Xemtailieu Tải về Định hướng phát triển ngành du lịch tỉnh khánh hòa đến năm 2020
MỤC LỤC Trang Lời cam đoan Lời cảm ơn Mục lục Danh mục các biểu bảng Danh mục các hình vẽ Lời mở đầu ................................................................................................................................ 1 Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN CỦA ĐỀ TÀI ......................................................................... 5 1.1. Các khái niệm cơ bản về du lịch....................................................................................... 5 1.1.1. Khái niệm du lịch ............................................................................................................. 5 1.1.2. Khái niệm về khách du lịch .............................................................................................. 6 1.1.3. Khái niệm về ngành du lịch.............................................................................................. 8 1.2 Quản trị chiến lược........................................................................................................... 8 1.2.1. Khái niệm chiến lược........................................................................................................ 8 1.2.2 Khái niệm về quản trị chiến lược .................................................................................... 9 1.3 Quy trình quản trị chiến lược........................................................................................... 9 1.4 Vai trò của du lịch đối với việc phát triển kinh tế xã hội của Tỉnh khánh Hòa......... 11 1.5. Các công cụ để xây dựng và lựa chọn chiến lược ......................................................... 12 1.5.1. Các công cụ cung cấp thông tin để xây dựng chiến lược ............................................... 13 1.5.1.1. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE)............................................................... 13 1.5.1.2. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) ............................................................. 13 1.5.1.3. Ma trận hình ảnh cạnh tranh ........................................................................................ 14 1.5.2. Các công cụ để xây dựng lựa chọn các chiến lược......................................................... 14 1.5.2.1. Ma trận điểm mạnh - điểm yếu - cơ hội - đe dọa (SWOT) ......................................... 14 1.5.2.2.Công cụ để lựa chọn chiến lược: Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (QSPM)..................................................................................................................................... 16 1.6. Khái quát về tình hình hoạt động du lịch của Việt Nam ............................................. 17 Chương II: THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG DU LỊCH KHÁNH HÒA TRONG THỜI GIAN QUA ............................................................................................................................. 20 2.1. Giới thiệu Khánh Hòa ..................................................................................................... 20 2.1.1 Điều kiện tự nhiên ........................................................................................................... 20 2.1.2 Kinh tế xã hội .................................................................................................................. 21 2.2 Thực trạng hoạt động du lịch Tỉnh Khánh Hòa trong thời gian qua ......................... 22 2.2.1. Cơ sở vật chất du lịch………………………………………………………… ............. 22 2.2.1.1. Cơ sở lưu trú du lịch .................................................................................................... 24 2.2.1.2. Cơ sở ăn uống .............................................................................................................. 25 2.2.1.3. Các tiện nghi thể thao, vui chơi giải trí và các tiện nghi khác..................................... 26 2.2.1.4. Cơ sở hạ tầng ............................................................................................................... 27 2.2.2. Khách du lịch.................................................................................................................. 27 2.2.3. Tình hình tài chính.......................................................................................................... 28 2.2.4. Hoạt động Marketing...................................................................................................... 28 2.2.4.1. Sản phẩm du lịch ......................................................................................................... 29 2.2.4.2. Giá ............................................................................................................................... 29 2.2.4.3. Kênh phân phối............................................................................................................ 29 2.2.4.4. Hoạt động chiêu thị ..................................................................................................... 30 2.2.5. Hệ thống thông tin .......................................................................................................... 30 2.2.6. Lao động ngành .............................................................................................................. 31 2.2.7. Các dự án đầu tư ............................................................................................................. 31 2.2.8. Các tài nguyên du lịch .................................................................................................... 32 2.2.8.1. Tài nguyên du lịch thiên nhiên .................................................................................... 32 2.2.8.2. Tài nguyên du lịch xã hội - nhân văn .......................................................................... 34 2.3. Những yếu tố tác động từ môi trường bên ngoài.......................................................... 35 2.3.1. Sự tác động của môi trường vĩ mô ................................................................................. 35 2.3.1.1. Yếu tố kinh tế .............................................................................................................. 35 2.3.1.2. Yếu tố chính trị - chính phủ......................................................................................... 37 2.3.1.3. Yếu tố văn hoá - xã hội................................................................................................ 38 2.3.1.4. Yếu tố tự nhiên ............................................................................................................ 39 2.3.1.4.1. Địa hình, bờ biển, hải đảo......................................................................................... 39 2.3.1.4.2. Khí hậu ..................................................................................................................... 40 2.3.2.4.3. Các điểm du lịch tự nhiên có giá trị.......................................................................... 41 2.3.1.5. Yếu tố kỹ thuật - công nghệ ........................................................................................ 41 2.3.2. Sự tác động của môi trường vi mô ................................................................................. 42 2.3.2.1. Đối thủ cạnh tranh chính ............................................................................................. 42 2.3.2.2. Khách hàng .................................................................................................................. 45 2.3.2.3 Nhà cung ứng................................................................................................................ 48 2.3.2.4 Đối thủ tiềm ẩn ............................................................................................................ 50 2.3.2.5 Sản phẩm thay thế......................................................................................................... 51 Chương 3: ĐỊNH HƯỚNG PHÁT TRIỂN DU LỊCH KHÁNH HÒA ĐẾN NĂM 2020 VÀ CÁC CHIẾN LƯỢC ĐỂ THỰC HIỆN ĐỊNH HƯỚNG ............................................. 53 3.1. Quan điểm và mục tiêu phát triển của du lịch Khánh Hòa đến năm 2020 ........................ 53 3.1.1. Quan điểm phát triển của du lịch Khánh Hòa ................................................................ 53 3.1.2. Định hướng phát triển và mục tiêu của du lịch Khánh Hòa đến năm 2020 ................... 53 3.1.2.1. Mục tiêu tổng quát....................................................................................................... 53 3.1.2.2. Mục tiêu cụ thể ............................................................................................................ 54 3.2. Xây dựng và lựa chọn chiến lược phát triển du lịch Khánh Hòa đến năm 2020............... 57 3.2.1. Hình thành chiến lược từ Ma trận SWOT ...................................................................... 57 3.2.2. Lựa chọn các chiến lược qua ma trận QSPM ................................................................. 61 3.3. Các giải pháp cụ thể để thực hiện chiến lược ................................................................... 65 3.3.1. Với chiến lược phát triển sản phẩm................................................................................ 65 3.3.2. Với chiến lược thu hút và tận dụng đầu tư .................................................................... 68 3.3.3. Với chiến lược đào tạo và phát triển nguồn nhân lực .................................................... 69 3.3.4. Với chiến lược quảng bá du lịch và tiếp cận khách hàng ............................................... 71 3.3.5. Với chiến lược bảo vệ tài nguyên môi trường và phát triển bền vững ........................... 72 3.3.6. Với chiến lược tăng cường, hoàn thiện bộ máy quản lý Nhà nước trong lĩnh vực du lịch74 3.4. Các kiến nghị ..................................................................................................................... 76 3.4.1. Đối với Tổng cục Du lịch Việt Nam .............................................................................. 76 3.4.2. Đối với chính quyền địa phương .................................................................................... 77 Kết luận ................................................................................................................................... 79 Tài liệu tham khảo .................................................................................................................... 81 Phụ lục ...................................................................................................................................... 82 -1- LỜI MỞ ĐẦU I.Lý do chọn đề tài: Đất nước Việt Nam chúng ta có nhiều cảnh quan về du lịch để thu hút du khách tham quan, nghỉ dưỡng. Trong đó điểm đến an toàn và lý tưởng mà du khách không thể bỏ qua là thành phố biển Nha Trang – Khánh Hòa. Điều đáng tự hào cho ngành du lịch Việt Nam nói chung và ngành du lịch Khánh Hòa nói riêng là năm 2003 vịnh Nha Trang được công nhận là “một trong 29 vịnh đẹp nhất thế giới”. Thiên nhiên đã ban tặng cho Khánh Hòa nhiều tiềm năng phát triển về du lịch; từ những hòn đảo ngoài khơi đến những bãi cát mịn, nước biển trong xanh. Khánh Hòa là xứ sở của những con người chân thành, dễ mến và hiếu khách. Vì vậy, Nha Trang – Khánh Hòa đã và đang là điểm lựa chọn du lịch an toàn và hấp dẫn đối với du khách trong và ngoài nước. Để tận dụng và khai thác có hiệu quả tiềm năng về nhiều mặt của du dịch Khánh Hòa đòi hỏi toàn ngành phải nỗ lực trong việc tìm kiếm và hoạch định các hướng đi để có thể khai thác các mặt mạnh , cơ hội và hạn chế các điểm yếu, nguy cơ nhằm tồn tại và phát triển trong môi trường cạnh tranh gay gắt. Với những lý do trên, tôi quyết định chọn đề tài “Định hướng phát triển ngành du lịch Tỉnh Khánh Hòa đến năm 2020” làm đề tài của mình. II.Mục tiêu nghiên cứu: II.1. Mục tiêu chung: Đề tài này nhằm nghiên cứu, đánh giá tiềm năng và thực trạng phát triển du lịch Khánh Hòa, xác định các yếu tố cấu thành, các yếu tố ảnh hưởng đến sự phát triển của ngành qua đó đề ra các chiến lược và giải pháp nhằm phát triển ngành du lịch Khánh Hòa đến 2020, đưa du lịch thành một trong những ngành kinh tế mũi nhọn của Tỉnh. II.2. Các mục tiêu cụ thể: - Hệ thống hóa các lý thuyết và phân tích thực trạng hoạt động du lịch Khánh Hòa trong thời gian 05 năm 2006-2010. - Nghiên cứu và đánh giá các yếu tố môi trường kinh doanh, vận dụng mô hình hoạch định chiến lược kết hợp với việc sử dụng các công cụ phân tích từ đó định -2- hướng và đề xuất một số giải pháp đầu tư phát triển ngành du lịch, đa dạng hóa sản phẩm du lịch, tăng cường công tác quảng bá và nâng cao hiệu lực quản lý Nhà nước về du lịch đồng thời đào tạo nguồn nhân lực du lịch cùng các giải pháp bảo vệ tài nguyên môi trường và phát triển bền vững. III. Đối tượng và phạm vị nghiên cứu : - Đối tượng nghiên cứu: Các chiến lược phát triển ngành du lịch Khánh Hòa đến năm 2020. - Phạm vi nghiên cứu:Về thực trạng ngành du lịch Khánh Hòa , tôi chỉ nghiên cứu quá trình phát triển ngành trong 05 năm 2006-2010; Về phạm vi các giải pháp, đề xuất, có liên quan đến việc hoàn thiện tổ chức và quản lý Nhà nước của thành phố đối với ngành du lịch, chúng tôi chỉ dừng lại ở phần phương hướng có tính nguyên tắc, không đi sâu vào thiết chế cụ thể, vì đó là một việc làm quá lớn đối với khả năng của học viên. IV. Qui trình và phương pháp thực hiện : IV.1. Quy trình thực hiện: - Xác định mục tiêu nghiên cứu của đề tài. - Nghiên cứu các lý thuyết liên quan đến đề tài. - Phân tích thực trạng hoạt động của ngành du lịch Khánh Hòa trong thời gian qua. - Đề xuất các chiến lược và giải pháp, kiến nghị để phát triển ngành du lịch Khánh Hòa. IV.2. Phương pháp thực hiện: - Phương pháp mô tả: Sử dụng phương pháp mô tả để đánh giá thực trạng phát triển du lịch Khánh Hòa - Phương pháp thu thập thông tin: Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp: Từ các văn bản luật, các văn bản có liên quan của các Sở, ban ngành địa phương, internet, sách, báo và tạp chí chuyên ngành. -3- Phương pháp so sánh, phân tích, tổng hợp: Phân tích các số liệu, so sánh qua các năm và tổng hợp để đưa ra nhận xét. Phương pháp chuyên gia: Nhờ các chuyên gia có am hiểu về lĩnh vực du lịch để đánh giá và cho điểm trong ma trận EFE, IFE, ma trận hình ảnh cạnh tranh, QSPM. Phương pháp thống kê: thống kê các bảng biểu, từ đó rút ra các kết luận, các xu hướng để đánh giá tình hình hoạt động của ngành du lịch. Phương pháp phân tích các ma trận EFE, IFE, ma trận hình ảnh cạnh tranh, SWOT, QSPM. V. Nội dung chủ yếu của luận văn: Ngoài lời mở đầu và kết luận , luận văn có các nội dung chính ở các chương như sau: - Chương I: Cơ sở lý luận của đề tài. - Chương II: Thực trạng hoạt động du lịch Khánh Hòa trong thời gian qua - Chương III: Định hướng phát triển du lịch Khánh Hòa đến năm 2020 và các chiến lược để thực hiện định hướng. - Tài liệu tham khảo. VI. Kết quả nghiên cứu đạt được: - Về lý luận: Đề tài đã làm rõ tổng quan về phương pháp và mô hình để xây dựng chiến lược, lựa chọn chiến lược; Các khái niệm cơ bản có liên quan đến du lịch cũng như cơ sở lý luận về phân tích đối thủ cạnh tranh qua ma trận hình ảnh cạnh tranh, phân tích môi trường vĩ mô, vi mô, phân tích mặt mạnh, mặt yếu đưa vào ma trận SWOT, ma trận QSPM tạo cơ sở để đề ra các giải pháp. - Về thực tiễn: Đề tài đã sử dụng các số liệu thu thập được về du lịch Khánh Hòa để phân tích, so sánh. Từ đó, đi sâu vào phân tích thực trạng hoạt động của ngành du lịch Khánh Hòa; rút ra những cơ hội, thách thức, ưu điểm, hạn chế trong hoạt động hiện tại của ngành nhằm định hướng chiến lược phát triển ngành phù hợp trong giai đoạn 2011-2020, phát huy những điểm mạnh và cơ hội đến từ môi trường bên ngoài, đồng thời hạn chế những điểm yếu giảm thiểu những rủi ro mà ngành gặp phải. -4- - Về đề xuất: Đề tài đã đề xuất những giải pháp thực hiện các chiến lược phát triển ngành được rút ra từ ma trận lựa chọn chiến lược QSPM. Đề tài cũng đã kiến nghị với các cơ quan hữu quan để có những giải pháp, chính sách phù hợp nhằm tạo mọi điều kiện thuận lợi cho sự phát triển của các hoạt động của ngành du lịch tại Khánh Hòa. -5- CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐỀ TÀI 1.1. Các khái niệm cơ bản về du lịch: 1.1.1. Khái niệm du lịch: Du lịch là hiện tượng phức tạp, trong quá trình phát triển của nó, thì nội dung của nó ngày càng phong phú, phát triển và không ngừng mở rộng . Do vậy việc định nghĩa du lịch rất khó khăn , Sở dĩ khó khăn là vì: Xưa kia hoạt động du lịch mang tính sơ khai, lẻ tẻ , không quần chúng. Nói đến du lịch là nói đến cuộc hành trình và lưu trú tạm thời của con người, ngoài nơi cư trú thường xuyên của mình để hưởng nhu cầu vật chất. Nhưng khi hoạt động du lịch mang tính chất đại chúng. Với sự có mặt của bộ máy đặc biệt phục vụ du lịch. Thì xét du lịch phải xét trên hai khía cạnh. Cuộc hành trình và lưu trú tạm thời của con người ngoài nơi cư trú thường xuyên của họ. Đó là tập hợp các hoạt động của bộ máy đặc biệt, nhằm tạo điều kiện thuận lợi cho các cuộc hành trình và lưu trú, thông qua vận dụng phục vụ lưu trú, phục vụ ăn uống , phục vụ hướng dẫn tham quan. Tính phong phú và đa dạng về mục đích của cuộc hành trình du lịch. Khó khăn trong việc phân biệt giới hạn ngành du lịch trong mối quan hệ tổng hợp với các ngành khác. Định nghĩa du lịch được hiểu dưới nhiều góc độ: Người đi du lịch ( Cầu): Du lịch là việc tác động trực tiếp các dịch vụ và hàng hóa của cá nhân . Khi việc tiêu dùng của cá nhân đó, liên quan đến việc đi lại lưu lại của con người, ngoài nơi cư trú thường xuyên của mình, nhằm các mục đích khác nhau như : Nghỉ ngơi, chữa bệnh, giải trí. Đơn vị kinh doanh du lịch (Cung): Du lịch là việc sản xuất các dịch vụ hàng hóa của đơn vị kinh tế độc lập có cơ sở vật chất kỹ thuật chuyên môn, để đảm bảo việc đi lại , lưu trú, ăn uống, giải trí với mục đích thỏa mãn đầy đủ nhất về nhu cầu vật chất và tinh thần của khách du lịch . -6- Góc độ đầy đủ cả hai phía: Du lịch là sự kết hợp và tương tác của bốn nhóm nhân tố : Khách du lịch, tổ chức cung ứng, chính quyền địa phương, dân cư vùng du lịch . Theo Hội Nghị Liên Hợp Quốc Tế về Du Lịch ở Roma năm 1963 “Du lịch là tổng hòa các mối quan hệ, hiện tượng, các hoạt động kinh tế bắt nguồn từ các cuộc hành trình và lưu trú của cá nhân hay tập thể ở bên ngoài nơi ở thường xuyên của họ hay ngoài nước của họ với mục đích hòa bình. Nơi họ đến lưu trú không phải là nơi làm việc của họ”. Theo Hội Nghị quốc Tế về thống kê du lịch ở Otawa, Canada tháng 6 năm 1991 “Du lịch là hoạt động của con người đi tới một nơi ngoài môi trường thường xuyên (nơi ở của mình), trong một khoảng thời gian ít hơn khoảng thời gian đã được các tổ chức du lịch quy định trước, với mục đích của chuyến đi không phải là để tiến hành các hoạt động kiếm tiền trong phạm vi vùng tới thăm.” Theo Điều 10 Pháp Lệnh Du Lịch của Việt Nam “Du lịch là hoạt động của con người ngoài nơi cư trú thường xuyên của mình nhằm thỏa mãn nhu cầu tham quan, giải trí, nghỉ dưỡng trong khoảng thời gian nhất định.” 1.1.2. Khái niệm về khách du lịch Khách du lịch (tourist): Khách du lịch là khách thăm viếng (visitor), lưu trú tại một quốc gia hay một vùng khác với nơi ở thường xuyên trên 24 giờ và nghỉ lại qua đêm tại đó với mục đích như tham quan, giải trí, nghỉ dưỡng, tham dự hội nghị, tôn giáo, công tác, thể thao, học tập,.. Khách tham quan (Ecursionist): Còn gọi là khách thăm viếng một ngày (day visitor). Là khách thăm viếng, lưu lại tại một nơi nào đó dưới 23 giờ và không nghỉ lại qua đêm. Khách du lịch quốc tế (International tourist): Luật du lịch số 44/2005/QH11 ngày 14/6/2005 theo điều 34 chương V, những người được thống kê là khách du lịch quốc tế phải có những đặc trưng cơ bản sau: - Là người nước ngoài, người Việt Nam cư trú ở nước ngoài vào Việt Nam du lịch (khách Inbound). -7- - Công dân Việt Nam, người nước ngoài cư trú tại Việt Nam ra nước ngoài du lịch (khách Outbound). Mục đích chuyến đi của họ là tham quan, thăm thân nhân, tham dự hội nghị, đi công tác, khảo sát thị trường, thể thao, chữa bệnh, hành hương, nghỉ ngơi... * Chuù yù: - Nhöõng ngöôøi sau ñaây khoâng ñöôïc goïi laø khaùch du lòch quoác teá: + Nhöõng hoïc sinh sinh vieân du hoïc ôû nöôùc ngoaøi. + Ra nöôùc ngoaøi ñeå laøm aên sinh soáng. + Nhöõng ngöôøi soáng doïc bieân giôùi. * Khaùch du lòch quoác teá theo hoäi nghò quoác teá Haø lan (1989). - Khaùch du lòch quoác teá laø ngöôøi ñi thaêm moät ñaát nöôùc vôùi muïc ñích nghæ ngôi giaûi trí, tham quan, thaêm hoûi, trong khoaûng thôøi gian nhoû hôn ba thaùng nhöõng ngöôøi khaùch naøy khoâng ñöôïc laøm gì ñeå traû thuø lao. Khách tham quan quốc tế (International Excursionist): Một người đáp ứng các tiêu chuẩn trên nhưng không ở qua đêm được gọi là khách tham quan quốc tế. Khách du lịch nội địa (Domestic tourist): Bất kỳ người nào ngụ tại một quốc gia nào, bất kể quốc tịch gì đi du lịch đến một nơi khác với chỗ thường trú của mình trong phạm vi quốc gia trong thời gian 24 giờ hay một đêm và vì bất kỳ lý do nào khác hơn là thực hiện một hoạt động trả công tại nơi đến thăm. - Theo quan ñieåm cuûa Myõ: Laø nhöõng ngöôøi ñi du lòch trong bieân giôùi moät ñaát nöôùc, vôùi khoaûng caùch laø 50 daëm vôùi caùc lyù do nhö, thöông maïi, giaûi trí hay caùc lyù do khaùc tröø ñi laøm. - Theo quan ñieåm cuûa Canaña: Laø nhöõng ngöôøi ñi du lòch trong bieân giôùi moät ñaát nöôùc vôùi khoaûng caùch laø 20 daëm vôùi caùc lyù do nhö thöông maïi, giaûi trí hay caùc lyù do khaùc tröø ñi laøm. * Chuù yù: Nhöõng ngöôøi sau ñaây khoâng goïi khaùch du lòch noäi ñòa. -8- - Nhöõng ngöôøi thay ñoåi ñòa ñieåm laøm vieäc. - Hoïc sinh, sinh vieân ôû noäi truù. - Nhöõng nhaân vieân laøm vieäc trong caùc phöông tieän vaän chuyeån trong nöôùc. Khách tham quan nội địa (Domestic Excursionist): Một người đáp ứng được các tiêu chuẩn của khách du lịch nội địa nhưng không ở qua đêm, được gọi là khách tham quan nội địa. 1.1.3. Khái niệm về ngành du lịch. Ngành du lịch là ngành cung cấp các loại sản phẩm và dịch vụ cho khách du lịch tiến hành hoạt động lữ hành, du ngoạn, tham quan nhằm mục đích thu phí. Ngành du lịch lấy du khách làm đối tượng, lấy tài nguyên thiên nhiên làm chỗ dựa, lấy cơ sở vật chất kỹ thuật du lịch làm điều kiện vật chất, cung cấp các loại sản phẩm và dịch vụ cho hoạt động du lịch. Ngành du lịch đóng vai trò thiết lập mối liên hệ giữa du khách với tài nguyên du lịch, đồng thời thông qua hoạt động kinh doanh của mình thúc đẩy sự phát triển kinh tế của địa phương, khu vực. Ngành du lịch chủ yếu do các nhân tố chính sau hình thành: Các công ty du lịch, hệ thống giao thông du lịch, các khách sạn du lịch, tổ chức quản lý du lịch các cấp. 1.2. Quản trị chiến lược . 1.2.1. Khái niệm chiến lược. Khái niệm chiến lược đã xuất hiện từ lâu, nó bắt nguồn từ lãnh vực quân sự. Hiện nay, có rất nhiều khái niệm khác nhau về chiến lược: - Theo Pred R. David: “Chiến lược là những phương tiện để đạt đến mục tiêu dài hạn”. - Theo quan điểm Michael E.Porter: ”. Thứ nhất, chiến lược là sự sáng tạo ra vị thế có giá trị và độc đáo bao gồm các hoạt động khác biệt. Thứ hai, chiến lược là sự lựa chọn, đánh đổi trong cạnh tranh. -9- Thứ ba, chiến lược tạo ra sự phù hợp giữa tất cả các hoạt động của công ty. - Theo định nghĩa của Ts. Nguyễn Thị Liên Diệp: “Chiến lược là chương trình hành động tổng quát hướng tới việc thực hiện mục tiêu đã đề ra. Chiến lược không nhằm vạch ra cụ thể làm thế nào để có thể đạt được mục tiêu vì đó là nhiệm vụ của vô số các chương trình hỗ trợ, các chiến lược chức năng khác. Chiến lược chỉ tạo ra cái khung để hướng dẫn tư duy và hành động”. 1.2.2. Khái niệm về quản trị chiến lược. Cũng như khái niệm về chiến lược, khái niệm về quản trị chiến lược cũng đã được tiếp cận ở nhiều góc độ khác nhau, mà phổ biến là ở ba cách tiếp cận như sau Cách tiếp cân về môi trường: “Quản trị chiến lược là một quá trình quyết định nhằm liên kết khả năng bên trong của tổ chức với các cơ hội và đe dọa của môi trường bên ngoài”. Cách tiếp cận về mục tiêu và biện pháp: “Quản trị chiến lược là một bộ những quyết định và những hành động quản trị ấn định thành tích dài hạn của một công ty”. Cách tiếp cận các hành động: “ Quản trị chiến lược là tiến hành sự xem xét môi trường hiện tại và tương lai, tạo ra những mục tiêu của tổ chức, ra quyết định, thực thi những quyết định, nhằm đạt được mục tiêu trong môi trường hiện tại và tương lai” Mỗi cách tiếp cận cho phép các nhà quản trị có những cách nhìn từ những góc độ khác nhau về quản trị chiến lược và từ những cách tiếp cận trên ta có khái niệm về quản trị chiến lược như sau: “Quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tại cũng như tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức; đề ra, thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết định để đạt được các mục tiêu đó trong môi trường hiện tại và tương lai nhằm tăng thế lực cho doanh nghiệp” 1.3. Quy trình quản trị chiến lược. Quy trình quản trị chiến lược toàn diện được thể hiện ở mô hình sau: - 10 - Thông tin phản hồi Kiểm soát bên ngoài để xác định các cơ hội và đe dọa chủ yếu Xác định nhiệm vụ, mục tiêu và chiến lược hiện tại Thiết lập những mục tiêu dài hạn Thiết lập các mục tiêu hàng năm Xem xét lại mục tiêu kinh doanh Kiểm soát bên trong để nhận diện những điểm mạnh yếu cơ bản Phân phối các nguồn tài nguyên Lựa chọn chiến lược Xác định và đánh giá thành tích Đề ra các chính sách Thông tin phản hồi Hình thành chiến lược Thực thi chiến lược Đánh giá chiến lược Hình 1.1: Mô hình quản trị chiến lược toàn diện Theo mô hình trên, quy trình quản trị chiến lược toàn diện bao gồm ba giai đọan: Giai đoạn hình thành chiến lược, thực thi chiến lược và đánh giá chiến lược. Giai đoạn hình thành chiến lược: Hình thành chiến lược là một quá trình thiết lập nhiệm vụ kinh doanh, thực hiện điều tra nghiên cứu để xác định các yếu tố khuyết điểm bên trong và bên ngoài, đề ra các mục tiêu dài hạn và lựa chọn giữa những chiến lược thay thế. Giai đoạn thực thi chiến lược: Thực thi chiến lược thường được gọi là giai đoạn hành động của quản trị chiến lược. Thực thi có nghĩa là huy động quản trị viên và nhân viên để thực hiện các chiến lược đã được lập ra. Ba hoạt động cơ bản của thực thi chiến lược là thiết lập các mục tiêu hàng năm, đưa ra các chính sách và phân phối các - 11 - nguồn tài nguyên. Thường được xem là giai đoạn khó khăn nhất trong quá trình quản trị chiến lược, việc thực thi chiến lược đòi hỏi tính kỷ luật, sự tận tụy và đức hy sinh của mỗi cá nhân. Việc thực thi chiến lược thành công xoay quanh ở khả năng thúc đẩy nhân viên của các quản trị gia vốn là một nghệ thuật hơn là một khoa học. Kỹ thuật tay nghề giữa các nhân viên đặc biệt cần thiết cho việc thực thi chiến lược thành công. Việc thực thi chiến lược gồm việc phát triển các ngân quỹ ủng hộ cho chiến lược, các chương trình, môi trường văn hóa và đồng thời liên kết việc thúc đẩy nhân viên với các hệ thống ban thưởng đối với cả các mục tiêu dài hạn và các mục tiêu hàng năm. Các hoạt động thực thi chiến lược ảnh hưởng đến tất cả các nhân viên và quản trị viên trong tổ chức. Giai đoạn đánh giá chiến lược: tất cả các chiến lược tùy thuộc vào thay đổi tương lai và các yếu tố bên trong và bên ngoài thay đổi đều đặn. Ba hoạt động chính yếu của giai đoạn này là : (1) xem xét lại các yếu tố là cơ sở cho các chiến lược hiện tại, (2) đo lường thành tích, và (3) thực hiện các hoạt động điều chỉnh. Giai đoạn đánh giá chiến lược là cần thiết vì thành công hiện tại không bảo đảm cho thành công tương lai. Quy trình quản trị chiến lược toàn diện là một quá trình năng động và liên tục, do đó các hoạt động ở các giai đoạn của quy trình cần được thực hiện liên tục. Quá trình quản trị chiến lược thực sự không bao giờ kết thúc. Với phạm vi nghiên cứu của đề tài xây dựng chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp thì chỉ tập trung vào phân tích các hoạt động trong giai đoạn hình thành chiến lược. 1.4. Các công cụ xây để xây dựng và lựa chọn chiến: Quy trình xây dựng và lựa chọn chiến lược bao gồm 3 giai đoạn: - Giai đoạn 1: Nhập vào, giai đoạn này tóm tắt các thông tin cơ bản đã được nhập vào cần thiết cho việc hình thành các chiến lược. Trong giai đoạn này, công cụ được sử dụng là các ma trận các yếu tố bên trong, ma trận các yếu tố bên ngoài, ma trận hình ảnh cạnh tranh. - Giai đoạn 2: Kết hợp, Một trong những công cụ sử dụng trong giai đoạn này là ma trận SWOT, với những thông tin rút ra từ giai đoạn 1, sắp xếp kết hợp các điểm mạnh và điểm yếu bên trong doanh nghiệp cùng các cơ hội và đe dọa từ môi trường bên ngoài để hình thành nên những chiến lược khả thi có thể lựa chọn. - 12 - - Giai đoạn 3: Quyết định, Giai đoạn này sử dụng ma trận hoạch định chiến lược có khả năng định lượng (QSPM) để lựa chọn chiến lược. Ma trận QSPM sử dụng thông tin nhập vào rút ra từ giai đoạn 1 để đánh giá khách quan các chiến lược khả thi có thể được lựa chọn ở giai đoạn 2. Ma trận này biểu thị sức hấp dẫn tương đối của các chiến lược có thể lựa chọn, do đó cung cấp cơ sở khách quan cho việc lựa chọn các chiến lược cụ thể. 1.4.1. Các công cụ cung cấp thông tin để xây dựng chiến lược 1.4.1.1. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) Ma trận IFE tóm tắt và đánh giá những mặt mạnh và mặt yếu quan trọng của các bộ phận kinh doanh chức năng. Ma trận IFE được phát triển theo 5 bước: Bước 1: Lập danh mục các yếu tố thành công then chốt như đã xác định trong quá trình đánh giá nội bộ. Danh mục này bao gồm từ 10 đến 20 yếu tố, bao gồm cả những điểm mạnh và điểm yếu. Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng) cho mỗi yếu tố. Sự phân loại cho thấy tầm quan trọng tương đối của yếu tố đó đối với sự thành công trong ngành.Tổng số các mức phân loại phải bằng 1,0. Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố, trong đó: 4 là điểm mạnh lớn nhất, 3 là điểm mạnh nhỏ nhất, 2 là điểm yếu nhỏ nhất, 1 là điểm yếu lớn nhất. Bước 4: Nhân tầm quan trọng của mỗi biến số với mức phân loại của nó (= bước 2 x bước 3) để xác định số điểm về tầm quan trọng. Bước 5: Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi yếu tố để xác định tổng số điểm quan trọng cho tổ chức. Bất kể ma trận IFE có bao nhiêu yếu tố, tổng số điểm quan trọng cao nhất mà một công ty có thể có là 4,0, thấp nhất là 1,0 và trung bình là 2,5. Tổng số điểm lớn hơn 2,5 cho thấy công ty mạnh về nội bộ, nhỏ hơn 2,5 cho thấy công ty yếu. 1.4.1.2. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) Ma trận EFE giúp ta tóm tắt và lượng hóa những ảnh hưởng các yếu tố môi trường tới doanh nghiệp. Việc phát triển một ma trận EFE gồm có 5 bước: - 13 - Bước 1: Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết định đối với sự thành công như đã nhận diện trong quá trình đánh giá môi trường vĩ mô. Danh mục này bao gồm từ 10 đến 20 yếu tố, gồm cả những cơ hội và đe dọa ảnh hưởng đến công ty và ngành kinh doanh. Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng) cho mỗi yếu tố. Sự phân loại cho thấy tầm quan trọng tương ứng của yếu tố đó đối với sự thành công trong ngành kinh doanh của công ty. Mức phân loại thích hợp có thể được xác định bằng cách so sánh những công ty thành công với công ty không thành công trong ngành, hoặc thảo luận và đạt được sự nhất trí của nhóm xây dựng chiến lược. Tổng số các mức phân loại phải bằng 1,0. Như vậy, sự phân loại dựa trên cơ sở ngành. Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết định sự thành công để cho thấy cách thức mà các chiến lược hiện tại của công ty phản ứng với các yếu tố này. Trong đó: 4 là phản ứng tốt, 3 là trên trung bình, 2 là trung bình và 1 là yếu. Các mức này dựa trên hiệu quả chiến lược của công ty. Bước 4: Nhân tầm quan trọng của mỗi biến số với mức phân loại của nó (= bước 2 x bước 3) để xác định số điểm về tầm quan trọng. Bước 5: Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi biến số để xác định tổng số điểm quan trọng cho tổ chức. Bất kể số lượng yếu tố trong ma trận, tổng số điểm quan trọng cao nhất mà một công ty có thể có là 4,0, thấp nhất là 1,0 và trung bình là 2,5. Tổng số điểm quan trọng là 4,0 cho thấy chiến lược của công ty tận dụng tốt cơ hội bên ngoài và tối thiểu hóa ảnh hưởng tiêu cực của môi trường bên ngoài lên công ty. 1.4.1.3. Ma trận hình ảnh cạnh tranh Ma trận hình ảnh cạnh tranh nhận diện những đối thủ cạnh tranh chủ yếu cùng những ưu và nhược điểm đặc biệt của họ. Ma trận này bao gồm cả các yếu tố bên ngoài lẫn các yếu tố bên trong có tầm quan trọng quyết định đến sự thành công của doanh nghiệp. Ngoài ra, trong ma trận hình ảnh cạnh tranh, các đối thủ cạnh tranh cũng sẽ được xem xét và tính tổng số điểm quan trọng. Tổng số điểm được đánh giá - 14 - của các công ty cạnh tranh được so sánh với công ty đang nghiên cứu. Việc so sánh cung cấp cho ta nhiều thông tin chiến lược quan trọng. Cách xây dựng ma trận hình ảnh cạnh tranh tương tự như cách xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài. 1.4.2. Các công cụ để xây dựng lựa chọn các chiến lược: 1.4.2.1. Ma trận điểm mạnh - điểm yếu - cơ hội - đe dọa (SWOT) Hình 1.2: Ma trận SWOT. O: Những cơ hội MA TRẬN SWOT S: Những điểm mạnh T: Những đe doạ 1. 1. 2.………………. 2.……………. Các chiến lược SO: Các chiến lược ST: 1.…………. . . . Chiến lược phát triển thị Chiến lược cạnh tranh 2.……………… trường W: Những điểm yếu Các chiến lược WO: 1.…………… Chiến lược tăng trưởng 2.…………… Các chiến lược WT: Chiến lược suy giảm, phục hồi Ma trận SWOT là ma trận cho phép ta đánh giá điểm mạnh, điểm yếu của công ty và ước lượng những cơ hội, nguy cơ của môi trường kinh doanh bên ngoài, để từ đó có sự phân phối thích hợp giữa khả năng của công ty với tình hình môi trường. Ma trận SWOT giúp ta phát triển 4 loại chiến lược: - Các chiến lược điểm mạnh - cơ hội (SO): các chiến lược này nhằm sử dụng những điểm mạnh bên trong của công ty để tận dụng những cơ hội bên ngoài. - Các chiến lược điểm yếu - cơ hội (WO): các chiến lược này nhằm cải thiện những điểm yếu bên trong để tận dụng các cơ hội bên ngoài. - Các chiến lược điểm mạnh - đe dọa (ST): các chiến lược này sử dụng các điểm mạnh để tránh khỏi hay giảm bớt ảnh hưởng của các mối đe dọa bên ngoài. - Các chiến lược điểm yếu - đe dọa (WT): các chiến lược này nhằm cải thiện điểm yếu để tránh khỏi hay giảm bớt ảnh hưởng của các mối đe dọa bên ngoài. - 15 - Để xây dựng ma trận SWOT, ta trải qua 8 bước: Bước 1: Liệt kê các cơ hội quan trọng bên ngoài công ty. Bước 2: Liệt kê các mối đe dọa quan trọng bên ngoài công ty. Bước 3: Liệt kê các điểm mạnh bên trong công ty. Bước 4: Liệt kê các điểm yếu bên trong công ty. Bước 5: Kết hợp điểm mạnh với cơ hội để hình thành chiến lược SO và ghi kết quả vào ô thích hợp. Bước 6: Kết hợp điểm yếu với cơ hội để hình thành chiến lược WO và ghi kết quả vào ô thích hợp. Bước 7: Kết hợp điểm mạnh với đe dọa để hình thành chiến lược ST và ghi kết quả vào ô thích hợp. Bước 8: Kết hợp điểm yếu với cơ hội để hình thành chiến lược WT và ghi kết quả vào ô thích hợp. `1.4.2.2.Công cụ để lựa chọn chiến lược: Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (QSPM) Ma trận QSPM sử dụng thông tin đầu vào từ tất cả các ma trận đã được giới thiệu ở phần trên như EFE, IFE, hình ảnh cạnh tranh, SWOT để đánh giá khách quan các chiến lược thay thế tốt nhất. Để phát triển một ma trận QSPM, ta cần trải qua 6 bước: Bước 1: Liệt kê các cơ hội/ mối đe dọa quan trọng bên ngoài và các điểm mạnh/ điểm yếu bên trong công ty. Ma trận nên bao gồm tối thiểu 10 yếu tố thành công quan trọng bên ngoài và 10 yếu tố thành công quan trọng bên trong. Bước 2: Phân loại cho mỗi yếu tố thành công bên trong và bên ngoài. Bước 3: Liệt kê các phương án chiến lược mà công ty nên xem xét thực hiện. Tập hợp các chiến lược thành các nhóm riêng nếu có thể. Bước 4: Xác định số điểm hấp dẫn của mỗi chiến lược. Chỉ có những chiến lược trong cùng một nhóm mới được so sánh với nhau. Số điểm hấp dẫn được phân loại như sau: 1 = không hấp dẫn, 2 = có hấp dẫn đôi chút, 3 = khá hấp dẫn, 4 = rất hấp - 16 - dẫn. Nếu yếu tố thành công không ảnh hưởng đến sự lựa chọn chiến lược thì không chấm điểm. Bước 5: Tính tổng số điểm hấp dẫn, là kết quả của việc nhân số điểm phân loại (bước 2) với số điểm hấp dẫn (bước 4) trong mỗi hàng. Bước 6: Tính tổng cộng điểm hấp dẫn cho từng chiến lược. Đó là phép cộng của tổng số điểm hấp dẫn trong cột chiến lược. Số điểm càng cao biểu thị chiến lược càng hấp dẫn. Hình 1.3: Ma trận QSPM. CÁC CHIẾN LƯỢC LỰA CHỌN Các Yếu tố quan trọng Phân Chiến lược A Chiến lược B AS AS TAS TAS loại CƠ SỞ CỦA SỐ ĐIỂM HẤP DẪN (AS) CÁC YẾU TỐ BÊN TRONG - Điểm mạnh - Điểm yếu CÁC YẾU TỐ BÊN NGOÀI - Cơ hội - Đe doạ Tổng Cộng Trong đó: AS : Số điểm hấp dẫn; TAS : Tổng số điểm hấp dẫn 1.5. Vai trò của du lịch đối với việc phát triển kinh tế xã hội của tỉnh Khánh Hòa. - Du lịch làm tăng thu nhập quốc dân thông qua thu ngoại tệ, đóng góp vai trò to lớn trong việc cân bằng cán cân thanh toán quốc tế. - Du lịch là hoạt động xuất khẩu có hiệu quả cao. + Xuất khẩu tại chỗ những hàng hóa công nghiệp, hàng tiêu dùng, thủ công mỹ nghệ, đồ cổ phục chế, nông lâm sản….. - 17 - + Xuất khẩu vô hình hàng hóa du lịch. Đó là những cảnh quan thiên nhiên, di tích lịch sử, phong tục tập quán… + Tiết kiệm một khoản rất lớn về chi phí lưu thông, chi phí xuất nhập khẩu, chi phí bảo quản. + Cạnh tranh ít. + Xuất khẩu qua du lịch là giá bán lẻ. -> Doanh thu cao. Còn xuất khẩu qua con đường ngoại thương với giá bán buôn-> doanh thu thấp. - Du lịch thu hút vốn đầu tư nước ngoài lớn. - Du lịch làm tăng thu nhập từ thuế. - Du lịch kích thích các ngành khác phát triển như công nghiệp chế biến gỗ, dệt, chế biến lương thực, thực phẩm, cơ sở vật liệu. Thúc đẩy cơ sở vật chất phát triển như hệ thống sân bay bến cảng, đường xá. Du lịch thúc đẩy các ngành truyền thống phát triển như gốm, sứ, thêu ren, thủ công mỹ nghệ. - Du lịch tạo công ăn việc làm cho người dân. - Phát triển du lịch sẽ góp phần đẩy mạnh cán cân thnah toán cho một nước, một vùng du lịch. - Du lịch là phương tiện quảng cáo rẻ tiền có hiệu quả nhất. - Du lịch tạo điều kiện làm giảm quá trình đô thị hóa, tập trung hóa cao độ ở các thành phố lớn. 1.6. Khái quát về tình hình hoạt động du lịch của Việt Nam: Cuộc khủng hoảng tài chính và sự suy thoái kinh tế toàn cầu dẫn đến những xáo động đầy kịch tính về thị trường, tỷ giá, đầu tư và thương mại. Biến đổi khí hậu ngày càng làm cho thời tiết trở nên bất lợi hơn cho nông nghiệp, thiên tai xuất hiện với tần số cao hơn, sức tàn phá mạnh hơn, mùa màng thất bát, chi phí cho canh tác nông nghiệp tăng lên. Dịch bệnh (như cúm A/H1N1) cũng ảnh hưởng bất lợi đến tăng trưởng kinh tế trên quy mô toàn cầu. Các biến động đó đã tác động đến nền kinh tế Việt Nam, làm bộc rõ hơn những yếu kém về chất lượng và sự mất cân đối của nền kinh tế đang tiếp tục hội nhập sâu hơn vào nền kinh tế toàn cầu. Cố gắng đạt tốc độ tăng trưởng cao trong điều kiện khó Tải về bản full