Triết Lý Quản Lý Kaizen Của Nhật Bản Và Bài Học Kinh Nghiệm Cho Các ...

Tải bản đầy đủ (.pdf) (100 trang)

1. Trang chủ
>>
2. Kinh Tế - Quản Lý
>>
3. Tiêu chuẩn - Qui chuẩn

TRIẾT LÝ QUẢN LÝ KAIZEN CỦA NHẬT BẢN VÀ BÀI HỌC KINH NGHIỆM CHO CÁC DOANH NGHIỆP VIỆT NAM

Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (1.17 MB, 100 trang )

TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƯƠNGKHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH----------KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆPChuyên ngành: Kinh doanh quốc tếĐề tài:TRIẾT LÝ QUẢN LÝ KAIZEN CỦA NHẬT BẢN VÀ BÀI HỌC KINHNGHIỆM CHO CÁC DOANH NGHIỆP VIỆT NAMSinh viên thực hiện : Nguyễn Văn TiếnLớp:MSSV:Giáo viên hướng dẫn: ThS. Phùng Minh ĐứcThành phố Hồ Chí Minh - 05/2014MỤC LỤCDANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮTDANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU, SƠ ĐỒ, HÌNH VẼLỜI MỞ ĐẦU ................................................................................................................. 1CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ TRIẾT LÝ QUẢN LÝ KAIZEN CỦA NHẬTBẢN ................................................................................................................................. 41.1. Sự hình thành và phát triển của triết lý Kaizen ............................................... 41.1.1. Khái niệm triết lý Kaizen ................................................................................. 41.1.2. Quá trình hình thành và phát triển.................................................................. 51.1.3. Những yếu tố cơ bản cấu thành Kaizen .......................................................... 71.1.4. Ba nguyên lý cốt lõi của Kaizen ...................................................................... 81.2. Những đặc điểm chung của Kaizen.................................................................... 91.2.1. Những nhân tố thiết yếu của Kaizen ............................................................... 91.2.2. Kaizen và đổi mới: Hai hoạt động của một quá trình ................................... 131.2.3. Kaizen trong hoạt động phát triển kỹ năng con người ................................. 141.2.4. Kaizen bằng quản lý chất lượng toàn diện (TQM – Total qualitymanagement) ........................................................................................................... 161.2.5. Kaizen và hệ thống đề xuất ........................................................................... 161.2.6. Kaizen hướng mục tiêu tới quản lý chức năng chéo ..................................... 181.3. Các điều kiện áp dụng triết lý Kaizen.............................................................. 191.4. Sự cần thiết áp dụng triết lý Kaizen vào các DN Việt Nam ........................... 20CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG ÁP DỤNG TRIẾT LÝ QUẢN LÝ KAIZEN TẠICÁC DOANH NGHIỆP NHẬT BẢN ........................................................................ 222.1. Thực trạng áp dụng triết lý Kaizen tại các doanh nghiệp Nhật Bản ............ 222.1.1. Tập đoàn Toyota : “Học và tự học” ............................................................. 222.1.2. Kaizen tại tập đoàn thép Nippon (NSC)............................... 32«Skip Record If...»2.2. Các yếu tố quyết định sự thành công của hoạt động Kaizen tại Nhật Bản .. 422.3. Nhận xét chung .................................................................................................. 442.3.1. Điểm mạnh .................................................................................................... 442.3.2. Hạn chế.......................................................................................................... 452.4. Bài học kinh nghiệm .......................................................................................... 47CHƯƠNG 3: THỰC TRẠNG VÀ ĐIỀU KIỆN ÁP DỤNG TRIẾT LÝ QUẢN LÝKAIZEN TẠI CÁC DOANH NGHIỆP VIỆT NAM ................................................ 503.1. Thực trạng áp dụng triết lý Kaizen tại Việt Nam ........................................... 503.1.1. Kaizen ở công ty thủy điện IALY ................................................................... 503.1.2. Kaizen ở công ty Ngô Han ............................................................................ 543.1.3. Mô hình Kaizen tại Liên doanh Nghi Sơn ..................................................... 563.2. Điều kiện áp dụng triết lý Kaizen tại Việt Nam .............................................. 583.2.1. Về phía doanh nghiệp .................................................................................... 583.2.2. Về phía người lao động ................................................................................. 593.3. Nhận xét chung .................................................................................................. 593.3.1. Thành tựu ...................................................................................................... 593.3.2. Hạn chế.......................................................................................................... 60CHƯƠNG 4: GIẢI PHÁP VÀ BÀI HỌC KINH NGHIỆM CHO CÁC DOANHNGHIỆP VIỆT NAM ................................................................................................... 624.1. Triển vọng phát triển của triết lý Kaizen tại Việt Nam ................................. 624.1.1. Cơ hội ............................................................................................................ 624.1.2. Thách thức ..................................................................................................... 624.2. Định hướng phát triển triết lý Kaizen tại Việt Nam ...................................... 644.2.1. Dự báo sự gia tăng lượng Công ty áp dụng mô hình Kaizen ........................ 644.2.2. Tiếp cận 5S - hướng đi đầu tiên của các doanh nghiệp Việt Nam ................ 654.2.3. Từng bước xây dựng hệ thống Kaizen Teian ................................................ 674.3. Giải pháp áp dụng bài học kinh nghiệm về triết lý Kaizen tại Việt Nam .... 704.3.1. Nhóm giải pháp giúp các doanh nghiệp Việt Nam nhận dạng những sai lầmcần tránh khi áp dụng Kaizen ................................................................................. 704.3.2. Nhóm giải pháp nâng cao nguồn nhân lực có kỹ năng triển khai Kaizen .... 724.3.3. Giải pháp nâng cao khả năng lãnh đạo tại các doanh nghiệp Việt Nam ..... 744.3.4. Nhóm giải pháp ưu tiên hóa tới bộ phận sản xuất tại phân xưởng............... 754.4. Kiến nghị............................................................................................................. 774.4.1. Đối với doanh nghiệp .................................................................................... 774.4.2. Đối với nhà nước ........................................................................................... 78KẾT LUẬN ................................................................................................................... 80TÀI LIỆU THAM KHẢO ........................................................................................... 81PHỤ LỤC 1 ................................................................................................................... 85PHỤ LỤC 2 ................................................................................................................... 87PHỤ LỤC 3 ................................................................................................................... 90PHỤ LỤC 4 ................................................................................................................... 92PHỤ LỤC 5 ................................................................................................................... 93DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮTI. DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT TIẾNG ANHCDCreation & DevelopmentSáng tạo và phát triểnJUSEUnion of JapaneseHiệp hội cơ khí và các nhà khoa học NhậtScientists and EngineersBảnJKJishu KanriTự quản lýKSSKaizen Suggestion SystemHệ thống đề xuấtGMGeneral MotorsTập đoàn General MotorsOJTOn the job trainingĐào tạo tại nơi làm việcPDCAPlan-Do-Check-ActionQuy trình PDCA (Kế hoạch-Thực hiệnKiểm tra-Hành động)QCQuality ControlKiểm phẩmQCSQuality - Cost - ScheduleChất lượng, chi phí và thời biểu giao hàngR&RRewards and RecognitionHoạt động thưởng và công nhậnSDCAStandardize-Do-Check-Quy trình SDCA (Tiêu chuẩn hóa-ThựcActionhiện-Kiểm tra-Hành độngTQMTotal Quality ManagementQuản trị chất lượng toàn diệnTWITraining Within IndustriesHuấn luyện trong các ngành Công nghiệpZDZero DefectKhông khuyết tậtII. DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT TIẾNG VIỆTDNDoanh nghiệpUSDĐô la MỹVNDViệt Nam đồngNXBNXBDANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU, SƠ ĐỒ, HÌNH VẼDANH MỤCTÊNTrangBảng biểuBảng 1.1Phương pháp 5S10Bảng 1.2Bảy loại lãng phí thường gặp trong sản xuất11Bảng 1.3Kaizen và đổi mới13Bảng 1.4Đánh giá những mức độ và mục tiêu của hệ thống Teian18Bảng 2.1Trình tự những hoạt động sáng tạo và phát triển của NSC321963-1986Bảng 2.2Xếp hạng để lĩnh thưởng tại Canon42Sơ đồSơ đồ 1.1Kaizen và đổi mới trong dây chuyền sản xuất20Sơ đồ 4.1Chu trình Kaizen Teian68Hình vẽHình 1.1Cái ô Kaizen8Hình 1.2Chu trình PDCA12Hình 1.3Quy trình PDCA & SDCA12Hình 1.4Mối quan hệ giữa Kaizen và đổi mới14Hình 1.5Bốn cách thay đổi hiện trạng17Hình 2.1Ngôi nhà hệ thống sản xuất Toyota24Hình 2.2Những hoạt động JK tại NSC Yawata 1966-199835Hình 2.3Lợi ích từ những hoạt động JK tại NSC Yawata361LỜI MỞ ĐẦU1. Lý do chọn đề tàiKhi vừa nhắc tới Nhật Bản điều đầu tiên chúng ta nghĩ đến là những sản phẩm mangthương hiệu “Made in Japan”. Từ khi nào mà những sản phẩm rẻ, bền, đẹp của “xứPhù Tang” đi vào tâm thức mọi người là những loại sản phẩm có chất lượng số mộtnhư vậy. Thành công này có thể coi là cả một điều kỳ diệu và bí mật của Nhật Bản,một quốc gia ở Châu Á, mặt khác còn bị ảnh hưởng bởi thời tiết và khí hậu khắcnghiệt, kèm theo nguồn tài nguyên thiên nhiên ít ỏi, nghèo nàn, lại bị tàn phá nặng nềsau chiến tranh thế giới thứ hai. Vào thời điểm đó nguồn lực duy nhất dồi dào ở NhậtBản là yếu tố con người, nhưng nền giáo dục vẫn chưa hoàn thiệt như bây giờ. Nhữngngười lạc quan nhất cũng không thể tin rằng Nhật Bản lại có thể vươn lên từ đống trotàn đó. Vậy điều gì đã xảy ra ở những nhà máy của Nhật Bản ở những thập niên từ1950 đến 1980, biến một đất nước từ một con số không to tướng trở thành nền kinh tếlớn thứ hai thế giới, sau Hoa kỳ.Câu trả lời nằm ở chỗ Nhật đã hoàn thiện một triết lý quản lý mới và một cách thứcquản lý mới. Chính nhờ triết lý và phương pháp luận đó đưa ra thực hành trong sảnxuất, trong công việc mà các công ty Nhật đã đạt được sự tăng trưởng phi thường. Mộttriết lý mà ngày nay đã trở thành một ngôn ngữ mang tính quốc tế, đó chính là triết lýKaizen. Có thể nói đó chính là nguyên nhân của sự phát triển phi thường của các côngty Nhật trong điều hành kinh doanh và phát triển những hệ thống quản lý. NhữngToyota, Mitsubishi, Canon,... là những ví dụ điển hình áp dụng triết lý này.Bài học triết lý Kaizen của Nhật Bản được nhiều DN và nhà nghiên cứu của các quốcgia trên thế giới tìm hiểu và nghiên cứu. Riêng ở Việt Nam, chúng ta có những néttương đồng với Nhật như cùng bị chiến tranh tàn phá nặng nề, và sau đó là bắt tay vàokhôi phục kinh tế sau chiến tranh, yếu tố con người có sức sáng tạo, song triết lý nàyvẫn còn khá mới mẻ. Do đó để tìm hiểu sâu sắc về triết lý này nhằm học tập và pháttriển trong điều kiện nền kinh tế Việt Nam em quyết định trọn đề tài “Triết lý quản lý2Kaizen của Nhật Bản và bài học kinh nghiệm cho các doanh nghiệp Việt Nam”làm đề tài cho khóa luận tốt nghiệp năm 2014 của mình.2. Mục tiêu nghiên cứuTrên cơ sở nghiên cứu triết lý quản lý Kaizen của Nhật Bản và thực tiễn áp dụngKaizen ở những doanh nghiệp của Nhật trong thời gian qua, đề tài rút ra những bài họckinh nghiệm cho các doanh nghiệp Việt Nam để từng bước tiếp cận và áp dụng triết lýnày trong sản xuất. Vì vậy mục tiêu cụ thể của đề tài muốn hướng tới đó là: Thứ nhất,là tìm hiểu tổng quan về triết lý quản lý Kaizen của Nhật Bản; Thứ hai, phân tích thựctrạng áp dụng triết lý Kaizen tại các doanh nghiệp Nhật Bản; Thứ ba, phân tích thựctrạng và điều kiện áp dụng triết lý Kaizen tại các doanh nghiệp Việt Nam; Cuối cùng làđề xuất những giải pháp và đưa ra bài học kinh nghiệm cho việc áp dụng Kaizen tại cácdoanh nghiệp Việt Nam.3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứuĐối tượng nghiên cứu: Đề tài tập trung vào việc nghiên cứu triết lý quản lý Kaizencủa các doanh nghiệp Nhật Bản.Phạm vi nghiên cứu:Về mặt không gian: Đề tài nghiên cứu về hệ thống triết lý Kaizen của các doanhnghiệp Nhật Bản.Về mặt thời gianNhật Bản: từ sau chiến tranh thế giới thứ II (1945) đến nay (nửa đầu năm 2014)Việt Nam: từ sau khi kết thúc chiến tranh (1975) đến nay (nửa đầu năm 2014)Thời gian nghiên cứu đề tài: 2/2014 – 5/20144. Phương pháp nghiên cứuKhóa luận sử dụng kết hợp các phương pháp nghiên cứu như thu thập thông tin, phântích dữ liệu, phương pháp thống kê, phương pháp phân tích - tổng hợp, phương phápđối chiếu-so sánh, phương pháp mô tả - khái quát, và phương pháp hệ thống hóa nhằmthấy được bức tranh toàn cảnh về hệ thống triết lý Kaizen của Nhật Bản.35. Cấu trúc khóa luậnNgoài danh mục các chữ viết tắt, lời nói đầu, kết luận và tài liệu tham khảo, nội dungcủa đề tài gồm ba chương:Chương 1: Tổng quan về triết lý Kaizen của Nhật BảnChương 2: Thực trạng áp dụng Kaizen tại các doanh nghiệp Nhật BảnChương 3: Thực trạng và điều kiện áp dụng triết lý Kaizen tại các doanh nghiệpViệt NamChương 4: Giải pháp và bài học kinh nghiệm cho các doanh nghiệp Việt NamVới những hiểu biết còn hạn chế cũng như giới hạn về mặt thời gian nên trong quátrình thực hiện chắc chắn sẽ không tránh khỏi những thiếu sót, người viết rất mongnhận được sự thông cảm, góp ý chân thành của thầy cô và các bạn có quan tâm đến vấnđề này để giúp cho bài viết được hoàn thiện hơn.Qua đó người viết cũng xin chân thành cảm ơn đến tất cả các thầy cô giáo trong trườngvì những chỉ bảo, hướng dẫn trong suốt các năm đại học vừa qua và nhất là cô giáo,ThS. Phùng Minh Đức đã tận tình giúp đỡ, hướng dẫn người viết trong suốt quá trìnhthực hiện và hoàn thành khóa luận tốt nghiệp này.4CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ TRIẾT LÝ QUẢN LÝ KAIZEN CỦA NHẬTBẢN1.1. Sự hình thành và phát triển của triết lý Kaizen1.1.1. Khái niệm triết lý KaizenVào những thập niên 80 của thế kỷ trước, những kỹ thuật quản lý tập trung vào sựtham gia của người lao động, tạo ra sức mạnh thông qua làm việc nhóm, trao đổi thôngtin lẫn nhau, và qua việc cải tiến thiết kế công việc không phải là điều mới mẻ. Nhưngdường như các công ty Nhật Bản thực hiện những kỹ thuật này hiệu quả hơn hẳnnhững công ty khác. Bài học ki nh doanh trong thập kỷ 1980 đã ghi dấu ấn về nhữngtập đoàn Nhật Bản này, trong việc tìm kiếm khả năng cạnh tranh toàn cầu, đã chứng tỏđược trách nhiệm của mình đối với triết lý về cải tiến liên tục tốt hơn các công typhương Tây. Triết lý trên được Nhật Bản sử dụng bằng một thuật ngữ, đó là Kaizen.Kaizen là một từ trong tiếng Nhật được kết hợp bởi hai chữ: "Kai" có nghĩa là "thayđổi", "Zen" có nghĩa là "tốt". Một cách khái quát, Kaizen có nghĩa là cải tiến liên tục,hoặc "thay đổi" liên tục để "tốt hơn" thông qua toàn bộ mọi người trong tổ chức từ giớiquản lý chóp mu, đến những người điều hành, những người giám sát, và cả người côngnhân. Tại Nhật, trong kinh doanh "khái niệm Kaizen đã thấm sâu vào đầu óc của cảngười quản lý và giới công nhân đến nỗi họ không nghĩ rằng họ đang có tư tưởngKaizen..." (Nguyễn Khắc Thìn, tr.11). Kaizen là một chiến lược cải tiến để hài lòngkhách hàng. Triết lý này theo Masaaki Imai cho rằng: "Lối sống của chúng ta – dù làđời sống lao động, đời sống xã hội hay gia đình đều cần được cải thiện liên tục"(Nguyễn Khắc Thìn, 1992, tr. 17).Trong lần xuất bản năm 1993 của “The New Shorter Oxford English Dictionary”, từ“Kaizen” cũng được bổ sung và định nghĩa như sau: "Kaizen là sự cải tiến liên tục quátrình làm việc, nâng cao năng suất, … như một triết lý kinh doanh."Có rất nhiều tranh luận trong các tài liệu cũng như trong sản xuất về những biểu hiệncủa Kaizen là gì. Đó là một triết lý mà chưa bao giờ hài lòng với những gì đạt được ởtuần trước hoặc năm trước. Cải tiến bắt đầu từ việc thừa nhận rằng mọi tổ chức đều có5vấn đề, từ đó tạo ra những cơ hội để thay đổi. Nó mở ra vòng quay của cải tiến liên tụccủa mọi người trong tổ chức và phụ thuộc rất lớn vào những nhóm hoạt động chứcnăng chéo có thể tạo ra sức mạnh để đối mặt với hiện trạng.1.1.2. Quá trình hình thành và phát triểnMặc dù nghe tên Kaizen có vẻ lạ lẫm nhưng những bước đi nhỏ tạo sự cải tiến liên tụclần đầu tiên được áp dụng ở Mỹ sau thời kỳ Đại suy thoái kinh tế. Khi nước Pháp rơivào tay phát xít Đức 1940, các nhà lãnh đạo Mỹ nhận thấy quân đội Đồng Minh cầnvận chuyển những thiết bị quân sự khẩn cấp. Các nhà máy Mỹ phải nhanh chóng thúcđẩy năng xuất và chất lượng sản xuất của các thiết bị.Để khắc phục những khó khăn về thời gian cũng như nhân lực, chính phủ Mỹ đã cónhững khóa học quản lý gọi là đào tạo kết hợp công việc (TWI) và đề nghị hợp tác trênkhắp nước Mỹ. Ở thời gian và địa điểm khác, những khóa học này tạo tiền đề chophương pháp Kaizen. Thay vì hối thúc tạo sự thay đổi lớn để đạt được kết quả theo yêucầu, các khóa TWI động viên các nhà quản lý từng bước cải thiện liên tục. Họ yêu cầucác giám sát "tìm kiếm hàng trăm phương pháp nhỏ để cải tiến, không cần những kếhoạch lớn cho những dự án lớn, hoặc chạy theo sau việc lắp đặt một trang thiết bị mới.Không có đủ thời gian cho những kế hoạch lớn. Hãy tìm cách cải tiến ngay chính côngviệc của mình với những thiết bị hiện có". Một trong những người ủng hộ sự cải tiếnliên tục này là tiến sĩ W. Edward Deming, một nhà thống kê làm việc cho ban kiểm trachất lượng sản phẩm nhằm giúp đỡ những nhà sản xuất Hoa Kỳ khi họ được đặt trongtình trạng chiến tranh. Tiến sĩ Deming đã lôi kéo từng nhân công tham gia vào quátrình cải tiến. Chính áp lực về thời gian đã biến sự tinh tướng và thói hợm hĩnh thànhnhững thứ xa xỉ không thể chấp nhận được. Tất cả mọi người, từ những người có mứclương thấp nhất đến những người ở vị trí cao đều được khuyến khích ít nhiều nâng caochất lượng sản phẩm và hiệu quả sản xuất. Những hòm thư cải tiến được đặt ở ngaycổng nhà máy để các công nhân có thể đưa ra phương pháp nâng cao năng suất, và mỗinhà quản lý buộc phải tôn trọng những sáng kiến này. Thoạt nhiên lý thuyết này có vẻgây sốc vì không tương thích trong hoàn cảnh đó nhưng những bước đi nhỏ này phần6nào đã góp phần nâng cao công suất sản xuất của toàn nước Mỹ. Chất lượng của thiếtbị và tốc độ sản xuất của nước Mỹ có thể nói là hai nhân tố chính cho chiến thắng củaquân Đồng Minh. Triết lý bước đi nhỏ đem lại sự cải tiện này đã được đưa vào Nhậtsau chiến tranh, khi lực lượng bảo hộ của Tướng Douglas Mac Arthur bắt đầu tái thiếtlại đất nước bị tàn phá này. Nếu ai đó đã từng quen với sự thống lĩnh của các tập đoànNhật Bản sẽ lấy làm ngạc nhiên khi biết rằng nhiều tập đoàn sau chiến tranh trong sốđó đi lên từ hai bàn tay trắng, vốn có thói quen quản lý uể oải, tinh thần làm việc yếukém. Tướng Mac Arthur nhận ra nhu cầu cần phải cải thiện hiệu quả và nâng cao chuẩnmực kinh doanh của người Nhật. Một nền kinh tế thịnh vượng là mối quan tâm trên hếtcủa ông, bởi một xã hội vững mạnh mới có thể là bức tường chắc chắn chống lại mốiđe dọa từ phía bắc Triều Tiên và là nguồn cung cấp ổn định cho quân đội Mỹ. TướngArthur đã đem những chuyên gia TWI của chính phủ Mỹ sang, đó là những người luôncoi trọng những bước đi nhỏ bé hàng ngày mà tạo đổi thay.Không lực Hoa Kỳ tổ chức các lớp học quản lý và giám sát cho các DN Nhật Bản ngaybên cạnh những căn cứ quân sự. Những lớp học này có tên là Chương trình đào tạoquản lý và giáo lý của nó cũng giống như học thuyết mà tiến sĩ Deming và các đồngnghiệp phát triển từ khi chiến tranh nổ ra. Hàng ngàn nhà quản lý DN Nhật đã đượctuyển vào học. Thái độ tiếp thu ý tưởng này của người Nhật thật bất ngờ. Các cơ sởcông nghiệp của họ đã bị phá hủy, họ thiếu nguồn lực để tái tổ chức một cách nhanhchóng. Và chính các nhà lãnh đạo DN Nhật Bản không quên rằng họ bại trận là docông nghệ và thiết bị siêu cường của Hoa Kỳ, vì vậy họ rất lắng nghe bài học sản xuấtcủa người Mỹ. Coi người lao động là nguồn lực sáng tạo, cải tiến và học cách tiếp thuý kiến từ người ở vị trí thấp hơn mình là một quan niệm không hề phổ biến, nhưngnhững học viên của chương trình này đã thử cố gắng. Những nhà quản lý, giám đốc cácDN bắt đầu làm việc trong các ngành công nghiệp dân sự, nơi họ háo hức phổ biếncẩm nang của những bước đi nhỏ.Tại Mỹ, hàng loạt những chiến lược của tiến sĩ Deming nhằm thúc đẩy quá trình sảnxuất phần lớn bị lãng quên khi quân đội trở về nước và việc sản xuất trở lại bình7thường. Tuy nhiên ở Nhật ý tưởng này vẫn là một phần của sự vực dậy văn hóa kinhdoanh Nhật Bản. Vào cuối những năm 1950, Hiệp hội cơ khí và các nhà khoa học NhậtBản (JUSE) đã mời tiến sĩ Deming, người đề xướng về việc kiểm tra chất lượng, cốvấn thêm về hiệu quả kinh tế và năng suất trên cả nước. Các DN Nhật Bản tự tái thiếttrên cơ sở của những bước tiến nhỏ bé đã sớm nhảy vọt trong việc nâng cao năng suất.Những bước đi nhỏ này thành công đến nỗi người Nhật tự đặt tên cho nó bằng ngônngữ của mình: "Kaizen". Hiện nay, đa số các công ty Nhật áp dụng khái niệm Kaizenvà hầu hết cho rằng giới quản lý nên dành ít nhất 50% sự quan tâm cho Kaizen, Kaizenđã mở rộng cả sang lĩnh vực quan hệ giữa giới lao động và giới quản lý, tiếp thị vàquan hệ với nơi cung cấp vật tư. Các nhà quản lý cấp trung gian, các giám sát viên vàcông nhân cũng tích cực tham gia vào Kaizen. Kỹ sư ở các nhà máy Nhật luôn luônđược cảnh báo là "sẽ không có tiến bộ nếu lúc nào anh cũng làm việc theo cùng mộtcung cách" (Đỗ Mai Thanh, 2006, tr.14).1.1.3. Những yếu tố cơ bản cấu thành KaizenĐiều cốt yếu của Kaizen là người lao động thực hiện những nhiệm vụ cụ thể mà họ amhiểu hơn ai hết. Do đó, nếu người lao động tham gia và thể hiện sự tự tin vào khả năngcủa mình, thì người chủ quy trình đã đạt mức độ cao nhất về Kaizen. Từ một quanđiểm như trên, Kaizen không chỉ là phương pháp tiếp cận với khả năng cạnh tranh sảnxuất mà còn trong kinh doanh của mọi người, bởi mỗi người trong tổ chức có một sựquan tâm nhất định với cải tiến. Giả thuyết về công xưởng Kaizen đã làm cho côngviệc của mọi người trở nên dễ dàng hơn bằng cách tách chúng ra, nghiên cứu, thựchiện cải tiến. Thông điệp này được mở rộng tới mọi người trong tổ chức, vì vậy họ trởthành người đóng góp trực tiếp. Khi đó Kaizen với mỗi cá nhân có thể chỉ là một luồngquan điểm cho hoạt động cải tiến liên tục, thì đối với công ty nó trở thành thái độ củacả tập thể. Theo M.Imai trình bày trong "Kaizen – Chìa khóa của sự thành công vềquản lý của Nhật Bản", thì Kaizen được hình như một cái ô bao trùm hầu hết các cungcách quản lý độc đáo của Nhật mà gần đây đã nổi tiếng trên toàn thế giới, bao gồmnhững hoạt động cải tiến liên tục khác nhau:8Hình 1.1: Cái ô KaizenĐịnh lượng khách hàngKanbanBảo trì toàn bộ năng lực sản xuấtCải tiến chất lượngTQCVừa-đúng-lúcKhoa học về người máyZero khiếm khuyếtNhóm quản lý chất lượngHoạt động của các nhóm nhỏHệ thống đề nghịQuan hệ hợp tác người lao độnggiới quản lýTự động hóaKỷ luật nơi làm việcCải tiến năng suấtPhát triển sản phẩm mới(Nguồn: Nguyễn Khắc Thìn và Trịnh Thị Ninh, 1992, tr. 18)Và theo James Woman trong cuốn sách của ông "Cỗ máy thay đổi thế giới" (1991), vớiKaizen thì công việc cải tiến chưa bao giờ hoàn thiện và hiện trạng luôn luôn thay đổi.Những kỹ thuật Kaizen ngày càng nổi tiếng khi Toyota sử dụng chúng để bành trướngnền công nghiệp ô tô ra thế giới. Hơn thế nữa, khi đảm nhận những dự án lớn, nhữngnhân viên của Toyota được khuyến khích nhận ra vấn đề, không có vấn đề dù nhỏ nhất,phát hiện ra nguyên nhân gốc rễ, và thực hiện bất kỳ những giải pháp cần thiết. Cùngvới các chương trình Kaizen cơ bản (phụ lục 1) và các nguyên tắc Kaizen (phụ lục 2)thì các hoạt động Kaizen đã và đang giúp các DN nâng cao hiệu quả làm việc tại dâychuyền sản xuất.1.1.4. Ba nguyên lý cốt lõi của KaizenTrong số các nguyên lý của Kaizen, ba nguyên lý quan trọng nhất là: Loại bỏ toàn bộmột hoạt động; Giảm bớt các bước của hoạt động; Thay đổi hoạt động.Thứ nhất là loại bỏ toàn bộ một hoạt động áp dụng khi đối với vấn đề, trước khi xemxét các lựa chọn khác, cân nhắc xem liệu có thể loại bỏ hoàn toàn hoạt động đó được9không. Thông thường đó chính là cải tiến hiệu quả nhất có chi phí thấp nhất. Nó liênquan đến các câu hỏi như: Mục đích công việc ta đang làm là gì? Hay có thể loại bỏcông việc này không?Thứ hai là giảm bớt các bước của hoạt động thực hiện khi việc loại bỏ không thể thựchiện, chúng ta sẽ tới việc giảm bớt một số bước trong quy trình hoạt động. Giảm bớt làđặc tính chung nhất của đề xuất đổi mới. Do vậy chúng ta cần đặc biệt quan tâm đếncách thức giảm bớt công việc không thoải mái và thao tác gây căng thẳng cho ngườilao động.Thứ ba là thay đổi hoạt động nào đó nếu không thể giảm bớt nó. Chẳng hạn như chúngta có thể thay đổi thứ tự một thao tác, thay thế một phần này bằng một phần khác, thayđổi chất lượng hoặc sửa đổi kiểu dáng của sản phẩm. Sẽ không thể cải thiện tình hìnhnếu chúng ta không thay đổi được một vài yếu tố của nó.1.2. Những đặc điểm chung của Kaizen1.2.1. Những nhân tố thiết yếu của KaizenTheo Masaaki Imai, một cố vấn uy tín về những triết lý và thực hành quản lý thì có banhân tố thiết yếu của Kaizen, bao gồm: Công việc vệ sinh; Loại bỏ lãng phí; Tiêuchuẩn hóa. Ban quản lý và những người công nhân phải đồng lòng làm việc để hoànthành những yêu cầu của mỗi phạm trù. Để đảm bảo thành công cho những hoạt độngcủa ba nhân tố trên thì cũng có những điều kiện kèm theo đó là: Ban quản lý phải cótầm nhìn xa; Người giám sát phải thể hiện được vai trò của mình; Hiểu tầm quan trọngcủa công tác đào tạo và huấn luyện.Công việc vệ sinhĐây là một quy trình quản lý tại nơi làm việc vì mục đích cải tiến, được biết theo từtiếng nhật là "Gemba" (nơi sản xuất). Để thực hiện công việc vệ sinh hiệu quả thì cómột phương pháp quan trọng thường được sử dụng, đó là phương pháp 5S. 5S là mộttriết lý, một cách tổ chức và quản lý không gian làm việc và lưu trình tác nghiệp với10mục đích hướng đến một khu vực làm việc có kiểm soát và sạch sẽ nhằm tăng hiệu quảcông việc. 5S bao gồm:Bảng 1.1. Phương pháp 5STiếng NhậtTiếng AnhTiếng ViệtÝ nghĩaSeiriSortSàng lọcChọn và loại bỏ những thứ không cần thiếtSeitonSystematizeSắp xếpSắp xếp các đồ vật đúng chỗSeisoSweepSạch sẽKhu vực làm việc luôn được vệ sinhSeiketsuSanitizeSăn sócDuy trì nơi làm việc sạch sẽ và ngăn nắpShitsukeSelf-disciplineSẵn sàngThực hiện 4S trên một cách tự giác và tập thể(Nguồn: Trung tâm năng suất chất lượng)5S không chỉ là sự thay đổi và cải tiến nơi làm việc về mặt vật lý mà còn hình thànhthái độ và hành vi mới cho nhân viên và làm cho tất cả mọi người thấm nhuần ý thứckỷ luật. 5S cũng được coi là hướng tiếp cận có hệ thống đối với phương thức LeanProduction (phương thức sản xuất tinh gọn) - một hệ thống quản lý và tổ chức sự vậnhành sản xuất, trong đó yêu cầu giảm thiểu về nhân lực, không gian, vốn và thời gianđể tạo ra sản phẩm ít lỗi hơn. Kết quả áp dụng từ đây cho thấy những hạn chế/ách tắctrong việc vận hành công việc được giảm thiểu trông thấy và những vấn đề phát sinhđều được phát hiện sớm và giải quyết kịp thời.Loại bỏ lãng phíLãng phí trong từ Nhật Bản là "Muda". Nguồn lực tại mỗi quy trình gồm con người vàmáy móc có thể gia tăng thêm giá trị cho sản phẩm hoặc chẳng gia tăng thêm chút nào.Do đó, hoạt động không gia tăng thêm giá trị cho sản phẩm thì được xem là "Muda" tạiNhật. Công việc là một chuỗi những hoạt động gia tăng giá trị, từ những nguyên liệuthô đến kết thúc là sản phẩm cuối cùng. Lãng phí là bất kỳ công việc nào không tạo ragiá trị. Trong triết lý Kaizen, mục tiêu là loại bỏ bảy lãng phí xuất hiện trong quá trìnhsản xuất bị gây ra bởi:11Bảng 1.2. Bảy loại lãng phí thường gặp trong sản xuất1 Sản xuất dư thừaLàm tăng rủi ro lỗi mốt, sản xuất sai chủng loại sản phẩm dẫn tới nguycơ phải bán với giá triết khấu hay bỏ đi dưới dạng phế liệu2 Khuyết tậtGồm các khuyết tật sản phẩm làm tăng chi phí sản xuất, hàng bán, gồmcả sai sót giấy tờ và thông tin về sản phẩm, chậm giao hàng, sản xuấtsai quy cách, lãng phí nguyên vật liệu...3 Tồn khoHậu quả là chi phí tồn kho và bảo quản cao, lãng phí không gian, giảmquay vòng vốn hiệu quả4 Di chuyển bất hợp Gây lãng phí thời gian, công sức, tiền bạc, nguyên vật liệu, mặt bằng,đường xá, nhà xưởnglý5 Chờ đợiLà thời gian mà nhân lực hay máy móc nhàn rỗi bởi sự tắc nghẽn hayluồng sản xuất trong hệ thống kém hiệu quả6 Thao tác thừa của Ảnh hưởng tới năng xuất lao động, định mức nguyên vật liệu, tăng giácôngnhân,máy thành sản phẩmmóc thiết bị7 Sửa saiDo lần gia công đầu không đạt chất lượng, gây lãng phí sức lao động,sử dụng thiết bị kém hiệu quả, làm gián đoạn, ách tắc, đình trệ trongsản xuất(Nguồn: />Bảy loại lãng phí này là các lãng phí thường thấy trong các dây chuyền sản xuất côngnghiệp. Nó ảnh hưởng trực tiếp tới chi phí hoạt động. Do vậy để tối ưu hóa lợi nhuậnđiều cần thiết là DN cần giảm tới mức tối thiểu những lãng phí này. Các công ty tùytheo điều kiện của mình đã xây dựng những phương pháp khác nhau để loại bỏ chúng,điển hình là việc xây dựng thành công mô hình vừa-đúng-lúc (just-in-time) của Toyotađã hạn chế hầu như thấp nhất có thể những lãng phí này (phụ lục 1).Tiêu chuẩn hóaCông ty có thể đạt những cải tiến sâu sắc khi xem xét lại những tiêu chuẩn thường kỳ,tập hợp và phân tích những dữ liệu về hàng hóa khuyết tật, và khuyến khích các nhómlàm việc chỉ đạo hoạt động giải quyết vấn đề. Một khi những tiêu chuẩn ở đúng chỗ vàđược đưa vào thực hiện, thì sau đó nếu xuất hiện bất cứ sai lệch nào thì người công12nhân sẽ tự nhận ra đó là vấn đề. Sau đó, người công nhân sẽ xem xét lại những tiêuchuẩn và hoặc là sửa những sai lệch hoặc là góp ý đến ban quản lý thực hiện thay đổivà cải tiến tiêu chuẩn. Đó là một quy trình không bao giờ kết thúc và được giải thích vàthể hiện rõ hơn thông qua quy trình PDCA (Plan-Do-Check-Action: Kế hoạch-Thựchiện-Kiểm tra-Hành động):Hình 1.2. Chu trình PDCAKế hoạch(Người quản lý)Thực hiệnHành động(Người quản lý)APCD(Người công nhân)Kiểm tra(Người quản lý)(Nguồn: Nguyễn Khắc Thìn và Trịnh Thị Ninh, 1992, tr.59Chu trình PDCA được nghiên cứu và phát triển bởi Tiến sĩ Walter Shewhart - mộttrong những người đi đầu trong lĩnh vực quản lý chất lượng. Chu trình PDCA là mộthoạt động phục vụ cải tiến. Một quy trình PDCA thành công thì luôn theo sau bởi quytrình SDCA, "S" ở đây có nghĩa là "tiêu chuẩn hóa" đại diện việc tiêu chuẩn hóa vàduy trì ở hoàn cảnh mới:Hình 1.3. Quy trình PDCA & SDCAKAIZENAPCDKAIZENAPASCDCDDuy trìASCDDuy trì(Nguồn: Nguyễn Khắc Thìn, 1992, tr.60)13PDCA đại diện cho cải tiến và SDCA đại diện cho duy trì được kết hợp để tạo ra bướctiến liên tục. Những người làm công tác quản lý phải luôn luôn áp dụng cả hai chutrình SDCA và PDCA một cách hợp lý. Bởi lẽ chỉ khi nào một tiêu chuẩn đã được thiếtlập và ổn định, người ta mới nên tiếp tục đi tới giai đoạn thứ hai, sử dụng chu trìnhPDCA để nâng tiêu chuẩn lên. Như vậy, SCDA được áp dụng để ổn định tình trạng sảnxuất và đặt ra tiêu chuẩn cho sản xuất, còn PDCA là để cải tiến các tiêu chuẩn đó.1.2.2. Kaizen và đổi mới: Hai hoạt động của một quá trìnhThực hiện Kaizen để cải tiến hiện trạng bằng cách gia tăng giá trị từng bước một. Mặtkhác, Kaizen không hề thế chỗ hay cản trở sự đổi mới. Đúng hơn là cả hai chiến lượcnày bổ sung cho nhau. Sau khi Kaizen được tận dụng triệt để, hợp lý hơn cả là chiếnlược đổi mới cũ nên được loại bỏ, và Kaizen sẽ đồng hành theo sau nếu đổi mới khácđược bắt đầu. Kaizen sẽ hỗ trợ cải tiến các hoạt động hiện tại, nhưng nó lại không tạora một bước tiến lớn. Để có thể thực hiện cải tiến, thì vấn đề quan trọng đối với nhữngcông ty là phải duy trì sự cân bằng giữa chiến lược Kaizen và đổi mới. Bảng sau đây sẽphân loại một số nhân tố chính khác biệt giữa Kaizen và đổi mới:Bảng 1.3. Kaizen và đổi mớiNhân tốQuy mô cải tiếnCơ sở của cải tiếnNguồn lực chínhSố người thamgiaĐịnh hướngNền kinh tếĐổi mớiKaizenNhững cải tiến nhỏNhững hiểu biết thông thườngTham gia của cá nhânRất nhiều ngườiNhững cải tiến lớnDựa trên công nghệ của thiết bịĐầu tư tiền bạcMột ít người xuất sắcCải tiến hướng vào quy trìnhCải tiến hướng vào kết quảÁp dụng ngay cả nền kinh tế Chủ yếu trong nền kinh tế phátchậm phát triểntriển(Nguồn: Nguyễn Khắc Thìn, 1992, tr.37)Sự đột phá là rất cần thiết cho việc cải tiến, nhưng cải tiến tăng thêm liên tục lại là chìakhóa để đo lường chất lượng lãnh đạo. Những đột phá thực sự rất khó nói trước. Songkhông hiểu sao Nhật bản luôn dành sự ưu tiên lớn cho những cải tiến tăng thêm liên tục(Kaizen) để rồi qua thời gian họ để lại đằng sau là những đối thủ cạnh tranh luôn phụ14thuộc vào những "ý tưởng ma thuật" để thành công. Những người quản lý chịu bỏ sứcđể hỗ trợ những người công nhân cải tiến trong công việc thường ngày thì đó chính làchìa khóa để thành công. Hình sau sẽ chỉ ra mối quan hệ giữa Kaizen và đổi mới trongviệc hoàn thiện triết lý cải tiến liên tục:Hình 1.4. Mối quan hệ giữa Kaizen và đổi mớiKaizenĐổi mớiKaizenĐổi mớiThời gian(Nguồn: Nguyễn Khắc Thìn và Trịnh Thị Ninh, 1992, tr.34)Khi một đổi mới được thực hiện thì nó sẽ được tiêu chuẩn hóa thành một tiêu chuẩnmới, và Kaizen sau đó được đưa vào để cải tiến liên tục trên nền tảng tiêu chuẩn mớiđó. Sau khi Kaizen được tận dụng triệt để, xuất hiện nhu cầu cần một đổi mới. Và chutrình này cứ tiếp tục quay vòng tạo nên những "cải tiến" không ngừng trong tổ chức.1.2.3. Kaizen trong hoạt động phát triển kỹ năng con người1.2.3.1. Phương pháp làm việc nhómKhái niệm và chiến lược Kaizen nhấn mạnh và tập trung vào hoạt động làm việc nhóm.Một trong những nguyên nhân quan trọng nhất thúc đẩy phong trào làm việc nhóm tạora sức mạnh chính là ở bản thân những nhóm làm việc. Điều đó có nghĩa là sử dụnghoạt động nhóm cho phép tổ chức lợi dụng sự đa dạng, kinh nghiệm, và sự quan tâmcủa những thành viên trong nhóm. Từ sự hợp tác và cố gắng của các thành viên sẽ tạora một lực lượng lao động tháo vát và có động cơ làm việc trong sản xuất. Nhữngngười lao động có động lực sẽ thực hiện nghiêm túc những nhiệm vụ của nhóm, họ lênkế hoạch rõ ràng để hoàn thành chúng trong công việc, nhận giải thưởng và cảm thấyhài lòng với những thành tựu mình đóng góp. Họ cố gắng hoàn thành cả mục tiêu cá15nhân và đạt được các mục tiêu của công ty. Trách nhiệm của mỗi cá nhân đóng gópvào sự thành công và phát triển của những cá nhân khác chính là chìa khóa khác biệtcủa những nhóm làm việc hiệu quả. Sự đối lập xảy ra rất rõ ràng với nhiều công nhânkhông thuộc nhóm nào. Những người công nhân này mất đi động lực làm việc này vàcó khuynh hướng cố gắng làm càng ít việc càng tốt.Một nhóm làm việc là một nhóm những người công nhân chịu trách nhiệm với nhữnghoạt động trên toàn bộ quy trình làm việc, đến cả giao sản phẩm tận tay khách hàng.Sản phẩm ở đây có thể là một cái ghế hay một dịch vụ. Những thành viên trong nhómlàm việc là những người có khả năng quản lý công việc họ làm hàng ngày. Một nhómlàm việc tiêu biểu gồm có hai đến mười công nhân được đào tạo thành thục. Triết lýnày dựa trên cơ sở sáng tạo của các nhóm, đòi hỏi phải có một quy trình được lên kếhoạch và mô tả rõ ràng để đưa tinh thần trách nhiệm đến nhóm người có bí quyết sảnxuất không những làm tốt công việc khi ở vị trí của họ mà còn tốt cả khi có người kháctham gia. Có rất nhiều loại nhóm khác nhau được tìm thấy để thực hiện những chứcnăng riêng trong tổ chức (Phụ lục 4).1.2.3.2. Những phần thưởng và sự công nhận (R&R – Reward and Recognition) trongKaizenVăn hóa DN có nhiều thành phần rất quan trọng – các giá trị của tổ chức, lãnh đạo, vàcấu trúc công nhận và trao thưởng của công ty. Hệ thống trao thưởng phản ánh triết lýsống của doanh nghiệp, bình đẳng và đổi mới hay chuyên quyền và cổ hủ. Những phầnthưởng và sự thăng tiến củng cố thêm trách nhiệm của người công nhân với những giátrị của tổ chức và đối với văn hóa trong công ty. Chúng gồm một số chức năng như:Thứ nhất, chúng tăng cường việc củng cố những thành tựu và hành vi liên quan đếnchất lượng; Thứ hai, chúng chỉ ra những giá trị của tổ chức, và cho biết công ty mongchờ những nỗ lực như thế nào; Thứ ba, chúng chỉ ra những thành tựu và các hoạt độngthưởng và công nhận tạo ra phản hồi, đó là thành phần quan trọng của cải tiến liên tục(Kaizen). Sự công nhận cũng là một hình thức của phản hồi về kết quả của cá nhânhoặc nỗ lực của nhóm có thể tới từ những giám sát, những nhóm khác, khách hàngtrong DN hoặc khách hàng ngoài thị trường; Thứ tư, hành động thưởng và công nhận16có thể tạo động lực cho những cá nhân và những nhóm tiếp tục tham gia tích cực trongtổ chức. Nó cũng sẽ tạo ra môi trường cho những nhóm khác nhau cạnh tranh với nhau,và điều này sẽ đưa đến tình huống "thắng-thắng" (cả hai bên cùng thắng) giữa tổ chứcvà người lao động; Thứ năm, hệ thống thưởng và công nhận sẽ gia tăng nhận thứcngười công nhân là ban điều hành luôn có sẵn phần thưởng cho họ nếu họ áp dụngnhững giá trị quản trị chất lượng toàn diện nghiêm túc. Những người công nhân sẽnhận ra hành động của ban điều hành giống như việc đền đáp công bằng công sức họbỏ ra. Điều này giúp cho người công nhân cảm thấy tin tưởng hơn và mong muốn gắnbó sâu sắc hơn với tổ chức; Cuối cùng, một số hình thức của hoạt động công nhận nhưtrao các phần thưởng hoặc bằng khen, nhằm truyền thông điệp công khai rằng nhóm đóhoặc cá nhân đó đã đạt được một số mức độ thành công trong hệ thống quản trị chấtlượng toàn diện. Chúng là những vật cho thấy rằng công việc được hoàn thành xuất sắcđối với bản thân nhóm và những người bên ngoài.1.2.4. Kaizen bằng quản lý chất lượng toàn diện (TQM – Total quality management)TQM là một hành trình, một cuộc cách mạng tập trung trên việc cải tiến công việcquản trị ở tất cả các vị trí. Nó xử lý gồm: Đảm bảo chất lượng; Sự tham gia của ngườicông nhân; Rút gọn chi phí; An toàn; Cải tiến liên tục; Cải tiến sản phẩm. Hơn nữa,hành trình TQM xử lý những vấn đề thuộc quản trị như phát triển tổ chức, quản lýchức năng chéo, và triển khai chất lượng. Nói cách khác, ban quản lý đang sử dụngTQM như một khái niệm và công cụ để cải tiến toàn diện bằng cách kiểm tra cách làmviệc từ một quan điểm có hệ thống, tổng hợp, nhất quán và tổ chức toàn diện. Thôngthường, trên con đường của một công ty đến TQM, tiếp cận hoạt động Kaizen và bấtkỳ công cụ nào dưới "cái ô" của nó, đều trở thành công cụ phù hợp cho hoạt độngTQM.1.2.5. Kaizen và hệ thống đề xuấtThông qua những đề xuất, người công nhân tham gia vào hoạt động cải tiến liên tục tạinơi làm việc và đóng vai trò quan trọng trong việc nâng cao những tiêu chuẩn. Mộtchương trình ý tưởng được thiết kế hoàn hảo sẽ là nguồn bổ sung quan trọng giúp tổchức cắt giảm chi phí và cải tiến phương thức thực hiện công việc. Đề xuất bắt đầu từ17việc nhận thấy vấn đề và thừa nhận nhu cầu muốn giải quyết nó. Vấn đề trong tổ chứclà nguồn gốc cho bất kỳ hệ thống đề xuất nào. Hệ thống đề xuất được tạo ra, cải tiến,và phát triển tại Nhật Bản, được biết như hệ thống Teian. Có hai phương pháp rất quantrọng để thúc đẩy hệ thống Kaizen Teian đó là: phương pháp đẩy và phương pháp kéo.Phương pháp "đẩy": bao gồm các cách thức tác động đến mọi người từ bên ngoài, thúcđẩy họ theo phương hướng mà hoạt động đề xuất mong muốn, như những cuộc thi vẽáp phích quảng cáo, sáng tác khẩu hiệu mới...Phương pháp "kéo": có đặc điểm là khuyến khích hay động viên lan truyền từ ngườinày sang người khác, tức là người lao động thuyết phục đồng nghiệp tham gia hoạtđộng. Điển hình là công cụ tiền thưởng. Một yếu tố kéo quan trọng khác của hệ thốngđề xuất là xem xét, đánh giá, hướng dẫn và hỗ trợ thực hiện.Một tiến trình đề xuất qua một hệ thống phù hợp phải kiểm tra những vấn đề như khảnăng chấp nhận, tính rõ ràng, và khả năng định lượng. Mặt khác, một đề xuất từ ngườicông nhân có thể được xúc tiến tới bộ phận của anh ta hoặc những bộ phận khác, cảitiến đơn giản (Kaizen) và đổi mới này chắc chắn được thực hiện. Vì vậy nếu một đềxuất là phương tiện để thay đổi hiện trạng trong tổ chức, thì theo sự kết hợp nhữngnhân tố được đề cập ở trên thì có bốn cách để thay đổi hiện trạng:CĐổi mới bên trongbộ phận của mìnhDĐổi mới trong nhữngbộ phận khácACải tiến công việccủa chính mìnhBCải tiến công việccủa người khácBộ phận của mìnhNhững bộ phận khácNhững bộ phận khácCông việc của người khác(Kaizen)(đổi mới)Những cải(Kaizen)tiến nhỏNhững cảitiến nhỏNhững cảitiến lớnHình 1.5. Bốn cách thay đổi hiện trạngCông việc của mình(Nguồn: www.michailolidis.gr/pdf/KAIZEN08.pdf)Người Nhật nghĩ rằng điều quan trọng là phải thúc đẩy những cải tiến nhỏ tập trung cảitiến khu vực làm việc của chính mình, mục tiêu ở khu vực A và theo M.Imai dự đoán18có tới 99% những đề xuất không có lợi ích kinh tế nào tác động đến họ, nhưng chúngthực hiện hiệu quả. Đánh giá bất kỳ ý kiến nào ở mọi tầng lớp công nhân nên gồm mộtkhuynh hướng cân bằng với các tiêu chuẩn và thủ tục đồng ý về mặt tài chính. Bất kỳ ýtưởng nào phải tạo một lợi ích thực chống lại cái gì đó, chẳng hạn như tiết kiệm chi phítrong hoạt động. Những chương trình đề xuất được sử dụng phần lớn ở nhóm tiết kiệm.Vì vậy mà lợi nhuận đang sinh ra từ những ý tưởng.Trong một tổ chức, hệ thống đề xuất được xây dựng trên các hoàn cảnh khác nhau, cónhững mục tiêu và những vấn đề được đánh giá khác nhau. Chúng ta hãy xem xét 4mức độ (0-3) với những mục tiêu cụ thể được thể hiện trong bảng sau đây:Bảng 1.4. Đánh giá những mức độ và mục tiêu của hệ thống TeianBảng đánh giá mức độ và mục tiêu của hệ thống TeianMứcMục tiêu Điểm đánh giá0 Thờ ơ, không quan tâm, không chịu trách nhiệm1 Quan điểm tích cực, nhận thấy vấn đềTham gia Nhận ra vấn đề2 Kiểm tra, nghiên cứu, khéo léo, học tập, nghĩ ra Phát triển Ý tưởng đối phógiải phápkỹ năng3 Thực hiện, đồng ý, hợp tác theo kết quảKết quảThực hiện kết quả(Nguồn: Trần Quỳnh Hương – Trần Mạnh Cung, 2009, tr.136)Đối với mỗi mức độ mà một tổ chức xây dựng thì chất lượng của những đề xuất đượcđánh giá phụ thuộc vào họ thực hiện và bổ sung những mục tiêu khác ra sao, như đẩymạnh việc tham gia, phát triển những kỹ năng và hiệu quả.1.2.6. Kaizen hướng mục tiêu tới quản lý chức năng chéoTrong nền kinh tế cạnh tranh như hiện nay, các DN không chỉ quan tâm tới việc bánđược sản phẩm mà điều quan trọng là phải giữ chân được khách hàng đồng thời tối ưulợi nhuận có thể. Vì vậy các mục tiêu của hoạt động Kaizen nhắm tới là các mục tiêuvề chức năng chéo, cụ thể là mục tiêu về QCS (Nguyễn Khắc Thìn, 1992, tr.92). Do đóQCS trở thành ưu tiên trên hết với sự tồn tại của doanh nghiệp. Một công ty nhanhnhạy với thị trường phải có sự không hài lòng với hiện trạng của công ty ở QCS hiện19tại. Công ty nên xem xét vị thế cạnh tranh hiện tại trên cơ sở này cùng với điểm mạnh,điểm yếu, khả năng thay đổi môi trường và hành vi của người tiêu dùng. Một công tyhài lòng với hiện trạng thì không thể cạnh tranh trong thị trường, vì vậy điều công tycần làm là trả lời những câu hỏi sau: Công ty đã đạt được mục tiêu gì về mặt QCS?Hạn cuối cùng để đạt được mục tiêu như vậy là khi nào? Để làm những điều trên, cáchtốt nhất là thúc đẩy và thử thách người công nhân, lập ra một mục tiêu rõ ràng vớinhững giá trị bằng số và một hạn chót để đạt được mục tiêu đó. Những mục tiêu phảicó những hoạt động tham gia cải tiến chất lượng trên mỗi quy trình dành cho kháchhàng bên trong tổ chức tới khi quy trình kết thúc thì xem xét áp dụng cho cả nhữngkhách hàng bên ngoài. Theo M.Imai, công việc phát triển sản phẩm hoặc dịch vụ mới,hoặc thiết kế một quy trình mới luôn luôn bắt đầu trong công việc bàn giấy và nhữngbản thiết kế. Các lỗi hoặc sự cố được phát hiện sớm dễ dàng sửa chữa hơn hẳn, thay vìnhững sự cố phát hiện sau đó có thể tốn chi phí lớn để sửa chữa.1.3. Các điều kiện áp dụng triết lý KaizenThứ nhất là lãnh đạo quyết tâm cao, cụ thể là điều kiện kiên quyết cho sự thành côngcủa chương trình Kaizen là sự hiểu biết và ủng hộ của ban lãnh đạo, điều cần thiết làlãnh đạo cần hình thành các nhóm công tác và chỉ đạo thực hiện.Thứ hai, nhân viên hiểu thấu đáo ý nghĩa của 5S – Kaizen. DN cần đào tạo cho mọingười nhận thức được ý nghĩa của các hoạt động 5S và Kaizen, cung cấp cho họ nhữngcách thức thực hiện. Khi đã có nhận thức và có phương tiện thì mọi người sẽ tự giáctham gia và chủ động trong các hoạt động 5S.Thứ ba là DN cần thường xuyên duy trì được chương trình. Một hoạt động không thểtạo ra kết quả rõ rệt nếu chỉ được thực hiện trong ngày một, ngày hai. Điều cần thiết làvệc duy trì hoạt động Kaizen cả trong hành động và trong ý thức.Thứ tư là DN phải có hệ thống khen thưởng thích hợp. Có một nhận thức sai lầm rằngtiền thưởng thấp dẫn đến tỷ lệ đề xuất thấp. Thực tế lại ngược lại khi tăng tiền thưởngđề xuất lại giảm đi. Theo như thống kê, những DN có chế độ tiền thưởng thấp lại có

Tài liệu liên quan

• Pháp luật chống bán phá giá của trung quốc và bài học kinh nghiệm cho các doanh nghiệp việt nam
  • 22
  • 598
  • 0
• Thực trạng khai thác tài sản trí tuệ của các doanh nghiệp vừa và nhỏ của một số nước trên thế giới - bài học kinh nghiệm cho các doanh nghiệp Việt nam
  • 97
  • 1
  • 6
• khóa luận tốt nghiệp nghiên cứu các hình thức thâm nhập thị trường quốc tế của các công ty xuyên quốc gia ( tncs) và bài học kinh nghiệm cho các doanh nghiệp việt nam
  • 95
  • 2
  • 3
• khóa luận tốt nghiệp chiến lược đa dạng hóa hoạt động kinh doanh của tập đoàn dầu khí quốc gia việt nam. bài học kinh nghiệm cho các doanh nghiệp việt nam
  • 135
  • 2
  • 10
• khóa luận tốt nghiệp chiến lược quan hệ khách hàng tại công ty bảo hiểm nhân thọ prudential và bài học kinh nghiệm cho các doanh nghiệp việt nam
  • 104
  • 4
  • 8
• Luận văn với đề tài Quản trị chuỗi cung ứng của tập đoàn bán lẻ Wal-mart và bài học kinh nghiệm cho các doanh nghiệp bán lẻ Việt Nam
  • 84
  • 3
  • 53
• Văn hóa doanh nghiệp của các công ty Nhật Bản và bài học kinh nghiệm cho các doanh nghiệp Việt Nam
  • 109
  • 1
  • 7
• khóa luận tốt nghiệp hệ thống các biện pháp hỗ trợ để phát triển các doanh nghiệp vừa và nhỏ của nhật bản và bài học kinh nghiệm cho việt nam
  • 106
  • 1
  • 0
• Phương thức thâm nhập thị trường thế giới của công ty Coca-cola và bài học kinh nghiệm cho các doanh nghiệp Việt Nam
  • 114
  • 10
  • 53
• Ứng dụng blog trong kinh doanh của các công ty trên thế giới và bài học kinh nghiệm cho các doanh nghiệp Việt Nam.
  • 109
  • 793
  • 0

Tài liệu bạn tìm kiếm đã sẵn sàng tải về

(1.17 MB - 100 trang) - TRIẾT LÝ QUẢN LÝ KAIZEN CỦA NHẬT BẢN VÀ BÀI HỌC KINH NGHIỆM CHO CÁC DOANH NGHIỆP VIỆT NAM Tải bản đầy đủ ngay ×