Chương 5: KẾT LUẬN VÀ ĐỀ XUẤT HÀM Ý QUẢN TRỊ - 123doc

1. Trang chủ >
2. Thạc sĩ - Cao học >
3. Kinh tế >

Chương 5: KẾT LUẬN VÀ ĐỀ XUẤT HÀM Ý QUẢN TRỊ

Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (2.25 MB, 143 trang )

66trong lĩnh vực sản xuất; Saqer (2009), nghiên cứu phong cách lãnh đạo dựa trênthang đo đa thành phần của Bass và Avolio (1995, 1997).Trong nghiên cứu này, tác giả dựa trên cách tiếp cận phong cách lãnh đạo củaBass (1985) làm nền tảng. Trong thực tế, sáu thành phần của phong cách lãnh đạođược rút trích thành năm thành phần: IMII, IC, IS, CR và MBE. Các thành phần củanghiên cứu có sự khác biệt so với các nghiên cứu nêu trên:(1) Trần Thị Thu Trang (2006), phong cách lãnh đạo mới về chất được đolường bởi hai thành phần: II-IS, IM-IC.(2) Nguyễn Thị Hồng Hạnh (2008), phong cách lãnh đạo mới về chất nhómthành hai thành phần nhưng các thành phần nhóm không rõ ràng; lãnh đạo giao dịchvẫn giữ nguyên hai thành phần CR và NT (quản trị bằng ngoại lệ).(3) Trần Thị Cẩm Thúy (2011), thang đo phong cách lãnh đạo mới về chấtđược đo lường bởi ba thành phần: IA, IS-II và IM.(4) Trần Minh Phương (2011), các thành phần của phong cách lãnh đạo đầyđủ vẫn giữ đúng như lý thuyết.Vậy, trong bối cảnh các doanh nghiệp kinh doanh lữ hành ở Viêt Nam, bốnthành phần của phong cách lãnh đạo mới về chất gom thành ba thành phần; haithành phần của phong cách lãnh đạo giao dịch vẫn giữ nguyên.5.1.3 Sự tận tâm với tổ chứcTrong các nghiên cứu trước như: Trần Kim Dung (2005), Nguyễn Thị HồngHạnh (2008) đo lường sự tận tâm của người lao động dựa trên quan điểm củaMowday và cộng sự (1979); Bùi Thị Phương Linh (2011) đo lường sự tận tâm củanhân viên dựa trên quan điểm của Ko (1996) – thang đo hiệu chỉnh từ thang đo gốccủa Allen và Meyer (1991).Khác với các nghiên cứu đã nêu, tác giả đo lường sự tận tâm tổ chức củangười lao động trong các doanh nghiệp kinh doanh lữ hành dựa trên quan điểm củaMeyer và Allen (1991). Kết quả nghiên cứu cho thấy thang đo được đo lường đầyđủ với ba thành phần (tận tâm vì tình cảm, tận tâm vì lợi ích và tận tâm vì đạo đức).675.1.4 Ảnh hưởng của các thành phần của phong cách lãnh đạo lên cácthành phần của tận tâm với tổ chứcQua phân tích hồi quy, tác giả tìm thấy có sự tác động của phong cách lãnhđạo lên các thành phần của sự tận tâm với tổ chức của người lao động. Điều nàyphù hợp với kết quả của các nghiên cứu đã nêu trong Chương 1. Cụ thể như sau:Tận tâm vì tình cảm – AC chịu tác động cùng chiều bởi 5 thành phần phongcách lãnh đạo đó là: thành phần quan tâm đến từng cá nhân - IC (+0,314 với sig. =0,000), thành phần kích thích trí tuệ - IS (+0,180 với sg. = 0,011), thành phần khenthưởng - CR (+0,128 với sig. = 0,055), thành phần truyền cảm hứng và ảnh hưởng –IMII (+0,093 với sig. = 0,186); quản lý bằng ngoại lệ - MBE (+0,034 với sig. =0,501) (xem bảng 4.11). Vậy, thành phần tác động mạnh nhất là IC, kế đến là IS,CR, IMII và cuối cùng là MBE. Điều này cho thấy khi lãnh đạo càng quan tâm đếncông việc cũng như đời sống, thấu hiểu nhu cầu, ước muốn, năng lực, gần gũi, xemcấp dưới như một người hợp tác thực thụ, khuyến khích cấp dưới đưa ra ý tưởngmới đồng thời quan tâm đến việc triển khai ý tưởng của cấp dưới cũng như thưởngđúng với năng lực và thời điểm thì người lao động càng gắn bó với doanh nghiệp.Người lao động cảm nhận cá nhân họ được tôn trọng, được phát huy năng lực cũngnhư được nhận phần thưởng xứng đáng với những gì họ cống hiến cho tổ chức. Quakết quả nghiên cứu cũng khẳng định rằng lãnh đạo quan tâm đến từng nhân viên làyếu tố tác động mạnh nhất đến gắn kết vì tình cảm. Quan tâm sẽ tạo được một sựthiện cảm giữa cấp trên với cấp dưới. Khi có mối thiện cảm thì nhân viên luôn cốhết hết mình làm việc tốt bất kể vì lợi ích cá nhân hay vì mục đích xứng đáng với sựquan tâm của cấp trên.Tận tâm vì lợi ích - CC bị tác động cùng chiều bởi IC (+0,118 với sig. =0,168, CR (+0,057 với sig.=0,450), IS (+0,064 với sig.=0,429), MBE (+0,394 vớisig. = 0,000) và bị tác nghịch chiều bởi IMII (-0,145 với sig.= 0,071) (xem bảng4.12). Kết quả kiểm định cho thấy lãnh đạo càng để cho mọi thứ diễn ra lặp đi lặplại không đổi mới điều gì thì những nhân viên tận tâm vì lợi ích càng muốn ở lạicông ty. Vì bản thân những người lao động tận tâm vì lợi ích là do họ sợ không tìmđược công việc khác tốt hơn. Trên thực tế, tận tâm vì lợi ích có thể không mang lạihiệu quả cao cho công ty. Người lao động không phải ở lại công ty vì cống hiến hết68mình, vì yêu thích công việc trong lĩnh vực lữ hành hay vì xem công ty như ngôinhà thứ hai của mình mà vì lợi ích riêng của họ. Người lao đông tận tâm vì lợi íchcân nhắc giữa lợi và hại nếu nghỉ việc tại thời điểm này. Trong trường hợp này,người lao động chỉ tồn tại ngày tám tiếng trên công ty chứ họ không có động lựcphấn đấu hết mình vì mục tiêu chung của tổ chức. Họ chỉ chờ cơ hội để rời khỏicông ty, tìm một cơ hội khác. Điều này có nghĩa là những người lao động tận tâm vìlợi ích không đóng góp được đáng kể cho tổ chức.Tận tâm vì đạo đức – NC bị tác động cùng chiều bởi quản lý bằng ngoại lệ MBE (+0,374 với sig. = 0,000), khen thưởng – CR (+0,154 với sig. = 0,041), IMII(0,104 với sig.= 0,191), IC (+0,019 với sig.=0,820) và IS (+0,050 với sig.=0,531)(xem bảng 4.13). Kết quả cho thấy khi lãnh đạo không bắt người lao động nỗ lựcnhiều, chỉ làm những việc hàng ngày hay làm, không yêu cầu đổi mới hay tư duy,kèm theo đó thưởng cho người lao động khi hoàn thành nhiệm vụ thì người laođộng sẽ ở lại công ty vì cảm thấy mang ơn công ty nhiều.Từ kết quả phân tích, tác giả thấy rằng mức độ giải thích của ba mô hình hồiquy chưa được cao lắm. R2 điều chỉnh của mô hình thứ nhất bằng 0,353 (xem bảng4.11); mô hình hồi quy thứ hai có R2 điều chỉnh bằng 0,16 (xem phụ lục 17) và môhình hồi quy thứ ba có R2 điều chỉnh bằng 0,18 (xem phụ lục 18). Điều này chothấy rằng bên cạnh những yếu tố lãnh đạo có ý nghĩa trong mô hình, khả năng còncó những yếu tố lãnh đạo khác có tác động đến sự tận tâm tổ chức của người laođộng trong các doanh nghiệp kinh doanh lữ hành ở Việt Nam mà tác giả chưa pháthiện ra.Trong ba thành phần tận tâm với tổ chức thì tận tâm vì tình cảm là quan trọngnhất. Vì khi người lao động tận tâm vì tình cảm thì họ làm việc bằng cả tình yêu vàniềm tự hào nghề nghiệp, họ sẵn sàng cống hiến hết mình vì lợi ích của doanhnghiệp, xem vấn đề của công ty là vấn đề cá nhân họ. Theo kết quả nghiên cứu, tậntâm vì tình cảm bị tác động mạnh nhất bởi hai thành phần IC, IS của phong cáchlãnh đạo mới về chất và thành phần CR của phong cách lãnh đạo giao dịch. Chínhvì vậy, tác giả xây dựng ba nhóm hàm ý quản trị tập trung xây dựng ba thành phầnlãnh đạo: quan tâm đến từng cá nhân – IC, khích thích trí tuệ - IS và khen thưởng –CR trong nội dung tiếp theo.695.2 Hàm ý quản trị5.2.1 Xây dựng thành phần lãnh đạo bằng quan tâm đến từng cá nhânKết quả nghiên cứu cho thấy yếu tố quan tâm đến từng cá nhân tác động mạnhnhất đến tận tâm vì tình cảm (+0,314) nên tác giả đưa ra hàm ý quản trị là các nhàlãnh đạo doanh nghiệp kinh doanh lữ hành tại Việt Nam ưu tiên chú ý đến yếu tốquan tâm đến từng cá nhân hơn nữa để người lao động cảm nhận được tận tâm vìtình cảm nhiều hơn. Các tiêu chí đo lường yếu tố quan tâm đến từng cá nhân gồm:- Thấu hiểu nhu cầu, ước muốn, năng lực riêng của người lao động.- Tạo sự gần gũi với cấp dưới bằng cách chủ động tiếp xúc và trò chuyện.- Đối xử với cấp dưới như một cộng sự cùng thực hiện mục tiêu chung chứkhông phải là một nhân viên dưới quyền.- Quan tâm đến cấp dưới không chỉ trong công việc.- Dành thời gian chỉ dẫn công việc cho cấp dưới.- Quan tâm nhiều hơn đến cấp dưới có vẻ chưa hòa nhập với tập thể.Dựa trên các tiêu chí trên và giá trị cảm nhận trung bình từng tiêu chí của nhânviên (xem phụ lục 20), tác giả đưa ra một số gợi ý áp dụng để áp dụng yếu tố lãnhđạo bằng quan tâm đến từng cá nhân trong các doanh nghiệp kinh doanh lữ hành ởViệt Nam hiệu quả hơn như sau:(1) Chủ động tạo sự gần gũi: để hiểu rõ nhu cầu, ước muốn và năng lực củacấp dưới. Trong các doanh nghiệp lữ hành ở Việt Nam, người lao động cảm nhậncấp trên của họ khá gần gũi (3,89 trong thang đo likert 5 bậc) nhà lãnh đạo nên chủđộng bắt chuyện với cấp dưới của mình để phá vỡ rào cản bao đời nay giữa cấp trênvà cấp dưới. Khi nhà lãnh đạo có thể tạo cho người lao động một tâm lý dễ dàngchia sẻ thì họ sẽ tự tin trao đổi với cấp trên những vấn đề họ cảm nhận về công việcvà tổ chức cũng như những nhu cầu, ước muốn của bản thân. Và chính từ nhữngđiều này nhà lãnh đạo có thể hiểu được nhân viên đang kỳ vọng điều gì và năng lựcthực sự của họ ra sao, phù hợp với tính chất công việc như thế nào. Theo kết quả70khảo sát, người lao động trong các doanh nghiệp lữ hành cảm nhận khả năng thấuhiểu nhu cầu, ước muốn và năng lực cấp dưới từ Sếp chưa cao (3,7 trong thang đoLikert 5 bậc). Các nhà lãnh đạo doanh nghiệp lữ hành cần quan tâm hơn vấn đề nàyđể có thể cải thiện mức độ tận tâm vì tình cảm của người lao động.(2) Đối xử với cấp dưới như một cộng sự thực thụ: như giới thiệu trongchương 1, trình độ của lao động trong lĩnh vực dịch vụ lữ hành khá cao. Một khicon người có khả năng nhận thức cao thì ngoài những nhu cầu bình thường đi làmđể có lương thì nhu cầu được tôn trọng ngày càng được họ quan tâm. Chính vì thếcác nhà lãnh đạo hết sức mềm dẻo trong việc giao tế nhân sự. Phải làm cho cấp dướicảm nhận được họ là thành viên của nhóm/phòng/công ty chứ không phải chỉ là mộtngười làm thuê đến tháng lãnh lương. Tuy nhiên, việc tôn trọng, ôn hòa với cấpdưới không đồng nghĩa với việc làm mất đi vị trí của mình trong mắt họ.(3) Quan tâm chia sẻ đời sống ngoài công việc của người lao động: chất lượngcông việc của người lao động bị chi phối bởi rất nhiều yếu tố nhất là yếu tố đời sốngriêng ngoài công việc của người đó. Một lãnh đạo chỉ biết đến cấp dưới trong môitrường công việc mà không biết một chút xíu nào về đời sống của họ thì rất khó cónhững giải pháp xử trí hữu hiệu những tình huống cấp dưới gặp khó khăn trongcuộc sống mà ảnh hưởng đến hiệu quả công việc trên công ty. Khi nhà lãnh đạo đểý tìm hiểu đôi nét về cấp dưới của mình thì hai người sẽ có những cuộc trò chuyệnhiệu quả hơn. Người lao động trong doanh nghiệp lữ hành chưa cảm nhận được sựquan tâm đến đời sống ngoài công việc của cấp trên ở mức độ cao (3,76 trong thangđo Likert 5 điểm).(4) Dành thời gian chỉ dẫn công việc cũng như giúp người lao động (nhất lànhân sự mới) hòa nhập với tập thể: việc dành ít thời gian chỉ dẫn công việc chonhân viên sẽ làm cho cấp dưới hiểu rõ hơn cách thức thực hiện và kỳ vọng củangười lãnh đạo là gì. Cấp dưới “tự bơi” sẽ vất vả hơn người được Sếp quan tâm chỉdẫn. Bởi vì có những lúc họ không biết phải giải quyết khó khăn trong công việcnhư thế nào và họ sẽ dễ chán nản nếu không có một người động viên, chỉ dẫn. Mộtngười lãnh đạo tinh ý sẽ có thể dự đoán được nhân viên mình có đang gặp khó khăntrong giải quyết công việc không, kịp thời can thiệp để hỗ trợ nhân viên vượt qua.71Chính việc quan tâm chỉ dẫn công việc cũng là cơ hội tạo sự gần gũi với cấp dướicủa mình.5.2.2 Xây dựng thành phần lãnh đạo bằng kích thích trí tuệCác tiêu chí đo lường yếu tố kích thích trí tuệ gồm:- Tạo cho cấp dưới có thói quen đề xuất ý kiến về điểm đến mới, nhà hàngmới, phong cách phục vụ mới.- Quan tâm xem xét, triển khai những ý tưởng mới của cấp dưới về tuyếnđiểm, cách thức thu hút khách hàng.- Hướng cấp dưới nhìn nhận và giải quyết vấn đề dưới nhiều khía cạnh khácnhau.- Cung cấp cho cấp dưới các phương pháp mới khi giải quyết vấn đề rắc rối.Dựa trên những tiêu chí trên, tác giả đề xuất những giải pháp khả dĩ sau nhằmgợi ý nhà lãnh đạo sử dụng để làm tăng hiệu quả lãnh đạo bằng yếu tố kích thích trítuệ:(1) Kích thích cấp dưới đưa ra ý tưởng: lắng nghe, tiếp thu ý tưởng và ý kiếncủa cấp dưới. Lãnh đạo phải thể hiện rõ ràng quan điểm tất cả mọi ý kiến đều đượctôn trọng và được cân nhắc thực hiện, không có ý kiến là sai. Điều này giúp cho cácnhân viên tự tin đưa ra ý tưởng của mình.(2) Quan tâm đến việc triển khai ý tưởng của cấp dưới: điều quan trọng làlãnh đạo phải xem xét triển khai ý tưởng của cấp dưới. Bởi vì khi ý tưởng được xemxét triển khai sẽ làm cho người lao động cảm thấy ý tưởng của họ có giá trị và họ sẽnỗ lực hơn nữa để tìm tòi ra những cái mới góp phần đạt được mục tiêu chung củatổ chức. Các nhà lãnh đạo trong các doanh nghiệp lữ hành đang thực hiện điều nàykhá tốt, được cấp dưới cảm nhận tương đối ở mức 3,83 (trong thang đo likert 5 bậc).Nếu có thêm những phần thưởng (tinh thần hay vật chất) nhằm khích lệ tinh thần thìcó khả năng làm nâng cao tinh thần sáng kiến, sáng tạo của người lao động hơn nữa.72(3) Cung cấp cho cấp dưới phương pháp mới khi giải quyết vấn đề: những gợiý, những chia sẻ kinh nghiệm hay/mới để giải quyết vấn đề nhằm hướng cấp dướicó một thói quen tìm ra cái mới. Người lao động cảm nhận được rằng họ đang làmviệc trong một đội/nhóm/tổ chức năng động với một người lèo lái luôn hướng đếncái mới. Chính từ việc chia sẻ những phương pháp mới làm cho người lao động cảmnhận được Sếp là một người luôn chia sẻ, truyền những “bí kiếp” cho họ. Điều nàygiúp nâng tầm suy nghĩ của cấp dưới lên một tầm cao mới.5.2.3 Xây dựng thành phần lãnh đạo bằng khen thưởngCác tiêu chí đánh giá lãnh đạo bằng yếu tố khen thưởng gồm:- Cho nhân viên biết cần phải hoàn thành những gì để được thưởng/được ghinhận.- Thông báo cho cấp dưới biết những gì họ sẽ có được nếu hoàn thành nhiệmvụ.- Thực hiện đúng chế độ khen thưởng như đã thông báo khi cấp dưới hoànthành nhiệm vụ.- Có chính sách khen thưởng riêng cho người lao động gắn kết lâu dài với tổchức.(1) Có chính sách khen thưởng riêng cho người lao động tận tâm lâu năm: đốivới người lao động tận tâm lâu dài với tổ chức cần có chính sách riêng nhằm khíchlệ tinh thần để họ an tâm tiếp tục cống hiến cho công ty. Người lao động lâu năm cókinh nghiệm làm việc rất tốt, hiểu rõ văn hóa của công ty, thế hệ này sẽ là nền tảngcho việc đào tạo mới sau này. Việc giữ lại được những đối tượng gạo cội làm việccho công ty là một lợi thế vô cùng lớn. Nhà lãnh đạo cần bàn bạc những chế độphúc lợi đặc biệt cho những người gắn bó lâu năm và mang lại hiệu quả cao chodoanh nghiệp bằng các hình thức như: chính sách cho nhân viên vay tiền mua nhàtrả dần vào lương không tính lãi, gói bảo hiểm hấp dẫn, thăng tiến trong công việc,…. Mục tiêu của mỗi con người đi làm việc đều là vì kiếm tiền và làm một côngviệc họ đam mê. Khi con người ta không còn lo lắng về thu nhập nữa thì họ hoàntoàn an tâm cống hiến cho doanh nghiệp.73(2) Phổ biến nhiệm vụ và chính sách thưởng rõ ràng: nhiệm vụ càng được phổbiến rõ ràng người lao động càng dễ dàng hoàn thành nhiệm vụ được giao. Khi cónhiệm vụ mới, nhà lãnh đạo cần phải phổ biến cho cấp dưới một cách cụ thể chứkhông để cấp dưới phải “dò đoán” Sếp muốn thế này hay thế kia. Nhà lãnh đạo phảicho cấp dưới biết rõ phải đạt được cái gì. Còn việc bằng cách nào để hoàn thànhnhiệm vụ là phần của người lao động. Với những chỉ tiêu đặt ra và những phầnthưởng tương ứng cũng sẽ giúp cho nhà lãnh đạo đánh giá cấp dưới một cách minhbạch, công bằng. Người lao động trong doanh nghiệp lữ hành cảm nhận việc phổbiến nhiệm vụ và chính sách thưởng chưa cao lắm (3.86, 3,92 trong thang đo Likert5 bậc). Do đó các nhà lãnh đạo cần phải quan tâm đến việc phổ biến nhiệm vụ vàthưởng cụ thể hơn nữa nhằm giúp nhân viên hoàn thành tốt nhiệm vụ hơn cũng nhưlàm cho họ cảm thấy công ty rất rõ ràng và những gì họ nhận được từ công ty tươngxứng với những gì họ cống hiến.5.3 Đóng góp của đề tài nghiên cứuVề mặt thực tiễn, nghiên cứu đã kiểm định thành công thang đo tận tâm với tổchức của Meyer và Allen trong điều kiện các doanh nghiệp kinh doanh lữ hành ởViệt Nam. Kế tiếp kiểm định tương đối thành công thang đo phong cách lãnh đạocủa Bass và bổ sung thêm ba biến có ý nghĩa là biến IM7 – “làm cho người laođộng cảm thấy họ rất có ý nghĩa đối với sự tồn tại và phát triển của tổ chức”, biếnNC6 – “tôi không nghỉ việc tại công ty này vì tôi thấy mang ơn công ty quá nhiều”và biến CR4 – “có chính sách khen thưởng riêng cho người lao động tận tâm lâu dàivới tổ chức”. Ngoài ra, nghiên cứu cũng góp phần khẳng định có tồn tại mối quanhệ giữa phong cách lãnh đạo và tận tâm với tổ chức trong các doanh nghiệp kinhdoanh lữ hành ở Việt Nam. Đồng thời, nghiên cứu cũng chỉ ra mức độ cảm nhận sựtận tâm vì tổ chức của người lao động như thế nào. Trên cơ sở những kết quảnghiên cứu, các nhà quản trị doanh nghiệp lữ hành Việt Nam có thể kham thảo đểđiều chỉnh và kết hợp theo thứ tự ưu tiên các phong cách lãnh đạo sao cho phù hợpvới đặc điểm riêng của người lao động trong từng bộ phận/doanh nghiệp của mình.Về mặt lý thuyết, nghiên cứu góp phần làm tăng nguồn tham khảo cho cácnghiên cứu liên quan đến phong cách lãnh đạo và sự tận tâm với tổ chức của ngườilao động.745.4 Hạn chế của đề tài và hướng nghiên cứu tiếp theo5.4.1 Hạn chếThứ nhất là hạn chế về mẫu nghiên cứu. Tác giả áp dụng phương pháp chọnmẫu phi xác suất với kỹ thuật thuận tiện và chỉ lấy mẫu trong khu vực TP. HCMnên mẫu chưa mang tính đại diện cao cho tổng thể; số lượng mẫu cũng còn hạn chếchỉ theo tỷ lệ quan sát/biến đo lường là 5:1.Kế tiếp là hạn chế về kỹ thuật phân tích. Nghiên cứu chỉ sử dụng phần mềmSPSS để phân tích dữ liệu. Tác giả chỉ dừng ở phân tích EFA để kiểm định thang đochứ chưa kết hợp sử dụng được những kỹ thuật phân tích sâu hơn và hiện đại hơn.Một hạn chế nữa là chưa có số liệu đối chứng kết quả không có sự khác biệt vềsự tận tâm tổ chức theo giới tính lãnh đạo.Cuối cùng, nghiên cứu này là nghiên cứu định lượng, kết quả nghiên cứu chỉlàm sáng tỏ mức độ tác động của từng thành phần lãnh đạo lên từng thành phần tậntâm với tổ chức. Để từ đó các nhà lãnh đạo doanh nghiệp lữ hành tại Việt Nam cóthể có nhận định khái quát về cảm nhận của người lao động về phong cách lãnh đạohiện hữu cũng như mức độ tận tâm của người lao động đối với tổ chức trong ngànhlữ hành. Việc xây dựng những giải pháp cụ thể, chi tiết sao cho phù hợp với thựctrạng riêng của từng doanh nghiệp là công việc của các nhà quả trị ứng dụng.5.4.2 Đề xuất hướng nghiên cứu tiếp theoKiến nghị nghiên cứu tiếp theo đầu tiên là người làm nghiên cứu sử dụngphương pháp xác suất để chọn mẫu cũng như tăng cỡ mẫu lớn hơn, có thể là theo tỷlệ quan sát/biến đo lường là 10:1 nhằm tăng tính đại diện và tính khái quát. Bêncạnh đó, mở rộng khu vực lấy mẫu ra các thành phố lớn khác như: Hà Nội, ĐàNẵng, Huế, Cần Thơ,….Công cụ xử lý nên kết hợp với các công cụ mới khác như AMOS, mô hìnhSEM…Nghiên cứu cũng nên chú trọng đến kiểm định sự khác biệt về mức độ tận tâmvới tổ chức của người lao động theo giới tính lãnh đạo khi áp dụng từng thành phầnlãnh đạo khác nhau để có nhiều dữ liệu tham khảo, so sánh, đối chứng nhiều hơn.TÀI LIỆU THAM KHẢOTÀI LIỆU TIẾNG VIỆTBùi Thị Phương Linh, 2011. Ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo lên sự gắn kếtvới tổ chức của nhân viên trong các ngân hàng thương mại cổ phần trên địa bànTP. HCM. Luận văn Thạc sĩ. Đại học Kinh tế TP. HCM.Dale Carnagie Việt Nam. Hành trình gắn kết đội ngũ. Tháng 4-9 năm 2013.Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2008. Phân tích dữ liệu nghiên cứuvới SPSS. Tập 1. NXB: Hồng Đức.Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2008. Phân tích dữ liệu nghiên cứuvới SPSS. Tập 2. NXB: Hồng Đức.Nguyễn Đình Thọ, 2011. Phương pháp nghiên cứu khoa học trong kinh doanh:thiết kế và thực hiện. NXB: Lao động và Xã hội.Nguyễn Thị Hồng Hạnh, 2008. Ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo đến ý thứcgắn kết của nhân viên đối với tổ chức. Luận văn Thạc sĩ. Đại học Kinh tế TP. HCM.Trần Chí Cường, 2009. Ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo đến sự gắn bó củanhân viên trong tổ chức. Luận văn Thạc sĩ. Đại học Kinh tế TP. HCM.Trần Thị Cẩm Thúy, 2011. Ảnh hưởng của lãnh đạo tạo sự đổi mới đến sự thỏamãn công việc và lòng trung thành đối với tổ chức của nhân viên. Luận văn Thạc sĩ.Đại học Kinh tế TP. HCM.Trần Thị Kim Dung, 2001. Một số giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lựctrong các doanh nghiệp du lịch trên địa bàn Thành phố Hồ Chí Minh. Luận án TiếnsĩKinhtế.ĐạihọcKinhtếTP.HCM[pdf]Tại [truy cập ngày 25 tháng 01năm 2013].Trần Thị Kim Dung và cộng sự, 2005. Phẩm chất lãnh đạo và ảnh hưởng củaphẩm chất lãnh đạo đến cam kết tổ chức. Đề tài nghiên cứu khoa học cấp trường.ĐạihọcKinhtếTP.HCM[pdf]Tại [truy cập ngày 25 tháng 01năm 2013].Trần Thị Thu Trang, 2006. Ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo mới về chất đếnsự thỏa mãn và lòng trung thành của nhân viên đối với tổ chức. Luận văn Thạc sĩ.Đại học Kinh tế TP. HCM.TÀI LIỆU TIẾNG ANHAvolio and at el., 2004. Transformational leadership and organizationalcommitment: mediating role of psychological empowerment and oderating role ofstructural distance. Journal of Organizational Behavior, 25, 951- 968 [online]Availableat[Accessed 20 April 2013].Bass Bernard M., 1985. Leadership and performance beyond expectations. NY:Free Press.Bass Bernard M., 1990. From transactional to transformational to share thevision. Organizational Dynamics, p.19-31.Bass Bernard M. and Avolio B.J., 1990. The full range ofleadershipdevelopment: Basic/advanced manuals, Binghamton. NY: Bass/Avolio andassociates.Bass B.M., & Avolio B.J., 1992. Multifactor Leadership Questionnaire – shortform 6S. Binghamton. NY: Center for leadership studies.BassB.M. andAvolio B.J., 1993b. Transformational leadership andorganizational culture. Public Administration Quarterly. Vol. 17, No. 1, pp 112-121[ebook]Availableat75218051&uid=2&uid=375218041&uid=70&uid=3&uid=60&purchasetype=both&accessType=none&sid=21102771680571&showMyJstorPss=false&seq=1&showAccess=false> [Accessed 20 June 2013].Bass Benard M. and Riggio Ronald E., 1993. Transformational Leadership.LawrenceErlbaunassociates[ebook]Availableatq=bass+1985+model+of+transformational+leadership&source=bl&ots=I4bWiQEPz

Xem Thêm

Tài liệu liên quan

• NGHIÊN CỨU ẢNH HƯỞNG CỦA PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO LÊN SỰ TẬN TÂM CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG TRONG CÁC DOANH NGHIỆP KINH DOANH LỮ HÀNH LUẬN VĂN THẠC SĨ.PDF
  • 143
  • 2,451
  • 15
• PP dạy học tích cực lớp 1,2
  • 93
  • 791
  • 2
• Tiết 42: Phân loại phản ứng trong hóa học vô cơ
  • 21
  • 1
  • 6
• Tiết 44: Luyện tập chương IV
  • 22
  • 348
  • 0
• giao an CN 9
  • 80
  • 327
  • 0
• TIẾT 44: BÀI 25: FLO – BROM - IOT (Tiết 2)
  • 11
  • 1
  • 12
• Bài 30: Lưu Huỳnh
  • 12
  • 735
  • 2
• ĐỀ KIỂM TRA HỌC KỲ
  • 2
  • 164
  • 0
• Bài 32: HIDRO SUNFUA LƯU HUỲNH DIOXIT- LƯU HUỲNH TRIOXIT
  • 10
  • 3
  • 49
• Tiết 55: AXIT SUNFURIC MUỐI SUNFAT
  • 15
  • 343
  • 2
• UNIT 2 - 11CB
  • 10
  • 350
  • 0

Tải bản đầy đủ (.pdf) (143 trang)

Tài liệu bạn tìm kiếm đã sẵn sàng tải về

(2.25 MB) - NGHIÊN CỨU ẢNH HƯỞNG CỦA PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO LÊN SỰ TẬN TÂM CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG TRONG CÁC DOANH NGHIỆP KINH DOANH LỮ HÀNH LUẬN VĂN THẠC SĨ.PDF-143 (trang) Tải bản đầy đủ ngay ×