Đề Tài Những Giải Pháp Nâng Cao Hiệu Quả Hoạt động Kênh Phân ...

• Trang chủ
• Đăng ký
• Đăng nhập
• Liên hệ

Thư viện tài liệu

Thư viện tài liệu trực tuyến lớn nhất, tổng hợp tài liệu nhiều lĩnh vực khác nhau như Kinh tế, Tài chính, Ngân hàng, CNTT, Ngoại ngữ, Khoa học...

Đề tài Những giải pháp nâng cao hiệu quả hoạt động kênh phân phối tiêu thụ sản phẩm sữa ở công ty Vinamilk

Tài liệu Đề tài Những giải pháp nâng cao hiệu quả hoạt động kênh phân phối tiêu thụ sản phẩm sữa ở công ty Vinamilk: MỞ ĐẦU 1.Tính cấp thiết của đề tài: Từ năm 2003, nền kinh tế nước ta đã bước vào hội nhập trong sự biến đổi đa dạng của nền kinh tế toàn cầu với các diễn biến phức tạp của thị trường như tình hình cung cầu không ổn định, cạnh tranh khốc liệt và sự ảnh hưởng từ chiến tranh Trung Đông. Nước ta bước đầu thực hiện hiệp định AFTA, CEPT tiến tới việc xóa bỏ toàn bộ các biện pháp hạn chế thương mại đồng thời với lộ trình cắt giảm thuế quan, hoạt động sản xuất trong nước do đó cũng gặp nhiều khó khăn trong cạnh tranh. Các doanh nghiệp Việt Nam một mặt đang đứng trước những cơ hội lớn từ quá trình hội nhập kinh tế quốc tế, mặt khác phải đối mặt với không ít thách thức. Là một công ty Nhà nước mới chuyển sang cổ phần hóa từ tháng 10 năm 2003, chuyên sản xuất kinh doanh các sản phẩm từ sữa, Công ty Cổ Phần Sữa Việt Nam (Vinamilk) cũng không đứng ngoài xu thế chung là hội nhập kinh tế thế giới và buộc phải chấp nhận cạnh tranh gay gắt từ thị trường trong và ngoài nước. Trong nhiều năm qua...

63 trang | Chia sẻ: hunglv | Lượt xem: 2937 | Lượt tải: 2 Bạn đang xem trước 20 trang mẫu tài liệu Đề tài Những giải pháp nâng cao hiệu quả hoạt động kênh phân phối tiêu thụ sản phẩm sữa ở công ty Vinamilk, để tải tài liệu gốc về máy bạn click vào nút DOWNLOAD ở trênMỞ ĐẦU 1.Tính cấp thiết của đề tài: Từ năm 2003, nền kinh tế nước ta đã bước vào hội nhập trong sự biến đổi đa dạng của nền kinh tế toàn cầu với các diễn biến phức tạp của thị trường như tình hình cung cầu không ổn định, cạnh tranh khốc liệt và sự ảnh hưởng từ chiến tranh Trung Đông. Nước ta bước đầu thực hiện hiệp định AFTA, CEPT tiến tới việc xóa bỏ toàn bộ các biện pháp hạn chế thương mại đồng thời với lộ trình cắt giảm thuế quan, hoạt động sản xuất trong nước do đó cũng gặp nhiều khó khăn trong cạnh tranh. Các doanh nghiệp Việt Nam một mặt đang đứng trước những cơ hội lớn từ quá trình hội nhập kinh tế quốc tế, mặt khác phải đối mặt với không ít thách thức. Là một công ty Nhà nước mới chuyển sang cổ phần hóa từ tháng 10 năm 2003, chuyên sản xuất kinh doanh các sản phẩm từ sữa, Công ty Cổ Phần Sữa Việt Nam (Vinamilk) cũng không đứng ngoài xu thế chung là hội nhập kinh tế thế giới và buộc phải chấp nhận cạnh tranh gay gắt từ thị trường trong và ngoài nước. Trong nhiều năm qua, công ty Vinamilk đã đạt được những kết quả khả quan trong hoạt động sản xuất kinh doanh, thiết lập mạng lưới cung ứng và tiêu thụ sản phẩm rộng khắp trên toàn quốc, với hai hệ thống phân phối chính là: kênh khách hàng truyền thống và kênh khách hàng đặc biệt; các sản phẩm của Vinamilk chiếm khoảng 55% - 65% thị phần toàn quốc theo từng mặt hàng. Tuy nhiên, so với tiềm năng thực tế của thị trường thì mức độ tăng trưởng thị phần của một số sản phẩm trong nhiều thời điểm vẫn ở mức độ thấp và chưa bền vững. Bên cạnh đó, công ty còn có những sản phẩm có sức cạnh tranh yếu hơn so với mặt hàng cùng loại trên thị trường. Mặt khác, hiện nay công ty Vinamilk cũng như rất nhiều doanh nghiệp Việt Nam khác đang phải đối mặt với không ít thách thức từ quá trình hội nhập quốc tế, đối thủ cạnh tranh trong và ngoài nước càng nhiều hơn, các chiêu thức mở rộng thị trường cũng phong phú, đa dạng hơn. Đứng trước tình hình đó, việc tăng cường mở rộng thị trường tiêu thụ sản phẩm của công ty Vinamilk là một đòi hỏi cấp bách , trong đó chính sách về kênh phân phối có vai trò đặc biệt và được đặt ở vị trí trọng tâm trong chiến lược kinh doanh của công ty. Nhận thức rõ về tầm quan trọng của vấn đề này, tác giả đã chọn nghiên cứu đề tài “Những giải pháp nâng cao hiệu quả hoạt động kênh phân phối tiêu thụ sản phẩm sữa ở công ty Vinamilk” làm đề tài luận văn tốt nghiệp của mình. 2. Mục đích nghiên cứu: - Hệ thống hóa một số vấn đề lý luận cơ bản về kênh phân phối tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp - Đánh giá thực trạng hiệu quả họat động kênh phân phối tiêu thụ sản phẩm của Công ty cổ phần sữa Việt nam - Vinamilk những năm qua, từ đó rút ra những thành công và những tồn tại trong việc nâng cao hiệu quả họat động kênh phân phối tiêu thụ sản phẩm của công ty. - Đề xuất một số giải pháp chủ yếu để nâng cao hiệu quả họat động kênh phân phối tiêu thụ sản phẩm của Công ty CP Sữa Việt Nam. 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu: - Đối tượng nghiên cứu của luận văn là kênh phân phối tiêu thụ sản phẩm và việc nâng cao hiệu quả họat động kênh phân phối tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp nói chung và kênh phân phối tiêu thụ của công ty Vinamilk nói riêng. - Phạm vi nghiên cứu: + Kênh phân phối tiêu thụ sản phẩm sữa của công ty Vinamilk và hiệu quả họat động kênh phân phối sữa theo cách tiếp cận tăng thị phần của công ty Vinamilk trên kênh phân phối hiện có và tăng số lượng kênh phân phối mới. + Thời gian nghiên cứu: từ năm 2001 đến nay vì đây là thời kỳ công ty Vinamilk thực sự bước vào hạch toán kinh tế theo cơ chế thị trường, chuyển sang cổ phần hóa, chuẩn bị hội nhập quốc tế, tập trung chủ yếu trong 03 năm gần đây: 2008 - 2009 – 2010. 4. Phương pháp nghiên cứu: Phương pháp nghiên cứu của đề tài là phương pháp duy vật biện chứng, bên cạnh đó luận văn đã sử dụng các phương pháp sau trong nghiên cứu: + Phương pháp thu thập và phân tích dữ liệu, tổng hợp kinh tế, hệ thống hóa, khái quát hóa. + Phương pháp so sánh, phân tích kinh tế - xã hội, phương pháp điều tra. 5. Những đóng góp của đề tài: - Hệ thống hóa một số vấn đề lý luận cơ bản về kênh phân phối tiêu thụ sản phẩm sữa của doanh nghiệp. - Đánh giá thực trạng kênh phân phối tiêu thụ sản phẩm của công ty Vinamilk từ đó rút ra những thành công, tồn tại và nguyên nhân và bài học kinh nghiệm trong việc nâng cao hiệu quả họat động kênh phân phối tiêu thụ sản phẩm của công ty. - Đề xuất hệ thống giải pháp nâng cao hiệu quả họat động kênh phân phối tiêu thụ sản phẩm sữa của công ty Vinamilk trong thời gian tới. 6. Kết cấu của đề tài: Ngoài phần mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo, luận văn kết cấu 3 chương: Chương 1: Một số vấn đề lý luận cơ bản về nâng cao hiệu quả họat động kênh phân phối tiêu thụ sản phẩm sữa của doanh nghiệp trong nền kinh tế Chương 2: Thực trạng hiệu quả hoạt động kênh phân phối tiêu thụ sản phẩm sữa của công ty. Chương 3: Một số biện pháp nâng cao hiệu quả hoạt động kênh phân phối tiêu thụ sản phẩm tại công ty. CHƯƠNG MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ NÂNG CAO HIỆU QUẢ HỌAT ĐỘNG KÊNH PHÂN PHỐI TIÊU THỤ SẢN PHẨM CỦA DOANH NGHIỆP TRONG NỀN KINH TẾ 1 CHƯƠNG 1: MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ NÂNG CAO HIỆU QUẢ HỌAT ĐỘNG KÊNH PHÂN PHỐI TIÊU THỤ SẢN PHẨM CỦA DOANH NGHIỆP TRONG NỀN KINH TẾ 1. Cơ sở lý luận 1.1 Một số vấn đề lý luận về kênh phân phối 1.1.2 Khái niệm: Có nhiều định nghĩa khác nhau về kênh phân phối tuỳ theo quan điểm sử dụng. + Theo quan điểm của nhà sản xuất: kênh phân phối là một tập hợp các doanh nghiệp và cá nhân độc lập và phụ thuộc lẫn nhau mà qua đó doanh nghiệp sản xuất thực hiện bán sản phẩm cho người sử dụng hoặc người tiêu dùng cuối cùng. + Theo quan điểm của nhà trung gian: kênh phân phối là dòng chảy của việc chuyển nhượng quyền sở hữu hàng hoá hay dịch vụ qua các cấp trung gian để đến tay người tiêu dùng. + Theo quan điểm của chức năng phân phối: kênh phân phối là một hệ thống hậu cần nhằm chuyển một sản phẩm, một dịch vụ hay một giải pháp đến tay người tiêu dùng ở một thời điểm và một địa điểm nhất định. + Theo quan điểm của chức năng quản trị: kênh phân phối là một tổ chức các quan hệ bên ngoài doanh nghiệp để quản lý các hoạt động phân phối, tiêu thụ sản phẩm nhằm đạt các mục tiêu của doanh nghiệp trên thị trường. Chúng ta chú ý đến định nghĩa này ở bốn đặc trưng sau: * Kênh phân phối là tổ chức quan hệ: đề cập đến chức năng đàm phán của các thành viên trong kênh. * Kênh phân phối là tổ chức quan hệ bên ngoài: kênh phân phối chỉ tồn tại bên ngoài doanh nghiệp, việc tổ chức kênh sẽ liên quan đến việc quản lý giữa các tổ chức hơn là nội bộ doanh nghiệp. * Kênh phân phối là tổ chức quan hệ bên ngoài để quản lý các hoạt động: các hoạt động này bao gồm định hướng phát triển kênh ban đầu đến quản lý hoạt động hàng ngày của kênh. * Kênh phân phối là tổ chức quan hệ bên ngài để quản lý các hoạtt động nhằm đạt các mục tiêu phân phối của nó: kênh phân phối tồn tại là nhằm đạt được các mục tiêu phân phối trong các mục tiêu hoạt động Marketing. Khi có sự thay đổi hay điều chỉnh các mục tiêu phân phối, các yếu tổ trong tổ chức quan hệ bên ngoài và cách thức quản lý các hoạt động cũng sẽ thay đổi theo. Các khái niệm trên cho thấy kênh phân phối đóng vai trò rất quan trọng đối với các đơn vị sản xuất. Các doanh nghiệp phải mất nhiều thời gian, sức lực để thiết lập một hệ thống phân phối, thiết lập mối quan hệ giữa các thành viên trong kênh phân phối với môi trường bên ngoài nhằm đưa sản phẩm đến tay người tiêu dùng nhanh chóng nhất và hiệu quả nhất. 1.1.3 Vai trò của phân phối trong hoạt động Marketing Vai trò của phân phối trong hoạt động Marketing thể hiện như sau: Góp phần trong việc thoả mãn nhu cầu của thị trường mục tiêu: Việc thoả mãn nhu cầu của thị trường là bản chất của hoạt động marketing. Muốn đạt được điều này đòi hỏi có sự đóng góp của nhiều yếu tố: sản phẩm phải phù hợp với thị hiếu của người tiêu dùng, chất lượng sản phẩm tốt, giá cả hợp lý, thông tin rộng rãi cho người tiêu dùng biết về sản phẩm nhưng điều quan trọng là sản phẩm phải sẵn sàng có mặt trên thị trường, đúng lúc, đúng nơi để đi vào tiêu dùng. Hoạt động phân phối còn giúp công ty liên kết hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty với khách hàng, triển khai tiếp các hoạt động khác của marketing như: giới thiệu sản phẩm mới, khuyến mãi, chính sách giá cả, dịch vụ hậu mãi…nhằm thoả mãn nhiều hơn nhu cầu thị trường. Qua hoạt động phân phối, việc trao đổi thông tin từ người tiêu dùng đến nhà sản xuất giúp các nhà sản xuất kịp thời điều chỉnh các chương trình marketing thích ứng với thị trường. Trong môi trường cạnh tranh gay gắt, phân phối trở thành công cụ hữu hiệu giúp công ty đứng vững trên thương trường. Với sự tiến bộ của khoa học kĩ thuật và sự bùng nổ về thông tin, các công cụ khác của marketing – mix như sản phẩm, quảng cáo, chương trình khuyến mại… có thể dễ bị các đối thủ bắt chước và mô phỏng, thế nhưng việc xây dựng và giữ vững một hệ thống phân phối mạnh là một thách thức không dễ gì thực hiện một sớm một chiều. Trong trường hợp này các công ty tập trung nỗ lực vào hoạt động phân phối như một công cụ canh tranh nhằm tạo ra một lợi thế lâu dài cho công ty. Mặt khác, khi có sự thay đổi từ các thành tố của marketing – mix đòi hỏi chính sách phân phối phải thay đổi theo cho thích hợp: chẳng hạn nếu công ty quyết định tung một sản phẩm mới ra thị trường, chính sách định giá cho sản phẩm mới, một chương trình thông tin về sản phẩm mới phải được thực hiện. Như vậy mục tiêu và chính sách phân phối cũng phải thay đổi theo cho thích hợp. 1.1.4 Chức năng của kênh phân phối Các nhà sản xuất, các trung gian (nhà bán buôn, nhà bán lẻ, đại lý) cũng như các thành viên khác trong kênh tồn tại theo một cấu trúc nào đó nhằm thực hiện một hay một số các chức năng chủ yếu sau đây của kênh phân phối: - Thông tin, giới thiệu: Quá trình phân phối thực hiện các chức năng thông tin, thu thập thông tin về khách hàng tiềm năng và khách hàng hiện tại, thông tin về đối thủ cạnh tranh. Truyền đạt thông tin từ nhà sản xuất đến các trung gian và khách hàng. Mục đích kiên kết nhà sản xuất với các trung gian bán sỉ, bán lẻ và người tiêu dùng, tạo sự thuân lợi trong quá trình trao đổi hàng hoá. - Kích thích tiêu thụ: Quá trình phân phối thực hiện hoạt động truyền bá các thông tin về hàng hoá và các chương trình khuyến khích tiêu thụ khác đến với khách hàng và trung gian. - Tiếp xúc, thiết lập mối quan hệ: Các công ty phải thực hiện các mối quan hệ tiếp xúc để xác định ai là người mua hàng ở các giai đoạn khác nhau trong kênh. Thông báo cho khách hàng biết các thông tin, thiết lập mối quan hệ thương mại và nhận các đơn đặt hàng. - Thích ứng, hoàn thiện sản phẩm: Các thành viên của kênh thực hiện các hoạt động nhằm gia tăng hiệu quả của quá trình trao đổi, tăng thích ứng và hoàn thiện sản phẩm thông qua các hoạt động như: phân loại hàng hoá, đóng gói, cung cấp các dịch vụ bảo hành, sửa chữa, lắp ráp, tư vấn. - Thương lượng: Thông qua việc thực hiện các thoả thuận, đàm phán liên quan đến giá cả và các điều kiện bán hàng, thực hiện việc chuyển giao quyền sở hữu hàng hoá và dịch vụ. - Lưu thông hàng hoá: Thông qua hoạt động vận chuyển, bảo quản và lưu kho hàng hoá làm cầu nối giữa sản xuất và tiêu dùng. Điều hoà cung cầu giữa các khu vực thị trường và giữa các thời điểm tiêu dùng khác nhau. - Tài chính, trang trải chi phí 2. Môi trường kênh: 2.1. Môi trường kinh tế Bản chất của những con số về môi trường kinh tế được hướng đến thông qua những điều kiện nằm trong các nhân tố sau: - Cơ sở hạ tầng kinh tế: gồm tập hợp hệ thống hỗ trợ giao tiếp, giáo dục, tài chính và phân phối trong bất kỳ lĩnh vực thị trường nào. - Chỉ số sức mua của khách hàng - cung cấp sự hiểu biết sâu sắc về mức độ thực hiện các mục tiêu trong tương lai. Khi khách hàng không mua hàng nghĩa là không có sự ảnh hưởng đến phân phối hàng hoá thông qua kênh marketing .Việc chi tiêu thấp hơn của khách hàng có thể đem lại những tiêu cực đến toàn bộ mức độ thực hiện của một kênh. - Sự ổn định tiền tệ: có ảnh hưởng then chốt đến mức thực hiện kênh. - Suy thoái: Các thành viên trong kênh có thể thấy ảnh hưởng của suy thoái kinh tế thông qua giảm mạnh doanh số bán, lợi nhuận. Qua đó có thể thấy các nhà quản lý kênh phải điều chỉnh hoạt động hỗ trợ của mình nhằm tránh đi sự gắn bó trong quan hệ với thành viên khác, ngay lúc gặp khó khăn như vậy nên lập ra các chương trình hỗ trợ bán buôn, bán lẻ, chia sẻ rủi ro với các thành viên đồng thời thúc đẩy, củng cố tăng cường sự tin tưởng lẫn nhau trong dài hạn. - Lạm phát: phản ứng của các thành viên trong kênh khi lạm phát tăng được đo lường thông qua phản ứng của người tiêu dùng. Nhưng không may là phản ứng của người tiêu dùng trong giai đoạn này là không thể dự đoán được. Một số trường hợp khi lạm phát tăng , mức chi tiêu của khách hàng vấn cao do bị chi phối bởi yếu tố tâm lý “mua nhanh trước khi giá bắt đầu tăng”, nhưng cũng có lúc ngườ tiêu dùng “giữ tiền lại” khi đối mặt với lạm phát sắp xảy ra. - Lãi suất, tỷ lệ thất nghiệp đều ảnh hưởng đến sức mua của người dân.Từ đó cũng gây những ảnh hưởng tiêu cực đến hiệu quả hoạt động phân phối. 2.2. Môi trường luật pháp Bản chất của luật pháp và sự điều tiết là tương đối rõ ràng. Pháp luật và những sự điều chỉnh là sự phản ánh của những quy định và những quy tắc đã ứng dụng nhiều hơn hay ít hơn khi đối mặt với các vấn đề. Hành vi của các thành viên bị hạn chế bởi một loạt các quy định về điều khiển và điều chỉnh các hành vi của họ. Nếu hiểu biết pháp lý, thì nhà quản lý sẽ tránh được các vấn đề nghiêm trọng phát sinh như: mâu thuẫn giữa mục tiêu chiến lược quản lý kênh của công ty với lợi ích toàn xã hội. 3. Cấu trúc kênh phân phối 3.1 Cấu trúc kênh hàng tiêu dùng: Phân phối trực tiếp: Nhà sản xuất Nhà bán lẻ Nhà bán sỉ Văn phòng Nhà sản xuất Nhà sản xuất nhà phân phối Nhà sản xuất Người mua TC Văn phòng Nhà sản xuất nhà phân phối Văn phòng Nhà sản xuất người tiêu dùng Nhà sản xuất Nhà bán lẻ Nhà sản xuất Nhà bán lẻ Nhà bán sỉ Kênh phân phối gián tiếp: người tiêu dùng người tiêu dùng người tiêu dùng 3.2. Kênh marketing kỹ nghệ: Phân phối trực tiếp: người mua TC Phân phối gián tiếp: Người mua TC Người mua TC 3.3. Hệ thống marketing dọc VMS (Vertical Marketing System) Một VMS có thể do một nhà sản xuất, một nhà bán lẻ hay một nhà bán sỉ thống trị. VMS xuất hiện nhằm kiểm soát hoạt động của kênh và điều giải xung đột do mỗi thành viên chỉ chạy theo lợi ích riêng của mình. Đó là những ưu điểm khác với kênh marketing thông thường, nhằm nâng cao sự hợp tác của các thành viên. 3.4. Các thành viên kênh phân phối 3.4.1 Người sản xuất Mục tiêu của nhà sản xuất là tìm cách thoả mãn nhu cầu khách hàng và qua đó mang lại lợi nhuận cho doanh nghiệp. Để nhu cầu thị trường được thoả mãn thì một trong những cam kết mà doanh nghiệp rất chú trọng là tăng tính sẵn sàng các sản phẩm của mình trên thị trường mục tiêu. Đòi hỏi này đặt ra cho doanh nghiệp phải sử dụng các nguồn lực của mình vào hoạt động phân phối và tiêu thụ hàng hoá. Do thiếu nguồn lực để phát triển hệ thống kho gần thị trường mục tiêu, vì vậy nhà sản xuất phải sử dụng các trung gian phân phối để thực hiện..Bằng việc chuyển các công việc phân phối cho các thành viên kênh như người bán buôn và bán lẻ, người sản xuất có thể đạt được sự tiết kiệm tương đối nhờ việc tập trung các nguồn lực của mình chỉ vào lĩnh vực sản xuất. 3.4.2 Người trung gian bán buôn - Bán buôn bao gồm các hãng mua, sở hữu hàng hóa, thường dự trữ và vận chuyển khối lượng lớn, sau đó bán lại cho nhà bán lẻ với số lượng nhỏ hơn. Một số hình thức bán buôn: bán buôn đầu cơ, nhà phân phối công nghiệp, nhà xuất khẩu, nhà nhập khẩu. 3.4.3 Trung gian bán lẻ: Nhiệm vụ của các trung gian phân phối bán lẻ: - Hỗ trợ về nhân lực và vật lực để sản xuất và người bán buôn có điều kiện tiếp xúc khách hàng hơn - Phát hiện nhu cầu và cung cấp thông tin này cho nhà sản xuất. - Phân chia những lô hàng lớn thành những lô nhỏ hơn, một mặt tiết kiệm cho nhà cung cấp mặt khác phù hợp với nhu cầu tiêu dùng của khách hàng - Thay nhà cung cấp dự trữ một lượng tồn kho lớn với chi phí thấp đồng thời tạo điều kiện cho người tiêu dùng tiếp cận sản phẩm dễ dàng. - Chia sẻ rủi ro với nhà sản xuất bằng việc đặt hàng và chấp nhận mua hàng trước mùa tiêu thụ Với tốc độ tăng quy mô của người bán lẻ ảnh hưởng đến việc liên kết nhiệm vụ phân phối giữa các thành viên trong kênh, đặc biệt một số chức năng phân phối từ nhà sản xuất và nhà bán buôn chuyển qua người bán lẻ có quy mô lớn. 4. Quản trị kênh phân phối Hầu hết doanh nghiệp thiết kế các kênh phân phối của mình theo từng yêu cầu riêng lẻ, mà chưa gắn kết với các đối tác trong hệ thống kênh phân phối cũng như với người tiêu dùng sản phẩm cuối cùng. Vì vậy, doanh nghiệp cần có một chiến lược mới để tiếp cận thị trường, đó là thực hiện quản trị kênh phân phối, và đây là mắt xích quan trọng nhất để có thể mang lại lợi ích cho tất cả đối tác tham gia trong kênh. Có 3 lý do dẫn tới điều này: Thứ nhất, bất cứ sự thay đổi nào trong hệ thống phân phối đều liên quan tới nhiều bên và chịu sự chi phối của nhiều yếu tố, như các mối quan hệ trung gian, các cam kết thể chế và luật pháp, hành vi cố hữu của khách hàng và các yếu tố cạnh tranh thường hạn chế các doanh nghiệp trong việc thay đổi về hình thức cũng như quy mô. Thứ hai, nếu từng đối tác tham gia kênh, một nhà cung cấp hoặc trung gian phân phối, bằng cách áp dụng tiến bộ công nghệ trong kinh doanh có thể nâng cao hiệu quả hoạt động, tuy nhiên về cơ bản không có người giữ vai trò bánh lái và hướng dẫn hoạt động của cả hệ thống kênh nói chung. Các nhà điều hành doanh nghiệp cấp cao (CEO) thì có những ý tưởng bao quát, nhưng không nắm bắt được thông tin chi tiết, trong khi chuyên gia cấp cao về marketing thì chỉ nhìn nhận các quyết sách về tiếp cận thị trường của doanh nghiệp là những vấn đề có tính sách lược, không phải ứng dụng. Trong doanh nghiệp, chiến lược kênh phân phối thường thuộc trách nhiệm của bộ phận kinh doanh, trong khi động cơ lớn nhất của họ là bán sản phẩm, họ chưa từng tham gia xây dựng chiến lược kênh phân phối hay tham mưu về các quyết định cải tiến kênh. Vị trí quản lý toàn hệ thống phân phối bị bỏ trống, không có người đánh giá thực trạng hệ thống các kênh phân phối trước các thay đổi của thị trường, như năng lực chuyển giao công nghệ, các hoạt động cạnh tranh và hành vi mua sắm của khách hàng. Thứ ba, do thiếu sự quản lý, nên công tác quản lý kênh vì thế chỉ mang tính hình thức và chưa phát huy được vai trò của công tác thiết kế kênh. 4.1. Những nội dung và đặc điểm cơ bản của quản trị kênh phân phối: - Phạm vi hoạt động của kênh phân phối là bao trùm toàn bộ hoạt động của kênh, liên quan đến tất cả mọi thành viên kênh phân phối từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng cuối cùng. - Quản lý kênh phân phối bao gồm quản lý cả một dòng chảy trong kênh. Một hệ thống kênh hoạt động có hiệu quả hay không phụ thuộc vào các dòng chảy của nó có được điều hành thông suốt không .Tất cả các dòng chảy như: đàm phán,chuyển quyền sở hữu, thông tin, tiền tệ…phải được xúc tiến, quản lý hiệu quả để đạt được các mục tiêu phân phối của hệ thống kênh.tất cả các dòng chảy khác trong kênh phải được quản lý tốt trước khi các hoạt động phân phối vật chất được tiến hành.Các dòng chảy trong kênh vận động rất phức tạp làm cho việc quản lý chúng khó khăn và phức tạp. - Các thành viên kênh khác nhau có mục tiêu, định hướng quản lý kênh khác nhau: Nhà sản xuất quan tâm đến quản lý kênh từ đầu nguồn phát luồng hàng cho tới người tiêu dùng cuối cùng. Các nhà trung gian thương mại, nhà bán lẻ quan tâm đến quản lý kênh cả về hai phía: nhà cung cấp và khách hàng của họ. - Phân biệt quản lý kênh hàng ngày và quản lý kênh về mặt chiến lược: Các kênh phân phối hàng hoá, dịch vụ trên thị trường bao gồm một chuỗi các hoạt động thường xuyên lặp đi lặp lại nhằm đáp ứng nhu cầu thị trường .Vì vậy quản lý kênh phân phối trước hết là quản lý các hoạt động tiêu thụ thường xuyên hàng ngày.Hoạt động thường xuyên của kênh phân phối thể hiện ở quá trình tiếp nhận, xử lý đơn đặt hàng, giao nhận, thanh tóan, kiểm tra giá cả…Người quản lý kênh của doanh nghiệp phải quản lý sự vận động hàng ngày của tất cả các dòng chảy của kênh. - Mức độ và khả năng quản lý hệ thống kênh phân phối của các doanh nghiệp phụ thuộc vào kiểu tổ chức kênh đã xác lập của doanh nghiệp: Những kênh đơn và kênh truyền thống không cho phép doanh nghiệp quản lý toàn diện với mức độ cao hoạt động của hệ thống kênh. 4.2 Đánh giá các thành viên và điều chỉnh hệ thống kênh phân phối 4.2.1. Các nhân tố ảnh hưởng đến phạm vi và tần suất của các đánh giá Mức độ kiểm soát: Là nhân tố đóng vai trò xác định phạm vi và tấn suất đánh giá.Nếu việc kiểm soát được thoả mãn bắng hợp đồng chắc chắn với các thành viên của kênh,nhà sản xuất sẽ ở một địa vị có sự cung cấp thông tin tốt về hoạt động kênh với hầu hết các khía cạnh hoạt động của các thành viên,điều này tạo điều kiên dễ dàng cho các nhà sản xuất có dữ liệu về hoạt động của thành viên kênh để có thể đánh giá toàn diện hơn.Ngược lại nếu nhà sản xuất có các sản phẩm kém hấp dẫn trên thị trường và thiếu kiểm soát các thành viên kênh. Bản chất sản phẩm: Sản phẩm càng phức tạp thì phạm vi đánh giá càng lớn .Khi các thành viên kênh phân phối một sản phẩm đắt tiền và phức tạp đòi hỏi dịch vụ sau bán hàng ở mức độ cao, có thể được nhà sản xuất xem xét cẩn thận trên hàng loạt các tiêu chuẩn rộng rãi có liên quan, để đảm bảo thoả mãn các nhu cầu thị trường. Thêm vào đó, khi phân phối các sản phẩm có giá trị đơn vị rất cao, đạt được hay mất đi một đơn hàng riêng lẻ có tầm quan trọng với người sản xuất. 4.2.2. Đề xuất các điều chỉnh kênh phân phối: Mục đích là sửa đổi hoạt động của các thành viên kênh hơn là coi nó là đầu nút cuối cùng, người quản lý kênh cần nỗ lực tìm ra tại sao các thành viên kênh này hoạt động kém hiệu quả .Tuy nhiên để làm rõ việc việc đó phải cố gắng tìm hiểu các nhu cầu và vấn đề của các thành viên kênh hoạt động kém và xác định chính xác các nguyên nhân thất baị.Vấn đề có thể đi từ sai lầm quản lý cơ bản của các thành viên kênh tới việc trợ giúp cho họ kém hiệu quả của nhà sản xuất. THỰC TRẠNG HIỆU QUẢ HỌAT ĐÔNG KÊNH PHÂN PHỐI TIÊU THỤ SẢN PHẨM CỦA CÔNG TY VINAMILK CHƯƠNG 2 CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG HIỆU QUẢ HỌAT ĐÔNG KÊNH PHÂN PHỐI TIÊU THỤ SẢN PHẨM CỦA CÔNG TY VINAMILK Tổng quan về Công ty Vinamilk Quá trình hình thành và phát triển công ty Vinamilk là tên gọi tắt của Công ty Vinamilk (Vietnam Dairy Products Joint Stock Company). Công ty chuyên sản xuất, kinh doanh sữa và các sản phẩm từ sữa, cũng như thiết bị máy móc liên quan tại Việt Nam. Theo thống kê của Chương trình Phát triển Liên Hiệp Quốc, đây là công ty lớn thứ 15 tại Việt Nam vào năm 2007.(1). Công ty là doanh nghiệp hàng đầu của ngành công nghiệp chế biến sữa, hiện chiếm lĩnh 75% thị phần sữa tại Việt Nam. Ngoài việc phân phối mạnh trong nước với mạng lưới 183 nhà phân phối và gần 94.000 điểm bán hàng phủ đều 64 tỉnh thành, sản phẩm Vinamilk còn được xuất khẩu sang nhiều nước Mỹ, Pháp, Canada, Ba Lan, Đức, khu vực Trung Đông, Đông Nam Á... Sau hơn 30 năm ra mắt người tiêu dùng, đến nay Vinamilk đã xây dựng được 8 nhà máy, 1 xí nghiệp và đang xây dựng thêm 3 nhà máy mới, với sự đa dạng về sản phẩm, Vinamilk hiện có trên 200 mặt hàng sữa tiệt trùng, thanh trùng và các sản phẩm được làm từ sữa. Năm 1976, lúc mới thành lập, Công ty Sữa Việt Nam có tên là Công ty Sữa – Cà Phê Miền Nam, trực thuộc Tổng cục Thực phẩm, sau khi chính phủ quốc hữu hóa ba xí nghiệp tư nhân tại miền nam Việt Nam: Thống Nhất (thuộc một công ty Trung Quốc), Trường Thọ (thuộc Friesland), và Dielac (thuộc Nestle). Năm 1982, công ty Sữa – Cà phê Miền Nam được chuyển giao về Bộ Công Nghiệp Thực Phẩm và đổi tên thành Xí Nghiệp Liên Hiệp Sữa - Cà phê – Bánh kẹo I . Tháng 3 năm 1992, Xí nghiệp Liên hiệp Sữa – Cà phê – Bánh kẹo I chính thức đổi tên thành Công ty Sữa Việt Nam (Vinamilk) - trực thuộc Bộ Công nghiệp nhẹ, chuyên sản xuất, chế biến sữa và các sản phẩm từ sữa. Năm 1994, Công ty Sữa Việt Nam (Vinamilk) đã xây dựng thêm một nhà máy sữa ở Hà Nội để phát triển thị trường tại miền Bắc, nâng tổng số nhà máy trực thuộc lên 4 nhà máy. Việc xây dựng nhà máy là nằm trong chiến lược mở rộng, phát triển và đáp ứng nhu cầu thị trường Miền Bắc Việt Nam. 1996: Liên doanh với Công ty Cổ phần Đông lạnh Quy Nhơn để thành lập Xí Nghiệp Liên Doanh Sữa Bình Định. Liên doanh này tạo điều kiện cho Công ty thâm nhập thành công vào thị trường Miền Trung Việt Nam. (1) Chương trình Phát triển Liên Hiệp Quốc (2007). “Top 200: Industrial Strategies of Viet Nam's Largest Firms” 2000: Nhà máy sữa Cần Thơ được xây dựng tại Khu Công Nghiệp Trà Nóc, Thành phố Cần Thơ, nhằm mục đích đáp ứng nhu cầu tốt hơn của người tiêu dùng tại đồng bằng sông Cửu Long. Cũng trong thời gian này, Công ty cũng xây dựng Xí Nghiệp Kho Vận có địa chỉ tọa lạc tại: 32 Đặng Văn Bi, Thành phố Hồ Chí Minh. 2003: Công ty chuyển thành Công ty Vinamilk (Tháng 11). Mã giao dịch trên sàn giao dịch chứng khoán là VNM. 2004: Mua thâu tóm Công ty Cổ phần sữa Sài Gòn. Tăng vốn điều lệ của công ty lên 1,590 tỷ đồng. 2005: Mua số cổ phần còn lại của đối tác liên doanh trong Công ty Liên doanh Sữa Bình Định (sau đó được gọi là Nhà máy Sữa Bình Định) và khánh thành Nhà máy Sữa Nghệ An vào ngày 30 tháng 06 năm 2005, có địa chỉ đặt tại Khu Công Nghiệp Cửa Lò, Tỉnh Nghệ An. Liên doanh với SABmiller Asia B.V để thành lập Công ty TNHH Liên Doanh SABMiller Việt Nam vào tháng 8 năm 2005. Sản phẩm đầu tiên của liên doanh mang thương hiệu Zorok được tung ra thị trường vào đầu giữa năm 2007. 2006: Vinamilk niêm yết trên thị trường chứng khoán Thành phố Hồ Chí Minh vào ngày 19 tháng 01 năm 2006, khi đó vốn của Tổng Công ty Đầu tư và Kinh doanh Vốn Nhà nước có tỷ lệ nắm giữ là 50.01% vốn điều lệ của Công ty. Mở Phòng Khám An Khang tại Thành phố Hồ Chí Minh vào tháng 6 năm 2006. Đây là phòng khám đầu tiên tại Việt Nam quản trị bằng hệ thống thông tin điện tử. Phòng khám cung cấp các dịch vụ như tư vấn dinh dưỡng, khám phụ khoa, tư vấn nhi khoa và khám sức khỏe. Khởi động chương trình trang trại bò sữa bắt đầu từ việc mua thâu tóm trang trại Bò sữa Tuyên Quang vào tháng 11 năm 2006, một trang trại nhỏ với đàn bò sữa khoảng 1.400 con. Trang trại này cũng được đi vào hoạt động ngay sau khi được mua thâu tóm. 2007: Mua cổ phần chi phối 55% của Công ty sữa Lam Sơn vào tháng 9/2007, có trụ sở tại Khu công nghiệp Lễ Môn, Tỉnh Thanh Hóa. *Lĩnh vực kinh doanh chính Thị trường đầu ra: 30% doanh thu của VNM là thu được từ thị trường quốc tế còn lại 70% doanh thu của VNM là thu được từ thị trường nội địa. Vinamilk chiếm 75% thị trường cả nước, mạng lưới phân phối rất mạnh với 1400 đại lý phủ đều trên 64/64 tỉnh thành. Ngoài ra, Vinamilk còn xuất khẩu các sản phẩm sang các nước Mỹ, Đức, Canada, Trung Quốc... Thị trường đầu vào: Nguồn nguyên vật liệu chính cho ngành chế biến sữa Việt Nam cũng như của Vinamilk được lấy từ hai nguồn chính: sữa bò tươi thu mua từ các hộ nông dân chăn nuôi bò sữa trong nước và nguồn sữa bột ngoại nhập. Hiện nay, sữa tươi thu mua từ các hộ dân cung cấp khoảng 25% nguyên liệu cho công ty. Nguồn cung cấp nguyên vật liệu chính khá ổn định trong tương lai, ngành sữa Việt Nam sẽ dần giảm tỷ trọng sữa nguyên liệu nhập khẩu, thay thế vào đó là nguồn nguyên liệu sữa bò tươi, đảm bảo chất lượng sản phẩm sữa cho người tiêu dùng và góp phần thúc đẩy các ngành hỗ trợ trong nước. Các nguyên liệu khác ở Việt Nam hiện nay rất đa dạng và có mức giá cạnh tranh với nhau. Lĩnh vực kinh doanh chính: - Sản xuất và kinh doanh sữa hộp, sữa bột, bột dinh dưỡng, bánh, sữa tươi, sữa đậu nành, nước giải khát và các sản phẩm từ sữa khác; - Kinh doanh thực phẩm công nghệ, thiết bị phụ tùng, vật tư, hoá chất và nguyên liệu.- Kinh doanh nhà, môi giới cho thuê bất động sản; kinh doanh kho bãi, bến bãi; kinh doanh vận tải hàng bằng ô tô; bốc xếp hàng hoá. - Sản xuất mua bán rượu, bia, đồ uống, thực phẩm chế biến, chè uống, café rang– xay– phin – hoà tan. - Sản xuất và mua bán bao bì, in trên bao bì. - Sản xuất, mua bán sản phẩm nhựa. - Phòng khám đa khoa. Sản phẩm của Vinamilk rất đa dạng và phong phú từ các sản phẩm sữa bột, sữa tươi, sữa chua cho đến nước uống đóng chai, nước ép trái cây, bánh kẹo và các sản phẩm chức năng khác.Theo kết quả bình chọn 100 thương hiệu mạnh nhất Việt Nam, Vinamilk là thương hiệu thực phẩm số 1 của Việt Nam chiếm thị phần hàng đầu, đạt tốc độ tăng trưởng 20 – 25%/năm, được người tiêu dùng tín nhiệm và liên tiếp được bình chọn là sản phẩm đứng đầu TOPTEN hàng Việt Nam chất lượng cao 8 năm liền 1997-2004. Doanh thu nội địa tăng trung bình hàng năm khoảng 20% - 25%. Vinamilk đã duy trì được vai trò chủ đạo của mình trên thị trường trong nước và cạnh tranh có hiệu quả với các nhãn hiệu sữa của nước ngoài. Một trong những thành công của Vinamilk là đa dạng hoá sản phẩm đáp ứng nhu cầu của tất cả các đối tượng khách hàng từ trẻ sơ sinh, trẻ em, thanh thiếu niên, người lớn, người có nhu cầu đặc biệt.Với tốc độ tăng trưởng của công ty cùng với chiến lược thâm nhập vào thị trường quốc tế, công ty có kế hoạch đầu tư mới một số dây chuyền sản xuất, xây dựng nhà máy. Đồng thời để mở rộng hoạt động kinh doanh, công ty cũng đầu tư vào một số lĩnh vực mới. Kế hoạch đầu tư phát triển như sau: - Xây dựng thêm các nhà máy sữa ở một số địa phương có tiềm năng phát triển về thị trường tiêu thụ và có nguồn nguyên liệu sữa bò tươi; - Đầu tư chiều sâu, đổi mới công nghệ và trang thiết bị cho các đơn vị hiện có; - Xây dựng nhà máy sản xuất các sản phẩm mới như bia, cà phê; - Liên doanh xây dựng cao ốc nhằm đa dạng hóa ngành nghề kinh doanh... Phạm vi kinh doanh và họat động Công ty được phép lập kế họach và tham gia vào tất cả các họat động kinh doanh theo quy định của Giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh và tiến hành tất cả các biện pháp khác có ích hoặc thích hợp để đạt đựợc mục tiêu của công ty. Công ty có thể tiến hành họat động kinh doanh trong các lĩnh vực khác được Pháp luật cho phép và đựợc Hội đồng quản trị phê chuẩn. Chiến lược phát triển: Mục tiêu của công ty là tối đa hóa giá trị của cổ đông và theo đuổi chiến lược phát triển kinh doanh dựa trên những yếu tố chủ lực sau: Củng cố, xây dựng và phát triển một hệ thống các thương hiệu cực mạnh đáp ứng tốt nhất các nhu cầu và tâm lý tiêu dùng của người tiêu dùng Việt Nam. Phát triển thương hiệu Vinamilk thành thương hiệu dinh dưỡng có uy tín khoa học và đáng tin cậy nhất với mọi người dân Việt Nam thông qua chiến lược áp dụng nghiên cứu khoa học về nhu cầu dinh dưỡng đặc thù của người Việt Nam để phát triển ra những dòng sản phẩm tối ưu nhất cho người tiêu dùng Việt Nam. Đầu tư mở rộng sản xuất kinh doanh qua thị trường của các mặt hàng nước giải khát tốt cho sức khỏe của người tiêu dùng thông qua thương hiệu chủ lực VFresh nhằm đáp ứng xu hướng tiêu dùng tăng nhanh đối với các mặt hàng nước giải khát đến từ thiên nhiên và tốt cho sức khỏe con người. Củng cố hệ thống và chất lượng phân phối nhằm giành thêm thị phần tại các thị trường mà Vinamilk có thị phần chưa cao, đặc biệt là tại các vùng nông thôn và các đô thị nhỏ. Khai thác sức mạnh và uy tín của thương hiệu Vinamilk là một thương hiệu dinh dưỡng có “uy tín khoa học và đáng tin cậy nhất của người Việt Nam” để chiếm lĩnh ít nhất là 35% thị phần của thị trường sữa bột trong vòng 2 năm tới. Phát triển toàn diện danh mục các sản phẩm sữa và từ sữa nhằm hướng tới một lượng khách hàng tiêu thụ rộng lớn, đồng thời mở rộng sang các sản phẩm giá trị cộng thêm có giá bán cao nhằm nâng cao tỷ suất lợi nhuận chung của toàn công ty. Tiếp tục nâng cao năng lực quản lý hệ thống cung cấp. Tiếp tục mở rộng và phát triển hệ thống phân phối chủ động, vững mạnh và hiệu quả. Phát triển nguồn nguyên liệu để đảm bảo nguồn cung sữa tươi ổn định, chất lượng cao với giá cạnh tranh và đáng tin cậy. 1.2 Cơ cấu và tổ chức nhân sự của công ty 1.2.1 Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý: Bộ máy tổ chức quản lí của công ty được đặt dưới sự chỉ đạo của Ban Giám Đốc chịu trách nhiệm cao nhất về điều hành và quản lý. Cùng với Ban Giám Đốc là các phòng ban chức năng với những chức năng, nhiệm vụ khác nhau. Sơ đồ 2.1: Sơ đồ bộ máy tổ chức quản lý của công ty Ưu điểm của mô hình này là tạo ra sự năng động, tự chủ trong quá trình kinh doanh, hình thức kinh doanh đa dạng, luôn bám sát và xử lý nhanh chóng, kịp thời những biến động của thị trường. Các mệnh lệnh, chỉ thị của Ban Giám Đốc được truyền đạt nhanh đến các đơn vị. Chức năng và nhiệm vụ chủ yếu của các phòng ban. - Ban giám đốc: Thực hiện tổ chức quản lý điều hành toàn bộ hoạt động kinh doanh của công ty. Đứng đầu là Tổng Giám đốc chịu trách nhiệm quản lý chung, được cố vấn bởi Hội Đồng Quản Trị. - Phòng Kế toán tài vụ: Có nhiệm vụ điều hành và giám sát các hoạt động tài chính trong công ty, lập các quỹ cho kinh doanh, thực hiện công tác hạch toán, thống kê, sổ sách kế toán, xác định lỗ lãi cho từng thời kì, thực hiện các nghĩa vụ tài chính đối với Nhà nước như: đóng thuế, lệ phí, và các khoản tiền liên quan tới các loại hợp đồng của công ty, xây dựng bảng tổng kết tài sản, thực hiện các giao dịch chuyển đổi ngoại tệ cho các hoạt động kinh doanh. Đánh giá hoạt động kinh doanh của công ty trong từng năm. - Phòng Tổ chức hành chính: Có nhiệm vụ tuyển chọn đào tạo nhân viên, nâng cao trình độ chuyên môn cho từng cán bộ và là bộ phận tham mưu cho ban giám đốc trong việc phân công tổ chức đồng đều các nhân viên có năng lực sắp xếp họ vào những vị trí thích hợp. Tổ chức cơ cấu bộ máy của công ty, quản lý tình hình nhân sự toàn công ty và chăm lo đời sống cho các bộ công nhân viên theo quy định của Nhà nước và của công ty. - Phòng Marketing: Có nhiệm vụ chủ yếu là lập kế hoạch, chiến lược tiếp thị sao cho có hiệu quả cao, nghiên cứu đánh giá nhu cầu thị trường, phát hiện ra nhu cầu thị trường, định vị khách hàng, nghiên cứu các đối thủ cạnh tranh để giúp Ban Giám Đốc đưa ra những quyết định kinh doanh đúng đắn. Có nhiệm vụ đưa ra những tiêu chí sản phẩm và gói dịch vụ phù hợp. Tiến hành công việc khảo sát tư vấn cho khách hàng trong việc lựa chọn những giải pháp, sản phẩm và dịch vụ phù hợp với nhu cầu thực tế của khách hàng dựa trên tiêu chí tối ưu hoá lợi ích và tối thiểu hoá chi phí…Tóm lại, bộ phận marketing chịu trách nhiệm tiêu thụ sản phẩm của công ty, xây dựng và thực hiện chiến lược tiếp thị của công ty với mục tiêu làm hài lòng khách hàng và tạo ra lợi nhuận nâng cao hiệu quả kinh tế. 1.2.2 Cơ cấu lao động Hiện nay, công ty có đội ngũ nhân viên lớn mạnh, hầu hết là những nhân viên trẻ đã tốt nghiệp tại các trường Đại học chính quy thuộc các ngành kinh tế, kỹ thuật. Hơn thế nữa, các nhân viên này đều rất nhiệt tình trong hoạt động, năng động, sáng tạo, luôn cố gắng nỗ lực để đạt mục tiêu chung của công ty. Hàng năm công ty đều cử nhân viên tham gia các lớp đào tạo ngắn hạn định kỳ trong nước cũng như ngoài nước. 1.3 Tình hình sản xuất kinh doanh chung của công ty 1.3.1 Kết quả kinh doanh của công ty trong những năm qua Đơn vị tính: Đồng (ngoại trừ tiền cổ tức tính cho mỗi cổ phiếu) Năm 2009 Năm 2008 Năm 2007 Tài sản - - -    Tài sản ngắn hạn 3.172.434. 000. 000 1.996.391. 000. 000 2.406.477. 000. 000       Tiền và các khoản tương đương tiền 117.819. 000. 000 156.895. 000. 000 500.312. 000. 000       Các khoản đầu tư tài chính ngắn hạn 654.485. 000. 000 306.730. 000. 000 22.800. 000. 000       Các khoản phải thu ngắn hạn 654.720. 000. 000 511.623. 000. 000 748.600. 000. 000       Hàng tồn kho 1.669.871. 000. 000 965.826. 000. 000 1.081.501. 000. 000       Tài sản ngắn hạn khác 75.539. 000. 000 55.318. 000. 000 53.264. 000. 000    Tài sản dài hạn 2.252.683. 000. 000 1.613.012. 000. 000 1.491.459. 000. 000       Các khoản phải thu dài hạn 762. 000. 000 860. 000. 000 4.018. 000. 000       Tài sản cố định 1.646.962. 000. 000 1.071.980. 000. 000 757.373. 000. 000          Tài sản cố định hữu hình 1.022.646. 000. 000 746.661. 000. 000 558.790. 000. 000          Tài sản cố định vô hình 20.715. 000. 000 9.141. 000. 000 9.264. 000. 000          Chi phí xây dựng cơ bản dở dang 603.601. 000. 000 316.178. 000. 000 189.319. 000. 000       Các khoản đầu tư tài chính dài hạn 401.018. 000. 000 422.771. 000. 000 609.960. 000. 000       Tài sản dài hạn khác 203.941. 000. 000 117.401. 000. 000 120.108. 000. 000 Nguồn vốn - - -    Nợ phải trả 1.073.230. 000. 000 874.665. 000. 000 1.651.018. 000. 000       Nợ ngắn hạn 933.357. 000. 000 785.525. 000. 000 1.581.146. 000. 000       Nợ dài hạn 139.873. 000. 000 89.140. 000. 000 69.872. 000. 000    Nguồn vốn chủ sở hữu 4.351.887. 000. 000 2.734.738. 000. 000 2.246.918. 000. 000       Vốn chủ sở hữu 4.224.315. 000. 000 2.669.912. 000. 000 2.154.586. 000. 000          Vốn đầu tư của chủ sở hữu 1.752.757. 000. 000 1.590.000. 000. 000 1.590.000. 000. 000          Thặng dư vốn cổ phần 1.064.948. 000. 000 54.217. 000. 000 54.217. 000. 000          Quỹ đầu tư phát triển 744.540. 000. 000 - 113.263. 000. 000          Quỹ dự phòng tài chính 136.313. 000. 000 - 56.632. 000. 000          Quỹ khác thuộc vốn chủ sở hữu - 683.455. 853. 395 92.206. 000. 000          Lợi nhuận chưa phân phối 525.757. 000. 000 342.239. 000. 000 340.474. 000. 000       Nguồn kinh phí và quỹ khác 91.622. 000. 000 64.826. 000. 000 126. 000. 000    Lợi ích của cổ đông thiểu số 35.950. 000. 000 - - Bảng 2.1: Bảng cân đối kế toán của công ty (2007 – 2009) [Nguồn: báo cáo hoạt động sản xuất kinh doanh của VNM các năm] Bảng 2.2: Báo cáo tổng hợp kinh doanh của công ty (2007 – 2009) Đơn vị tính: Đồng (ngoại trừ tiền cổ tức tính cho mỗi cổ phiếu) Năm 2009 Năm 2008 Năm 2007 Tổng doanh thu  -   -   -  Doanh thu thuần 6.648.193. 000. 000 6.245.619. 000. 000 5.659.290. 000. 000 Giá vốn hàng bán 4.835.772. 000. 000 4.678.114. 000. 000 4.379.796. 000. 000 Lợi nhuận gộp  -   -   -    Doanh thu hoạt động tài chính 257.865. 000. 000 74.253. 000. 000 55.373. 000. 000 Chi phí tài chính 25.862. 000. 000 49.227. 000. 000 19.988. 000. 000 Trong đó: Chi phí lãi vay 11.667. 000. 000  -  10.030. 000. 000   Chi phí bán hàng 1.178.997. 000. 000 972.284. 000. 000 80.438. 000. 000 Lợi nhuận thuần từ hoạt động kinh doanh  -   -   -  Lợi nhuận khác 197.703. 000. 000 51.397. 000. 000 45.112. 000. 000   Chi phí khác 77.211. 000. 000  -  2.345. 000. 000   Lợi nhuận khác  -   -   -  Tổng lợi nhuận kế toán trước thuế 955.381. 000. 000 662.774. 000. 000 602.600. 000. 000   Chi phí thuế TNDN hiện hành  -   -   -    Chi phí thuế TNDN hoãn lại  -   -   -  Lợi nhuận sau thuế TNDN 963.448. 000. 000 659.890. 000. 000 605.484. 000. 000 [Nguồn: báo cáo hoạt động sản xuất kinh doanh của VNM các năm] Trong đó: Lãi gộp = Doanh thu thuần – Giá vốn hàng bán Chi phí kinh doanh = Chi phí mua hàng + Chi phí bán hàng + Chi phí quản lý doanh nghiệp Lợi nhuận trước thuế = Lợi nhuận thuần từ HĐKD + Lợi nhuận từ HĐ tài chính + LN từ hoạt động bất thường Lợi nhuận sau thuế = Lợi nhuận trước thuế - Thuế thu nhập doanh nghiệp Lợi nhuận sau thuế = Lợi nhuận trước thuế - TTNDN Thuế thu nhập DN = LN trước thuế * 32% (năm 2007) = LN trước thuế * 28% (năm 2008 - 2009 ) Nhận xét: * Về doanh thu Qua bảng số liệu ta thấy, doanh thu của công ty không ngừng tăng cụ thể: + Năm 2008 so với năm 2007 tổng doanh thu đã tăng mức tuyệt đối là 16,75%. + Năm 2009 so với năm 2008 tổng doanh thu đã tăng tương đối là 84,1%. Có thể nói doanh thu năm 2009 đã tăng vượt bậc, có được điều đó là nhờ sự cố gắng của toàn bộ các nhân viên trong công ty. Thực tế này cũng chứng minh hiệu quả hoạt động kênh phân phối của công ty là tương đối hợp lý. * Về chi phí Cùng với sự mở rộng về quy mô, do đó chi phí kinh doanh của công ty đã tăng lên: + Năm 2008 tổng chi phí kinh doanh đã tăng lên 69,97%. Nhìn mối tương quan giữa doanh thu và chi phí ta thấy năm 2008 công ty đã hoạt động tốt vì tốc độ tăng của chi phí đã lớn hơn mức tăng của doanh thu. + Năm 2009 so với năm 2008 chi phí đã tăng mức tương đối là 29,81%. Như vậy mức tăng của chi phí năm 2009 so với năm 2008 đã giảm; mặt khác tốc độ tăng chi phí này nhỏ hơn tốc độ tăng doanh thu là 40,16% nên nhìn chung năm 2009 công ty đã hoạt động rất hiệu quả. * Về lợi nhuận + Lợi nhuận sau thuế năm 2009 của Vinamilk đạt 601,48 tỷ đồng, tăng 166,46% so với cùng kỳ năm trước; luỹ kế năm 2009 lãi 2.376 tỷ đồng, tăng 90% so với năm 2008. Lãi cơ bản trên mỗi cổ phiếu (EPS) năm 2009 đạt 6.770 đồng, riêng quý 4/2009 đạt 1.714 đồng. + Tính đến hết ngày 31/12/2009, tổng tài sản của Vinamilk đạt 8.531 tỷ đồng; vốn chủ sở hữu đạt 6.455,77 tỷ đồng - trong đó, lợi nhuận chưa phân phối là 892,644 tỷ đồng. Tóm lại mặc dù có sự biến động trong kết quả kinh doanh 3 năm (2007 – 2009) nhưng hoạt động kinh doanh của Công ty Vinamilk đã ổn định và ngày càng phát triển. 1.3.2 Các lĩnh vực quản trị 1.3.2.1 Quản trị nhân lực Trong nền kinh tế thị trường, muốn tồn tại và phát triển các doanh nghiệp phải có được nguồn nhân lực dồi dào và hoạt động hiệu quả. Nhận thức được vai trò vô cùng quan trọng đó của lực lượng lao động, Công ty Vinamilk đã có những chính sách rất dúng đắn trong công tác sử dụng và đào tạo lao động. Là một công ty chuyên phân phối và cung ứng các sản phẩm sữa chất lượng cao, đòi hỏi các nhân viên của công ty phải năng động và có trình độ chuyên môn nghiệp vụ cao. Do đó, công ty đã luôn chú trọng tới việc tuyển chọn và đào tạo cán bộ bằng cách: + Đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ cho các thành viên mới của công ty thông qua việc tổ chức các khoá học nâng cao nghiệp vụ, cử đi học các khoá đào tạo ngắn hạn, cử những nhân viên triển vọng đi học cao học. + Tổ chức những buổi hội thảo, thi về nghiệp vụ giữa các nhân viên trong công ty với mục đích vui chơi giải trí đồng thời học hỏi kinh nghiệm của những người đi trước. + Cử các cán bộ quản trị cấp cao tham gia các khoá học về chuyên môn quản lý, tham gia các buổi hội thảo chuyên đề, ra nước ngoài học tập kinh nghiệm tiên tiến… + Cùng với việc nâng cao trình độ cho các nhân viên, công ty còn có các chính sách khuyến khích người lao động như khen thưởng cho người tiêu thụ được nhiều hành hoá nhất trong tháng, các chế độ bảo hiểm phúc lợi theo đúng quy định. 1.3.2.2 Quản trị tiêu thụ Có thể nói đối với Công ty Vinamilk quản tri hoạt động tiêu thụ là quan trọng nhất, bởi vì công ty kinh doanh chủ yếu trong lĩnh vực cung cấp sản phẩm, là nhà phân phối độc quyền ở miến bắc. Sau hơn 30 năm ra mắt người tiêu dùng, công ty đã đạt được một số thành tựu nhất định: - Thứ nhất, ngoài việc phân phối mạnh trong nước với mạng lưới 183 nhà phân phối và gần 94.000 điểm bán hàng phủ đều 64 tỉnh thành, sản phẩm Vinamilk còn được xuất khẩu sang nhiều nước Mỹ, Pháp, Canada, Ba Lan, Đức, khu vực Trung Đông, Đông Nam Á... Đến nay Vinamilk đã xây dựng được 8 nhà máy, 1 xí nghiệp và đang xây dựng thêm 3 nhà máy mới, với sự đa dạng về sản phẩm, Vinamilk hiện có trên 200 mặt hàng sữa tiệt trùng, thanh trùng và các sản phẩm được làm từ sữa. - Thứ hai, công ty đã hoàn thiện và phát triển sản phẩm ngành sữa và ngày càng khẳng định vị thế trên thị trường. - Thứ ba, công ty cũng không ngừng gia tăng mức dịch vụ sau bán hàng được đánh giá qua các chỉ tiêu sau: Chỉ tiêu 1: Sự hài lòng của khách hàng. Với phương châm: “Không ngừng nâng cao giá trị sản phẩm” công ty không ngừng tìm kiếm, học hỏi nhằm nâng cao chất lượng của hệ thống sản phẩm và dịch vụ của mình. Mục đích cuối cùng của quá trình này là nhằm đạt được sự hài lòng của khách hàng ở mọi cấp độ. Cùng với sự hợp tác, đóng góp ý kiến phản hồi nhằm giảm thiểu những trục trặc có thể phát sinh trong quá trình xây dựng và triển khai hệ thống. Và hiện nay công ty đang trong quá trình xây dựng, áp dụng quản lý chất lượng và dịch vụ khách hàng. Chỉ tiêu 2: Ứng dụng các kỹ thuật tiên tiến nhất Các sản phẩm và dịch vụ mà công ty mang lại cho khách hàng được phát triển dựa trên các kỹ thuật tiên tiến nhất và đều được kiểm nghiệm qua thực tế. Hàng năm công ty đều dành một phần lợi nhuận để đầu tư cho quá trình nghiên cứu phát triển và các khoá đào tạo nước ngoài. Việc tìm kiếm những công nghệ mới và áp dụng chúng vào quá trình kinh doanh, sản xuất sẽ giúp cho khách hàng tăng được hiệu quả trong công việc, giảm thiểu các chi phí và nguồn nhân lực khác. Chỉ tiêu 3: Hệ thống bảo hành + Tất cả các sản phẩm sữa đều được bảo hành khi bị hỏng hóc do lỗi kỹ thuật theo tiêu chuẩn của nhà sản xuất. + Để kéo dài tuổi thọ và giảm tối đa những trục trặc có thể phát sinh của sản phẩm, công ty cung cấp thêm những dịch vụ bảo dưỡng định kỳ khi chế biến sữa, trong thời gian bảo hành của thiết bị cũng như sau thời hạn bảo hành. Việc bảo dưỡng thiết bị định kỳ nhằm đảm bảo cho hệ thống hoạt động ổn định, và thực hiện chỉ dẫn các biện pháp phòng ngừa mọi hỏng hóc có thể xảy ra. Chỉ tiêu 4: Dịch vụ hoàn hảo Công ty đưa ra những quan điểm và tiêu chí về dịch vụ hoàn hảo đó là: + Tính khả thi cao. + Tính linh hoạt cao + Đáp ứng khách hàng trong thời gian ngắn nhất. + Giúp khách hàng tối ưu hoá chi phí và hiệu quả sử dụng. + Những sản phẩm và dịch vụ đa dạng giúp khách hàng có thể lựa chọn phù hợp với nhu cầu và khả năng của mình. 1.3.2.3 Quản trị tài chính Đối với bất kì hoạt động kinh doanh nào thì nguồn vốn kinh doanh cũng đóng vai trò rất quan trọng, đặc biệt hơn nữa là công ty Vinamilk lại là doanh nghiệp chuyên phân phối tiêu thụ sản phẩm từ sữa thì vốn kinh doanh lại càng cần thiết. Trong quá trình hoạt động của mình công ty đã sử dụng nguồn vốn tương đối hợp lý. Tình hình thực hiện nghĩa vụ nộp ngân sách nhà nước được công ty thực hiện khá đầy đủ. Việc trích các quỹ như: quỹ đầu tư phát triển, quỹ khen thưởng, quỹ dự phòng… được chú trọng. 1.3.2.4 Quản trị chất lượng Ngày nay, yếu tố chất lượng trên mọi mặt dần trở thành yếu tố không thể thiếu trong sự phát triển bền vững của doanh nghiệp. Đối với Công ty Vinamilk thì chất lượng trong cung cấp sản phẩm và dịch vụ đóng vai trò quan trọng vì đặc điểm sản phẩm của công ty là sản phẩm có giá trị cao, công nghệ hiện đại đòi hỏi việc bảo đảm chât lượng là rất cần thiết. Thêm vào đó là sự cạnh tranh của các doanh nghiệp cùng ngành rất gay gắt, vì vậy doanh nghiệp càng phải nâng hiệu quả hoạt động chất lượng. Hiện tại, chất lượng sản phẩm và cung ứng dịch vụ của công ty là tương đối tốt. Công ty luôn đáp ứng mọi yêu cầu của khách hàng khi cần thiết với số lượng chủng loại đạt tiêu chuẩn. 2. Những đặc điểm kinh tế - kĩ thuật đặc thù của công ty 2.1 Đặc điểm lĩnh vực kinh doanh ngành sữa và các dịch vụ khác của công ty Sản phẩm ngành sữa và các dịch vụ khác của công ty mang đầy đủ tính chất của một sản phẩm dịch vụ + Tính không đồng nhất: các dịch vụ thường được hoạch định xung quanh một đòi hỏi dị biệt của một khách hàng cá biệt. Ví dụ, với dịch vụ như tư vấn dinh dưỡng, khám phụ khoa, tư vấn nhi khoa và khám sức khỏe tai phong kham An Khang, với dịch vụ này sẽ tồn tại nhiều hình thái khác nhau với khách hàng khác nhau… Vì vậy trong Marketing sản phẩm, tồn tại một mức độ hợp lý của một chuẩn mực hoá mà trường hợp điển hình bản chất là dịch vụ đại lý độc quyền. Công ty Vinamilk chọn đại lý độc quyền theo một số định chuẩn xác định đảm bảo cho khách hàng tin tưởng khi mua bán hàng ở đó. + Tính vô định hình: các khách hàng không thể sờ, nếm, ngửi hoặc sử dụng thử sản phẩm sua trước khi mua. Những ý kiến quan điểm của người khác về san pham/ dịch vụ có thể được thu thập, nhưng các yếu tố thử nghiệm thì không. Có nhiều tính vô định hình trong các thương hiệu, đó cũng là khía cạnh “phi chuẩn mực” của thị trường dịch vụ.. + Tính bất khả thân: việc sản xuất, cung ứng và tiêu dùng dịch vụ xảy ra đồng thời. Điều này đặc biệt quan trọng trong lĩnh vực dịch vụ cá nhân, mặt khác cũng đặc biệt nhấn mạnh trình độ lành nghề và quan điểm phục vụ các nhà tiếp thị bán. + Tính dễ hỏng: Các sản phẩm sữa không thể dự trữ hoặc để dành lâu được. Điều đó đặt ra những vấn đề khó khăn khi nghiên cứu các đột biến ở các cửa hàng. Trong những trường hợp này cần ứng dụng các chiến lược điều hoà cả hai phía cầu và cung dịch vụ. Về phía cầu có thể sử dụng định giá phân biệt, kích thích cầu lúc trống vằng, hệ thống đăng ký, liên hợp nhiều dịch vụ bổ sung. Về phía cung có thể sử dụng thủ pháp khuyếch trương, sự tham gia của khách hàng, mở dịch vụ bổ sung... 2.2 Đặc điểm về hệ thống sản phẩm của công ty 2.2.1 Đặc điểm về hệ thống sản phẩm: Chính sách sản phẩm giữ vị trí nền tảng, xương sống quyết định trực tiếp đến hiệu quả và uy tín của công ty. Từ khi bắt đầu đi vào hoạt động năm 1976, công ty đã xây dựng hệ thống phân phối rộng nhất tại Việt Nam và đã làm đòn bẩy để giới thiệu các sản phẩm mới như nước ép, sữa đậu nành, nước uống đóng chai và cafe cho thị trường. Tính theo doanh số và sản lượng, Vinamilk là nhà sản suất sữa hàng đầu tại Việt Nam. Danh mục sản phẩm của Vinamilk bao gồm: sản phẩm chủ lực là sữa nước và sữa bột; sản phẩm có giá trị cộng thêm như sữa đặc, yoghurt ăn và yoghurt uống, kem và pho mát. Vinamilk cung cấp cho thị trường một những danh mục các sản phẩm, hương vị và qui cách bao bì có nhiều lựa chọn nhất. Phần lớn sản phẩm của công ty cung cấp cho thị trường dưới thương hiệu “Vinamilk”, thương hiệu này được bình chọn là một “Thương hiệu Nổi tiếng” và là một trong nhóm 100 thương hiệu mạnh nhất do Bộ Công Thương bình chọn năm 2006. Vinamilk cũng được bình chọn trong nhóm “Top 10 Hàng Việt Nam chất lượng cao” từ năm 1995 đến năm 2008. Danh mục sản phẩm sữa của Vinamilk Sản phẩm của Vinamilk rất đa dạng phong phú về chủng loại với trên 200 mặt hàng sữa và các sản phẩm từ sữa: Sữa đặc, sữa bột, bột dinh dưỡng, sữa tươi, Kem, sữa chua, Phô – mai. Và các sản phẩm khác như: sữa đậu nành, nước ép trái cây, bánh, Cà phê hòa tan, nước uống đóng chai, trà, chocolate hòa tan. Với nhiều chủng loại sản phẩm,Vinamilk đã đáp ứng đầy đủ nhu cầu tiêu dùng của khách hàng và góp phần phân tán rủi ro cho công ty. Tuy nhiên cũng có những khó khăn ví dụ như công tác quản lý, bảo quản sản phẩm, phân phối sản phẩm… Giải pháp cần được đưa ra ở đây là chú trọng tới các sản phẩm đang được tiêu dùng nhiều, xóa bỏ những sản phẩm không được ưa chuộng, nâng cao chất lượng sản phẩm. Một số sản phẩm mang lại doanh thu cao cho công ty cần được chú trọng là: Sữa đặc (chiếm 34% doanh thu) Sữa đặc là dòng sản phẩm chiếm tỷ trọng cao nhất trong cơ cấu doanh thu trong nước của công ty. Năm 2009, dòng sản phẩm này đạt tỷ lệ tăng trưởng 38% và chiếm 79% thị phần. Sữa tươi (chiếm 26% doanh thu) Năm 2007, sữa tươi đạt mức tăng trưởng 18%, chiếm khoảng26% tổng doanh thu của công ty và có tỷ trọng đóng góp cao thứ nhì vào doanh thu so với tất cả các dòng sản phẩm củacông ty. Sữa tươi Vinamilk chiếm 35% thị phần. Đây là dòng sản phẩm có tính đa dạng cao với nhiều nhãn hiệu. Tuy nhiên, Vinamilk đã phải nhường lại vị trí dẫn đầu trên phân khúc thị trường này cho Dutch Lady vì công ty này có mốiquan hệ công chúng mạnh hơn và chiến lược marketing tốt hơn. Sữa bột và ngũ cốc ăn liền (chiếm 24% doanh thu) Sữa bột chiếm 24% doanh thu năm 2007 của Vinamilk.Vinamilk (cùng với Abbott và Dutch Lady) là một trong ba công ty dẫn đầu thị trường Việt Nam về doanh số sữa bột,trong đó Vinamilk chiếm 14% thị phần. Sữa chua (chiếm 10% doanh thu) Sữa chua uống Vinamilk chiếm 26% thị phần và sữa chua ănchiếm 96% thị phần. Năm 2009, dòng sản phẩm này đạt mức tăng trưởng 10% so với năm 2008. 2.2.2 Nâng cao chất lượng sản phẩm Để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của người tiêu dùng, Vinamilk đã không ngừng đổi mới công nghệ, nâng cao công tác quản lý và chất lượng sản phẩm. Năm 1999, Vinamilk đã áp dụng thành công Hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn quốc tế ISO 9002 và hiện đang áp dụng Hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn quốc tế 9001:2000 . Việc này đã xua tan phần nào khoảng cách chất lượng so vơi sữa ngoại nhập và làm tăng long tin, uy tín của công ty trên thị trường cạnh tranh Hiện Vinamilk có trên 250 chủng loại sản phẩm, các sản phẩm đều đạt chất lượng cao, được các tổ chức quốc tế kiểm định. Sữa đặc có đường, sữa đậu nành, sữa chua, sữa bột Dielac của Vinamilk đã được xuất khẩu sang Mỹ, Úc, Nam Phi, Trung Đông và nhiều nước châu Á. Vơi nhiều chủng loại sản phẩm công ty đã đáp ứng tốt nhu cầu sử dụng đa dạng của người tiêu dung, bên cạnh đó thì cũng tạo điều kiện để phân tán rủi ro. Người tiêu dung chú trọng tới chất lượng sản phẩm, các sản phẩm của Vinamilk đều đã được kiểm định bởi tổ chức quốc tế vì vây nó dễ dàng nhận được sự quan tâm của khách hàng. 2.2.3 Nghiên cứu sản phẩm mới Nhu cầu người tiêu dùng luôn thay đổi vì vậy công việc của người đưa ra chiến lược marketing là nghiên cứu và tìm ra sự thay đổi đó. Hiện công ty vinamilk đã đưa ra một số sản phẩm mới rất hiệu quả. Trong đó phải kể đến 3 sản phẩm là sữa giảm cân, bia, café moment. Sữa giảm cân Hiện nay trẻ em béo phì ở Viêt Nam đang tăng cao điều nay đã tạo động lực cho Vinamilk đưa ra thị trường sữa giảm cân và ngay lập tức nhận được sự ủng hộ của người tiêu dùng. Đồng thời qua nghiên cứu thị trường sữa giảm cân Vinamilk nhận thấy có ít đối thủ tham gia vào thị trường này .Vinamilk đã hình thành ý tưởng và cho ra sản phẩm”Vinamilk Sữa Giảm Cân”. Sữa giảm cân giúp người thừa cân, béo phì kiểm soát cân nặng thông qua chế độ ăn kiêng, giảm ngưỡng no và hoàn toàn duy trì dinh dưỡng cho sinh hoạt hàng ngày. Khác các sản phẩm trên thị trường, Vinamilk sữa giảm cân được xây dựng với công thức hiệu quả và chế độ điều trị khoa học theo từng giai đoạn, hỗ trợ người thừa cân kiểm soát cân nặng một cách hợp lý mà vẫn đảm bảo duy trì được mọi sinh hoạt, công việc hằng ngày. Với mục tiêu nghiên cứu và đưa ra giải pháp giảm cân hiệu quả, an toàn phù hợp với thể trạng người Việt Nam, sản phẩm Vinamilk sữa giảm cân là một bước đột phá mới giúp đem lại lợi ích thiết thực cho người tiêu dùng. Một cân nặng như ý cùng cơ thể khỏe mạnh là điều hoàn toàn có thể đạt được. Bia Hiện nay, bia là một loại thức uống rất phổ biến tại Việt Nam, được minh chứng qua sản lượng bia sản xuất và tiêu thụ ngày càng tăng trong vài năm qua. Nhận thấy xu hướng này, Vinamilk đã ngay lập tức nhảy vào thì trường sôi động này bằng việc liên doanh với SAB Miller (công ty sản xuất bia lớn thứ nhì thế giới về sản lượng bia) để sản xuất bia Zorok với tổng vốn đầu tư 27 triệu USD. Vinamilk đã góp khoảng 50% vốn trong liên doanh này. Lượng bia sản xuất trong nước năm 2003 là 1,3 tỷ lít, tăng lên 1,4 tỷ lít trong năm 2004 và có thể sẽ đạt 2,5 tỷ lít vào năm 2010. Bia Zorok được đưa ra thị trường vào đầu năm 2007 và đã nhanh chóng thu hút sự chú ý của khách hàng. Café Moment Nền kinh tế đang ngày càng hội nhập, áp lực công việc cũng theo đó tăng nên. Điều này đòi hỏi mọi người phải luôn tỉnh táo trong công việc, giải pháp lựa chọn nhiều nhất của họ là uống café. Vì thế thị trường café đã nóng lên trông thấy. Ngay sau đó, năm 2005 vinamilk đã có mặt trên thị trường với sản phẩm café moment do mới tham gia thị trường lại bị cạnh tranh gay gắt lên vinamilk không gây được tiếng vang lớn. Khồng chịu khuất phục và với lợi thế chi cho marketing rất cao (lên đến 2 triệu USD) Vinamilk đã đưa ra hàng loat chiến lược để chiếm lĩnh thị trường. Một trong số chiến lược có hiệu quả nhất là thuê câu lạc bộ bóng đá Arsenal (Câu lạc bộ bóng đá Arsenal là một trong những đội bóng thành công nhất trong lịch sử bóng đá Anh ) sang Việt Nam để quảng bá sản phẩm và nhãn hiệu Cafe Moment của Công ty Vinamilk. Sau khi chiếm thị phần ổn định trong nước thì Vinamilk có xu hướng phát triển café Moment ra bên ngoài. Tóm lại, Vinamilk đã rất thành công trong các chiến lược sản phẩm của mình. Các chiến lược đưa ra đều dựa trên nhu cầu thực tế của thị trường nên có hiệu quả tức thì. Thêm vào đó ngân sách chi cho quảng cáo, giới thiệu sản phẩm mới rất lớn tạo điều kiện thuận lợi cho việc đưa thông tin tới người dùng. Chất lượng sản phẩm Vinamilk cũng rất được chú trọng và đã tạo được lòng tin với khách hàng. Bao gói Vinamilk đơn giản nhưng đầy đủ và đẹp mắt nên cũng gây được sự sự chú ý của đông đảo người tiêu dùng. 2.3 Đặc điểm về thị trường kinh doanh của công ty Cơ cấu thị trường kinh doanh của Công ty Vinamilk có nhiều thay đổi từ khi mới thành lập cho tới nay. Trước đây thị trường của công ty bị bó hẹp trong một phạm vi nhất định do ban đầu công ty gặp một số khó khăn về tài chính, nhân lực, kinh nghiệm, và thiếu những mối quan hệ. Ngay sau đó, công ty đã nhận ra được tầm quan trọng của thị trường, mở rộng quy mô kinh doanh. Công ty tiến hành kinh doanh theo quan điểm hướng về khách hàng, coi khách hàng là tâm điểm, là yếu tố quan trọng hàng đầu quyết định tới sự thành bại của công ty trong kinh doanh. 2.3.1 Thị trường chủ yếu của công ty: Phân vùng địa lý thị trường chính Vinamilk tập trung hiệu quả kinh doanh chủ yếu tại thị trường Việt Nam, nơi chiếm khoảng 80% doanh thu trong vòng 3 năm tài chính vừa qua. Công ty cũng xuất khẩu sản phẩm ra ngoài Việt Nam đến các nước như: Úc, Cambodia, Iraq, Kuwait, The Maldives, The Philippines, Suriname, UAE và Mỹ. Phân loại các thị trường chủ yếu theo vùng như sau: Vùng                 Số lượng thị trường ASEAN           : 3 (Cambodia, Philippines và Việt Nam) Trung Đông     : 3 (Iraq, Kuwait, UAE) Phần còn lại    :  4 (chủ yếu là Úc, Maldives, Suriname và Mỹ) Tổng cộng       : 10 Thị trường chủ yếu của Vinamilk đó là hai thị trường lớn Hà Nội và thành phố Hố Chí Minh. Có thể thấy rằng việc lựa chọn thị trường mục tiêu của công ty là tương đối hợp lý bởi vì những lý do sau: Thị trường này có lượng cầu vế sản phẩm của công ty lớn. Khả năng thanh toán của khu vực thị trường này là tương đối cao bởi lẽ đây là hai thành phố phát triển nhất tại Việt Nam và thu nhập của người dân cao. Hệ thống phát triển thông tin tại thị trường Hà Nội và thành phố Hồ Chí Minh là rất mạnh do đó tạo điều kiện cho công ty có thể vừa tận dụng để quảng bá cho sản phẩm của công ty vừa có điều kiện để phát triển kênh thành viên. 2.3.2 Khách hàng mục tiêu của công ty Khách hàng chính Bảng phân loại sau đây cho thấy các khách hàng (không phải NPP) chiếm hơn 5%/doanh thu hoặc hơn nữa trong vòng 3 năm tài chính trước đây : Tên khách hàng %/Doanh thu năm 2007 %/Doanh thu năm 2008 %/Doanh thu năm 2009 State Company for Foodstuff Trading,Baghdad,                                24.2 18.2 0 Abdulkarim Alwan Foodstuff Trading (LLC) - - 5.1 [Nguồn : báo cáo chất lượng dịch vụ khách hàng các năm của VNM] 3. Phân tích và đánh giá hiệu quả hoạt động kênh phân phối sản phẩm sữa của công ty 3.1 Khái quát về kênh phân phối của công ty và hoạt động của chúng Hiện nay, Vinamilk chiếm gần 39% thị trường các sản phẩm sữa trên cả nước, là một trong những công ty có giá trị vốn hoá lớn nhất thị trường (chiếm 7%). Mạng lưới phân phối cũng là một thế mạnh của Vinamilk. Công ty sở hữu một hệ thống phân phối sỉ gồm 220 nhà phân phối, có mặt tại 64 tỉnh thành. Hệ thống phân phối của Vinamilk đã vươn rộng tới các tỉnh thành phố, thị xã, thị trấn, các huyện, các xã của 28 tỉnh thành phía Bắc, với hơn 13.000 điểm bán và 46 nhà phân phối trên toàn Miền Bắc. Công ty đã xây dựng hệ thống phân phối rộng nhất tại Việt Nam và đã làm đòn bẩy để giới thiệu các sản phẩm mới như nước ép, sữa đậu nành, nước uống đóng chai và café cho thị trường. Mọi người lo ngại việc sản xuất bia, cà phê sẽ làm "loãng" thương hiệu Vinamilk, nhưng trên thực tế hai sản phẩm này đến tay người tiêu dùng mà công ty không tốn một đồng xây dựng hệ thống phân phối. Đó là một ưu thế lớn, giảm giá thành, tăng sức cạnh tranh của sản phẩm. Trong năm 2007, những cửa hàng V.Mart đầu tiên đã khai trương tại quận 3 và quận 5 (TP.HCM), mở đầu cho việc hình thành chuỗi 200 cửa hàng thực phẩm an toàn chất lượng và các sản phẩm sữa. Đây là dự án do Công ty Cổ Phần Phân Phối Việt Nam thực hiện với sự hỗ trợ của Công ty Vinamilk về quảng cáo, cung cấp hàng hóa, chọn địa điểm, trưng bày hàng. Riêng năm 2009 số điểm bán hàng của Vinamilk tăng hơn 35% so với năm 2008. Đây chính là cơ sở nền tảng để công ty tiếp tục đầu tư mở rộng sản xuất trong các giai đoạn tới. Do sức tiêu thụ các sản phẩm sữa bình quân trên đầu người của Việt Nam ngày càng tăng, dẫn đến doanh thu của các công ty chế biến sữa, trong đó có Vinamilk tăng là chuyện không có gì đáng nói. Nhưng điều đáng chú ý là Vinamilk đang củng cố một cách vững chắc vị trí dẫn đầu thị trường mà khó công ty sữa nào vượt qua được, bằng cả ba trụ xuất khẩu, nội địa và tung ra các sản phẩm mới như bia, cà phê nhằm tận dụng tối đa kênh phân phối hiệu quả. Sơ đồ 2.2: Hệ thống kênh phân phối của Công ty Vinamilk Người tiêu dùng Công ty Cổ Phần Sữa Việt Nam Đại lý - Loại kênh phân phối (1): Đây là kênh phân phối bán hàng trực tiếp thông qua cửa hàng giới thiệu sản phẩm của công ty. Đối tượng mua hàng chủ yếu của kênh này là các cá nhân và một số cơ quan, doanh thu thu được từ kênh này lên tới 43%. Thông qua kênh này công ty quảng cáo, giới thiệu sản phẩm và dịch vụ; nó có vai trò đặc biệt quan trọng trong việc khai thác thông tin nhu cầu và sự xâm nhập của sản phẩm mới cũng như các đối thủ cạnh tranh. - Loại kênh phân phối (2): Với loại kênh phân phối này sản phẩm của công ty sẽ được phân phối thông qua các đại lý sau đó đưa tới tay người tiêu dùng. Loại hình phân phối này giúp công ty mở rộng kênh phân phối, nâng cao khả năng tiêu thụ hàng hoá. Tuy nhiên, với kênh này công ty phải qian tâm tới nhiều hoạt động quản lý và mất nhiều thời gian. 3.2 Đánh giá hiệu quả hoạt động kênh phân phối tiêu thụ sản phẩm ngành sữa của công ty Kênh phân phối là con đường mà hàng hoá được lưu thông tứ các nhà cung ứng đến người tiêu dùng cuối cùng, nhờ đó mà có thể khắc phục được các ngăn cách vế thời gian và địa điểm giữa hàng hoá và người sử dụng. Theo quan điểm quản trị hiệu quả hoạt động kênh phân phối được đánh giá dựa vào cả chỉ tiêu định lượng và định tính dưới các góc độ: + Góc độ kinh tế: thông qua kết quả hoạt động tiêu thụ. + Khả năng kiểm soát các thành viên kênh. + Tính thích nghi với sự thay đổi của môi trường kinh doanh. 3.2.1 Đánh giá hiệu quả kênh phân phối bằng chỉ tiêu định tính 3.2.1.1 Đánh giá khả năng kiểm soát các thành viên trong kênh Công ty Vinamilk chỉ hoạt động hai loại kênh phân phối là phân phối trực tiếp và phân phối qua đại lý trung gian, do đó việc kiểm soát các kênh sẽ dễ dàng hơn. Và trên thực tế mức độ kiểm soát các thành viên trong kênh là tương đối chặt chẽ, những cam kết giữa công ty và các đại lý luôn được thực hiện. 3.2.1.2 Đánh giá khả năng thích nghi của hệ thống kênh phân phối Để đánh giá được khả năng thích nghi là phải xét trong một thời kì. Qua các số liệu về họat động kinh doanh trong 3 năm (2007 – 2009), có thể khẳng định rằng khả năng thích nghi của công ty trước sự thay đổi của môi trường kinh doanh là tương đối hiệu quả. Điếu này được thể hiện rất rõ đó là năm 2008 khả năng tiêu thụ thấp nhưng chỉ sau đó có một năm là năm 2009 mức doanh số đã tăng vọt, số lượng hàng hoá tiêu thụ tăng lên. Nguyên nhân mà công ty có thể cải thiện được tình hình một cách nhanh chóng và hiệu quả đó là nhờ định hướng kênh phân phối và tiêu thụ sản phẩm khá linh hoạt, nhạy bén với sự thay đổi của môi trường kinh doanh. 3.2.1.3 Đánh giá của khách hàng trong cung ứng dịch vụ của công ty Đây là một chỉ tiêu có ảnh hưởng tương đối lớn tới hiệu quả cung ứng dịch vụ của công ty. Biểu 2.1: Đánh giá của khách hàng về nhà cung ứng của công ty Vinamilk. Khách hang Tần suất % % luỹ tiến Tốt Rất tốt Trung bình Kém Tổng 17 8 26 0 51 33.3 15.7 51.0 0 100.0 33.3 15.7 51.0 100.0 [Nguồn: Báo cáo kết quả Project “SMILE” w2_ Indochina Research Ltd] Công ty Vinamilk đã có 30 năm kinh nghiệm trong việc kinh doanh, sản xuất ngành sữa, kết quả điều tra từ phía các khách hàng đã từng tiếp xúc và mua bán với công ty cho thấy kết quả đánh giá, ý kiến phản hội từ phía khách hàng là tương đối khả quan. 15.7% khách hàng đánh giá công ty Vinamilk là nhà phân phối rất tốt; 33% đánh giá là nhà phân phối tốt. Không có ý kiến nào cho rằng công ty là nhà phân phối tồi. Đây là dấu hiệu đáng mừng cho công ty, điều này là cơ hội cho công ty tiến hành hoạt động kinh doanh bởi vì khi đóng vai trò là một nhà phân phối thì uy tín đối với khách hàng rất quan trọng. Nó chứng tỏ những ưu điểm trong chiến lược kinh doanh cũng như hệ thống phân phối hợp lý đã làm hài long được các khách hàng khó tính trong thời đại kinh tế thị trường. Đây chính là cơ sở vững chắc cho công ty duy trì và tiếp tục phát huy, không ngừng tìm ra các giải pháp nhằm hoàn thiện công việc kinh doanh nói chung cũng như hệ thống kênh phân phối cho sản phẩm ngành sữa nói riêng. Biểu 2.2: Các kênh thông tin khách hàng mua sản phẩm của công ty Khách hang Tần suất % % luỹ tiến Kênh phân phối cũ Qua bạn bè giới thiệu Qua quảng cáo Qua thông tin khác Tổng cộng 20 16 10 5 51 39,2 31.4 19.6 9.8 100.0 39.2 70.6 90.2 100.0 [Nguồn : báo cáo chất lượng dịch vụ khách hàng các năm của VNM] Sau khi đã nắm rõ được các đặc tính của sản phẩm sữa Vinamilk, người tiêu dùng sẽ tìm hiểu những thông tin cụ thể hơn để tiến hành quá trình mua. Theo kết quả điều tra thì 39,2% người tiêu dùng tìm kiếm nguồn thông tin từ kênh phân phối cũ; 31,2% thông tin qua sự giới thiệu của bạn bè; 19,6% qua quảng cáo và 9,8% từ các nguồn thông tin khác. Đây chính là cơ sở cho công ty tiến hành trang bị các thông tin cho các thành viên trong kênh phân phối của mình và cũng là cơ sở để công ty lựa chọn các thành viên của kênh phân phối cho sản phẩm ngành sữa. Với con số 39,2% người tiêu dùng mua sản phẩm qua kênh phân phối cũ điều đó chứng tỏ kênh phân phối của công ty đã tạo được niềm tin ở khách hàng. 4. Nhận xét chung: 4.1 Những thành tựu trong phân phối mà công ty đã đạt được. Trong 30 năm xây dựng và trưởng thành, Công ty Vinamilk đã tìm cho mình con đường đi đúng đắn, dành vị thế ổn định trong lĩnh vực phân phối tiêu thụ sản phẩm sữa tại thị trường trong nước cũng như nước ngòai, tốc độ phát triển không ngừng về quy mô cũng như doanh số. Nguyên nhân chủ yếu dẫn tới sự thành công của công ty đó là công ty đã có tầm nhìn đúng đắn khi trở thành nhà sản xuất và phân phối sản phẩm sữa, có sự lãnh đạo đúng đắn sáng tạo của ban lãnh đạo, có sự hoạt động tương đối hiệu quả của hệ thống kênh phân phối. Bằng chính sách quản lý hiệu quả và khuyến khích các đại lý trong mạng lưới của mình, hệ thống đại lý của công ty đã mở rộng và phủ khắp hầu hết các tỉnh miền Bắc, trung bình mỗi tỉnh đều có một hoặc hai đại lý chính thức, thậm chí có tỉnh có tới 7 đại lý chính thức. Hơn thế nữa, tại mỗi tỉnh Vinamilk đều có nhân viên tiếp thị cắm chốt tại địa bàn, người này ngoài lương chính còn được thưởng theo doanh số bán hàng của các đại lý. Điều đó đã khuyến khích nhân viên mở rộng thêm đại lý nhỏ, bán lẻ, đưa thương hiệu của công ty len lỏi khắp mọi ngõ ngách. 4.2 Những hạn chế và nguyên nhân của hiện trạng đó Những hạn chế Mặc dù đã đạt được những thành công rất đáng khâm phục, nhưng trong hoạt động phân phối, công ty vẫn cón tồn tại một số hạn chế: Sản phẩm sữa đặc có đường nhãn trắng có nắp giật của Vinamilk mặc dù có giá bán rất cao (17.000) nhưng chất lượng tốt (đặc, thơm ngon) nên vẫn được tiêu thụ với số lượng lớn. Trong vụ hè 2009, tuy nhu cầu vẫn còn cao nhưng sản phẩm không thấy xuất hiện tại các đại lý cũng như cửa hàng bán lẻ. Nguyên nhân không đưa ra rõ ràng, chủ những tiệm bán lẻ cũng không thể giải thích được cho khách hàng của mình. Có người cho rằng giá quá cao khiến cho công ty ngưng sản xuất. Việc này có lẽ làm cho công ty bị tổn thất một phần doanh thu lớn. Tuy nhiên, tính tới thời điểm này (7/2010), sản phẩm này lại có mặt trên thị trường và tiếp tục được người tiêu dùng sử dụng. Hoạt động xúc tiến bán hàng của Vinamilk chưa được chú trọng nhiều. Cụ thể là hầu như Vinamilk chỉ mới quan tâm đến các đại lý phân phối của mình, ít có các hoạt động trưng bày, triển lãm; chưa có các hoạt động xúc tiến tại nơi bán hàng của nhân viên. Vinamilk ít quan tâm đến Marketing trực tiếp, chủ yếu thông qua các kênh trung gian như các đại lý, siêu thị để phân phối sản phẩm của mình tới tay người tiêu dung. Vinamilk chưa có một cơ quan độc lập để kiểm tra chất lượng sản phẩm và công bố tới người tiêu dung. Có thể nói hệ thống đại lý là một trong những lợi thế rất lớn của Vinamilk trước các đối thủ cạnh tranh. Tuy nhiên việc quản lý tốt các đại lý này đặc biệt tại các tỉnh nhỏ vùng sâu vùng xa lại đặt ra một thách thức rất lớn đối với Vinamilk. + Hạn chế trong vận chuyển: quy định về vận chuyển sữa thì chỉ được chất tối đa là 8 thùng chồng lên nhau, nhưng nhiều đại lý phân phối sữa Vinamilk nhỏ lẻ lại chất đến 15 thùng, rồi đến việc bốc dỡ, quăng quật làm tổn thương bao bì. + Hạn chế trong bảo quản: quy định sản phẩm lạnh của Vinamilk phải đảm bảo trong nhiệt độ dưới 6 độ C thì bảo quản được 45 ngày, còn 15 độ C thì được 20 ngày. Ở nhiệt độ thông thường (30 đến 37 độ C) thì để 2 hoặc 3 ngày sữa sẽ chua. Thị trường của Vinamilk rất rộng, bao quát cả nước nên việc quản lý, giám sát cũng chỉ tới những nhà phân phối, các đại lý chính, uy tín. Còn những các quầy tạp hoá, nhà phân phối nhỏ lẻ ở “cấp dưới” thì Vinamilk không có đủ nhân lực để giám sát. Thực tế, không chỉ ở thành phố mà sản phẩm của Vinamilk còn có mặt ở tận những vùng quê của các tỉnh lẻ và đa phần được bán trong cửa hàng tạp hoá. Nhiều cửa hàng ở nông thôn không có máy lạnh hoặc thiết bị làm lạnh cũng rất hạn chế. Trong khi đó, Vinamilk chỉ chịu trách nhiệm vận chuyển hàng đến những đại lý tổng, còn việc phân phối đến “cấp dưới” thì chủ yếu bằng xe máy hay những xe ô tô tải không có hệ thống làm lạnh nên việc đảm bảo chất lượng bị bỏ ngỏ. Từ khâu vận chuyển cho đến bảo quản sữa Vinamilk không được đảm bảo, thế nhưng công ty lại không có một phương án nào mới hơn để thay đổi hiện trạng, điều đó ảnh hưởng rất nhiều uy tín và lòng tin của khách hàng vào nhà sản xuất. Quan hệ giữa các thành viên trong kênh phân phối chưa thực sự gắn kết mang tính kinh doanh, chưa kết hợp hài hoà “lực kéo” và “lực đẩy” trong kênh phân phối. Tính năng động trong quyết định về giá còn hạn chế, chịu sự tác động của rất nhiều giá cả thị trường. Những mâu thuẫn tồn tại trong hệ thống kênh phân phối của công ty đó là mâu thuẫn về giá và địa bàn: Việc áp dụng giá đối với các thành viên kênh của công ty có sự chênh lệch giữa các địa bàn khác nhau và các đại lý lâu năm của công ty, hoặc có sự cạnh tranh giữa các đại lý phân phối ở cùng chung một địa bàn. Nguyên nhân của những hạn chế Do giới hạn về nguồn lực nên việc mở rộng kênh phân phối là tương đối khó khăn. Nguồn lực ở đây bao gồm cả nguồn lực về tài chính cũng như nguồn lực về con người; bởi vì khi mở rộng kênh phân phối yêu cầu phải có sự quản lý rất chặt chẽ với những kênh thành viên mới thành lập. Do áp lực của cạnh tranh buộc công ty phải đánh giá giữa việc đầu tư mở rộng kênh phân phối với hiệu quả mà kênh đó có thể đem lại khi hoạt động. MỘT SỐ GIẢI PHÁP CHỦ YẾU NÂNG CAO HIỆU QUẢ HỌAT ĐỘNG KÊNH PHÂN PHỐI SẢN PHẨM VINAMILK CỦA CÔNG TY TRONG THỜI GIAN TỚI 3 CHƯƠNG CHƯƠNG 3 MỘT SỐ GIẢI PHÁP CHỦ YẾU NÂNG CAO HIỆU QUẢ HỌAT ĐỘNG KÊNH PHÂN PHỐI SẢN PHẨM VINAMILK CỦA CÔNG TY TRONG THỜI GIAN TỚI Một số biện pháp nâng cao hiệu quả hoạt động kênh phân phối 1.1. Các giải pháp về sản phẩm: 1.1.2 Phát triển sản phẩm mới trên thị trường cũ: · Sản phẩm mới tương đối: Sản phẩm đầu tiên doanh nghiệp sản xuất và đưa ra thị trường, nhưng không mới đối với doanh nghiệp khác và đối với thị trường. Chúng cho phép doanh nghiệp mở rộng dòng sản phẩm cho những cơ hội kinh doanh mới. Chi phí đề phát triển loại sản phẩm này thường thấp, nhưng khó định vị sản phẩm trên thị trường vì người tiêu dùng vẫn có thể thích sản phẩm của đối thủ cạnh tranh hơn. · Sản phẩm mới tuyệt đối: Ngày 01/07/2010, Công ty cổ phần Sữa Việt Nam – Vinamilk đã chính thức tung ra thị trường sản phẩm mới Sữa tươi 100% thanh trùng. Đây là sản phẩm được chế biến từ nguyên liệu sữa bò tươi nguyên chất 100%, chắt lọc từ sữa bò tươi đạt chất lượng cao nhất, thuần khiết nhất. Đây là sản phẩm sữa tươi cao cấp, có giá trị dinh dưỡng cao cho người tiêu dùng. Vinamilk giống như "người tiên phong" đi đầu trong việc sản xuất sản phẩm này. Sản phẩm này ra mắt người tiêu dùng lần đầu tiên. Đây là một quá trình tương đối phức tạp và khó khăn (cả trong giai đoạn sản xuất và bán hàng). Chi phí dành cho nghiên cứu, thiết kế, sản xuất thử và thử nghiệm trên thị trường thường rất cao. Vậy liệu một sản phẩm có được coi là mới hay không phụ thuộc vào cách thị trường mục tiêu nhận thức về nó. Nếu người mua cho rằng một sản phẩm khác đáng kể so với các sản phẩm của đối thủ cạnh tranh về một số tính chất (hình thức bên ngoài hay chất lượng), thì cái sản phẩm đó sẽ được coi là một sản phẩm mới. Sản phẩm mới là một yếu tố quan trọng trong sự phát triển và tồn tại của công ty. Do liên tục phải đối mặt với thị trường cạnh tranh gay gắt, với nhu cầu thường xuyên thay đổi của khách hàng và với những tiến bộ trong công nghệ nên Vinamilk phải có chiến lược tung ra sản phẩm mới cũng như cải tiến những sản phẩm hiện tại để ổn định doanh thu. Việc phát triển và tung sản phẩm mới ra thị trường vốn vô cùng tốn kém và không phải sản phẩm nào cũng có khả năng bám trụ được. Như Patrick Barwise và Sean Meehan viết trong cuốn Simply Better: "Đổi mới chỉ vì lợi ích của sự đổi mới là vô nghĩa, nhưng đổi mới không ngừng để cải thiện hiệu suất dựa trên những ích lợi chung là yếu tố cần thiết để duy trì sự thành công trong kinh doanh". Một thực tế khách quan hiện nay mà Vinamilk và các doanh nghiệp đang phải đương đầu với điều kiện kinh doanh ngày càng trở nên khắt khe hơn: Sự phát triển nhanh chóng của tiến bộ khoa học và công nghệ làm nảy sinh thêm những nhu cầu mới; Sự đòi hỏi và lựa chọn ngày càng khắt khe của khách hàng với các loại sản phẩm khác nhau; Khả năng thay thế nhau của các sản phẩm; Tình trạng cạnh tranh trên thị trường ngày càng gay gắt hơn… Trong những điều kiện đó, Vinamilk phải không ngừng đổi mới và tự hoàn thiện mình trên tất cả phương diện: các nguồn lực sản xuất , quản lý sản xuất kinh doanh, sự ứng xử nhanh nhạy với những biến động của môi trường kinh doanh… Nói chung, Vinamilk thường sản xuất kinh doanh một số sản phẩm nhất định. Chủng loại và số lượng sản phẩm ấy tạo thành danh mục sản phẩm của Vinamilk. Các sản phẩm trong danh mục có thể có quan hệ với nhau theo những kiểu khác nhau: quan hệ trong sản xuất, quan hệ trong tiêu dùng, các sản phẩm có thể thay thế nhau… chủng loại sản phẩm trong danh mục nhiều hay ít tùy thuộc vào chính sách sản phẩm mà Vinamilk theo đuổi (chính sách chuyên môn hoá hay chính sách đa dạng hoá sản phẩm). Trong quá trình phát triển Vinamilk, danh mục sản phẩm thường không cố định mà có sự thay đổi thích ứng với sự thay đổi của môi trường, nhu cầu của thị trường và điều kiện kinh doanh. Điều này thể hiện sự năng động và nhạy bén của Vinamilk với sự thay đổi của môi trường kinh doanh và nhu cầu khách hàng, tạo cho doanh nghiệp khả năng cạnh tranh cao trong việc thoả mãn nhu cầu của khách hàng. Sự biến đổi danh mục sản phẩm của doanh nghiệp gắn liền với sự phát triển sản phẩm theo nhiều hướng khác nhau: Hoàn thiện các sản phẩm hiện có; Phát triển sản phẩm mới tương đối; Phát triển sản phẩm mới tuyệt đối và loại bỏ các sản phẩm không sinh lời. Phát triển danh mục sản phẩm theo chiều sâu và theo chiều rộng là hướng phát triển khá phổ biến. Sự phát triển sản phẩm theo chiều sâu thể hiện ở việc đa dạng hóa kiểu cách, mẫu mã, kích cỡ của một loại sản phẩm nhằm đáp ứng thị hiếu đa dạng các nhóm khách hàng khác nhau. Sự phát triển sản phẩm theo chiều rộng thể hiện ở việc có thêm một số loại sản phẩm nhằm đáp ứng đồng bộ một loại nhu cầu của khách hàng. Phát triển sản phẩm mới để đáp ứng tốt hơn những nhu cầu chưa được thoả mãn của khách hàng, nói rộng hơn, đổi mới sản phẩm giúp Vinamilk nắm bắt cơ hội từ môi trường kinh doanh. Và bên cạnh đó, đổi mới sản phẩm giúp Vinamilk tạo dựng sự khác biệt với đối thủ và phát huy lợi thế cạnh tranh của mình. Tất nhiên, việc đổi mới sản phẩm không thể nằm ngoài mục đích gia tăng lợi nhuận hoặc cắt giảm chi phí. Một thực tế khách quan hiện nay Vinamilk đang phải đương đầu với điều kiện kinh doanh ngày càng trở nên khắt khe hơn: nhu cầu của người tiêu dùng ngày càng cao, khoa học kỹ thuật, công nghệ phát triển ngày càng mạnh thì chu kỳ sống của sản phẩm sẽ có xu hướng ngày càng ngắn đi. Các bước để phát triển sản phẩm mới: Hoàn thiện sản phẩm hiện có: Sự hoàn thiện sản phẩm này nhằm đáp ứng một cách tốt hơn đòi hỏi người tiêu dùng, khả năng cạnh tranh trên thị trường. Sự hoàn thiện sản phẩm hiện có lại được thực hiện với những mức độ khác nhau: Hoàn thiện sản phẩm hiện có về hình thức: Giá trị sử dụng của sản phẩm không có gì thay đổi nhưng hình dáng bên ngoài của sản phẩm thay đổi như thay đổi nhãn mác, tên gọi sản phẩm để tạo nên sự hấp dẫn hơn với khách hàng, nhờ đó tăng và duy trì lượng bán. Hoàn thiện sản phẩm về nội dung: Có sự thay đổi về nguyên liệu sử dụng để sản xuất sản phẩm để nâng cao chất lượng sản phẩm hoặc hạ giá thành sản phẩm mà chất lượng sản phẩm không đổi. Ví dụ đó là sự thay đổi công nghệ sản phẩm. Hoàn thiện sản phẩm cả về hình thức lẫn nội dung: Có cả sự thay đổi về hình dáng bên ngoài, bao bì và nhãn hiệu sản phẩm lẫn sự thay đổi về cấu trúc, vật liệu chế tạo sản phẩm. Phát triển sản phẩm mới hoàn toàn: Khó khăn: chi phí cao, rủi ro lớn, cần có kế hoạch dài hạn, công nghệ khoa học tiên tiến và kết quả nghiên cứu thị trường đúng. Lợi ích: Chúng cũng có thể đem tới một nguồn lợi lớn và quan trọng đối với một số doanh nghiệp nếu họ phải tránh bị phá sản hoặc bị đối thủ cạnh tranh mua lại. Các bước để phát triẻn sản phẩm mới thành công: Phân đoạn khách hàng để tìm ra những cơ hội sản phẩm mới. Phần khách hàng này sẽ là những người có ý định mua hàng. Tìm kiếm ý tường về sản phẩm mới bằng các cuộc điều tra phản ứng của khách hàng. "Cách dễ dàng nhất để điều tra thị hiếu của khách hàng là đề nghị họ xếp hạng năm đến mười sản phẩm họ yêu thích nhất và giải thích lí do lựa chọn những sản phẩm đó. Cần tận dụng triệt để khả năng của các liên doanh, liên kết marketing chuyên nghiệp. Bán hàng cho các kênh phân phối trước. "Giới thiệu một sản phẩm mới cần có đà. Nếu như thị trường coi sản phẩm mới đó là "tốt", nó sẽ bán chạy Phát triển sản phẫm cũ trên thị trường cũ: Sản phẩm cũ là sản phẩm mà hiện tại Vinamilk đang kinh doanh là sản phẩm chưa từng đổi mới về hình dáng và chất lượng. Đối với một số mặt hàng kinh doanh nhu cầu của khách hàng ít thay đổi và sản phẩm hiện tại đang được ưa chuộng. Việc thay đổi sản phẩm mới là không cần thiết và không hiệu quả bằng sản phẩm hiện tại.Việc kinh doanh sản phẩm hiện tại vẫn mang lại doanh thu cho Vinamilk thì việc đầu tư phát triển sản phẩm cũ là cần thiết. Những sản phẩm này lại được kinh doanh trên thị trường quen thuộc đó là thị trường cũ và tiến hành bán cho khách hàng truyền thống.Cho nên Vinamilk đầu tư phát triển phổ sản phẩm theo chiều sâu, gia tăng việc tiêu thụ hàng hoá. Số lượng hàng hoá cũng được gia tăng một cách cần thiết khi nhu cầu về sản phẩm tăng.Một khi khách hàng vẫn ưa chuộng sản phẩm hiện tại và trên thị trường ít có sản phẩm mới thì việc đầu tư cho sản phẩm vẫn có lợi rất cao. Vinamilk cần phải biết nhanh chóng nắm bắt các thay đổi về hành vi của khách hàng đối với sản phẩm để có những chiến lược điều chỉnh thích hợp.Nếu sản phẩm không được ưa chuộng thì phải nhanh chóng có những chính sách thay thế sản phẩm mới mang lại hiệu quả cao hơn.Tuỳ theo đặc điểm vùng miền của thị trường và từng thời điểm khác nhau nên lựa chọn phát triển sản phẩm cũ hoặc mới. * Dự kiến hiệu quả của việc phát triển sản phẩm đối với kênh phân phối: Để một sản phẩm khi tung ra thị trường tồn tại và phát triển được thì Vinamilk cần xây dựng cho mình một chiến lược sản phẩm đúng đắn phù hợp với tình hình thị trường cũng như họat động phân phối của công ty. Cùng với các chiến lược khác, chiến lược sản phẩm là một trong những chiến lược quan trọng ảnh hưởng quyết định đến doanh thu, lợi nhuận cũng như sự sống còn của doanh nghiệp.Vì vậy việc xây dựng chiến lược sản phẩm là khâu thiết yếu trong quá trình nâng cao hiệu quả hoạt động kênh phân phối tiêu thụ sản phẩm tại công ty. 1.2. Các giải pháp về giá cả: Giá được coi là yếu tố cạnh tranh quan trọng trong việc thu hút khách hàng của mọi doanh nghiệp. Vì vậy, việc đưa ra được chính sách giá phù hợp có ý nghĩa đặc biệt quan trọng, giúp cho Vinamilk có chiến lược kinh doanh hiệu quả. Sự hình thành và vận động của giá sữa chịu sự tác động của nhiều nhân tố, nên khi đưa ra những quyết định về giá, đòi hỏi Vinamilk phải xem xét, cân nhắc, giải quyết nhiều vấn đề như: các nhân tố ảnh hưởng tới giá sữa, các chính sách thông dụng, thông tin về giá cả các loại sữa có trên thị trường và việc điều chỉnh giá… Mục tiêu chủ lực của Vinamilk hiện nay là tối đa hóa giá trị của cổ đông và theo đuổi chiến lược phát triển kinh doanh. Khi đó giá bán sẽ được tính toán sao cho có thể tăng doanh thu và lợi nhuận tối đa. Vinamilk sẽ tập trung mọi nguồn lực để trở thành công ty sữa và thực phẩm có lợi cho sức khỏe với mức tăng trưởng nhanh và bền vững nhất tại thị trường Việt Nam bằng chiến lược xây dựng các dòng sản phẩm có lợi thế cạnh tranh dài hạn để thực hiện được mục tiêu Vinanmilk chấp nhận hạ giá bán tới mức có thể để đạt quy mô thị trường lớn nhất. * Những chi phí và nhân tố ảnh hưởng đến chính sách giá của Vinamilk: - Chi phí sản xuất kinh doanh: Yếu tố khoa học công nghệ không những đảm bảo cho sự phát triển của doanh nghiệp mà còn tạo ra ưu thế cạnh tranh của doanh nghiệp. Vinamilk đã sử dụng nhiều loại công nghệ hiện đại trên thế giới, với chi phí đầu tư cao, đội giá thành như: + Công nghệ tiệt trùng nhiệt độ cao UHT để sản xuất sữa nước +Công nghệ lên men sữa chua công nghiệp +Công nghệ cô đặc sữa chân không +Công nghệ bảo quản sữa hộp bằng nitơ + Công nghệ lên men sữa chua công nghiệp +Công nghệ chiết rót và đóng gói chân không +Công nghệ sản xuất phomát nấu chảy +Công nghệ sản xuất kem; công nghệ sấy sữa bột... Những công nghệ này phần lớn được nhập khẩu từ các hãng cung cấp thiết bị ngành sữa nổi tiếng trên thế giới như: Tetra Pak (Thụy Điển), APV (Đan Mạch). Các dây chuyền thiết bị có tính đồng bộ, thuộc thế hệ mới, hiện đại, điều khiển tự động, hoặc bán tự động, đáp ứng được các yêu cầu về chất lượng và vệ sinh an toàn thực phẩm. - Chi phí nguyên liệu đầu vào: Nguyên liệu đầu vào của Vinanmilk bao gồm: bột sữa các loại 100% nguyên liệu nhập khẩu, sữa tươi 100% nguyên liệu trong nước, đường chủ yếu dùng sản phẩm trong nước. Sữa bột được nhập khẩu từ Châu Âu, New Zealand, Mỹ, Australia và Trung Quốc. Việc phụ thuộc khá nhiều vào nguyên liệu nhập khẩu đã khiến cho các công ty sản xuất sữa gặp nhiều khó khăn, bởi trong giai đoạn 2007-2009 giá nguyên liệu sữa đầu vào tăng mạnh rồi lại giảm đột ngột với biến động rất khó dự đoán trước. Hiện nay, do sức tiêu thụ sữa tươi ngày càng tăng và sức tiêu thụ sữa bột giảm do thu nhập người dân ngày càng tăng nên Vinamilk đang giảm bớt tỷ lệ nguyên liệu bột sữa nhập khẩu và tăng cường các nguồn cung cấp sữa tươi. Tuy nhiên, đợt tăng giá nguyên liệu lên 20%-30% mới đây đã ảnh hưởng bất lợi đến sản xuất, chi phí đầu vào và khả năng sinh lợi của nhiều công ty sữa trong nước, trong đó có Vinamilk. - Chi phí bán hàng: Chi phí bán hàng là khoản chi phí chiếm tỷ lệ lớn thứ hai trong giá sữa, từ 5%-27% giá vốn, trong đó chi phí quảng cáo, khuyến mại từ 1% đến 19,2%. Trong khi đó, thương hiệu uy tín của ngành hàng sữa lại được hình thành chủ yếu là từ quảng cáo. Có thể thấy mức độ dày đặc của quảng cáo sữa trên các phương tiện thông tin đại chúng. Doanh nghiệp có chi phí quảng cáo ở mức cao hơn mức khống chế (theo quy định, chi phí quảng cáo cho phép ở mức 10%) là Công ty Dutch Lady (19,2%), Công ty Vinamilk (12,9%), cũng có khả năng đẩy giá sữa lên cao. - Giá của đối thủ cạnh tranh: Vinamilk với thương hiệu đã được xây dựng có uy tín, đa dạng về các sản phẩm và với lợi thế về hệ thống phân phối rộng khắp, ngành hàng sữa tươi/tiệt trùng của Vinamilk được dự báo vẫn sẽ được người tiêu dùng tin dùng trong thời gian tới. Tuy vậy, Vinamilk cũng sẽ chịu sự cạnh tranh mạnh mẽ của Dutch Lady (Cô gái Hà Lan), Netslé, Mộc Châu và HanoiMilk, Vinanmilk cũng cần nghiên cứu về chi phí, giá thành và giá bán, chất lượng sản phẩm của đối thủ bởi người tiêu dùng thường so sánh giá của những công ty cùng loại sản phẩm để đưa ra quyết định mua sản phẩm; chú ý mức giá bán sản phẩm được xem xét trong mối quan hệ với giá cả của sản phẩm cạnh tranh theo cả 2 chiều: cạnh tranh cùng ngành và cạnh tranh khác ngành; ngoài ra cần phân tích và dự đoán thái độ phản ứng của đối thủ trước chính sách giá của mình, chủ động có những giải pháp đối phó, đưa ra chính sách giá hợp lý. Sơ đồ 3.4 Đề xuất công nghệ marketing định giá tại công ty Vinamilk Phân tích chi phí kinh doanh Phân tích biến động thị trường Xác định vùng giá hợp lý Phân tích hoà vốn và đánh giá mức sinh lời Xác lập cơ cấu giá kinh doanh Xác lập mức giá tối ưu cho sản phẩm của Vfresh Báo giá thực thi và điều chỉnh 1.2.1. Một số đề xuất xây dựng chiến lược giá cho Vinamilk Chiến lược giá là sự kết hợp của các phân tích trên và xoay quanh hai khía cạnh: Giá cả và giá trị. Giá cả đại diện cho chi phí tạo nên sản phẩm (góc độ người bán). Giá trị là sự chấp nhận từ người mua và rất khó đánh giá vì mức độ thỏa mãn tiêu dùng thay đổi theo thời gian và mang tính cá biệt. Thách thức lớn nhất của chiến lược định giá là giá cả và giá trị phải gặp nhau và có tính bền vững. Có như thế, doanh nghiệp và người tiêu dùng mới có cơ hội tương tác lâu dài. Để xây dựng một chiến lược giá phù hợp, Vinamilk cần: - Chiến lược giá phải phù hợp với mục tiêu chiến lược của công ty - đây là yêu cầu bất biến của việc định giá. - Phân tích khách hàng đối thủ cạnh tranh, tình hình kinh tế phải được thực hiện nghiêm túc và khách quan nhất. - Cập nhật biến động thị trường, sức cạnh tranh để có chiến lược giá phù hợp. - Liên tục đo lường biến động doanh số, sức mua, mức độ chi trả, thỏa mãn của khách hàng sau mỗi đợt điều chính giá để có chiến lược phù hợp. - Xét về cơ sở định giá dựa vào đối thủ cạnh tranh, doanh nghiệp sẽ có những phân tích về sản phẩm, mục tiêu marketing ngắn hạn hay dài hạn của họ và đối thủ cạnh tranh. - Chiến lược giá còn có thể xuất phát từ yếu tố kinh tế: lạm phát, xu hướng tiêu dùng, chính sách quản lý.. là những cơ sở quan trọng để định giá sản phẩm. - Vinanmilk cần có một cơ quan độc lập kiểm tra chất lượng sữa và công bố chất lượng đó đến người tiêu dùng. Nếu có cơ quan như vậy, người tiêu dùng sẽ biết sữa nào tốt để mua. Khi chất lượng sữa được công khai thì mặt bằng giá sẽ bình ổn được. 1.2.1.2. Điều chỉnh giá cho từng kênh phân phối Đối với từng kênh bán lẻ: Vinamilk có hệ thống giá riêng biệt phù hợp với đặc tính kinh doanh của từng kênh nhằm đáp ứng mua hàng của người tiêu dùng được thỏa mãn nhất. Đối với nhà phân phối: nhà phân phối được chỉ định phân phối sản phẩm của công ty theo chính sách giá nhất định ra thị trường và thu lợi nhuận từ hoa hồng.sản phẩm. * Dự kiến hiệu quả của việc xây dựng chính sách giá đối với kênh phân phối: Việc áp dụng chính sách giá này cho Vinamilk là khá hợp lý. Lợi thế cạnh tranh cách biệt so với những sản phẩm cùng loại chính là lợi thế tuyệt đối trong việc đáp ứng đa số các nhu cầu của người tiêu dùng ở mọi kênh phân phối. 1.3. Các giải pháp về marketing trực tiếp: Thực chất của Marketing trực tiếp là sự giao tiếp hằng ngày giữa nhân viên của công ty với khách hàng. Qua đó Vinamilk có thể nghiên cứu nắm bắt nhu cầu của khách hàng và cung cấp cho họ những thông tin dịch vụ cần thiết nhằm thúc đẩy việc mua hàng của họ. Chính vì vậy, Vinamilk nên dùng công cụ marketing trực tiếp để thiết lập các mối quan hệ thường xuyên hơn với khách hàng công ty cần chú trọng marketing bằng cataloge, gửi thư trực tiếp, marketing qua điện thoại, phát triển các phương tiện thông tin như email, lập các website cho công ty ... mục tiêu của Vinamilk là lập được danh sách khách hàng tiềm năng cho lực lượng bán hàng phát đi thông tin để cũng cố hình ảnh nhãn hiệu của công ty. Marketing trực tiếp không chỉ dừng lại ở việc thuyết phục khách hàng mua hàng mà còn tìm kiếm khách hàng cho tương lai. Điều đó có nghĩa là Vinamilk phải quan tâm đến khách hàng từ trước khi họ có ý định và cả sau khi họ đã mua hàng. Những hình thức như viếng thăm, chia sẽ với khách hàng nhân những sự kiện quan trọng, hỗ trợ giải quyết những khó khăn…sẽ làm cho họ thấy rằng Vinamilk là người bạn tốt và họ sẽ đến với Vinamilk khi có nhu cầu. Đi liền với Marketing trực tiếp là việc tổ chức lực lượng bán hàng trực tiếp. Đây không phải là hoạt động phân phối mà còn là công cụ đẻ thực hiện chức năng cổ động trong việc mở rộng thị trường.Bán hàng trực tiếp là phương thức bán hàng chủ yếu của Vinamilk, do đó phải xây dựng lực lượng bán hàng thích hợp về số lượng và chất lượng. Họ sẽ đại diện cho Vinamilk đi tìm khách hàng, giao dịch, đàm phán, thương lượng và quyết định việc bán hàng. Vinamilk cần tuyển dụng thêm nhân viên có trình độ chuyên môn bán hàng, năng động và đặc biệt là có khả năng giao tiếp, thuyết phục khách hàng. Song song với việc bán hàng trực tiếp, Vinamilk có thể kết hợp marketing trực tiếp và bán hàng trực tiếp, vì hai công cụ này có những điểm chung về đối tượng tác động và tính chất công việc. Điểm đặc thù của bán hàng trực tiếp là thông qua việc nhận hàng và bán hàng, nhân viên marketing sẽ cung cấp cho khách hàng những thông tin và dịch vụ tốt nhất. Từ đó tạo cho khách hàng niềm tin và sự tín nhiệm. Họ trở thành người cổ động “không công” cho Vinamilk hoặc quay lại Vinamilk mua hàng trong những lần sau. * Dự kiến hiệu quả của giải pháp marketing trực tiếp đối với kênh phân phối: Với chiến lược tiếp cận khách hàng thường xuyên và thân thiện hơn, Vinamilk đang và sẽ có thêm nhiều chương trình hướng tới cộng đồng trong tương lai. Mặt khác, việc áp dụng giải pháp marketing trực tiếp này sẽ giúp cho Vinamilk có xu hướng sử dụng nhiều loại hình phân phối khác nhau cho từng thị trường khác nhau một cách hiệu quả hơn. 1.4. Các giải pháp hoàn thiện kênh phân phối sản phẩm cho công ty 1.4.1. Chính sách đại lý: Vinamilk nên có thêm những ưu đãi đối với đại lý để họ trở thành những người bạn thân thiết, chung thuỷ với sản phẩm của mình. Trường hợp vi phạm hợp đồng, công ty kiên quyết cắt bỏ, để làm gương cho các đại lý khác. Hệ thống đại lý của công ty phân thành hai loại, nhóm các sản phẩm về sữa gồm có sữa đặc, sữa bột... và nhóm sản phẩm kem, sữa chua, sữa tươi. - Với nhóm sản phẩm về sữa (sữa đặc, sữa bột…): để được làm đại lý cho các sản phẩm này, VNM cần đặt ra điều kiện thiết yếu là phải giữ cam kết không bán bất kỳ sản phẩm sữa nào khác. - Với nhóm sản phẩm kem, sữa chua, sữa tươi..: công ty nên chủ trương mở rộng rãi và không hạn chế ngặt nghèo về các điều kiện của đại lý. Bởi vì đây là các mặt hàng bán trực tiếp đến tay người tiêu dùng, tính cạnh tranh không cao, không phải là mặt hàng chiến lược của công ty nên càng mở rộng hệ thống phân phối thì sản phẩm càng được phổ biến. - Thưởng đối với đại lý, tùy thuộc vào vị trí, địa điểm bán hàng mà công ty quy định doanh số và thưởng cho đại lý theo quý, theo tháng. 1.4.2. Quản lý và xây dựng hệ thống phân phối Hiện công ty có hai kênh phân phối: Phân phối qua kênh truyền thống (220 nhà phân phối độc lập và hơn 140,000 điểm bán lẻ), thực hiện phân phối hơn 80% sản lượng của công ty. Để hỗ trợ mạng lưới phân phối của mình, VNM đã mở 14 phòng trưng bày sản phẩm tại các thành phố lớn như Hà Nội, Đà Nẵng, TP Hồ Chí Minh và Cần Thơ. Phân phối qua kênh hiện đại (như hệ thống siêu thị, Metro …). Lợi thế của Vinamilk thông qua hệ thống các nhà máy sữa được đầu tư trải dài ở nhiều địa phương trong cả nước. Với 1.400 đại lý cấp 1 cũng như mạng lưới phân phối trải đều khắp toàn quốc với 5.000 đại lý và 140.000 nghìn điểm bán lẻ có kinh doanh sản phẩm của Vinamilk cũng như tại các kênh phân phối trực tiếp khác như trường học, bệnh viện, siêu thị…Đối với sản phẩm sữa, khi giá nguyên liệu mua vào cao, các công ty sữa có thể bán với giá cao mà khách hàng vẫn phải chấp nhận. Do vậy, VNM có khả năng chuyển những bất lợi từ phía nhà cung cấp bên ngoài sang cho khách hàng. Để quản lý hiệu quả các kênh phân phối trên thị trường Vinamilk đã và đang sử dụng các ứng dụng công nghệ thông tin hiện đại tiêu biểu nhất đó là chương trình quản lý thông tin tích hợpOracle E Business Suite 11i; hệ thống Hoạch định Nguồn lực Doanh nghiệp - Enterprise Resource Planning (ERP)và ứng dụng giải pháp quản trị mối quan hệ với khách hàng (Customer Relationship Management - SAP).Ngòai ra Vianmilk cần phải tối ưu hóa các chu trình và cung cấp cho nhân viên bán hàng mọi thông tin đầy đủ liên quan đến khách hàng và khách hàng có thể trao đổi thông tin với công ty theo bất cứ cách nào mà khách hàng thích, vào bất cứ thời điểm nào, thông qua bất cứ kênh liên lạc nào, bằng bất cứ ngôn ngữ nào... Đồng thời, cần có thêm những giải pháp tiếp cận rất hiệu quả đối với chính những khách hàng của Vinamilk, giúp công ty có thể thu thập được đầy đủ thông tin và nhu cầu của khách hàng từ đó có thể đưa ra các chính sách xây dựng và phát triển mạng lưới phân phối cho phù hợp nhất. Để hỗ trợ mạng lưới phân phối của mình, VNM đã mở 14 phòng trưng bày sản phẩm tại các thành phố lớn như Hà Nội, Đà Nẵng, TP Hồ Chí Minh và Cần Thơ. Song song đó, Vinamilk cần có kế hoạch mở thêm các chiến dịch marketing đồng thời phát triển thêm các điểm bán lẻ để tăng doanh thu. Bên cạnh mạng lưới phân phối trong nước, Vinamilk cần cố gắng nhiều hơn nữa trong việc phát triển các nhà phân phối chính thức tại Hoa Kỳ, châu Âu, Úc và Thái Lan. Trong tương lai gần, tiếp tục thiết lập mạng lưới phân phối tại Campuchia và các nước láng giềng khác. * Dự kiến hiệu quả của giải pháp: Đây là một giải pháp tiếp cận rất hiệu quả đối với chính những khách hàng của Vinamilk, giúp công ty có thể thu thập được đầy đủ thông tin và nhu cầu của khách hàng từ đó có thể đưa ra các chính sách xây dựng và phát triển mạng lưới phân phối cho phù hợp nhất. 1.5. Các giải pháp khác: 1.5.1.Chính sách khuyến mãi: Khuyến mãi là công cụ, đòn bẩy về lợi ích để kích thích khách hàng mua hàng đặc biệt là khách hàng tổ chức. Tuỳ theo loại sản phẩm và đối tượng khách hàng mua hàng mà Vinamilk sử dụng hình thức khuyến mãi thích hợp. Vinamilk nên khuyến mãi cho khách hàng mua trực tiếp, bao gồm các nhân viên thực hiện và người quyết định mua hàng của doanh nghiệp, tổ chức. Hình thức và mức độ khuyến mãi phù hợp với mong muốn của từng đối tượng và có tính cạnh tranh. Chẳng hạn đối với các tổ chức và doanh nghiệp mua để dùng thì chủ yếu là tiền thưởng, hoa hồng và quà tặng. Các đối tượng mua bán lạ thì dùng biện pháp chiết khấu tiêu thụ. Ngoài ra, Vinamilk nên khuyến mãi bàng các hình thức khác có tính chất bổ sung như: Tổ chức liên hoan gặp mặt, hội nghị khách hàng, trao phần thưởng về doanh số, tặng quà nhân dịp sinh nhật, ngày lễ tết... Đối với các trung gian phân phối mới, Vinamilk có thể tài trợ cho họ thông qua chiết khấu, bớt giá hoặc cấp tín dụng thương mại trong một hạn mức thích hợp để làm hàng mẫu... Dĩ nhiên, việc khuyến mãi đối với kênh phân phối không dễ dàng, đòi hỏi Vinamilk phải trả lời hàng loạt câu hỏi, như khuyến mãi vào lúc nào, khuyến mãi cái gì, khuyến mãi như thế nào, khuyến mãi để đạt doanh số bao nhiêu...; làm thế nào để người tiêu dùng nhận biết được chương trình khuyến mãi, yếu tố nào giúp tăng doanh số, lợi nhuận...; sản phẩm nào phù hợp với từng chương trình; chương trình khuyến mãi nào giúp tăng lượng khách hàng trung thành cho sản phẩm, các loại hình khuyến mãi nào cho khách hàng không thích giảm giá.. Tóm lại nếu Vinamilk biết cách triển khai hợp lý các chính sách khuyến mại thì đây sẽ là một công cụ nuôi dưỡng quá trình nâng cao hiệu quả hoạt động kênh phân phối tiêu thụ sản phẩm của chúng ta. 1.5.2. Chính sách truyền thông cổ động Mục đích của chính sách truyền thông cổ động đó là: thông báo thuyết phục, và nhắc nhở các khách hàng tiềm năng về sự sẵn có, chất lượng và tính ưu việt, khác biệt của sản phẩm của Vinamilk. Chính sách phải đảm bảo chuyển tải các thông tin cần thiết đến đúng đối tượng khách hàng, thuyết phục và hướng dẫn họ làm họ nghe thấy, tin, nhớ và muốn mua sản phẩm khi có nhu cầu. Đồng thời chống lại chính sách marketing của đối thủ một cách hiệu quả nhằm mục đích nâng cao hiệu quả hoạt động kênh phân phối tiêu thụ sản phẩm tại công ty. 2. Các kiến nghị với nhà nước: Là một thành viên trong nền kinh tế quốc dân, do đó Công ty Vinamilk cũng chịu sự tác động của mọi hành vi kinh tế vĩ mô. Trong nền kinh tế thị trường tự do cạnh tranh ngày nay vẫn không thể tránh khỏi những thiếu xót trong quản lý kinh tế và sự cạnh tranh không lành mạnh…Vì những lí do trên, tôi xin đề xuất một vài ý kiến về những vấn đề cần phải giải quyết trong nền kinh tế hiện nay: Nhà nước cần phải có những chính sách khắc phục tình trạng trốn thuế, gian lận thuế hoặc những chính sách hiện tại đang là nỗi lo của nhiều doanh nghiệp. Chính sách thuế phải đồng nhất, công bằng cho các loại hình doanh nghiệp trong cùng một ngành và cho các thành phần kinh tế khác nhau. Hiện nay các loại hình thuế đã và đang được áp dụng, chẳng hạn như thuế giá trị gia tăng, thuế thu nhập doanh nghiệp... vẫn còn nhiều thắc mắc trong quá trình triển khai. Nhà nước cũng cần phải có những chính sách bảo vệ người tiêu dùng. Chính những chính sách này cũng bảo vệ cho những doanh nghiệp làm ăn chân chính. Nhà nước cần đẩy mạnh việc đào tạo và sử dụng nguồn nhân lực cho ứng dụng và phát triển công nghệ thông tin phần mềm: + Phát triển quy mô và tăng cường chất lượng đào tạo nguồn nhân lực về công nghệ thông tin phần mềm, chú trọng phát triển nhanh lực lượng cán bộ chuyên sâu, đặc biệt là đội ngũ chuyên gia phần mềm, đáp ứng kịp thời và thường xuyên nhu cầu trong nước và một phần thị trường nước ngoài. Trước mắt bằng những hình thức thích hợp, tổ chức thực hiện việc đào tạo, bồi dưỡng kiến thức về công nghệ thông tin cho những người đã tốt nghiệp Đại Học, Cao Đẳng và Trung học chuyên nghiệp thuộc các chuyên ngành khác. Đẩy mạnh việc ứng dụng công nghệ thông tin trong công tác giáo dục và đào tạo ở các cấp học, bậc học, ngành học. + Phát triển các hình thức đào tạo từ xa phục vụ cho nhu cầu học tập của toàn xã hội. Đặc biệt tập trung phát triển mạnh mạng máy tính phục vụ cho giáo dục và đào tạo, mạng Internet tới tất cả các cơ sở giáo dục và đào tạo, nghiên cứu về công nghệ thông tin, gắn chặn đào tạo nghiên cứu và sản xuất kinh doanh. Khuyến khích và thúc đẩy các tổ chức, cá nhân trong và ngoài nước tham gia đào tạo, sử dụng nguồn nhân lực về công nghệ thông tin ở Việt Nam. + Các sản phẩm, dịch vụ liên quan đến sữa được tạo ra trong nước không chịu thuế GTGT. Các doanh nghiệp trong lĩnh vực ngành sữa được hưởng mức ưu đãi cao nhất về thuế thu nhập doanh nghiệp, được hưởng chế độ ưu đãi về tín dụng, về sử dụng đất theo quy định của pháp luật. - Cuối cùng, nhà nước cần tăng cường vai trò quản lý đối với nền kinh tế - xã hội vì khả năng kìm chế lạm phát còn yếu, chưa vững chắc. Cần cải tiến công tác điều hành của Nhà nước theo hướng đảm bảo sự nhất quán trong các quyết định, phối hợp đồng bộ giữa các cấp quản lý, tăng cường công tác kiểm tra, kiểm soát. Đổi mới hoàn thiện các công cụ quản lý vĩ mô trọng yếu, tiếp tục đổi mới bổ sung và đồng bộ hoá hệ thống luật kinh tế của Nhà nước. KEÁT LUAÄN KẾT LUẬN Để thành công trong kinh doanh không phải là bất cứ doanh nghiệp nào cũng có thể đạt được một cách dễ dàng mà nó đòi hỏi phải có nhận thức đúng đắn về thị trường, bản thân doanh nghiệp cũng như về đối thủ cạnh tranh. Nhận thức được vấn đề này mới có thể tồn tại và phát triển, đứng vững trên thị trường. Đó chính là bí quyết thành công của những doanh nghiệp đang tồn tại và phát trển trên thị trường. Cùng với sự phát triển, đổi mới của đất nước, tính tới nay Công ty Vinamilk đã thành lập được hơn 30 năm. Dấu ấn sâu đậm nhất của chặng đường này chính là đã tạo dựng được một thươn

Các file đính kèm theo tài liệu này:

• luan van Vinamilk.doc

Tài liệu liên quan

• Đề tài Công ty cổ phần xuất nhập khẩu Nam Định

  25 trang | Lượt xem: 1146 | Lượt tải: 0

• Đề tài Hoàn thiện công tác đánh giá thực hiện công việc tại Công ty Truyền tải điện 1 - Tập đoàn Điện Lực Việt Nam

  20 trang | Lượt xem: 1140 | Lượt tải: 1

• Đề tài Lý luận cơ bản về kinh doanh xuất nhập khẩu hàng hoá trong nền kinh tế thị trường

  52 trang | Lượt xem: 1109 | Lượt tải: 0

• Đề tài Giới thiệu tổng quan về Cục thuế Hà Nội

  27 trang | Lượt xem: 1032 | Lượt tải: 0

• Đề tài Nghiên cứu chất lượng sản phẩm và khả năng cạnh tranh của Công ty Cổ phần Sữa Việt Nam ( Vinamilk)

  36 trang | Lượt xem: 2240 | Lượt tải: 0

• Nâng cao hiệu quả khai thác dây chuyền TRUMF 3000R tại Công ty trách nhiệm hữu hạn Kỹ thuật Năng lượng ENTEC

  50 trang | Lượt xem: 1240 | Lượt tải: 0

• Đề tài Nghiên cứu tình hình tiêu thụ sản phẩm gà giống thương phẩm tại Công ty giống gia cầm Lương Mỹ- Chương Mỹ - Hà Tây

  73 trang | Lượt xem: 1127 | Lượt tải: 0

• Đề tài Một số biện pháp nhằm đổi mới công tác quản trị nhân sự tại Công ty Điện lực Hà Nội

  76 trang | Lượt xem: 1089 | Lượt tải: 0

• Luận văn Thực trạng và một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản lý lao động tiền lương ở công ty vận tải ô tô số 3

  48 trang | Lượt xem: 987 | Lượt tải: 1

• Đề tài Phương án đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

  18 trang | Lượt xem: 1290 | Lượt tải: 0

Copyright © 2024 ThuVienTaiLieu.vn - Tải luận văn tham khảo