Chiến Lược Phát Triển Sản Phẩm Và đa Dạng Hóa Sản Phẩm - 123doc

Có thể bạn quan tâm

Tải bản đầy đủ (.docx) (15 trang)

Trang chủ

Kinh tế - Quản lý

Tài chính - Ngân hàng

chiến lược phát triển sản phẩm và đa dạng hóa sản phẩm

Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (526.14 KB, 15 trang )

BỘ GIÁO DỤC & ĐÀO TẠOTRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TPHCMKHOA: KINH DOANH QUỐC TẾ - MARKETINGMÔN: Quản trị chiến lược.......................Đề Tài: Trình bày khái niệm, đặc điểm ,nội dung của chiến lược pháttriển sản phẩm và đa dạng hóa sản phẩm ( có liên quan/khôngliên quan)? So sánh chiến lược phát triển sản phẩm và chiếnlược đa dạng hóa sản phẩm? Trường hợp và thời điểm nào nênáp dụng Cho các ví dụ cụ thể tại các công ty để minh họa.Lớp:VB18AMR01GVHD:Thầy Nguyễn Thế HùngNhóm:03Danh sách nhóm:Nguyễn Đức ToànNguyễn Văn ĐàiNguyễn Tấn PhátTP HCM 10/20161ContentsCHƯƠNG 1: CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN SẢN PHẨM MỚI1.Chiến lược phát triển sản phẩm mới1.1Khái niệmLà sản phẩm mới có cải tiến cả bên trong lẫn bên ngoài.(Vd như Xe máy HondaLead phiên bản mới được cải tiến 1 số tính năng như đèn Led, ngắt động cơ tạmthời, cốp rộng hơn so với đời cũ)Là sản phẩm mớihoàn toàn, lầnđầu tiên xuấthiện trên thịtrườngđảm bảo chức năng, công dụng như trước đây.và(VD: điện thoạiSamsung Galaxy V với giá rẻ dành cho học sinh, sinh viên)2Là những sản phầm mới có tính mô phỏng (Vd: bưởi có hình hồ lô)Vậy phát triển sản phẩm là chiến lược tăng trưởng doanh số bằng cách cải tiếnsản phẩm hiện có hoặc làm mới hoàn toàn sản phẩm để bán tại thị trường hiện tạihoặc thị trường hoàn toàn mới. Đây cũng là chiến lược quan trọng để sản phẩmmở rộng thị phần và đi trước đối thủ cạnh tranh.1.2Các trường hợp sử dụng•Công ty có các sản phẩm thành công nhưng đang bão hòa.•Công ty cạnh tranh trong một ngành có tính chất phát triển công nghệ nhanhchóng.•Các đối thủ chính đưa ra các sản phẩm tốt hơn, giá cạnh tranh hơn.•Công ty cạnh tranh trong một ngành tăng trưởng nhanh.•Công ty có năng lực nghiên cứu và phát triển tốt.1.3Ưu điểmTrước khi tung ra sản phẩm mới, công ty có thời gian nghiên cứu thị trường, sảnphẩm, nhu cầu người tiêu dùng => sản phẩm tốt, hoàn thiện.3Một số sản phẩm mới có thể thâm nhập vào những thị trường ngách còn bỏ trống=> sản phẩm đi đầu, độc quyền.Mở rộng thương hiệu bằng cách kéo lên, kéo xuống hoặc phát triển thị trường đạitrà trải dài theo các mức giá1.4Nhược điểmTốn chi phí, thiếu ý tưởng sáng tạo.Có những yêu cầu của khách hàng quá cao, sản phẩm không đáp ứng được.Khả năng rủi ro khi chỉ phát triển 1 sản phẩm mới. Ví dụ gần đây nhất làSamsung đã khai tử dòng điện thoại cao cấp Note 7 chỉ sau 1 thời gian ngắn dolỗi liên quan đến cháy nổ. Và điều này làm cho phân khúc điện thoại cao cấp vớimàn hình lớn của Samsung mất đi sản phẩm chủ lực để có thể cạnh tranh với cáchãng khác.Các đối thủ ra sau sẽ sao chép các công nghệ sẵn có và cho ra sản phẩm tốt hơn=> công ty sẽ gặp phải sự cạnh tranh gay gắt giữa các đối thủ.4CHƯƠNG 2: CHIẾN LƯỢC ĐA DẠNG HÓA SẢN PHẨM1.Tổng quan về chiến lược đa dạng hóaKhái niệm1.1.Là chiến lược tăng doanh số và lợi nhuận bằng cách tham gia vào những ngành cóliên quan hoặc không có liên quan với ngành kinh doanh hiện tại của doanhnghiệp.Hay một định nghĩa khác:Chiến lược đa dạng hóa là một chiến lược phát triển công ty trong đó một tổ chứcmở rộng hoạt động của mình bằng cách bước vào một ngành, một lĩnh vực khác.Thời điểm thực hiện1.2.Ngay khi xuất hiện các nguồn lực tài chính dôi thừa so với nguồn lực cần thiết đểduy trì lợi thế cạnh tranh trong hoạt động kinh doanh ban đầu hay cốt lõi, công tysẽ tính đến chiến lược đa dạng hóa. Điều đáng quan tâm là công ty sẽ phải đầu tưcác nguồn lực dư thừa như thế nào để tạo ra giá trị.Những lý do một doanh nghiệp cần thiết phải sử dụng chiến lược đa dạng hóa:•Thị trường của các doanh nghiệp đang tiến tới điểm bảo hoà hoặc suy thoáitrong chu kỳ sống sản phẩm•Doanh nghiệp đang dư vốn có thể đầu tư vào một thị trường sản phẩm hànghóa dịch vụ khác có lợi nhuận cao hơn•Tạo cơ hội cho doanh nghiệp sản xuất kinh doanh vượt trội.5•Hạn chế rủi ro do thuế đánh cao vào một số sản phẩm của doanh nghiệpđang kinh doanh, luật pháp chống độc quyền, cấm mở rộng kinh doanhngành, sản phẩm, dịch vụ mà doanh nghiệp đang tham gia.•1.3.Tạo cơ hội thâm nhập thị trường quốc tế, nắm bắt kỹ thuật mới.Mục tiêuGia tăng giá trị. Chiến lược đa dạng hóa thành công sẽ tạo ra giá trị cho công tynhờ việc tạo ra những điều kiện cho phép các đơn vị kinh doanh của công ty ápdụng chiến lược cấp kinh doanh để tăng thu nhập, giảm chi phí.Tăng sức mạnh thị trường tương đối so với đối thủ : đa dạng hóa giúp công ty giatăng khả năng cạnh tranh, và theo đó làm giảm sức mạnh của đối thủ.Ví dụ như công ty có thể làm giảm lợi thế của các hãng khác bằng việc mua lạicác điểm phân phối tương tự.1.4.Ưu điểm của đa dạng hóa•Phân tán rủi ro trong hoạt động kinh doanh•Nhận thấy những cơ hội kinh doanh khác•Tận dụng nguồn vốn nhàn rỗi của các lĩnh vực kinh doanh chính•Tận dụng được máy móc công nghệ vốn có•Các lĩnh vực kinh doanh hỗ trợ nhau về khách hàng, tăng khách hàng•Mở rộng thị trường, khai thác được các nguồn nguyên liệu, giá nhân công rẻ•Gia tăng các nguồn lợi nhuận•Tận dụng kênh phân phối hay hệ thống bán hàng hiện tại để lấp đầy chỗ trốngtrên kênh phân phối hiện tại để gia tăng lợi nhuận1.5.Nhược điểm của đa dạng hóa6Dàn trải quá mỏng sức lực của mình trên các thị trường đa dạng hóa, và hậu quảtai hại là hiệu suất giảm xuống. Nhà quản trị cấp cao khó có thể nắm bắt và phântích đầy đủ các thông tin về tất cả các mảng kinh doanh của công ty.Đa dạng hóa đòi hỏi các nhà quản trị phải có trình độ quản lý cao nếu không dễ bịmất quyền kiểm soátSự đa dạng hóa quá nhanh dễ làm cho doanh nghiệp mất đi những ưu việt đặc thùvốn có của mìnhĐi kèm với đa dạng hóa là các rủi ro như:•Lãng phí nguồn lực và lãng phí tài nguyên nếu như lĩnh vực kinh doanh đadạng hóa gặp thất bại nếu không đáp ứng được nguyên tắc 1 + 1 = 3.•Đa dạng hoá cao độ có thể dẫn đến việc mất quyền kiểm soát. Điều này xảyra khi lãnh đạo không nắm bắt được những gì đang xảy ra trong nhữngngành hoạt động khác của công ty và không thăm dò sâu sát những hoạtđộng này. Việc mất quyền kiểm soát thường xảy ra khi lực lượng quản trịviên cấp cao được trải rộng ra trên nhiều hoạt động khác nhau dẫn đếnkhông thể dự đoán được những nguy cơ tiềm ẩn của công ty, nhất là khi sựxuất hiện đồng thời của các vấn đề trong những ngành hoạt động khác củacông ty trở nên quá tải đối với khả năng đối phó của ban lãnh đạo công ty.•Tính sai những lợi ích chi phí: Các công ty thường rơi vào cạm bẫy củaviệc đánh giá cao giá trị mà chiến lược đa dạng hoá có thể tạo nên. Khi tìmcách san sẻ tài nguyên và chuyển giao kỹ năng, các công ty phải biết chắcrằng những lợi ích mà họ mong đợi là có thật chứ không phải hão huyền.2.Chiến lược đa dạng hóa có liên quan2.1.Khái niệmĐa dạng hóa có liên quan: hay còn được gọi là đa dạng hóa đồng tâm.7Đa dạng hóa đồng tâm là chiến lược tăng doanh số và lợi nhuận bằng cách pháttriển sản phẩm mới (có liên quan) phù hợp với công nghệ hiện tại để cung cấpcho thị trường mới.Ví dụ như: một công ty sản phẩm hàng tiêu dùng đã sản xuất dầu gội đầu thànhcông có thể sản xuất thêm kem đánh răng và tận dụng hệ thống bán hàng có sẵnđể phân phối nhằm tăng doanh số và lợi nhuận.Apple đa dạng hóa sản phẩm bằng cách cho ra đời Apple Watch với công nghệliên quan tới điện thoại iPhone, đó là đa dạng hóa có liên quan. Từ đó giúp họ cóthể gia tăng doanh số iPhone dựa trên những chiếc đồng hồ thông minh.2.2.•Các cách thực hiện đa dạng hóa có liên quanCông ty thực hiện bằng cách chia sẻ nguồn tài nguyên, cơ sở vật chất haynhững năng lực cạnh tranh mang thế mạnh của mình ở chuỗi giá trị•Thông qua hợp tác chiến lược với các đối tác bằng cách thành lập công ty conhoặc liên doanh•Thông qua sát nhập hoặc mua lại82.3.•Trường hợp áp dụngKhi doanh nghiệp cạnh tranh trong một ngành không tăng trưởng hoặc tăngtrưởng chậm•Khi được thêm vào, các sản phẩm đa dạng hóa liên có liên quan sẽ giúp doanhsố bán của các sản phẩm hiện tại tăng trưởng nhanh•Khi các sản phẩm đa dạng hóa mới, có liên quan có thể được đưa ra với mứcgiá rất cạnh tranh•Khi các sản phẩm hiện tại của doanh nghiệp đang nằm trong giai đoạn suythoái của vòng đời sản phẩm•Khi công ty có đội ngũ quản trị tài năng.•Khi các sản phẩm đa dạng hóa mới, có liên quan này có mức doanh thu theomùa (season sale levels) có thể bù trừ được mức dao động trong doanh thu sảnphẩm hiện tại3.Chiến lược đa dạng hóa không có liên quan3.1.Khái niệm:Là tìm cách tăng trưởng bằng cách hướng tới các thị trường mới với các sản phẩmmới mà về mặt công nghệ không liên quan đến các sản phẩm mà doanh nghiệpđang sản xuất.Một vài doanh nghiệp theo đuổi chiến lược đa dạng hoá không liên quan dựa trênmột phần mong muốn có được lợi nhuận từ việc phân tán các công ty sở hữu vànhấn mạnh việc đầu tư vào các doanh nghiệp tạo ra hiệu quả cao về hoạt động tàichính9Ví dụ: Công ty USWest là một công ty viễn thông hiện đang sở hữu các cơ sởtrong ngành công nghiệp như truyền hình cáp, tài trợ thiết bị, dịch vụ quảng cáo,phát triển bất động sản, điện thoại không dây, và xuất bản...Đa dạng hóa hàng ngang3.2.Là tạo ra sản phẩm mới không liên quan gì đến sản phẩm hiện tại nhưng phục vụcho thị trường hiện tại.Ví dụ như một doanh nghiệp đang sản xuất giày dép có thể sản xuất thêm áo muađể phục vụ thêm cho thị trường hiện tại của mình.Đa dạng hóa đồng tâm3.3.Là tạo ra sản phẩm mới không liên quan gì đến sản phẩm hiện tại những cũngkhông phục vụ cho thị trường hiện tại mà phục vụ cho một thị trường mớiVí dụ như Yamaha đã đa dạng hóa bằng cách sản xuất đàn Yamaha cho thịtrường mới mà không liên quan gì tới thị trường xe gắn máy của mình.Cách thực hiện3.4.Tìm kiếm các công ty có tiềm năng trong ngành khác nhau để thâu tóm:3.5.••Công ty đang bị đánh giá thấp dưới giá trị tài sản thực•Công ty đang gặp vấn đề về tài chính•Công ty có tiềm năng tăng trưởng tốt nhưng thiếu vốn đầu tưTrường hợp áp dụngKhi doanh nghiệp có vốn và tài năng quản lý cần thiết để cạnh tranh thànhcông trong ngành kinh doanh mới.•Khi doanh nghiệp có cơ hội mua một cơ sở kinh doanh không có liên hệ vớingành kinh doanh của Doanh nghiệp vốn là một cơ hội đầu tư hấp dẫn.•Doanh nghiệp trong một ngành cạnh tranh gay gắt hoặc không tăng trưởng10Kênh phân phối hiện hữu có thể sử dụng để tiếp thị sản phẩm mới với khách•hàng hiện tại•Ngành kinh doanh chính đang sụt giảm doanh thu & lợi nhuận•Thị trường cho các sản phẩm hiện tại đang bão hòa•Công ty có đủ vốn và nhà quản lý giỏi để cạnh tranh thành công trong ngànhmớiKhi doanh nghiệp có cơ hội mua lại 1 doanh nghiệp kinh doanh trong lĩnh vực•không liên quan hoặc cơ hội đầu tư hấp dẫn•Khi tồn tại sức mạnh cộng hưởng về mặt tài chính khi M&A•Các kỹ năng hoạt động cốt lõi của công ty được chuyên môn hoá cao và ít cóứng dụng ra ngoài chức năng cốt lõi của công ty;Quản trị cấp cao của công ty có kinh nghiệm trong việc mua và xoay chuyển•các đơn vị kinh doanh yếu kémChi phí quản lý của việc thực thi không vượt quá giá trị được tạo ra bởi việc•theo đuổi một chiến lược tái cấu trúcĐể hạn chế rủi ro của chiến lược đa dạng hoá, người ta có thể áp dụng 5 biện phápsau:•Phải đảm bảo chắc chắn là ban lãnh đạo quán triệt được tầm quan trọng củachiến lược này.•Phải đảm bảo chắc chắn là trình độ của doanh nghiệp phù hợp với yêu cầu cầnthiết để đảm bảo thành công trong tình mới.•Cần phải kiểm nghiệm quyết định trước khi hành động như:oĐánh giá quy mô thị trường.oLối vào thị trường.oPhản ứng của các khách hàng.oCác vấn đề liên quan đến sản xuất, cung ứng sản phẩm, dịch vụ11•Phải nhận biết được điểm không có lãi trước khi đầu tư quá nhiều nguồn lực.•Phải đánh giá được các vấn đề tiềm năng về nhân sự và chiến lược có khảnăng ảnh hưởng như thế nào đối với danh tiếng của doanh nghiệp.CHƯƠNG 3: SO SÁNH CHIẾN LƯỢC ĐA DẠNG HÓA CÓ LIÊNQUAN VÀ KHÔNG LIÊN QUANMột vấn đề quan trọng mà công ty phải giải quyết là đa dạng hoá vào một lĩnh vựckinh doanh hoàn toàn mới hay các đơn vị kinh doanh có liên quan với các đơn vịkinh doanh hiện có bởi tính tương đồng của chuỗi giá trị. Có sự khác biệt giữa đadạng hoá liên quan và không liên quan.Theo định nghĩa, công ty đa dạng hoá liên quan có thể tạo giá trị bởi việc chia sẻcác nguồn lực và chuyển giao các năng lực giữa những đơn vị kinh doanh. Nó cóthể thực hiện trong một vài quá trình tái cấu trúc. Ngược lại, vì không có tínhtương đồng giữa chuỗi giá trị của các hoạt động kinh doanh không liên quan, mộtcông ty đa dạng hoá không liên quan không thể tạo giá trị bằng cách chia sẻ cácnguồn lực hay chuyển giao năng lực. Đa dạng hoá không liên quan có thể tạo giátrị chỉ bởi việc theo đuổi một chiến lược mua lại và tái cấu trúc.Trong so sánh với đa dạng hoá không liên quan, đa dạng hoá liên quan có nhiềucách tạo giá trị hơn, nên dường chiến lược này thường được ưu tiên hơn. Hơn nữa,với đa dạng hoá liên quan, các công ty đang dịch chuyển vào những lĩnh vực màcác nhà quản trị của họ có ít nhiều sự hiểu biết, nên chiến lược này cũng thườngđược xem là ít rủi ro hơn. Những lý lẽ này có thể giải thích cho hiện tượng hầu hếtcác công ty đa dạng hoá thuộc về dạng đa dạng hoá liên quan.Nhiều nghiên cứu cho thấy các công ty đa dạng hoá liên quan thường có mức sinhlợi biên cao hơn so với các công ty đa dạng hoá không liên quan. Có thể giải thíchnhư thế nào khi các công ty đa dạng hoá liên quan lại có lợi hơn so với đa dạng hoá12không liên quan. Câu trả lời thật đơn giản. Chi phí quản lý phát sinh do số lượngcác đơn vị kinh doanh trong danh mục của công ty và phạm vi kết hợp cần thiếtgiữa các đơn vị kinh doanh khác nhau để thực hiện giá trị từ chiến lược đa dạnghoá. Một công ty đa dạng hoá không liên quan không nhất thiết phải phối hợp giữacác đơn vị kinh doanh, như vậy nó chỉ phải đối phó với chi phí quản lý phát sinh từsố lượng các đơn vị kinh doanh trong danh mục. Ngược lại, trong công ty đa dạnghoá liên quan cần phải đạt được sự phối hợp giữa các đơn vị kinh doanh khi nóthực hiện giá trị thông qua chia sẻ nguồn lực và chuyển giao các kỹ năng. Do đó,các công ty đa dạng hoá liên quan phải đối phó với chi phí phát sinh cả từ số cácđơn vị trong danh mục và sự kết hợp các đơn vị. Như vậy, mặc dù đúng là cáccông ty đa dạng hoá liên quan có thể có nhiều cách để tạo giá trị hơn so với cáccông ty đa dạng hoá không liên quan nhưng họ phải chịu chi phí quản lý cao hơnđể làm việc đó. Các chi phí cao hơn này có thể lấy bớt đi từ lợi ích cao hơn mà nómới tạo ra, làm cho chiến lược không sinh lợi hơn so với chiến lược đa dạng hoákhông liên quan.Bảng: So sánh các đa dạng hoá liên quan và không liên quanViệc công ty chọn giữa chiến lược đa dạng hoá liên quan và không liên quan: Điềuđó tùy thuộc vào việc so sánh giữa giá trị tăng thêm tương ứng và chi phí quản lýliên quan với mỗi chiến lược. Trong việc so sánh này, nên lưu ý rằng các cơ hội tạogiá trị từ đa dạng hoá liên quan là một hàm số của việc mở rộng tính tương đồnggiữa các kỹ năng cần thiết để cạnh tranh trong hoạt động kinh doanh cốt lõi và cáckỹ năng cần thiết để cạnh tranh trong các lĩnh vực thương mại và công nghiệp13khác. Nếu các kỹ năng của công ty được chuyên môn hoá đến mức làm cho nó khóứng dụng ra bên ngoài lĩnh vực kinh doanh cốt lõi, nó sẽ có rất ít cơ hội để đa dạnghoá liên quan .Ví dụ: do tính tương đồng giữa sản xuất thép và các hoạt động thương mại côngnghiệp khác rất ít, hầu hết các công ty thép đã đa dạng hoá vào các ngành khôngliên quan. Khi các công ty có các kỹ năng chuyên môn hoá thấp, họ có thể tìmđược nhiều hơn các cơ hội đa dạng hoá liên quan bên ngoài hoạt động cốt lõi. Vídụ, các công ty hoá chất (như Dow Chemical và Dupont) và các công ty cơ điện(như General Electric). Do đó, các cơ hội để họ tạo giá trị thông qua đa dạng hoáliên quan nhiều hơn.14CHƯƠNG 4: SO SÁNH CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN SẢN PHẨMVÀ ĐA DẠNG HÓA SẢN PHẨMNộidungChiến lược pháttriển sản phẩmSảnphẩmThay đổi tínhnăng sản phẩmCải thiện chấtlượng sản phẩmCải tiến kiểudáng sản phẩmPhát triển danhmục sản phẩmChiến lược đadạng hóa đồngtâmSản phẩm mới cóliên quan đến sảnphẩm hiện tạiSản phẩm mớiphù hợp với côngnghệ, marketingvới sản phẩmhiện tạiThịtrườngVí dụHiện tạiMới hoặc hiện tại Hiện tạiApple tung racác dòng iphonecó chất lươngcao hơn phiênbản cũ 5, 6, 6S.Vinamilk: sữatươi, sữa chua,sữa bột…trêncùng kênh phânphốiMụcđíchChiến lược đadạng hóa hàngngangSản phẩm mớikhông liênquan đến sảnphẩm hiện tạiSử dụng côngnghệ mớiCùng kênhphân phốiChiến lược đadạng hóa khôngliên quanSản phẩm mớikhông liên quanđến sản phẩmhiện tạiSử dụng côngnghệ mớiKênh phân phốiriêngMớiTập đoànMasan mua100% cổ phầnnước khoángVĩnh HảoVingroup: ngoàibất động sảncòn tha gia vàocác lĩnh vựckhác: tiêu dùngVinMart, giáodục Vinschool,y tế VinMecĐể thành công ở Để phát triển bền vũng, hình ảnh mới trên thị trườngnhiều thị trường và nắm bắt cơ hội ở lĩnh vực khác từ môi trường kinhhơn hoặc tự bảo doanhvệ khỏi rủi ro15

Tài liệu liên quan

Chien luoc phat trien san pham cua NHTM.doc
- 16
- 1
- 0
thực trạng và giải pháp nhằm hoàn thiện chiến lược phát triển sản phẩm mới tại công ty Cổ Phần Xây Dựng và Tư Vấn phát triển Công nghệ Đông Dương.doc
- 56
- 1
- 5
Chiến lược phát triển sản phẩm mới cho Công ty cổ phần vật tư thú y TWI( VINAVETCO).
- 72
- 1
- 4
Chiến lược phát triển sản phảm mới cho công ty cổ phần vật tư thú y TWI (VINASVETCO) ( Hà Nội )
- 72
- 822
- 3
Chiến lược phát triển sản phẩm thuốc OSTEOMIN tại thị trường Việt Nam.doc
- 89
- 1
- 5
Xây dựng chiến lược phát triển sản phẩm mới cho công ty Lương thực Thực phẩm An Giang
- 52
- 1
- 6
Chiến lược phát triển sản phẩm mới cho Công ty cổ phần vật tư thú y TWI.doc
- 104
- 1
- 8
Chiến lược mở rộng thị phần và đa dạng hóa đối tượng khách hàng tại Cty TNHH Nội thất Thành Phát
- 76
- 781
- 1
Chiến lược mở rộng thị phần và đa dạng hóa đối tượng khách hàng tại Cty TNHH Nội thất Thành Phát
- 52
- 571
- 0
Chiến lược mở rộng thị phần và đa dạng hóa đối tượng khách hàng tại Cty TNHH Nội thất Thành Phát.
- 70
- 613
- 0