hay, ông hỏi: “Nếu tôi đề nghị với viện cấp học bổng choanh học luôn lên tới tiến sĩ thì anh nghĩ sao?”. Anh chàng ứng viên này “khiêm tốn”trả lời: “Dạ Tôi sợ mình không đủ khả năng”. Kết quả là anh ta không nhận đượchọc bổng nào. Như vậy trong trường hợp này việc ứng xử được xem là phù hợp vớigiá trị văn hóa Việt Nam lại không đưa đến một kết quả mong muốn. Một vấn đềkhác biệt của văn hóa Việt Nam với văn hóa phương Tây là mối quan hệ xã hội, giađình, huyết tộc đóng vai trò quan trọng. Con người Việt có thể theo đuổi để thỏamãn nhu cầu xã hội trước khi thỏa mãn nhu cầu về sinh lý, an toàn. Đối với họ tiềnlương, tiền thưởng chưa phải là điều quan trọng để giữ chân họ lại. Chính vì vậyviệc vận dụng lý thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow trong những nền văn hóa khácnhau còn hạn chế.KẾT LUẬNHiểu được nhu cầu của người lao động là nhân tố quan trọng giúp cho cácchính sách của doanh nghiệp gắn kết chặt chẽ hơn với mong muốn, tâm tư củangười lao động. Khi đạt được điều này mức độ hài lòng của người lao động về côngviệc và tổ chức của mình sẽ tăng lên và vì vậy sẽ cống hiến nhiều hơn. Thực tế hoạtđộng của các doanh nghiệp thành công cho thấy họ rất chú ý đến yếu tố này và coiđó là một chiến lược quan trọng để giữ chân người lao động. Con người là một sinh vật đặc biệt, là sự tổng hòa của một hệ thống các cấutạo phức tạp về tâm, sinh lý. Thông thường, người lao động dành phần lớn quỹ thờigian của mình cho công việc, song điều đó không có nghĩa là họ không có các nhu19cầu khác. Điều quan trọng là nhà lãnh đạo và quản lý hiểu ra được điều đó để cónhững chính sách phù hợp nhằm đáp ứng một cách tối đa các nhu cầu đó trongphạm vi có thể mà vẫn mang lại hiệu quả cao nhất cho hoạt động của doanh nghiệp. Cuộc sống càng phát triển, nhu cầu của con người càng cao. Chúng ta có thể rất dễdàng nhận ra điều này nếu đem so sánh những nhu cầu của người lao động hiện nayso với thời kỳ trong cơ chế tập trung bao cấp. Khi các nhu cầu bậc thấp đã được đápứng một cách tương đối đầy đủ, người lao động sẽ hướng đế những nhu cầu ở bậccao hơn. Thông thường, người lao động với khả năng làm việc tốt, trình độ caothường đưa ra những điều kiện làm việc cao hơn so với lao động cơ bắp đơn thuần.Đặc biệt các “nhân tài” sẽ hướng đến việc thoả mãn các nhu cầu bậc cao nhiều hơn.Đối với họ, nơi làm việc không chỉ đơn thuần là nơi để kiếm sống, để có các hoạtđộng xã hội, mà quan trọng hơn đấy chính là nơi họ mong muốn được ghi nhận,được thể hiện mình, và cao hơn nữa, là nơi mà họ có thể phát huy hết những khảnăng tiềm tàng, tối đa hóa sự sáng tạo để vượt lên chính khả năng vốn có của mình.Vậy câu hỏi đặt ra ở đây là làm cách nào để lãnh đạo doanh nghiệp có thể nhận rađược hệ thống các nhu cầu phức tạp của người lao động, đặc biệt là nhu cầu của các“nhân tài”. Qua nghiên cứu hoạt động của các doanh nghiệp Việt Nam, việc nghiêncứu và tìm hiểu về nhu cầu của người lao động chưa được thực hiện một cáchthường xuyên và phổ biến. Phần lớn các doanh nghiệp vẫn thực hiện các nghiệp vụnày thông qua các kênh không chính thức và không được thể chế hoá vào chínhsách của doanh nghiệp. Điều này khiến các doanh nghiệp gặp khó khăn khi muốnbiết tâm tư, nguyện vọng thực sự của nhân viên. Hậu quả tất yếu là nhân viên khôngcảm thấy hài lòng với tổ chức của mình và muốn tìm đến một môi trường làm việcmới, hoặc vẫn cố duy trì nhưng làm việc cầm chừng, kém hiệu quả. Hơn thế nữa,việc lãnh đạo doanh nghiệp không hiểu được các nhu cầu của nhân viên có thể tạonên sự ngăn cách, chia rẽ bè phái giữa các nhóm, các bộ phận với nhau, ảnh hưởngđến hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp. Để giải quyết vấn đề này, các doanh nghiệp cần có những chính sách rõ ràngvề việc tìm hiểu nhu cầu của nhân viên. Việc này có thể được thực hiện bằng nhiềucách khác nhau trong đó việc tiến hành các cuộc nghiên cứu, điều tra về nhu cầu và20sự hài lòng của nhân viên được coi là phương thức sử dụng rộng rãi nhất, đem lạihiệu quả cao và thường được tiến hành với một chí phí hợp lý. Việc làm này sẽ giúpcho lãnh đạo doanh nghiệp nhìn nhận một cách tương đối chính xác các nhu cầu củanhân viên để đưa ra các chính sách hợp lý. Khi người lao động được chia sẻ, họ sẽcảm thấy gắn bó với tổ chức của mình hơn và đương nhiên sẽ nâng cao năng suất vàhiệu quả làm việc. Thông thường hàng năm các doanh nghiệp nên tiến hành cáccuộc điều tra về sự hài lòng của nhân viên đối với công việc họ đang làm, đối vớiđơn vị trực tiếp quản lý và đối với toàn doanh nghiệp nói chung. Việc làm này sẽtránh được những hậu quả đáng tiếc là người lao động chỉ thực sự nói ra lý do củamình khi đã quyết định chuyển công tác hoặc xin nghỉ việc vì những lý do khôngđáng có. Hiện nay, một số doanh nghiệp của chúng ta đã tiến hành các cuộc phỏngvấn người lao động khi họ quyết định thôi việc. Đây là một việc làm cần thiết đểtìm hiểu các lý do dẫn đến quyết định thôi việc của nhân viên đó. Song việc làm nàychỉ có tác dụng đối với người lao động tương lai còn đối với người đã quyết địnhthôi việc thì đấy là việc làm quá muộn. Tuy nhiên, xét ở một góc độ nào đó, cáccuộc phỏng vấn này là cần thiết vì nó giúp cho lãnh đạo doanh nghiệp hiểu đượcphần nào về sự phản ứng của nhân viên đối với các chính sách cũng như đối vớihoạt động của doanh nghiệp21

Tài liệu liên quan

đào tạo ra lao động chất lượng tốt, đáp ứng nhu cầu của thi trường và cũng nhằm giúp sinh viên có điều kiện tiếp cận thực tế, vận dụng và củng cố kiến thức được học ở trường.DOC
- 26
- 777
- 0
Học thuyết hệ thống nhu cầu của Maslow
- 30
- 3
- 18
“tạo động lực làm việc cho nhân viên dựa trên tháp nhu cầu của MASLOW”
- 21
- 2
- 20
Tài liệu Thuyết nhu cầu của A.Maslow với việc phát triển kỹ năng khuyến khích nhân viên pdf
- 5
- 1
- 9
Tiểu luận quản trị học các lý THUYẾT ĐỘNG VIÊN THUYẾT về NHU cầu của a MASLOW THUYẾT MONG đợi của v ROOM và ỨNG DỤNG
- 16
- 2
- 12
Tài liệu Thuyết nhu cầu của Maslow về kỹ năng động viên nhân viên. docx
- 2
- 1
- 15
Tài liệu Tháp nhu cầu của Maslow pdf
- 2
- 1
- 38
Tài liệu Báo cáo " Thuyết nhu cầu của A. Maslow với việc động viên người lao động " pptx
- 8
- 816
- 2
vận dụng những yêu cầu của quan điểm toàn diện để phân tích việc chuyển đổi sang nền kinh tế thị trường ở nước ta
- 28
- 887
- 1
Học Thuyết Tạo Động Lực Của Google Theo Học Thuyết Cấp Bậc Nhu Cầu Của Maslow
- 9
- 9
- 116