Những Giải Pháp Nâng Cao Hiệu Quả Hoạt động Kênh Phân Phối Tiêu ...

Tải bản đầy đủ (.doc) (63 trang)

1. Trang chủ
>>
2. Kinh tế - Quản lý
>>
3. Quản trị kinh doanh

Những giải pháp nâng cao hiệu quả hoạt động kênh phân phối tiêu thụ sản phẩm sữa ở công ty Vinamilk.doc

Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (420.45 KB, 63 trang )

LUẬN VĂN TỐT NGHIỆPMỞ ĐẦU 1.Tính cấp thiết của đề tài:Từ năm 2003, nền kinh tế nước ta đã bước vào hội nhập trong sự biến đổi đa dạng của nền kinh tế toàn cầu với các diễn biến phức tạp của thị trường như tình hình cung cầu không ổn định, cạnh tranh khốc liệt và sự ảnh hưởng từ chiến tranh Trung Đông. Nước ta bước đầu thực hiện hiệp định AFTA, CEPT tiến tới việc xóa bỏ toàn bộ các biện pháp hạn chế thương mại đồng thời với lộ trình cắt giảm thuế quan, hoạt động sản xuất trong nước do đó cũng gặp nhiều khó khăn trong cạnh tranh. Các doanh nghiệp Việt Nam một mặt đang đứng trước những cơ hội lớn từ quá trình hội nhập kinh tế quốc tế, mặt khác phải đối mặt với không ít thách thức. Là một công ty Nhà nước mới chuyển sang cổ phần hóa từ tháng 10 năm 2003, chuyên sản xuất kinh doanh các sản phẩm từ sữa, Công ty Cổ Phần Sữa Việt Nam (Vinamilk) cũng không đứng ngoài xu thế chung là hội nhập kinh tế thế giới và buộc phải chấp nhận cạnh tranh gay gắt từ thị trường trong và ngoài nước. Trong nhiều năm qua, công ty Vinamilk đã đạt được những kết quả khả quan trong hoạt động sản xuất kinh doanh, thiết lập mạng lưới cung ứng và tiêu thụ sản phẩm rộng khắp trên toàn quốc, với hai hệ thống phân phối chính là: kênh khách hàng truyền thống và kênh khách hàng đặc biệt; các sản phẩm của Vinamilk chiếm khoảng 55% - 65% thị phần toàn quốc theo từng mặt hàng. Tuy nhiên, so với tiềm năng thực tế của thị trường thì mức độ tăng trưởng thị phần của một số sản phẩm trong nhiều thời điểm vẫn ở mức độ thấp và chưa bền vững. Bên cạnh đó, công ty còn có những sản phẩm có sức cạnh tranh yếu hơn so với mặt hàng cùng loại trên thị trường. Mặt khác, hiện nay công ty Vinamilk cũng như rất nhiều doanh nghiệp Việt Nam khác đang phải đối mặt với không ít thách thức từ quá trình hội nhập quốc tế, đối thủ cạnh tranh trong và ngoài nước càng nhiều hơn, các chiêu thức mở rộng thị trường cũng phong phú, đa dạng hơn. Đứng trước tình hình đó, việc tăng cường mở rộng thị trường tiêu thụ sản phẩm của công ty Vinamilk là một đòi hỏi cấp bách , trong đó chính sách về kênh phân phối có vai trò đặc biệt và được đặt ở vị trí trọng tâm trong chiến lược kinh doanh của công ty.SVTH : NGUYỄN NGỌC CHIẾN - 06VQT1 Trang 1LUẬN VĂN TỐT NGHIỆPNhận thức rõ về tầm quan trọng của vấn đề này, tác giả đã chọn nghiên cứu đề tài “Những giải pháp nâng cao hiệu quả hoạt động kênh phân phối tiêu thụ sản phẩm sữa ở công ty Vinamilk” làm đề tài luận văn tốt nghiệp của mình.2. Mục đích nghiên cứu: - Hệ thống hóa một số vấn đề lý luận cơ bản về kênh phân phối tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp- Đánh giá thực trạng hiệu quả họat động kênh phân phối tiêu thụ sản phẩm của Công ty cổ phần sữa Việt nam - Vinamilk những năm qua, từ đó rút ra những thành công và những tồn tại trong việc nâng cao hiệu quả họat động kênh phân phối tiêu thụ sản phẩm của công ty.- Đề xuất một số giải pháp chủ yếu để nâng cao hiệu quả họat động kênh phân phối tiêu thụ sản phẩm của Công ty CP Sữa Việt Nam.3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:- Đối tượng nghiên cứu của luận văn là kênh phân phối tiêu thụ sản phẩm và việc nâng cao hiệu quả họat động kênh phân phối tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp nói chung và kênh phân phối tiêu thụ của công ty Vinamilk nói riêng.- Phạm vi nghiên cứu:+ Kênh phân phối tiêu thụ sản phẩm sữa của công ty Vinamilk và hiệu quả họat động kênh phân phối sữa theo cách tiếp cận tăng thị phần của công ty Vinamilk trên kênh phân phối hiện có và tăng số lượng kênh phân phối mới.+ Thời gian nghiên cứu: từ năm 2001 đến nay vì đây là thời kỳ công ty Vinamilk thực sự bước vào hạch toán kinh tế theo cơ chế thị trường, chuyển sang cổ phần hóa, chuẩn bị hội nhập quốc tế, tập trung chủ yếu trong 03 năm gần đây: 2008 - 2009 – 2010.4. Phương pháp nghiên cứu:Phương pháp nghiên cứu của đề tài là phương pháp duy vật biện chứng, bên cạnh đó luận văn đã sử dụng các phương pháp sau trong nghiên cứu:+ Phương pháp thu thập và phân tích dữ liệu, tổng hợp kinh tế, hệ thống hóa, khái quát hóa.+ Phương pháp so sánh, phân tích kinh tế - xã hội, phương pháp điều tra.5. Những đóng góp của đề tài:SVTH : NGUYỄN NGỌC CHIẾN - 06VQT1 Trang 2LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP- Hệ thống hóa một số vấn đề lý luận cơ bản về kênh phân phối tiêu thụ sản phẩm sữa của doanh nghiệp.- Đánh giá thực trạng kênh phân phối tiêu thụ sản phẩm của công ty Vinamilk từ đó rút ra những thành công, tồn tại và nguyên nhân và bài học kinh nghiệm trong việc nâng cao hiệu quả họat động kênh phân phối tiêu thụ sản phẩm của công ty.- Đề xuất hệ thống giải pháp nâng cao hiệu quả họat động kênh phân phối tiêu thụ sản phẩm sữa của công ty Vinamilk trong thời gian tới.6. Kết cấu của đề tài:Ngoài phần mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo, luận văn kết cấu 3 chương:Chương 1: Một số vấn đề lý luận cơ bản về nâng cao hiệu quả họat động kênh phân phối tiêu thụ sản phẩm sữa của doanh nghiệp trong nền kinh tếChương 2: Thực trạng hiệu quả hoạt động kênh phân phối tiêu thụ sản phẩm sữa của công ty.Chương 3: Một số biện pháp nâng cao hiệu quả hoạt động kênh phân phối tiêu thụ sản phẩm tại công ty.SVTH : NGUYỄN NGỌC CHIẾN - 06VQT1 Trang 31CHƯƠNG LUẬN VĂN TỐT NGHIỆPSVTH : NGUYỄN NGỌC CHIẾN - 06VQT1 Trang 4MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ NÂNG CAO HIỆU QUẢ HỌAT ĐỘNG KÊNH PHÂN PHỐI TIÊU THỤ SẢN PHẨM CỦA DOANH NGHIỆP TRONG NỀN KINH TẾLUẬN VĂN TỐT NGHIỆPCHƯƠNG 1:MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ NÂNG CAO HIỆU QUẢ HỌAT ĐỘNG KÊNH PHÂN PHỐI TIÊU THỤ SẢN PHẨM CỦA DOANH NGHIỆP TRONG NỀN KINH TẾ1. Cơ sở lý luận1.1 Một số vấn đề lý luận về kênh phân phối1.1.2 Khái niệm: Có nhiều định nghĩa khác nhau về kênh phân phối tuỳ theo quan điểm sử dụng.+ Theo quan điểm của nhà sản xuất: kênh phân phối là một tập hợp các doanh nghiệp và cá nhân độc lập và phụ thuộc lẫn nhau mà qua đó doanh nghiệp sản xuất thực hiện bán sản phẩm cho người sử dụng hoặc người tiêu dùng cuối cùng.+ Theo quan điểm của nhà trung gian: kênh phân phối là dòng chảy của việc chuyển nhượng quyền sở hữu hàng hoá hay dịch vụ qua các cấp trung gian để đến tay người tiêu dùng.+ Theo quan điểm của chức năng phân phối: kênh phân phối là một hệ thống hậu cần nhằm chuyển một sản phẩm, một dịch vụ hay một giải pháp đến tay người tiêu dùng ở một thời điểm và một địa điểm nhất định.+ Theo quan điểm của chức năng quản trị: kênh phân phối là một tổ chức các quan hệ bên ngoài doanh nghiệp để quản lý các hoạt động phân phối, tiêu thụ sản phẩm nhằm đạt các mục tiêu của doanh nghiệp trên thị trường.Chúng ta chú ý đến định nghĩa này ở bốn đặc trưng sau:* Kênh phân phối là tổ chức quan hệ: đề cập đến chức năng đàm phán của các thành viên trong kênh.* Kênh phân phối là tổ chức quan hệ bên ngoài: kênh phân phối chỉ tồn tại bên ngoài doanh nghiệp, việc tổ chức kênh sẽ liên quan đến việc quản lý giữa các tổ chức hơn là nội bộ doanh nghiệp.* Kênh phân phối là tổ chức quan hệ bên ngoài để quản lý các hoạt động: các hoạt động này bao gồm định hướng phát triển kênh ban đầu đến quản lý hoạt động hàng ngày của kênh.SVTH : NGUYỄN NGỌC CHIẾN - 06VQT1 Trang 5LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP* Kênh phân phối là tổ chức quan hệ bên ngài để quản lý các hoạtt động nhằm đạt các mục tiêu phân phối của nó: kênh phân phối tồn tại là nhằm đạt được các mục tiêu phân phối trong các mục tiêu hoạt động Marketing. Khi có sự thay đổi hay điều chỉnh các mục tiêu phân phối, các yếu tổ trong tổ chức quan hệ bên ngoài và cách thức quản lý các hoạt động cũng sẽ thay đổi theo.Các khái niệm trên cho thấy kênh phân phối đóng vai trò rất quan trọng đối với các đơn vị sản xuất. Các doanh nghiệp phải mất nhiều thời gian, sức lực để thiết lập một hệ thống phân phối, thiết lập mối quan hệ giữa các thành viên trong kênh phân phối với môi trường bên ngoài nhằm đưa sản phẩm đến tay người tiêu dùng nhanh chóng nhất và hiệu quả nhất.1.1.3 Vai trò của phân phối trong hoạt động MarketingVai trò của phân phối trong hoạt động Marketing thể hiện như sau:Góp phần trong việc thoả mãn nhu cầu của thị trường mục tiêu: Việc thoả mãn nhu cầu của thị trường là bản chất của hoạt động marketing. Muốn đạt được điều này đòi hỏi có sự đóng góp của nhiều yếu tố: sản phẩm phải phù hợp với thị hiếu của người tiêu dùng, chất lượng sản phẩm tốt, giá cả hợp lý, thông tin rộng rãi cho người tiêu dùng biết về sản phẩm nhưng điều quan trọng là sản phẩm phải sẵn sàng có mặt trên thị trường, đúng lúc, đúng nơi để đi vào tiêu dùng. Hoạt động phân phối còn giúp công ty liên kết hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty với khách hàng, triển khai tiếp các hoạt động khác của marketing như: giới thiệu sản phẩm mới, khuyến mãi, chính sách giá cả, dịch vụ hậu mãi…nhằm thoả mãn nhiều hơn nhu cầu thị trường.Qua hoạt động phân phối, việc trao đổi thông tin từ người tiêu dùng đến nhà sản xuất giúp các nhà sản xuất kịp thời điều chỉnh các chương trình marketing thích ứng với thị trường.Trong môi trường cạnh tranh gay gắt, phân phối trở thành công cụ hữu hiệu giúp công ty đứng vững trên thương trường. Với sự tiến bộ của khoa học kĩ thuật và sự bùng nổ về thông tin, các công cụ khác của marketing – mix như sản phẩm, quảng cáo, chương trình khuyến mại… có thể dễ bị các đối thủ bắt chước và mô phỏng, thế nhưng việc xây dựng và giữ vững một hệ thống phân phối mạnh là một thách thức không dễ gì thực hiện một sớm một chiều. Trong trường hợp này các công ty tập trung nỗ lực vào SVTH : NGUYỄN NGỌC CHIẾN - 06VQT1 Trang 6LUẬN VĂN TỐT NGHIỆPhoạt động phân phối như một công cụ canh tranh nhằm tạo ra một lợi thế lâu dài cho công ty.Mặt khác, khi có sự thay đổi từ các thành tố của marketing – mix đòi hỏi chính sách phân phối phải thay đổi theo cho thích hợp: chẳng hạn nếu công ty quyết định tung một sản phẩm mới ra thị trường, chính sách định giá cho sản phẩm mới, một chương trình thông tin về sản phẩm mới phải được thực hiện. Như vậy mục tiêu và chính sách phân phối cũng phải thay đổi theo cho thích hợp.1.1.4 Chức năng của kênh phân phốiCác nhà sản xuất, các trung gian (nhà bán buôn, nhà bán lẻ, đại lý) cũng như các thành viên khác trong kênh tồn tại theo một cấu trúc nào đó nhằm thực hiện một hay một số các chức năng chủ yếu sau đây của kênh phân phối:- Thông tin, giới thiệu: Quá trình phân phối thực hiện các chức năng thông tin, thu thập thông tin về khách hàng tiềm năng và khách hàng hiện tại, thông tin về đối thủ cạnh tranh. Truyền đạt thông tin từ nhà sản xuất đến các trung gian và khách hàng. Mục đích kiên kết nhà sản xuất với các trung gian bán sỉ, bán lẻ và người tiêu dùng, tạo sự thuân lợi trong quá trình trao đổi hàng hoá.- Kích thích tiêu thụ: Quá trình phân phối thực hiện hoạt động truyền bá các thông tin về hàng hoá và các chương trình khuyến khích tiêu thụ khác đến với khách hàng và trung gian.- Tiếp xúc, thiết lập mối quan hệ: Các công ty phải thực hiện các mối quan hệ tiếp xúc để xác định ai là người mua hàng ở các giai đoạn khác nhau trong kênh. Thông báo cho khách hàng biết các thông tin, thiết lập mối quan hệ thương mại và nhận các đơn đặt hàng.- Thích ứng, hoàn thiện sản phẩm: Các thành viên của kênh thực hiện các hoạt động nhằm gia tăng hiệu quả của quá trình trao đổi, tăng thích ứng và hoàn thiện sản phẩm thông qua các hoạt động như: phân loại hàng hoá, đóng gói, cung cấp các dịch vụ bảo hành, sửa chữa, lắp ráp, tư vấn.- Thương lượng: Thông qua việc thực hiện các thoả thuận, đàm phán liên quan đến giá cả và các điều kiện bán hàng, thực hiện việc chuyển giao quyền sở hữu hàng hoá và dịch vụ.SVTH : NGUYỄN NGỌC CHIẾN - 06VQT1 Trang 7LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP- Lưu thông hàng hoá: Thông qua hoạt động vận chuyển, bảo quản và lưu kho hàng hoá làm cầu nối giữa sản xuất và tiêu dùng. Điều hoà cung cầu giữa các khu vực thị trường và giữa các thời điểm tiêu dùng khác nhau.- Tài chính, trang trải chi phí2. Môi trường kênh:2.1. Môi trường kinh tếBản chất của những con số về môi trường kinh tế được hướng đến thông qua những điều kiện nằm trong các nhân tố sau:- Cơ sở hạ tầng kinh tế: gồm tập hợp hệ thống hỗ trợ giao tiếp, giáo dục, tài chính và phân phối trong bất kỳ lĩnh vực thị trường nào.- Chỉ số sức mua của khách hàng - cung cấp sự hiểu biết sâu sắc về mức độ thực hiện các mục tiêu trong tương lai. Khi khách hàng không mua hàng nghĩa là không có sự ảnh hưởng đến phân phối hàng hoá thông qua kênh marketing .Việc chi tiêu thấp hơn của khách hàng có thể đem lại những tiêu cực đến toàn bộ mức độ thực hiện của một kênh. - Sự ổn định tiền tệ: có ảnh hưởng then chốt đến mức thực hiện kênh.- Suy thoái: Các thành viên trong kênh có thể thấy ảnh hưởng của suy thoái kinh tế thông qua giảm mạnh doanh số bán, lợi nhuận. Qua đó có thể thấy các nhà quản lý kênh phải điều chỉnh hoạt động hỗ trợ của mình nhằm tránh đi sự gắn bó trong quan hệ với thành viên khác, ngay lúc gặp khó khăn như vậy nên lập ra các chương trình hỗ trợ bán buôn, bán lẻ, chia sẻ rủi ro với các thành viên đồng thời thúc đẩy, củng cố tăng cường sự tin tưởng lẫn nhau trong dài hạn.- Lạm phát: phản ứng của các thành viên trong kênh khi lạm phát tăng được đo lường thông qua phản ứng của người tiêu dùng. Nhưng không may là phản ứng của người tiêu dùng trong giai đoạn này là không thể dự đoán được. Một số trường hợp khi lạm phát tăng , mức chi tiêu của khách hàng vấn cao do bị chi phối bởi yếu tố tâm lý “mua nhanh trước khi giá bắt đầu tăng”, nhưng cũng có lúc ngườ tiêu dùng “giữ tiền lại” khi đối mặt với lạm phát sắp xảy ra.- Lãi suất, tỷ lệ thất nghiệp đều ảnh hưởng đến sức mua của người dân.Từ đó cũng gây những ảnh hưởng tiêu cực đến hiệu quả hoạt động phân phối.SVTH : NGUYỄN NGỌC CHIẾN - 06VQT1 Trang 8LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP2.2. Môi trường luật pháp Bản chất của luật pháp và sự điều tiết là tương đối rõ ràng. Pháp luật và những sự điều chỉnh là sự phản ánh của những quy định và những quy tắc đã ứng dụng nhiều hơn hay ít hơn khi đối mặt với các vấn đề. Hành vi của các thành viên bị hạn chế bởi một loạt các quy định về điều khiển và điều chỉnh các hành vi của họ. Nếu hiểu biết pháp lý, thì nhà quản lý sẽ tránh được các vấn đề nghiêm trọng phát sinh như: mâu thuẫn giữa mục tiêu chiến lược quản lý kênh của công ty với lợi ích toàn xã hội.3. Cấu trúc kênh phân phối3.1 Cấu trúc kênh hàng tiêu dùng:Phân phối trực tiếp: Kênh phân phối gián tiếp:3.2. Kênh marketing kỹ nghệ:Phân phối trực tiếp:Phân phối gián tiếp:SVTH : NGUYỄN NGỌC CHIẾN - 06VQT1 Trang 9người tiêu dùngNhà sản xuấtngười tiêu dùngNhà bán lẻNhà sản xuấtngười tiêu dùngNhà sản xuấtNhà bán sỉ Nhà bán lẻVăn phòngNhà sản xuấtngười tiêu dùngNhà bán lẻNhà bán sỉNhà sản xuấtngười mua TCVăn phòngNhà sản xuấtNgười mua TCnhà phân phốiNgười mua TCNhà sản xuấtNhà sản xuấtVăn phòng nhà phân phốiNgười mua TCLUẬN VĂN TỐT NGHIỆP3.3. Hệ thống marketing dọc VMS (Vertical Marketing System) Một VMS có thể do một nhà sản xuất, một nhà bán lẻ hay một nhà bán sỉ thống trị. VMS xuất hiện nhằm kiểm soát hoạt động của kênh và điều giải xung đột do mỗi thành viên chỉ chạy theo lợi ích riêng của mình. Đó là những ưu điểm khác với kênh marketing thông thường, nhằm nâng cao sự hợp tác của các thành viên.3.4. Các thành viên kênh phân phối 3.4.1 Người sản xuất Mục tiêu của nhà sản xuất là tìm cách thoả mãn nhu cầu khách hàng và qua đó mang lại lợi nhuận cho doanh nghiệp. Để nhu cầu thị trường được thoả mãn thì một trong những cam kết mà doanh nghiệp rất chú trọng là tăng tính sẵn sàng các sản phẩm của mình trên thị trường mục tiêu. Đòi hỏi này đặt ra cho doanh nghiệp phải sử dụng các nguồn lực của mình vào hoạt động phân phối và tiêu thụ hàng hoá. Do thiếu nguồn lực để phát triển hệ thống kho gần thị trường mục tiêu, vì vậy nhà sản xuất phải sử dụng các trung gian phân phối để thực hiện..Bằng việc chuyển các công việc phân phối cho các thành viên kênh như người bán buôn và bán lẻ, người sản xuất có thể đạt được sự tiết kiệm tương đối nhờ việc tập trung các nguồn lực của mình chỉ vào lĩnh vực sản xuất.3.4.2 Người trung gian bán buôn - Bán buôn bao gồm các hãng mua, sở hữu hàng hóa, thường dự trữ và vận chuyển khối lượng lớn, sau đó bán lại cho nhà bán lẻ với số lượng nhỏ hơn. Một số hình thức bán buôn: bán buôn đầu cơ, nhà phân phối công nghiệp, nhà xuất khẩu, nhà nhập khẩu.3.4.3 Trung gian bán lẻ: Nhiệm vụ của các trung gian phân phối bán lẻ:SVTH : NGUYỄN NGỌC CHIẾN - 06VQT1 Trang 10LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP- Hỗ trợ về nhân lực và vật lực để sản xuất và người bán buôn có điều kiện tiếp xúc khách hàng hơn- Phát hiện nhu cầu và cung cấp thông tin này cho nhà sản xuất.- Phân chia những lô hàng lớn thành những lô nhỏ hơn, một mặt tiết kiệm cho nhà cung cấp mặt khác phù hợp với nhu cầu tiêu dùng của khách hàng - Thay nhà cung cấp dự trữ một lượng tồn kho lớn với chi phí thấp đồng thời tạo điều kiện cho người tiêu dùng tiếp cận sản phẩm dễ dàng.- Chia sẻ rủi ro với nhà sản xuất bằng việc đặt hàng và chấp nhận mua hàng trước mùa tiêu thụVới tốc độ tăng quy mô của người bán lẻ ảnh hưởng đến việc liên kết nhiệm vụ phân phối giữa các thành viên trong kênh, đặc biệt một số chức năng phân phối từ nhà sản xuất và nhà bán buôn chuyển qua người bán lẻ có quy mô lớn.4. Quản trị kênh phân phốiHầu hết doanh nghiệp thiết kế các kênh phân phối của mình theo từng yêu cầu riêng lẻ, mà chưa gắn kết với các đối tác trong hệ thống kênh phân phối cũng như với người tiêu dùng sản phẩm cuối cùng. Vì vậy, doanh nghiệp cần có một chiến lược mới để tiếp cận thị trường, đó là thực hiện quản trị kênh phân phối, và đây là mắt xích quan trọng nhất để có thể mang lại lợi ích cho tất cả đối tác tham gia trong kênh. Có 3 lý do dẫn tới điều này: Thứ nhất, bất cứ sự thay đổi nào trong hệ thống phân phối đều liên quan tới nhiều bên và chịu sự chi phối của nhiều yếu tố, như các mối quan hệ trung gian, các cam kết thể chế và luật pháp, hành vi cố hữu của khách hàng và các yếu tố cạnh tranh thường hạn chế các doanh nghiệp trong việc thay đổi về hình thức cũng như quy mô. Thứ hai, nếu từng đối tác tham gia kênh, một nhà cung cấp hoặc trung gian phân phối, bằng cách áp dụng tiến bộ công nghệ trong kinh doanh có thể nâng cao hiệu quả hoạt động, tuy nhiên về cơ bản không có người giữ vai trò bánh lái và hướng dẫn hoạt động của cả hệ thống kênh nói chung. Các nhà điều hành doanh nghiệp cấp cao (CEO) thì có những ý tưởng bao quát, nhưng không nắm bắt được thông tin chi tiết, trong khi chuyên gia cấp cao về marketing thì chỉ nhìn nhận các quyết sách về tiếp cận thị trường của doanh nghiệp là những vấn đề có tính sách lược, không phải ứng dụng. Trong doanh nghiệp, chiến lược kênh phân phối thường thuộc trách nhiệm của bộ phận kinh doanh, SVTH : NGUYỄN NGỌC CHIẾN - 06VQT1 Trang 11LUẬN VĂN TỐT NGHIỆPtrong khi động cơ lớn nhất của họ là bán sản phẩm, họ chưa từng tham gia xây dựng chiến lược kênh phân phối hay tham mưu về các quyết định cải tiến kênh. Vị trí quản lý toàn hệ thống phân phối bị bỏ trống, không có người đánh giá thực trạng hệ thống các kênh phân phối trước các thay đổi của thị trường, như năng lực chuyển giao công nghệ, các hoạt động cạnh tranh và hành vi mua sắm của khách hàng. Thứ ba, do thiếu sự quản lý, nên công tác quản lý kênh vì thế chỉ mang tính hình thức và chưa phát huy được vai trò của công tác thiết kế kênh.4.1. Những nội dung và đặc điểm cơ bản của quản trị kênh phân phối:- Phạm vi hoạt động của kênh phân phối là bao trùm toàn bộ hoạt động của kênh, liên quan đến tất cả mọi thành viên kênh phân phối từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng cuối cùng.- Quản lý kênh phân phối bao gồm quản lý cả một dòng chảy trong kênh. Một hệ thống kênh hoạt động có hiệu quả hay không phụ thuộc vào các dòng chảy của nó có được điều hành thông suốt không .Tất cả các dòng chảy như: đàm phán,chuyển quyền sở hữu, thông tin, tiền tệ…phải được xúc tiến, quản lý hiệu quả để đạt được các mục tiêu phân phối của hệ thống kênh.tất cả các dòng chảy khác trong kênh phải được quản lý tốt trước khi các hoạt động phân phối vật chất được tiến hành.Các dòng chảy trong kênh vận động rất phức tạp làm cho việc quản lý chúng khó khăn và phức tạp.- Các thành viên kênh khác nhau có mục tiêu, định hướng quản lý kênh khác nhau: Nhà sản xuất quan tâm đến quản lý kênh từ đầu nguồn phát luồng hàng cho tới người tiêu dùng cuối cùng. Các nhà trung gian thương mại, nhà bán lẻ quan tâm đến quản lý kênh cả về hai phía: nhà cung cấp và khách hàng của họ. - Phân biệt quản lý kênh hàng ngày và quản lý kênh về mặt chiến lược: Các kênh phân phối hàng hoá, dịch vụ trên thị trường bao gồm một chuỗi các hoạt động thường xuyên lặp đi lặp lại nhằm đáp ứng nhu cầu thị trường .Vì vậy quản lý kênh phân phối trước hết là quản lý các hoạt động tiêu thụ thường xuyên hàng ngày.Hoạt động thường xuyên của kênh phân phối thể hiện ở quá trình tiếp nhận, xử lý đơn đặt hàng, giao nhận, thanh tóan, kiểm tra giá cả…Người quản lý kênh của doanh nghiệp phải quản lý sự vận động hàng ngày của tất cả các dòng chảy của kênh.- Mức độ và khả năng quản lý hệ thống kênh phân phối của các doanh nghiệp phụ thuộc vào kiểu tổ chức kênh đã xác lập của doanh nghiệp: Những kênh đơn và kênh SVTH : NGUYỄN NGỌC CHIẾN - 06VQT1 Trang 12LUẬN VĂN TỐT NGHIỆPtruyền thống không cho phép doanh nghiệp quản lý toàn diện với mức độ cao hoạt động của hệ thống kênh.4.2 Đánh giá các thành viên và điều chỉnh hệ thống kênh phân phối 4.2.1. Các nhân tố ảnh hưởng đến phạm vi và tần suất của các đánh giá Mức độ kiểm soát:Là nhân tố đóng vai trò xác định phạm vi và tấn suất đánh giá.Nếu việc kiểm soát được thoả mãn bắng hợp đồng chắc chắn với các thành viên của kênh,nhà sản xuất sẽ ở một địa vị có sự cung cấp thông tin tốt về hoạt động kênh với hầu hết các khía cạnh hoạt động của các thành viên,điều này tạo điều kiên dễ dàng cho các nhà sản xuất có dữ liệu về hoạt động của thành viên kênh để có thể đánh giá toàn diện hơn.Ngược lại nếu nhà sản xuất có các sản phẩm kém hấp dẫn trên thị trường và thiếu kiểm soát các thành viên kênh.Bản chất sản phẩm:Sản phẩm càng phức tạp thì phạm vi đánh giá càng lớn .Khi các thành viên kênh phân phối một sản phẩm đắt tiền và phức tạp đòi hỏi dịch vụ sau bán hàng ở mức độ cao, có thể được nhà sản xuất xem xét cẩn thận trên hàng loạt các tiêu chuẩn rộng rãi có liên quan, để đảm bảo thoả mãn các nhu cầu thị trường. Thêm vào đó, khi phân phối các sản phẩm có giá trị đơn vị rất cao, đạt được hay mất đi một đơn hàng riêng lẻ có tầm quan trọng với người sản xuất.4.2.2. Đề xuất các điều chỉnh kênh phân phối:Mục đích là sửa đổi hoạt động của các thành viên kênh hơn là coi nó là đầu nút cuối cùng, người quản lý kênh cần nỗ lực tìm ra tại sao các thành viên kênh này hoạt động kém hiệu quả .Tuy nhiên để làm rõ việc việc đó phải cố gắng tìm hiểu các nhu cầu và vấn đề của các thành viên kênh hoạt động kém và xác định chính xác các nguyên nhân thất baị.Vấn đề có thể đi từ sai lầm quản lý cơ bản của các thành viên kênh tới việc trợ giúp cho họ kém hiệu quả của nhà sản xuất.SVTH : NGUYỄN NGỌC CHIẾN - 06VQT1 Trang 132CHƯƠNG LUẬN VĂN TỐT NGHIỆPSVTH : NGUYỄN NGỌC CHIẾN - 06VQT1 Trang 14THỰC TRẠNG HIỆU QUẢ HỌAT ĐÔNG KÊNH PHÂN PHỐI TIÊU THỤ SẢN PHẨM CỦA CÔNG TY VINAMILKLUẬN VĂN TỐT NGHIỆPCHƯƠNG 2:THỰC TRẠNG HIỆU QUẢ HỌAT ĐÔNG KÊNH PHÂN PHỐI TIÊU THỤ SẢN PHẨM CỦA CÔNG TY VINAMILK1. Tổng quan về Công ty VinamilkQuá trình hình thành và phát triển công tyVinamilk là tên gọi tắt của Công ty Vinamilk (Vietnam Dairy Products Joint Stock Company). Công ty chuyên sản xuất, kinh doanh sữa và các sản phẩm từ sữa, cũng như thiết bị máy móc liên quan tại Việt Nam. Theo thống kê của Chương trình Phát triển Liên Hiệp Quốc, đây là công ty lớn thứ 15 tại Việt Nam vào năm 2007.(1).Công ty là doanh nghiệp hàng đầu của ngành công nghiệp chế biến sữa, hiện chiếm lĩnh 75% thị phần sữa tại Việt Nam. Ngoài việc phân phối mạnh trong nước với mạng lưới 183 nhà phân phối và gần 94.000 điểm bán hàng phủ đều 64 tỉnh thành, sản phẩm Vinamilk còn được xuất khẩu sang nhiều nước Mỹ, Pháp, Canada, Ba Lan, Đức, khu vực Trung Đông, Đông Nam Á... Sau hơn 30 năm ra mắt người tiêu dùng, đến nay Vinamilk đã xây dựng được 8 nhà máy, 1 xí nghiệp và đang xây dựng thêm 3 nhà máy mới, với sự đa dạng về sản phẩm, Vinamilk hiện có trên 200 mặt hàng sữa tiệt trùng, thanh trùng và các sản phẩm được làm từ sữa.Năm 1976, lúc mới thành lập, Công ty Sữa Việt Nam có tên là Công ty Sữa – Cà Phê Miền Nam, trực thuộc Tổng cục Thực phẩm, sau khi chính phủ quốc hữu hóa ba xí nghiệp tư nhân tại miền nam Việt Nam: Thống Nhất (thuộc một công ty Trung Quốc), Trường Thọ (thuộc Friesland), và Dielac (thuộc Nestle).Năm 1982, công ty Sữa – Cà phê Miền Nam được chuyển giao về Bộ Công Nghiệp Thực Phẩm và đổi tên thành Xí Nghiệp Liên Hiệp Sữa - Cà phê – Bánh kẹo I .Tháng 3 năm 1992, Xí nghiệp Liên hiệp Sữa – Cà phê – Bánh kẹo I chính thức đổi tên thành Công ty Sữa Việt Nam (Vinamilk) - trực thuộc Bộ Công nghiệp nhẹ, chuyên sản xuất, chế biến sữa và các sản phẩm từ sữa.Năm 1994, Công ty Sữa Việt Nam (Vinamilk) đã xây dựng thêm một nhà máy sữa ở Hà Nội để phát triển thị trường tại miền Bắc, nâng tổng số nhà máy trực thuộc lên 4 nhà máy. Việc xây dựng nhà máy là nằm trong chiến lược mở rộng, phát triển và đáp ứng nhu cầu thị trường Miền Bắc Việt Nam.SVTH : NGUYỄN NGỌC CHIẾN - 06VQT1 Trang 15LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP1996: Liên doanh với Công ty Cổ phần Đông lạnh Quy Nhơn để thành lập Xí Nghiệp Liên Doanh Sữa Bình Định. Liên doanh này tạo điều kiện cho Công ty thâm nhập thành công vào thị trường Miền Trung Việt Nam.(1) Chương trình Phát triển Liên Hiệp Quốc (2007). “Top 200: Industrial Strategies of Viet Nam's Largest Firms”2000: Nhà máy sữa Cần Thơ được xây dựng tại Khu Công Nghiệp Trà Nóc, Thành phố Cần Thơ, nhằm mục đích đáp ứng nhu cầu tốt hơn của người tiêu dùng tại đồng bằng sông Cửu Long. Cũng trong thời gian này, Công ty cũng xây dựng Xí Nghiệp Kho Vận có địa chỉ tọa lạc tại: 32 Đặng Văn Bi, Thành phố Hồ Chí Minh.2003: Công ty chuyển thành Công ty Vinamilk (Tháng 11). Mã giao dịch trên sàn giao dịch chứng khoán là VNM.2004: Mua thâu tóm Công ty Cổ phần sữa Sài Gòn. Tăng vốn điều lệ của công ty lên 1,590 tỷ đồng.2005: Mua số cổ phần còn lại của đối tác liên doanh trong Công ty Liên doanh Sữa Bình Định (sau đó được gọi là Nhà máy Sữa Bình Định) và khánh thành Nhà máy Sữa Nghệ An vào ngày 30 tháng 06 năm 2005, có địa chỉ đặt tại Khu Công Nghiệp Cửa Lò, Tỉnh Nghệ An.• Liên doanh với SABmiller Asia B.V để thành lập Công ty TNHH Liên Doanh SABMiller Việt Nam vào tháng 8 năm 2005. Sản phẩm đầu tiên của liên doanh mang thương hiệu Zorok được tung ra thị trường vào đầu giữa năm 2007. 2006: Vinamilk niêm yết trên thị trường chứng khoán Thành phố Hồ Chí Minh vào ngày 19 tháng 01 năm 2006, khi đó vốn của Tổng Công ty Đầu tư và Kinh doanh Vốn Nhà nước có tỷ lệ nắm giữ là 50.01% vốn điều lệ của Công ty.• Mở Phòng Khám An Khang tại Thành phố Hồ Chí Minh vào tháng 6 năm 2006. Đây là phòng khám đầu tiên tại Việt Nam quản trị bằng hệ thống thông tin điện SVTH : NGUYỄN NGỌC CHIẾN - 06VQT1 Trang 16LUẬN VĂN TỐT NGHIỆPtử. Phòng khám cung cấp các dịch vụ như tư vấn dinh dưỡng, khám phụ khoa, tư vấn nhi khoa và khám sức khỏe. • Khởi động chương trình trang trại bò sữa bắt đầu từ việc mua thâu tóm trang trại Bò sữa Tuyên Quang vào tháng 11 năm 2006, một trang trại nhỏ với đàn bò sữa khoảng 1.400 con. Trang trại này cũng được đi vào hoạt động ngay sau khi được mua thâu tóm. 2007: Mua cổ phần chi phối 55% của Công ty sữa Lam Sơn vào tháng 9/2007, có trụ sở tại Khu công nghiệp Lễ Môn, Tỉnh Thanh Hóa.*Lĩnh vực kinh doanh chínhThị trường đầu ra: 30% doanh thu của VNM là thu được từ thị trường quốc tế còn lại 70% doanh thu của VNM là thu được từ thị trường nội địa. Vinamilk chiếm 75% thị trường cả nước, mạng lưới phân phối rất mạnh với 1400 đại lý phủ đều trên 64/64 tỉnh thành. Ngoài ra, Vinamilk còn xuất khẩu các sản phẩm sang các nước Mỹ, Đức, Canada, Trung Quốc...Thị trường đầu vào: Nguồn nguyên vật liệu chính cho ngành chế biến sữa Việt Nam cũng như của Vinamilk được lấy từ hai nguồn chính: sữa bò tươi thu mua từ các hộ nông dân chăn nuôi bò sữa trong nước và nguồn sữa bột ngoại nhập. Hiện nay, sữa tươi thu mua từ các hộ dân cung cấp khoảng 25% nguyên liệu cho công ty. Nguồn cung cấp nguyên vật liệu chính khá ổn định trong tương lai, ngành sữa Việt Nam sẽ dần giảm tỷ trọng sữa nguyên liệu nhập khẩu, thay thế vào đó là nguồn nguyên liệu sữa bò tươi, đảm bảo chất lượng sản phẩm sữa cho người tiêu dùng và góp phần thúc đẩy các ngành hỗ trợ trong nước. Các nguyên liệu khác ở Việt Nam hiện nay rất đa dạng và có mức giá cạnh tranh với nhau. Lĩnh vực kinh doanh chính:- Sản xuất và kinh doanh sữa hộp, sữa bột, bột dinh dưỡng, bánh, sữa tươi, sữa đậu nành, nước giải khát và các sản phẩm từ sữa khác; - Kinh doanh thực phẩm công nghệ, thiết bị phụ tùng, vật tư, hoá chất và nguyên liệu.- Kinh doanh nhà, môi giới cho thuê bất động sản; kinh doanh kho bãi, bến bãi; kinh doanh vận tải hàng bằng ô tô; bốc xếp hàng hoá. SVTH : NGUYỄN NGỌC CHIẾN - 06VQT1 Trang 17LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP- Sản xuất mua bán rượu, bia, đồ uống, thực phẩm chế biến, chè uống, café rang– xay– phin – hoà tan.- Sản xuất và mua bán bao bì, in trên bao bì.- Sản xuất, mua bán sản phẩm nhựa.- Phòng khám đa khoa.Sản phẩm của Vinamilk rất đa dạng và phong phú từ các sản phẩm sữa bột, sữa tươi, sữa chua cho đến nước uống đóng chai, nước ép trái cây, bánh kẹo và các sản phẩm chức năng khác.Theo kết quả bình chọn 100 thương hiệu mạnh nhất Việt Nam, Vinamilk là thương hiệu thực phẩm số 1 của Việt Nam chiếm thị phần hàng đầu, đạt tốc độ tăng trưởng 20 – 25%/năm, được người tiêu dùng tín nhiệm và liên tiếp được bình chọn là sản phẩm đứng đầu TOPTEN hàng Việt Nam chất lượng cao 8 năm liền 1997-2004. Doanh thu nội địa tăng trung bình hàng năm khoảng 20% - 25%. Vinamilk đã duy trì được vai trò chủ đạo của mình trên thị trường trong nước và cạnh tranh có hiệu quả với các nhãn hiệu sữa của nước ngoài. Một trong những thành công của Vinamilk là đa dạng hoá sản phẩm đáp ứng nhu cầu của tất cả các đối tượng khách hàng từ trẻ sơ sinh, trẻ em, thanh thiếu niên, người lớn, người có nhu cầu đặc biệt.Với tốc độ tăng trưởng của công ty cùng với chiến lược thâm nhập vào thị trường quốc tế, công ty có kế hoạch đầu tư mới một số dây chuyền sản xuất, xây dựng nhà máy. Đồng thời để mở rộng hoạt động kinh doanh, công ty cũng đầu tư vào một số lĩnh vực mới. Kế hoạch đầu tư phát triển như sau: - Xây dựng thêm các nhà máy sữa ở một số địa phương có tiềm năng phát triển về thị trường tiêu thụ và có nguồn nguyên liệu sữa bò tươi; - Đầu tư chiều sâu, đổi mới công nghệ và trang thiết bị cho các đơn vị hiện có; - Xây dựng nhà máy sản xuất các sản phẩm mới như bia, cà phê; - Liên doanh xây dựng cao ốc nhằm đa dạng hóa ngành nghề kinh doanh... Phạm vi kinh doanh và họat độngCông ty được phép lập kế họach và tham gia vào tất cả các họat động kinh doanh theo quy định của Giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh và tiến hành tất cả các biện pháp khác có ích hoặc thích hợp để đạt đựợc mục tiêu của công ty.SVTH : NGUYỄN NGỌC CHIẾN - 06VQT1 Trang 18LUẬN VĂN TỐT NGHIỆPCông ty có thể tiến hành họat động kinh doanh trong các lĩnh vực khác được Pháp luật cho phép và đựợc Hội đồng quản trị phê chuẩn.Chiến lược phát triển : Mục tiêu của công ty là tối đa hóa giá trị của cổ đông và theo đuổi chiến lược phát triển kinh doanh dựa trên những yếu tố chủ lực sau:• Củng cố, xây dựng và phát triển một hệ thống các thương hiệu cực mạnh đáp ứng tốt nhất các nhu cầu và tâm lý tiêu dùng của người tiêu dùng Việt Nam.• Phát triển thương hiệu Vinamilk thành thương hiệu dinh dưỡng có uy tín khoa học và đáng tin cậy nhất với mọi người dân Việt Nam thông qua chiến lược áp dụng nghiên cứu khoa học về nhu cầu dinh dưỡng đặc thù của người Việt Nam để phát triển ra những dòng sản phẩm tối ưu nhất cho người tiêu dùng Việt Nam.• Đầu tư mở rộng sản xuất kinh doanh qua thị trường của các mặt hàng nước giải khát tốt cho sức khỏe của người tiêu dùng thông qua thương hiệu chủ lực VFresh nhằm đáp ứng xu hướng tiêu dùng tăng nhanh đối với các mặt hàng nước giải khát đến từ thiên nhiên và tốt cho sức khỏe con người.• Củng cố hệ thống và chất lượng phân phối nhằm giành thêm thị phần tại các thị trường mà Vinamilk có thị phần chưa cao, đặc biệt là tại các vùng nông thôn và các đô thị nhỏ.• Khai thác sức mạnh và uy tín của thương hiệu Vinamilk là một thương hiệu dinh dưỡng có “uy tín khoa học và đáng tin cậy nhất của người Việt Nam” để chiếm lĩnh ít nhất là 35% thị phần của thị trường sữa bột trong vòng 2 năm tới.• Phát triển toàn diện danh mục các sản phẩm sữa và từ sữa nhằm hướng tới một lượng khách hàng tiêu thụ rộng lớn, đồng thời mở rộng sang các sản phẩm giá trị cộng thêm có giá bán cao nhằm nâng cao tỷ suất lợi nhuận chung của toàn công ty.• Tiếp tục nâng cao năng lực quản lý hệ thống cung cấp.• Tiếp tục mở rộng và phát triển hệ thống phân phối chủ động, vững mạnh và hiệu quả.• Phát triển nguồn nguyên liệu để đảm bảo nguồn cung sữa tươi ổn định, chất lượng cao với giá cạnh tranh và đáng tin cậy.1.2 Cơ cấu và tổ chức nhân sự của công tySVTH : NGUYỄN NGỌC CHIẾN - 06VQT1 Trang 19LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP1.2.1 Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý:Bộ máy tổ chức quản lí của công ty được đặt dưới sự chỉ đạo của Ban Giám Đốc chịu trách nhiệm cao nhất về điều hành và quản lý. Cùng với Ban Giám Đốc là các phòng ban chức năng với những chức năng, nhiệm vụ khác nhau. Sơ đồ 2.1: Sơ đồ bộ máy tổ chức quản lý của công ty Ưu điểm của mô hình này là tạo ra sự năng động, tự chủ trong quá trình kinh doanh, hình thức kinh doanh đa dạng, luôn bám sát và xử lý nhanh chóng, kịp thời những biến động của thị trường. Các mệnh lệnh, chỉ thị của Ban Giám Đốc được truyền đạt nhanh đến các đơn vị. Chức năng và nhiệm vụ chủ yếu của các phòng ban.- Ban giám đốc: Thực hiện tổ chức quản lý điều hành toàn bộ hoạt động kinh doanh của công ty. Đứng đầu là Tổng Giám đốc chịu trách nhiệm quản lý chung, được cố vấn bởi Hội Đồng Quản Trị.- Phòng Kế toán tài vụ: Có nhiệm vụ điều hành và giám sát các hoạt động tài chính trong công ty, lập các quỹ cho kinh doanh, thực hiện công tác hạch toán, thống kê, sổ sách kế toán, xác định lỗ lãi cho từng thời kì, thực hiện các nghĩa vụ tài chính đối với Nhà nước như: đóng thuế, lệ phí, và các khoản tiền liên quan tới các loại hợp SVTH : NGUYỄN NGỌC CHIẾN - 06VQT1 Trang 20LUẬN VĂN TỐT NGHIỆPđồng của công ty, xây dựng bảng tổng kết tài sản, thực hiện các giao dịch chuyển đổi ngoại tệ cho các hoạt động kinh doanh. Đánh giá hoạt động kinh doanh của công ty trong từng năm.- Phòng Tổ chức hành chính: Có nhiệm vụ tuyển chọn đào tạo nhân viên, nâng cao trình độ chuyên môn cho từng cán bộ và là bộ phận tham mưu cho ban giám đốc trong việc phân công tổ chức đồng đều các nhân viên có năng lực sắp xếp họ vào những vị trí thích hợp. Tổ chức cơ cấu bộ máy của công ty, quản lý tình hình nhân sự toàn công ty và chăm lo đời sống cho các bộ công nhân viên theo quy định của Nhà nước và của công ty.- Phòng Marketing: Có nhiệm vụ chủ yếu là lập kế hoạch, chiến lược tiếp thị sao cho có hiệu quả cao, nghiên cứu đánh giá nhu cầu thị trường, phát hiện ra nhu cầu thị trường, định vị khách hàng, nghiên cứu các đối thủ cạnh tranh để giúp Ban Giám Đốc đưa ra những quyết định kinh doanh đúng đắn. Có nhiệm vụ đưa ra những tiêu chí sản phẩm và gói dịch vụ phù hợp. Tiến hành công việc khảo sát tư vấn cho khách hàng trong việc lựa chọn những giải pháp, sản phẩm và dịch vụ phù hợp với nhu cầu thực tế của khách hàng dựa trên tiêu chí tối ưu hoá lợi ích và tối thiểu hoá chi phí…Tóm lại, bộ phận marketing chịu trách nhiệm tiêu thụ sản phẩm của công ty, xây dựng và thực hiện chiến lược tiếp thị của công ty với mục tiêu làm hài lòng khách hàng và tạo ra lợi nhuận nâng cao hiệu quả kinh tế.1.2.2 Cơ cấu lao độngHiện nay, công ty có đội ngũ nhân viên lớn mạnh, hầu hết là những nhân viên trẻ đã tốt nghiệp tại các trường Đại học chính quy thuộc các ngành kinh tế, kỹ thuật. Hơn thế nữa, các nhân viên này đều rất nhiệt tình trong hoạt động, năng động, sáng tạo, luôn cố gắng nỗ lực để đạt mục tiêu chung của công ty. Hàng năm công ty đều cử nhân viên tham gia các lớp đào tạo ngắn hạn định kỳ trong nước cũng như ngoài nước. 1.3 Tình hình sản xuất kinh doanh chung của công ty1.3.1 Kết quả kinh doanh của công ty trong những năm quaSVTH : NGUYỄN NGỌC CHIẾN - 06VQT1 Trang 21LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP Bảng 2.1: Bảng cân đối kế toán của công ty (2007 – 2009)[Nguồn: báo cáo hoạt động sản xuất kinh doanh của VNM các năm]Bảng 2.2: Báo cáo tổng hợp kinh doanh của công ty (2007 – 2009) Đơn vị tính: Đồng (ngoại trừ tiền cổ tức tính cho mỗi cổ phiếu)Năm 2009 Năm 2008 Năm 2007Tổng doanh thu - - - Doanh thu thuần 6.648.193. 000. 000 6.245.619. 000. 000 5.659.290. 000. 000 Giá vốn hàng bán 4.835.772. 000. 000 4.678.114. 000. 000 4.379.796. 000. 000 Lợi nhuận gộp - - - Doanh thu hoạt động tài chính 257.865. 000. 000 74.253. 000. 000 55.373. 000. 000 Chi phí tài chính 25.862. 000. 000 49.227. 000. 000 19.988. 000. 000 Trong đó: Chi phí lãi vay 11.667. 000. 000 - 10.030. 000. 000 Chi phí bán hàng 1.178.997. 000. 000 972.284. 000. 000 80.438. 000. 000 Lợi nhuận thuần từ hoạt động kinh doanh - - - Lợi nhuận khác 197.703. 000. 000 51.397. 000. 000 45.112. 000. 000 Chi phí khác 77.211. 000. 000 - 2.345. 000. 000 Lợi nhuận khác - - - Tổng lợi nhuận kế toán trước thuế 955.381. 000. 000 662.774. 000. 000 602.600. 000. 000 Chi phí thuế TNDN hiện hành - - - SVTH : NGUYỄN NGỌC CHIẾN - 06VQT1 Trang 22Đơn vị tính: Đồng (ngoại trừ tiền cổ tức tính cho mỗi cổ phiếu)Năm 2009 Năm 2008 Năm 2007Tài sản - - - Tài sản ngắn hạn 3.172.434. 000. 000 1.996.391. 000. 000 2.406.477. 000. 000 Tiền và các khoản tương đương tiền 117.819. 000. 000 156.895. 000. 000 500.312. 000. 000 Các khoản đầu tư tài chính ngắn hạn 654.485. 000. 000 306.730. 000. 000 22.800. 000. 000 Các khoản phải thu ngắn hạn 654.720. 000. 000 511.623. 000. 000 748.600. 000. 000 Hàng tồn kho 1.669.871. 000. 000 965.826. 000. 000 1.081.501. 000. 000 Tài sản ngắn hạn khác 75.539. 000. 000 55.318. 000. 000 53.264. 000. 000 Tài sản dài hạn 2.252.683. 000. 000 1.613.012. 000. 000 1.491.459. 000. 000 Các khoản phải thu dài hạn 762. 000. 000 860. 000. 000 4.018. 000. 000 Tài sản cố định 1.646.962. 000. 000 1.071.980. 000. 000 757.373. 000. 000 Tài sản cố định hữu hình 1.022.646. 000. 000 746.661. 000. 000 558.790. 000. 000 Tài sản cố định vô hình 20.715. 000. 000 9.141. 000. 000 9.264. 000. 000 Chi phí xây dựng cơ bản dở dang 603.601. 000. 000 316.178. 000. 000 189.319. 000. 000 Các khoản đầu tư tài chính dài hạn 401.018. 000. 000 422.771. 000. 000 609.960. 000. 000 Tài sản dài hạn khác 203.941. 000. 000 117.401. 000. 000 120.108. 000. 000Nguồn vốn - - - Nợ phải trả 1.073.230. 000. 000 874.665. 000. 000 1.651.018. 000. 000 Nợ ngắn hạn 933.357. 000. 000 785.525. 000. 000 1.581.146. 000. 000 Nợ dài hạn 139.873. 000. 000 89.140. 000. 000 69.872. 000. 000 Nguồn vốn chủ sở hữu 4.351.887. 000. 000 2.734.738. 000. 000 2.246.918. 000. 000 Vốn chủ sở hữu 4.224.315. 000. 000 2.669.912. 000. 000 2.154.586. 000. 000 Vốn đầu tư của chủ sở hữu 1.752.757. 000. 000 1.590.000. 000. 000 1.590.000. 000. 000 Thặng dư vốn cổ phần 1.064.948. 000. 000 54.217. 000. 000 54.217. 000. 000 Quỹ đầu tư phát triển 744.540. 000. 000 - 113.263. 000. 000 Quỹ dự phòng tài chính 136.313. 000. 000 - 56.632. 000. 000 Quỹ khác thuộc vốn chủ sở hữu - 683.455. 853. 395 92.206. 000. 000 Lợi nhuận chưa phân phối 525.757. 000. 000 342.239. 000. 000 340.474. 000. 000 Nguồn kinh phí và quỹ khác 91.622. 000. 000 64.826. 000. 000 126. 000. 000 Lợi ích của cổ đông thiểu số 35.950. 000. 000 - -LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP Chi phí thuế TNDN hoãn lại - - - Lợi nhuận sau thuế TNDN 963.448. 000. 000 659.890. 000. 000 605.484. 000. 000 [Nguồn: báo cáo hoạt động sản xuất kinh doanh của VNM các năm]Trong đó:Lãi gộp = Doanh thu thuần – Giá vốn hàng bánChi phí kinh doanh = Chi phí mua hàng + Chi phí bán hàng + Chi phí quản lý doanh nghiệpLợi nhuận trước thuế = Lợi nhuận thuần từ HĐKD + Lợi nhuận từ HĐ tài chính + LN từ hoạt động bất thườngLợi nhuận sau thuế = Lợi nhuận trước thuế - Thuế thu nhập doanh nghiệpLợi nhuận sau thuế = Lợi nhuận trước thuế - TTNDNThuế thu nhập DN = LN trước thuế * 32% (năm 2007) = LN trước thuế * 28% (năm 2008 - 2009 )Nhận xét: * Về doanh thuQua bảng số liệu ta thấy, doanh thu của công ty không ngừng tăng cụ thể: + Năm 2008 so với năm 2007 tổng doanh thu đã tăng mức tuyệt đối là 16,75%. + Năm 2009 so với năm 2008 tổng doanh thu đã tăng tương đối là 84,1%. Có thể nói doanh thu năm 2009 đã tăng vượt bậc, có được điều đó là nhờ sự cố gắng của toàn bộ các nhân viên trong công ty. Thực tế này cũng chứng minh hiệu quả hoạt động kênh phân phối của công ty là tương đối hợp lý.* Về chi phí Cùng với sự mở rộng về quy mô, do đó chi phí kinh doanh của công ty đã tăng lên:SVTH : NGUYỄN NGỌC CHIẾN - 06VQT1 Trang 23LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP + Năm 2008 tổng chi phí kinh doanh đã tăng lên 69,97%. Nhìn mối tương quan giữa doanh thu và chi phí ta thấy năm 2008 công ty đã hoạt động tốt vì tốc độ tăng của chi phí đã lớn hơn mức tăng của doanh thu. + Năm 2009 so với năm 2008 chi phí đã tăng mức tương đối là 29,81%. Như vậy mức tăng của chi phí năm 2009 so với năm 2008 đã giảm; mặt khác tốc độ tăng chi phí này nhỏ hơn tốc độ tăng doanh thu là 40,16% nên nhìn chung năm 2009 công ty đã hoạt động rất hiệu quả.* Về lợi nhuận+ Lợi nhuận sau thuế năm 2009 của Vinamilk đạt 601,48 tỷ đồng, tăng 166,46% so với cùng kỳ năm trước; luỹ kế năm 2009 lãi 2.376 tỷ đồng, tăng 90% so với năm 2008. Lãi cơ bản trên mỗi cổ phiếu (EPS) năm 2009 đạt 6.770 đồng, riêng quý 4/2009 đạt 1.714 đồng. + Tính đến hết ngày 31/12/2009, tổng tài sản của Vinamilk đạt 8.531 tỷ đồng; vốn chủ sở hữu đạt 6.455,77 tỷ đồng - trong đó, lợi nhuận chưa phân phối là 892,644 tỷ đồng. Tóm lại mặc dù có sự biến động trong kết quả kinh doanh 3 năm (2007 – 2009) nhưng hoạt động kinh doanh của Công ty Vinamilk đã ổn định và ngày càng phát triển. 1.3.2 Các lĩnh vực quản trị1.3.2.1 Quản trị nhân lực Trong nền kinh tế thị trường, muốn tồn tại và phát triển các doanh nghiệp phải có được nguồn nhân lực dồi dào và hoạt động hiệu quả. Nhận thức được vai trò vô cùng quan trọng đó của lực lượng lao động, Công ty Vinamilk đã có những chính sách rất dúng đắn trong công tác sử dụng và đào tạo lao động. Là một công ty chuyên phân phối và cung ứng các sản phẩm sữa chất lượng cao, đòi hỏi các nhân viên của công ty phải năng động và có trình độ chuyên môn nghiệp vụ cao. Do đó, công ty đã luôn chú trọng tới việc tuyển chọn và đào tạo cán bộ bằng cách:SVTH : NGUYỄN NGỌC CHIẾN - 06VQT1 Trang 24LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP + Đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ cho các thành viên mới của công ty thông qua việc tổ chức các khoá học nâng cao nghiệp vụ, cử đi học các khoá đào tạo ngắn hạn, cử những nhân viên triển vọng đi học cao học. + Tổ chức những buổi hội thảo, thi về nghiệp vụ giữa các nhân viên trong công ty với mục đích vui chơi giải trí đồng thời học hỏi kinh nghiệm của những người đi trước. + Cử các cán bộ quản trị cấp cao tham gia các khoá học về chuyên môn quản lý, tham gia các buổi hội thảo chuyên đề, ra nước ngoài học tập kinh nghiệm tiên tiến… + Cùng với việc nâng cao trình độ cho các nhân viên, công ty còn có các chính sách khuyến khích người lao động như khen thưởng cho người tiêu thụ được nhiều hành hoá nhất trong tháng, các chế độ bảo hiểm phúc lợi theo đúng quy định.1.3.2.2 Quản trị tiêu thụ Có thể nói đối với Công ty Vinamilk quản tri hoạt động tiêu thụ là quan trọng nhất, bởi vì công ty kinh doanh chủ yếu trong lĩnh vực cung cấp sản phẩm, là nhà phân phối độc quyền ở miến bắc. Sau hơn 30 năm ra mắt người tiêu dùng, công ty đã đạt được một số thành tựu nhất định: - Thứ nhất, ngoài việc phân phối mạnh trong nước với mạng lưới 183 nhà phân phối và gần 94.000 điểm bán hàng phủ đều 64 tỉnh thành, sản phẩm Vinamilk còn được xuất khẩu sang nhiều nước Mỹ, Pháp, Canada, Ba Lan, Đức, khu vực Trung Đông, Đông Nam Á... Đến nay Vinamilk đã xây dựng được 8 nhà máy, 1 xí nghiệp và đang xây dựng thêm 3 nhà máy mới, với sự đa dạng về sản phẩm, Vinamilk hiện có trên 200 mặt hàng sữa tiệt trùng, thanh trùng và các sản phẩm được làm từ sữa. - Thứ hai, công ty đã hoàn thiện và phát triển sản phẩm ngành sữa và ngày càng khẳng định vị thế trên thị trường. - Thứ ba, công ty cũng không ngừng gia tăng mức dịch vụ sau bán hàng được đánh giá qua các chỉ tiêu sau:Chỉ tiêu 1: Sự hài lòng của khách hàng.SVTH : NGUYỄN NGỌC CHIẾN - 06VQT1 Trang 25

Trích đoạn

• Quản trị tiêu thụ
• Đặc điểm lĩnh vực kinh doanh ngành sữa và các dịch vụ khác củacơng ty
• Đặc điểm về hệ thống sản phẩm củacơng ty 1 Đặc điểm về hệ thống sản phẩm:
• Nghiên cứu sản phẩm mớ
• Hệ thống phát triển thơng tin tại thị trường Hà Nội và thành phố Hồ Chí Minh là rất mạnh do đĩ tạo điều kiện cho cơng ty cĩ thể vừa tận dụng để

Tài liệu liên quan

• Những giải pháp nâng cao hiệu quả hoạt động kênh phân phối tiêu thụ sản phẩm sữa ở công ty Vinamilk.doc
  • 63
  • 4
  • 47
• Một số biện pháp nâng cao hiệu quả hoạt động kênh phân phối tiêu thụ sản phẩm phần mềm công nghiệp ở Công ty TNHH Hệ Thống Quy( Hà Nội)
  • 56
  • 786
  • 0
• Biện pháp nâng cao hiệu quả hoạt động kênh phân phối tiêu thụ sản phẩm tại Công ty Hệ Thống Quy
  • 57
  • 679
  • 5
• Kinh doanh dịch vụ, những giải pháp nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh dịch vụ của công ty Tuấn Hiệp
  • 47
  • 709
  • 3
• Những giải pháp nâng cao hiệu quả hoạt động XK mặthàng da giày của các DN VN hiện nay
  • 14
  • 479
  • 0
• Thực trạng và giải pháp nâng cao hiệu quả hoạt động nhập khẩu ủy thác thiết bị toàn bộ tại công ty xuất nhập khẩu thiết bị toàn bộ và kỹ thuật Technoimport Hà nội
  • 65
  • 887
  • 4
• Thực trạng và giải pháp nâng cao hiệu quả hoạt động giao nhận hàng hóa XNK, tại kho cảng của Công ty Cổ phần kho Tân cảng
  • 77
  • 3
  • 64
• Kinh doanh dịch vụ, những giải pháp nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh dịch vụ của công ty Tuấn Hiệp
  • 47
  • 564
  • 2
• Thực trạng và giải pháp nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh xuất nhập khẩu sản phẩm gỗ tại công ty TNHH 1 TV Lâm nghiệp Sài Gòn
  • 57
  • 751
  • 3
• Nghiên cứu tiến trình hoạt động của TTCK Việt Nam trong giai đoạn vừa qua nhằm tìm ra được những giải pháp nâng cao hiệu quả hoạt động
  • 50
  • 418
  • 0

Tài liệu bạn tìm kiếm đã sẵn sàng tải về

(556.5 KB - 63 trang) - Những giải pháp nâng cao hiệu quả hoạt động kênh phân phối tiêu thụ sản phẩm sữa ở công ty Vinamilk.doc Tải bản đầy đủ ngay ×