TÌM HIỂU VÀ PHÂN TÍCH MÔ HÌNH CƠ CẤU 7S - Tài Liệu Text

Có thể bạn quan tâm

Tải bản đầy đủ (.docx) (24 trang)

Trang chủ

Kinh Doanh - Tiếp Thị

Quản trị kinh doanh

TÌM HIỂU VÀ PHÂN TÍCH MÔ HÌNH CƠ CẤU 7S

Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (568.46 KB, 24 trang )

MỤC LỤCLời mở đầu..........................................................................2I. GIỚI THIỆU MÔ HÌNH 7-S.................................................31. Giới thiệu.....................................................................32. Lịch sử hình thành........................................................3II. KHÁI NIỆM VÀ Ý NGHĨA MÔ HÌNH.....................................31. Khái niệm....................................................................32. Ý nghĩa mô hình...........................................................4III.NỘI DUNG CHÍNH CỦA MÔ HÌNH 7-S..............................51. Nhóm các nhân tố cứng:...............................................52. Nhóm các nhân tố mềm:...............................................7IV.CÁCH SỬ DỤNG MÔ HÌNH 7-S........................................91. Mô hình được sử dụng khi nào?.....................................92. Các bước tiến hành để phát triển mô hình 7s...............10V. TRONG THỰC TẾ............................................................131. Trong thực tế..............................................................132. Liên hệ với doanh nghiệp............................................13Kết luận............................................................................15Tài liệu tham khảo.............................................................16Phụ lục.............................................................................171Lời mở đầuĐể thành công, mỗi doanh nghiệp cần có kiến thức về tổ chức nộibộ và tìm ra cách thức làm việc tốt hơn và hiệu quả hơn. Các môhình quản lý không chỉ là công cụ cho các chuyên gia và nhà quản lýmà trước hết, chúng là phương thức giao tiếp. Các mô hình quản lýkhắc phục được những khác biệt bằng cách trừu tượng hóa và cungcấp những hiểu biết toàn diện. Sau khi đọc cuốn sách Những mô hìnhquản trị kinh điển của Marcel Van Assen – Gerben Van Den Berg –Paul Pietersma có hơn 60 mô hình quản trị, trong đó mô hình Cơ cấu7-S (Robert H. Waterman Jr. và Tom Peters) được nhóm chúng emquan tâm và tìm hiểu sâu hơn với mong muốn khai thác rộng hơn vềcác chức năng cũng như cách thức của mô hình.Trong suốt quá trình học tập, nghiên cứu đề tài Mô hình quảntrị, chúng em đã nhận được sự giúp đỡ, chỉ bảo nhiệt tình của cácthầy, cô giáo trường Đại học Văn Hiến để hoàn thành bài tiểu luậnnày. Với tình cảm chân thành, chúng em bày tỏ lòng biết ơn đối vớiBan giám hiệu, các thầy giáo, cô giáo đã tham gia quản lý, giảng dạyvà giúp đỡ chúng em trong suốt quá trình học tập, nghiên cứu.Chúng em xin bày tỏ sự biết ơn đặc biệt đến Giảng viên NguyễnThị Xuân Hương - người đã trực tiếp hướng dẫn, giúp đỡ về khoa họctận tình để chúng em hoàn thành tốt bài tiểu luận này. Chúng em xinchân thành cảm ơn Gia đình, bạn bè, đồng nghiệp đã động viên, cổvũ, khích lệ và giúp đỡ chúng em trong suốt thời gian qua.Mặc dù đã có nhiều cố gắng trong suốt quá trình thực hiện đề tài,song có thể còn có những mặt hạn chế, thiếu sót. Tôi rất mong nhậnđược ý kiến đóng góp và sự chỉ dẫn của các thầy cô giáo và bạn bè.2I.1.GIỚI THIỆU MÔ HÌNH 7-SGiới thiệuĐể thành công, mỗi doanh nghiệp cần có kiến thức về tổ chức nộibộ và tìm ra cách thức làm việc tốt hơn và hiệu quả hơn. Mô hình 7Ssẽ cung cấp cho bạn những kiến thức này.Mô hình 7S được thiết kế bởi Tom Peters và Robert Waterman,những chuyên gia tư vấn từng làm việc tại McKinsey - một công ty tưvấn của Mỹ. Mô hình này đã được áp dụng tại nhiều công ty trêntoàn thế giới. Bảy chữ “S” trong mô hình này đề cập đến bảy nhân tốbắt đầu bằng chữ “S” trong tiếng Anh: Strategy, Structure, Systems,Style, Staff, Skills và Shared values. Theo mô hình này, những mốiquan hệ nội bộ giữa các nhân tố sẽ được tổ chức một cách bài bảnvà khoa học, và các nhân tố này sẽ chèo lái doanh nghiệp đi theocùng một hướng nhất định.2.Lịch sử hình thànhCuối những năm 70 thế kỷ XX xuất hiện những nhân tố mới trongtư duy quản lý, nó giải đáp về nguyên nhân sự thành công củaDoanh nghiệp. Hai Chuyên gia tư vấn của McKinsey & Co. là TomPeters Và Robert Waterman đã nghiên cứu một nhóm Công ty hàngđầu tại Mỹ như là: Kodak, HP, IBM, Procter & Gamble, 3M… Năm1982 họ xuất bản quyển sách với tiêu đề “In Search Of Excellence”bao gồm bảy yếu tố. Do bảy yếu tố trong tiếng Anh được viết bắtđầu từ chữ cái S, vì vậy mô hình tìm ra được đặt tên là Mô hình 7-S.Mô Hình này dựa trên quan điểm rằng Doanh nghiệp không chỉ làmột mô hình tổ chức, Hơn thế nó được đặc trưng bởi bảy yếu tố.II. KHÁI NIỆM VÀ Ý NGHĨ MÔ HÌNH1.Khái niệmCấu trúc 7-S là một mô hình chẩn đoán được sử dụng cho tổ chứccó hiệu quả tổng thể. Nó được phát triển nhằm khuyến khích tư duyrộng hơn về cách thức tổ chức công ty hiệu quả. Việc thực hiện chiếnlược cần xem xét thật kỹ lưỡng cách thức một chiến lược có thể vận3hành, liên quan tới bảy yếu tố chính yếu: chiến lược, cơ cấu, hệthống, kỹ năng, nhân viên, phong cách và các giá trị chia sẻ. Tiền đềcủa mô hình là bảy yếu tố này phải đồng hướng bởi chúng củng cốlẫn nhau. Bảy yếu tố tổ chức phụ thuộc lẫn nhau này có thể đượcphân loại thành loại “cứng” và “mềm”. Các yếu tố cứng (lý trí, hữuhình) là chiến lược (Strategy), cơ cấu (Structure) và hệ thống(Systems). Các yếu tố mềm (thuộc về cảm xúc) là giá trị chia sẻ(Shared values), phong cách (Style), nhân viên (Staff) và kỹ năng(Skills). Bảy chữ “S” trên tạo thành cấu trúc 7-S như sau:•Chiến lược – liên quan tới các mục tiêu của tổ chức và nhữnglựa chọn đã được cân nhắc kỹ lưỡng để đạt được các mục tiêu đó.Chẳng hạn như ưu tiên một số sản phẩm và thị trường hay phân bổcác nguồn lực.• Cơ cấu – liên quan tới cấu trúc tổ chức, hệ thống thứ bậc và sựđiều phối, bao gồm sự phân chia lao động và kết hợp các nhiệm vụcũng như các hoạt động.• Hệ thống – là các quy trình sơ cấp và thứ cấp mà tổ chức sửdụng để mọi việc hoạt động, chẳng hạn như hệ thống sản xuất,hoạch định nguồn cung ứng, và quy trình nhận đơn đặt hàng.• Giá trị chia sẻ – là các giá trị làm rõ nét mục đích tồn tại thực sựcủa tổ chức. Vì vậy, chúng được đặt ở trung tâm của cấu trúc. Cácgiá trị chia sẻ bao gồm niềm tin và kỳ vọng cốt lõi mà người lao độngcó đối với công ty của họ.• Phong cách – liên quan tới những bằng chứng hữu hình chưađược văn bản hóa về cách các nhà quản lý thực sự thiết lập ưu tiênvà sử dụng thời gian như thế nào. Hành vi tượng trưng và cách nhàquản lý quan hệ với nhân viên của mình là các chỉ báo về phongcách của tổ chức.• Nhân viên – bao gồm những người trong tổ chức, đặc biệt là sựcó mặt tập thể của họ.• Kỹ năng – là những khả năng đặc thù của đội ngũ nhân sự vàcủa tổ chức nói chung cũng như của từng cá nhân nói riêng.2. Ý nghĩa mô hình4• Mô hình 7S của McKinsey có thể giải quyết hầu hết tất cả vấn đềvề hiệu quả của đội nhóm và tổ chức. Mô hình này được sử dụng chủyếu để đánh giá hành vi của một tổ chức. Người lãnh đạo sẽ biết cácnhân tố đang ảnh hưởng tới hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp vàcần thay đổi những gì để đạt mục tiêu tương lai. Nếu nhóm và tổchức không hoạt động tốt, có thể vấn đề nằm ở chỗ các yếu tố làmviệc không thống nhất với nhau. Nó cũng được sử dụng để đánh giátính khả thi của một dự án thông qua phân tích 7 yếu tố xoay quanhvà tác động tới.• Một khi tìm ra được những nhân tố không đồng nhất đó, chúng tacó thể bắt đầu sắp xếp lại các nhân tố nội tại để cải thiện chúng vàđóng góp nhiều hơn vào mục tiêu và giá trị cả tổ chức để làm tănggiá trị, tăng quy mô, tạo sự sự phát triển bền vững của đơn vị.• Quy trình phân tích vị trí hiện tại chúng ta nhờ vào 7 nhân tố đórất đáng giá. nhưng nếu nâng tầm phân tích lên một vật và tìm ragiải pháp tối ưu cho từng nhân tố, chúng ta sẽ thúc đẩy được đội ngũtiến lên phía trước.• Ngoài ra mô hình có ý nghĩa quan trọng trong việc tạo ra sự hòađiệu trong tổ chức.III. NỘI DUNG CHÍNH CỦA MÔ HÌNH 7-STrong mô hình 7S (McKinsey), các nhân tố “cứng” và “mềm” đượckết hợp với nhau, trong đó các nhân tố cứng hướng tới các vấn đề5mà một doanh nghiệp có thể gây ảnh hưởng trực tiếp. Còn các nhântố mềm được thể hiện trong một doanh nghiệp theo một cách trừutượng hơn và có thể được tìm thấy trong văn hóa doanh nghiệp. Cácnhân tố cứng trong mô hình 7S bao gồm Chiến lược (Strategy), Cấutrúc (Structure) và Hệ thống (Systems). Các nhân tố mềm là Phongcách (Style), Giá trị chia sẻ (Shared Values), Kỹ năng (Skills) và Nhânsự (Staff).1. Nhóm các nhân tố cứng:Nhóm yếu tố cứng quyết định sự thành công của mỗi doanhnghiệp là: Cơ cấu, chiến lược và hệ thống. Chúng tồn tại ở dạng cóthể nắm bắt, quan sát và đo lường được. Người ta có thể đọc chúngtrong báo cáo chiến lược, bản kế hoạch hay tài liệu liên quan đếnxây dựng và quy trình hoạt động tổ chức. Cơ cấu (Structure): Trong thế kỷ 21, khi các ranh giới giữa tổ chức và môi trường –Social ngày càng mờ nhạt, vai trò chữ S thứ tám ngày càng trở nênquan trọng. Các cấp CEO cần hiểu rõ cấu trúc tổ chức của công tykhông chỉ gói gọn bên trong mà cần phải có các tương tác ràng buộcvới các thành phần bên ngoài. Các nhân sự thuê ngoài là một ví dụđiển hình của cơ cấu mở tương tác với môi trường bên ngoài. Cơ cấubáo cáo và kiểm soát cần được hiểu rộng cho các đối tác, partnerhoặc khách hàng. Khái niệm môi trường còn có thể hiểu rộng như làmột hệ sinh thái kinh doanh khi áp dụng đi kèm với các chữ S kháctrong mô hình. Mặc khác ta còn có thể hiểu với nghĩa là cơ sở cho việc chuyênmôn hóa, điều phối và hợp tác giữa các bộ phận doanh nghiệp. Cơcấu phụ thuộc vào chiến lược, quy mô và số lượng sản phẩm. Hệthống cơ cấu theo cấp bậc đang triển khai trong doanh nghiệp, tức làphương thức tổ chức các công việc kết hợp với nhau. Là cách thức tổchức của công ty và hệ thống báo cáo liên cấp. Ví dụ: Một doanh nghiệp từ trước đến nay luôn sản xuất dướidạng băng chuyền, nay muốn đạt được kết quả sản xuất nhanh hơn6và sáng tạo hơn, thì họ phải xác lập những nhóm nhỏ, theo dạng tổchức liên kết, đơn giản hóa cấp bậc tổ chức và những con đườngngắn đưa ra quyết định thay vì hệ thống cấp bậc mờ mịt. Chiến lược (Strategy): Thông qua sự đáp ứng hai chiều một cách liên tục giữa mô hình7 S và Social, chiến lược trong công ty cần phải được thành lập, thựcthi, kiểm soát và hiệu chỉnh một cách liên tục theo thời gian. Bằngcách sử dụng sứ mệnh và tầm nhìn, các mục tiêu của doanh nghiệpsẽ được xác định rõ ràng. Ngoài ra còn tạo ra những hoạt động có định hướng mục tiêucủa doanh nghiệp theo một kế hoạch nhất định hoặc làm cho doanhnghiệp thích ứng với môi trường xung quanh. Chiến lược đúng sẽ chiphối về sự thành công hay thất bại. Ví dụ: Dollar Shave Club là một thương hiệu cạo râu nổi tiếng,họ đã dùng chiến lược tấn công thị trường về giá cả. Các cánh màyrâu trên thế giới đã quá quen với việc dành ra khoảng 20USD mỗitháng cho việc cạo râu. Nhưng Dollar Shave Club đã thay đổi thóiquen đó. Ý tưởng kinh doanh của hãng thật khiến mọi người phảingạc nhiên thích thú “Chỉ cần bỏ ra tối thiểu 1 USD, bạn sẽ có 1tháng cạo râu không cần lo nghĩ, chúng tôi sẽ giao những bộ dao cạochất lượng tốt nhất tới tận cửa nhà bạn, và đương nhiên, bao gồm cảdịch vụ đóng gói và chuyển hàng !”. Cùng với sự trải nghiệm của vàđánh giá tốt từ phía khách hàng, Dollar Shave Club ngày càng khẳngđịnh được hình ảnh thương hiệu của mình trong ngành công nghiệpnày. Hệ thống (System): Cũng giống như cơ cấu, hệ thống trong công ty cần phải có tínhmở cao để đảm bảo khả năng kết nối, chuyển đổi nhanh với các hệthống trong Social ở bên ngoài. CEO cần phải đảm bảo các giao thứckinh doanh- Business Protocol của hệ thống có tính tương hợp mạnhmẽ với các hệ thống trong Social. Đây là quy trình hoạt động hàng ngày từ khi một vấn đề đượcđưa ra và được xử lý cho đến khi kết thúc. Hiểu đơn giản là cách màmột nhân viên trong công ty giải quyết công việc.7Các quy trình đều đặn (lộ trình công việc), cũng như các dòngthông tin chính thức và không chính thức hỗ trợ việc thực hiện chiếnlược. Bạn hãy truyền đạt những thông tin chính thống đều đặn tớinhân viên nhằm phục vụ cho công việc của họ. Qua đó bạn sẽ giatăng kết quả công việc và động lực. Nhưng đôi lúc một số thông tinkhông chính thức chỉ cần lưu hành trong nội bộ ban lãnh đạo. Ví dụ: Một công ty có vấn đề về khả năng chi trả. Trước nguy cơmất việc làm có thể những nhân viên sẽ rời bỏ công ty. Vì thế ngườita có thể giữ kín những thông tin đó cho đến khi vấn đề được giảiquyết.2. Nhóm các nhân tố mềm:Yếu tố thành công mềm như là: Kỹ năng đặc biệt, đội ngũ nhânviên, phong cách quản lý Văn hóa doanh nghiệp, giá trị chia sẽ. Sựthay đổi và phát triển thường xuyên trong mỗi doanh nghiệp, thôngthường nó có tính chất cảm xúc, bản năng, rất khó nắm bắt hay đolường và không thể hiện thành văn bản. Những yếu tố mềm ít chịutác động bên ngoài vì chúng phụ thuộc bởi con người hành động.Đây là những yếu tố ẩn nhưng gây ảnh hưởng không nhỏ tới nhómyếu tố cứng. Kỹ năng (Skills): Thông qua các Social, các cá nhân có thể dễ dàng tìm hiểu vàhọc tập các kỹ năng mà họ thiếu trong công việc. Một cách chủ độnghơn, các cá nhân có thể cộng hưởng để sử dụng các nguồn lực từ cáccá nhân khác trong mạng xã hội để gia tăng năng suất và hiệu suấtcủa mình. Một tổ chức hiệu quả trong thế kỷ 21 cần phải sử dụngkhông những kỹ năng của nhân viên mà cần phải tìm cách sử dụngđược những kỹ năng từ mạng cá nhân của nhân viên. Trong đó, nhân tố này có liên quan tới cả những kỹ năng chungcủa doanh nghiệp và cả những kỹ năng của nhân viên trong doanhnghiệp đó. Đây là những đặc điểm và khả năng nổi trội của doanhnghiệp. Nói một cách khác: Kỹ năng then chốt và đặc điểm khác biệt8(USP - unique selling proposition), nó nâng tầm vị trí của doanhnghiệp so với các đối thủ cạnh tranh. Ví dụ: Những công trình vĩ đại lưu lại đến ngày nay như Vạn LýTrường Thành ở Trung Quốc hoặc kim tự tháp ở Ai Cập… đều đòi hỏirất nhiều người chung tay thực hiện trong suốt một thời gian dài. Đểhoàn thành được công trình tất yếu phải có các hoạt động quản trị.Nhà quản trị cần phải có kỹ năng lãnh đạo, đó là sự dự kiến côngviệc phải làm tổ chức nhân sự nguyên vật liệu để làm điều khiểnngười phụ và áp đặt sự kiểm tra kiểm soát để bảo đảm công việcđược thực hiện đúng như dự định. Nhân viên (Staff): Các xã hội online ảnh hưởng rất nhiều tới nhân viên. Các giaotiếp nhiều chiều, nhiều cấp độ, nhiều văn hóa, nhiều nền tảng –platform đã biến nhân lực trở nên sáng tạo hơn, chủ động hơn, tíchcực hơn, năng động hơn và tất cả những yếu tố đó tạo nên sự linhđộng tối đa của nhân viên – Maximum Flexibility. Trong 7 S, chữ Stafflà yếu tố biến động nhiều nhất. Điều đó có nghĩa là CEO cần phải chúý theo dõi , điều chỉnh và thay đổi 6 chữ S cho phù hợp với chữ S –Staff linh động nhất. Và gồm toàn bộ các hoạt động liên quan đến nhân lực như:trình độ nhân lực, quá trình phát triển nhân lực, quá trình xã hội hóa,bồi dưỡng đội ngũ quản lý kế cận, gắn kết nhân viên mới, cơ hộithăng tiến, hệ thống kèm cặp và phản hồi. Mỗi nhân viên đều quantrọng. Sự phối hợp khả năng mỗi cá nhân mang lại kết quả chungcho doanh nghiệp. Với thay đổi về thời gian và sự phát triển củadoanh nghiệp sẽ đặt ra những thách thức mới cho khả năng của độingũ nhân viên. Ví dụ: Trong một Nhà hàng – Khách sạn, nhân viên đóng vai tròvô cùng quan trọng trong quá trình phát triển của nhà hàng kháchsạn. Họ là những người trực tiếp mang đến sự hài lòng cho kháchhàng. Do đó, muốn nâng cao chất lượng dịch vụ của khách sạn, nhânviên cần được đào tạo bài bản để đáp ứng tiêu chuẩn chất lượng của9khách sạn cũng như những tiêu chuẩn hiện hành của Chính phủ ápdụng cho ngành Nhà hàng – Khách sạn hiện nay. Phong cách quản lý (Style): Social có ảnh hưởng tới kiểu quản lý và lãnh đạo hay không.Câu trả lời là chắc chắn có. Các hệ thống Society như Linkedin hoặcAnphabe cho phép người nhân viên tương tác nhiều hơn sẽ bắt buộccác lãnh đạo triển khai Participative Leadership hoặc AdaptiveLeadership trong công ty để có thể tập hợp được sức mạnh của tậpthể và hệ thống network sau tập thể đó nằm ngoài hoàn toàn biêngiới quản lý của công ty. Đây là cách thức mà nhà quản lý hay lãnh đạo điều hành doanhnghiệp của mình. Nó không những được thể hiện qua hành động màcòn bởi lời nói của các nhà lãnh đạo. Văn hóa doanh nghiệp cấuthành bởi hai nhóm yếu tố: Văn hóa của tổ chức và phong cách quảnlý hay cách thức giao tiếp con người với nhau. Văn hóa của tổ chức lànhững giá trị và chuẩn mực chủ đạo được hình thành trong quá trìnhtồn tại của tổ chức và trở thành yếu tố bền vững trong doanh nghiệp.Phong cách quản lý thể hiện rõ nét ở những gì nhà quản lý hànhđộng hơn là phát ngôn. Nhà quản lý phải ý thức được rằng , khôngchỉ có một phong cách lãnh đạo. Ví dụ: Một doanh nghiệp lâm vào tình trạnh khủng hỏang dochính sách thu hồi sản phẩm. Điều này dẫn tới việc mọi việc phảiquyết định nhanh chóng. Như thế phong cách quản lý lúc này mangtính độc tài nhiều hơn là dân chủ (laissez-faire). Giá trị chia sẽ (Shared values ): Đây chính là nội dung bản chất của marketing 3.0 của PhilipKotler khi giá trị của một công ty cần phải bao gồm các giá trị nhânbản. Hay nói cách khác, giá trị của công ty cần phải hướng tới giá trịchung của cộng đồng – Social Nhân tố này được đặt ở chính giữa trong mối quan hệ qua lạigiữa các nhân tố ảnh hưởng. Nhân tố này có ảnh hưởng tới tất cả cácnhân tố còn lại. Nó chính là việc doanh nghiệp xác định sứ mệnh củamình và ý nghĩa của sự tồn tại của doanh nghiệp với cộng đồng. Cáctiêu chuẩn, giá trị và các hình thức khác của đạo đức doanh nghiệp,10trong đó tầm nhìn, văn hóa và bản sắc doanh nghiệp là những yếu tốthen chốt. Là những viễn cảnh được truyền tải tới mọi nhân viên trongdoanh nghiệp hay còn gọi là giá trị chung (Shared Values). Theonhận định của hai Nhà kinh tế học Peters và Waterman thì những giátrị này có tầm quan trọng định hướng cho sự ổn định của sáu yếu tốcòn lại và chúng chỉ chịu tác động thay đổi sau một thời gian dài. Ví dụ: Một doanh nghiệp muốn được phát triển xa hơn trongtương lai thì việc trước mắt là tạo dựng một mục tiêu cần phải hướngtới giá trị chung cho cả công ty. Các quản lý và nhân viên phối hợpchặt chẽ.IV. CÁCH SỬ DỤNG MÔ HÌNH 7-S1. Mô hình được sử dụng khi nào?Cấu trúc 7-S là một danh mục hợp lý để xác định và phân tích các yếu tố quan trọngnhất của một tổ chức. Cấu trúc này giúp cho người sử dụng nó làm việc với tính kỷluật cao và cùng lúc cho phép nhìn nhận những triển vọng “mềm” và “cứng” trong tổchức. Mô hình có thể được sử dụng để phân tích tổ chức hiện tại hoặc một tình huốngtrong tương lai, và có thể giúp nhận diện những khác biệt và mâu thuẫn giữa chúng.Mô hình cũng được sử dụng để đánh giá tính khả thi của kế hoạch chiến lược từ triểnvọng về khả năng của tổ chức tới thành công với chiến lược đề xuất. Trong trường hợpnày, cấu trúc 7-S giống như một chiếc la bàn, cho biết liệu các yếu tố tổ chức có cùngchỉ về một hướng không.Để có thể cải tiến tổ chức một cách thành công, mô hình 7S là mộtcông cụ phù hợp, đặc biệt là khi thực hiện những điều sau:- Xác định tình hình hiện tại.- Xác định mục tiêu tương lai.- Xem xét mô hình 7S dựa trên tình hình hiện tại.- Xem xét mô hình 7S dựa trên mục tiêu tương lai.- So sánh hai điều trên để xây dựng kế hoạch hành động thích hợp.• Mô hình này được sử dụng chủ yếu để đánh giá hành vi của mộttổ chức. Người lãnh đạo sẽ biết các nhân tố đang ảnh hưởng tới hiệuquả của hoạt động của doanh nghiệp và cần thay đổi những gì đểđạt mục tiêu tương lai.11• Nó cũng được sử dụng để đánh giá tính khả thi của một dự ánthông qua phân tích 7 yếu tố xoay quanh và tác động tới.2.Các bước tiến hành để phát triển mô hình 7sBước 1: Xác định mối liên kết giữa các nhân tốMục tiêu của bước một là xem xét các yếu tố 7S và xác định xem chúng có đượcliên kết hiệu quả với nhau 20. Thông thường, lãnh đạo cần nắm rõ 7 yếu tố được điềuphối trong công ty như thế nào. Sau đó chủ doanh nghiệp cần tìm những khoảng trống,mâu thuẫn và điểm yếu giữa các mối quan hệ của các phần tử.Bước 2: Xác định thiết kế tổ chức tối ưuBước này là bước xác định thiết kế tổ chức hiệu quả mà bạn mong muốn đạt được.Bằng cách cân nhắc sự liên kết mong muốn, bạn có thể đặt ra mục tiêu của mình và nósẽ giúp bạn thực hiện các kế hoạch, hành động dễ dàng hơn rất nhiều. Trước tiên, bạncần phải tìm sự liên kết tối ưu tốt nhất. Thứ hai, bạn cần thực hiện rất nhiều nghiên cứuhoặc đánh giá để tìm hiểu cách các tổ chức tương tự khác đối phó với thay đổi tổ chứchoặc thiết kế tổ chức mà họ đang sử dụng. Sau đó bạn cần tìm ra thiết kế tối ưu cho tổchức của mình.Bước 3: Quyết định điểm cần thay đổi và những thay đổi cần được thực hiệnĐây là bước miêu tả cơ bản kế hoạch hành động của bạn, các nhân tố bạn muốn sắpxếp lại và làm thế nào bạn thực hiện điều đó. Nếu bạn thấy rằng cấu trúc và phongcách quản lý không phù hợp với giá trị của công ty, bạn nên quyết định tái cấu trúc tổchức, quy trình báo cáo và điều chỉnh phong cách quản lý giúp doanh nghiệp hoạtđộng hiệu quả hơn.Bước 4: Thực hiện các thay đổi cần thiếtViệc thực hiện là giai đoạn quan trọng nhất trong bất kỳ quá trình thay đổi nào, chỉnhững thay đổi được thực hiện tốt mới có tác động tích cực. Vì vậy, bạn nên sử dụngnguồn lực trong công ty hoặc thuê tư vấn phù hợp nhất hỗ trợ thực hiện các thay đổi.Bước 5: Liên tục xem xét bởi nhân tố 7127 nhân tố: chiến lược, cấu trúc, hệ thống, kỹ năng, đội ngũ, phong cách cách và giátrị chia sẻ đều thay đổi liên tục và tác động lẫn nhau. Một thay đổi trong 1 phần tử thửluôn có tác động lên các yếu tố khác. Do đó việc xem xét liên tục từng nhân tố Bốcũng như tổng hóa ra tất cả 7 nhân tố là rất quan trọng.*Chú ý rằng những người phát minh ra cấu trúc 7-S định sử dụng nó với một cáchthức phức tạp hơn nhiều: người ta cho rằng sự thành công của một công ty tùy thuộcvào việc quản lý thành công các véc tơ luận điểm (các thái cực đối lập) của các yếu tốhoặc các chiều trong 7-S. Những công ty khôn ngoan nhất biến mâu thuẫn thành lợithế.Chiến lược:Kế hoạchCơ hộiCơ cấu:Chuyên biệtKiêm nhiệmHệ thống:Bắt buộcTự doGiá trị chia sẻ: Tư duy cứngTư duy mềmPhong cách:Cứng nhắcThay đổiKỹ năng:Tập thểCá nhânNhân viên:Tối đaTối thiểuĐây là bảng câu hỏi bạn cần khám phá để hiểu thêm về tình trạng của tổ chức khi sửdụng mô hình 7S. Bạn có thể sử dụng mô hình này để phân tích vị trí hiện tại và vị trítương lai:Chiến lược:- Chiến lược của công ty bạn là gì?- Làm sao để đạt được mục tiêu?- Làm sao đối phó với các áp lực cạnh tranh- Làm sao để giải quyết sự thay đổi về nhu cầu của khách hàng- Làm sao để điều chỉnh chiến lược phù hợp với yếu tố môi trườngCấu trúc:- Công ty/đội nhóm được phân chia như thế nào?- Hệ thống cấp bậc của công ty là gì?- Làm sao để các phòng ban khác nhau cùng liên kết và hoạt động cùng nhau?13- Làm sao để từng thành viên trong nhóm tổ chức và điều chỉnh bản thân?- Quy trình ra quyết định và kiểm soát tập trung hay phân tán?- Đây là ngôn ngữ giao tiếp? Rõ ràng hay ẩn dụ?Hệ thống- Hệ thống chính nào đang vận hành tổ chức? Cân nhắc hệ thống tài chính và HRcũng như giao tiếp và lưu trữ tài liệu- Hệ thống quản lý công ty ở đâu? Làm sao để đo đạc và đánh giá chúng?- Quy tắc và quy trình nội bộ nào được mọi người sử dụng để theo dõi?Giá trị được chia sẽ (giá trị cốt lõi):- Giá trị cốt lõi của công ty là gì?- Văn hóa của tổ chức/đội nhóm là gì?- Các giá trị đó mạnh mẽ ra sao?- Giá trị cơ bản nào xây dựng nên công ty/đội nhóm?Phong cách- Phong cách lãnh đạo của đội ngũ quản lý như thế nào?- Phong cách đó có hiệu quả ra sao?- Nhân viên/thành viên trong nhóm cạnh tranh hay hợp tác với nhau?- Các nhóm trong công ty hoạt động hiệu quả hay chỉ là hình thức?Nhân sự- Trong nhóm đang có những chuyên gia và vị trí nào?- Vị trí nào cần được bổ sung?- Có sự lệch pha nào trong năng lực không?Kỹ năng:- Đội nhóm/công ty mạnh về kỹ năng gì?- Có kỹ năng nào lệch pha không?- Công ty/đội nhóm được biết tới vì cái gì?- Nhân viên/thành viên của nhóm có khả năng hoàn thành công việc khác?- Kỹ năng được đo đạc và đánh giá như thế nào?V. VẬN DỤNG THỰC TẾ1.Vận dụng thực tế14Trong thực tế, một số câu hỏi có thể được đặt ra khi sử dụng mô hình 7S vì chỉ khiđó, bức tranh toàn cảnh của một doanh nghiệp mới được hình thành. Sau khi liệt kê ranhững câu hỏi này, điều quan trọng là trả lời được một số vấn đề như:Có phải tất cả mọi người trong doanh nghiệp đều được hỗ trợ trong phạm vi củacác nhân tố cứng hay không?Các nhân tố cứng có được hỗ trợ đầy đủ trong doanh nghiệp hay không?Đâu là những điểm tương đồng và khác biệt trong việc phân tích IST-SOLL(phân tích tình trạng hiện tại và tình trạng kì vọng trong tương lai) ?Cần sử dụng những phương tiện nào để làm giảm những khác biệt được xácđịnh trong phân tích này?Làm thế nào để hiện thực hóa và triển khai một kế hoạch một cách tốt nhất cóthể?2.Liên hệ với doanh nghiệpApple IncLoại hình: Công ty công nghệNgành nghề: Phần cứng máy tính, phần mềm máy tính, phụ kiện, thiế bị diđộng.Thành lập: 01/04/1976 ( Cupertino, California, Mỹ)Người sáng lập: Steve Jobs, Steve Wozniak, Ronald Wayne.Số lượng trụ sở: 437Khu vực hoạt động: Toàn thế giớiSản phẩm iphone của Apple rất phong phú và luôn được cải tiến không ngừng,các thế hệ sản phẩm mới liên tiếp ra đời được công nhận và tin dùng trên toàn thế giới.Apple đã tạo nên một sản phẩm riêng biệt với logo và nhãn hiệu dễ nhớ ( logo:hình quả táo bạc cắn dở- một logo độc đáo, dễ nhớ và khác biệt)15Một chiến lược đặc biệt mà Apple sử dụng vốn không được nhiều nhắc đến mang tên“S Strategy” (Chiến lược S). Với “S Strategy”, Apple không ngay lập tức đặt một cáitên mới cho các dòng sản phẩm iPhone tiếp theo theo thứ tự chữ số.-Ví dụ: Đời đầu là iPhone thì sau đó là iPhone 2,3,4… Thay vào đó, dòng sảnphẩm của Apple được mang tên lần lượt như sau:iPhone 1: 6/2007iPhone 3G: 7/2008iPhone 3GS: 6/2009iPhone 4: 6/2010iPhone 4S: 10/2011iPhone 5: 9/2012iPhone 5C,5S: 9/2013iPhone 6/6 Plus: 9/2014iPhone 6S/6S Plus: 9/2015iPhone 7/7 Plus: 9/2016iPhone 8/8 Plus- X: năm 2017Như có thể thấy ở trên, không có iPhone 2 có thể là do sự xuất hiện của côngnghệ 3G, Apple quyết định bỏ qua con số 2 và gọi mẫu iPhone thứ 2 là iPhone 3G. Sau3G và 3GS, họ tiếp tục bỏ chữ cái G và lần lượt là 4, 4S, 5, 5S.Vậy tại sao Apple không cho ra mắt những mẫu iPhone mới và đặt tên theothứ tự chữ số?Theo Vicky Bahl - một cây viết của LinkedIn thì đây chính là một phần cực kỳquan trọng trong chiến lược kinh doanh của Apple. Nó mang lại nhiều lợi ích cho cảcông ty, khách hàng của họ và toàn bộ hệ sinh thái iPhone.Lợi ích đầu tiên: Kiểm soát kỳ vọngTrước hết hãy thử trả lời câu hỏi này: Liệu những kỳ vọng về tính năng mới củabạn từ iPhone 6 lên 6S có khác so với từ 6S lên 7 không? Rõ ràng là khác nhau đúngkhông. Điều quan trọng với Apple là có thể kiểm soát được kỳ vọng của khách hàngmột cách đúng đắn.Nếu iPhone 7 ra ngay sau iPhone 6, dòng sản phẩm tiếp theo này sẽ chịu áp lựcvô cùng lớn về việc tạo ra những thay đổi mang tính đột phá trong một khoảng thờigian có hạn. Điều này sẽ tạo ra rủi ro không hề nhỏ cho Apple hay bất kỳ công ty côngnghệ nào trong việc xây dựng kỳ vọng nơi khách hàng.16Chính vì vậy, việc ra mắt dòng S là công cụ hữu hiệu để kiểm soát những kỳvọng đó.Lợi ích thứ 2: Không để hệ sinh thái hỗn loạniPhone chỉ là một trong số những sản phẩm của Apple chính vì vậy cũng cầnquan tâm đến toàn bộ hệ sinh thái kinh doanh mà nó đang phụ thuộc vào. Hệ sinh tháiở đây bao gồm một phần các nhà cung cấp cho Apple, các nhà phát triển ứng dụng,nhà sản xuất phẩn cứng như tai nghe, vỏ điện thoại, đối tác bán lẻ… Các chu kỳ pháttriển cho mỗi mảng kinh doanh này cũng cần đạt tốc độ ngang với Apple.Nếu Apple đạt tốc độ quá nhanh, ví dụ như họ thay đổi kích thước màn hình điệnthoại mỗi năm thì nhà sản xuất vừa phải đầu tư cho thiết kế mới, vừa mắc kẹt với hàngđống mẫu mã cũ. Điều này có thể dẫn tới tình trạng ít lựa chọn hơn cho người mua vàhiển nhiên gây ra khó khăn cho Apple.Tương tự như vậy, các nhà phát triển ứng dụng cần đầu tư cải tiến cho mỗi phiênbản mới của iPhone và hệ điều hành iOS."Chiến lược S" cho phép các bộ phận trong hệ sinh thái hoạt động tốt trong mộtkhoảng thời gian để lên kế hoạch kỹ lưỡng cho những bước tiếp theo cùng với Applevà giúp mô hình kinh doanh của họ bền vững hơn.Lợi ích thứ 3: Duy trì mối tương quan và tạo nên đột phá"Chiến lược S" cũng giúp Apple duy trì mối tương quan với thị trường. Nếu vìmột lý do nào đó, để giới thiệu một sản phẩm mới, Apple buộc khách hàng phải chờtới 2 năm thì rõ ràng họ sẽ bị tụt hậu lại phía sau.Chính vì vậy, với "chiến lược S", Apple muốn mang tới những nâng cấp đáng kểcho dòng S nhưng chưa phải là đột phá hoàn toàn, có sức mạnh thay đổi cuộc chơi.Cách làm khôn ngoan này sẽ tạo sự tò mò, quan tâm của báo chí, các blogger và từ đóthúc đẩy doanh số bán hàng.Lợi ích thứ 4: Chu kỳ nâng cấp đúng đắn cho khách hàng17Apple không có hàng 100 mẫu điện thoại như Samsung. Trong 10 năm qua, họchỉ ra mắt 10 dòng điện thoại (chưa kể những dòng Plus). Là một nhà sản xuất điệnthoại cao cấp, khách hàng của Apple sẽ không nâng cấp điện thoại của mình hàng nămngay khi mẫu mới ra mắt. Và Apple biết rằng điều này rất tốt. Apple có thể phân đoạnthị trường và hiểu chu kỳ nâng cấp của khách hàng trung bình từ 24 – 36 tháng. Vìvậy, họ thực sự không cần phải quá vội trong việc ra mắt sản phẩm mới.Nhìn chung vì Apple cung cấp những sản phẩm tuyệt vời nên khách hàng của họkhông quá nhanh chóng chán iPhone. Tuy nhiên, Apple cũng biết rằng có rất nhiềukhách hàng mới luôn sẵn sàng nâng cấp sản phẩm hàng năm.Chính vì vậy, họ cần phải cho khách hàng thấy giá trị thích đáng của việc nângcấp từ iPhone 5S hay iPhone 6 lên iPhone 7. Còn những khách hàng đang dùng iPhone6S sẽ có suy nghĩ "kìm nén" việc muốn nâng cấp máy thời điểm hiện tại.Lợi ích thứ 5: Tính đủ thời gian để làm ra những sản phẩm hoàn hảoNhững ngày vừa qua sự cố của Note 7 đã khiến tập đoàn Samsung lao đao.Những sự việc kiểu như vậy thường xảy ra khi quá nóng vội.Đối với Apple, chu kỳ nâng cấp sản phẩm khoảng 24 tháng cho phép họ có đủthời gian để nghiên cứu thói quen người dùng, phân tích chi tiết sản phẩm và tiến hànhnhiều thử nghiệm khác trước khi ra mắt sản phẩm với trạng thái hoàn hảo nhất.Ý nghĩa của chữ “I” trong cách đặt tên cho iphone của Apple"Chữ "i" không chỉ đại diện cho 1, mà là 5 khía cạnh liền. Đó là Internet,Individual (cá nhân), Instruct (định hướng), Inform (thông báo) và Inspire (tạo cảmhứng)."Steve Jobs cho rằng: "iMac chính là sự kết hợp hoàn hảo của Internet làm linhhồn bên trong thể xác là máy tính Macintosh." Từ đó, chúng ta có thể thấy ngay đượcphương châm và thị phần người dùng mà Apple quan tâm xây dựng, nắm vào nhu cầusử dụng máy tính để truy cập Internet tối ưu, toàn diện mà lại đơn giản.Một trong số các chiến lược cơ bản nhất đưa Apple vượt lên thành thươnghiệu đáng giá 300 tỷ USD.181.Chất lượng là yếu tố quan trọng nhất trong bất kỳ chiến lược Marketing nào.Không có chất lượng, chẳng có công ty nào có thể có một động lực ổn định đểtồn tại và phát triển. Bất kể Apple có thuê một chuyên gia Marketing giỏi thế nào đichăng nữa, thì cuối cùng các sản phẩm yếu kém sẽ đưa công ty trở về thời kỳ đồ đá.Để đánh bại đối thủ, chìa khóa ở đây chính là sự đơn giản. Chẳng hạn, có mộtsản phẩm sang trọng tồn tại trong Apple Store. Nó được đặt ở vị trí mà user có thểchạm và trải nghiệm, không giống như các cửa hàng khác. Vẻ đẹp của nó đến từ sựđơn giản. Nhân viên khá đông và thân thiện. Thêm vào đó, hầu hết các cửa hàng cungcấp lớp học miễn phí cách sử dụng sản phẩm của Apple – tất cả điều đó khiến tất cảcác sản phẩm của họ trở nên dễ dàng sử dụng với cả những khách hàng mới.2.Xây dựng thông điệp về thương hiệuBất kể sản phẩm của Apple được mua bán ở đâu, thì nó đều có chất lượng nhưnhau. Điều này đã gợi một thông điệp về sự hoàn hảo trong các sản phẩm của Apple,chính điều này đã thu hút một số lượng lớn khách hàng trung thành đến với hãng.Apple còn trang trí các cửa hàng của hãng trông thật gây chú ý, mỗi cửa hàng đượcthiết kế theo một cách riêng. Thiết kế trong từng sản phẩm của Apple rất tinh tế, dườngnhư chẳng có yếu tố nào là thừa thãi – Apple khiến khách hàng cảm nhận cứ như thểsản phẩm cao cấp và đặc biệt này là dành cho họ. Bao bì sản phẩm hấp dẫn mà giản dị.Kết quả là, khách hàng của Apple cảm thấy mình là một con người đặc biệt khi sửdụng sản phẩm của hãng –có lẽ đây chính là chiến lược PR sáng tạo nhất trong lịch sửMarketing bán lẻ.3.Apple cố gắng nâng cao sự nhiệt huyết của khách hàngCăn nguyên của lòng trung thành là sự nhiệt huyết. Để khách hàng trở nên trungthành với sản phẩm, họ phải có mối liên kết nào đó với sản phẩm và dịch vụ đang sửdụng. Các Marketer đều biết rằng khách hàng trung thành là nhân tố duy trì sự bềnvững của doanh nghiệp. Vì vậy, thay vì tiêu tốn thời gian đuổi theo những khách hàngmới, hãy đảm bảo rằng các khách hàng cũ đang hài lòng khi sử dụng sản phẩm. Điều19này không chỉ khiến con đường thành công ngắn lại, mà còn khiến lời khen truyềnmiệng từ các khách hàng đã hài lòng với sản phẩm trở nên có giá trị hơn.Khi một công ty có những fan ngủ qua đêm dưới mưa chỉ để trở thành người đầutiên sở hữu sản phẩm mới thì công ty ấy đã bước lên một trình độ mới. Bằng cách thuhút fan, chứ không chỉ là khách hàng, công ty ấy đã đảm bảo cho mình một nguồnkhách hàng trung thành và mạnh. Điều này cần thiết cho mọi doanh nghiệp để tồn tạitrong thị trường cạnh tranh như ngày nay.20Kết luậnTại Việt Nam khi phải ứng phó trước sự thay đổi của môi trường,nhiều doanh nghiệp trường tập trung vào đổi mới nhóm yếu tố cứng.Nhóm yếu tố mềm như Kỹ năng khác biệt, Đội ngũ nhân viên, Vănhóa doanh nghiệp và những mục tiêu chi phối ít được quan tâm hơn.Bởi cơ cấu tổ chức mới và chiến lược để phát huy được hết khi dựatrên nền tảng văn hóa và giá trị chuẩn mực tồn tại trong doanhnghiệp. những trường hợp thất bại khi sáp nhập doanh nghiệp làminh chứng cho điều nàyMô hình 7S của McKinsey có thể được áp dụng để giải quyết hầuhết các vấn đề về hiệu quả của đội nhóm và tổ chức. Nếu nhóm vàtổ chức không hoạt động tốt, có thể vấn đề nằm ở chỗ các yếu tốlàm việc không thống nhất với nhau. Một khi tìm ra được những nhântố không đồng nhất đó, bạn có thể bắt đầu sắp xếp lại các nhân tốnội tại để cải thiện chúng và đóng góp nhiều hơn vào mục tiêu và giátrị cả tổ chức cùng chia sẻ.Ưu điểm của mô hình là cung cấp cái nhìn sâu sắc và toàn cảnhvề cách vận hành của doanh nghiệp để từ đó: doanh nghiệp sẽ cảithiện hiệu quả hoạt động, đánh giá ảnh hưởng của những thay đổitrong tương lai, xác định cách hiệu quả nhất để thực hiện chiến lượcđề xuất. Song cũng có một số tồn tại nhất định là đòi hỏi nhân viênphải chấp thuận rủi ro, tạo thêm gánh nặng công việc; về phongcách quản lý thì không dễ để xây dựng tầm nhìn và truyền đạt tầmnhìn một cách hiệu quả tới mọi cá nhân; nhóm các nhân tố mềm cóthể bắt nguồn từ văn hóa của doanh nghiệp, thật khó khăn để xâydựng văn hóa tổ chức mới và thể chế hóa thành tựu của sự thay đổi.Quy trình phân tích vị trí hiện tại của bạn nhờ vào 7 nhân tố đórất đáng giá. Nhưng nếu nâng tầm phân tích lên một bậc và tìm ra21giải pháp tối ưu cho từng nhân tố, bạn sẽ thúc đẩy được đội ngũ tiếnlên phía trước.22Tài liệu tham khảoMarcel Van Assen – Gerben Van Den Berg – Paul Pietersma ( 2011),Những mô hình quản trị kinh điển, NXB Kinh Tế Quốc Dân, Hà Nội /> /> />23Phụ lụcTom Peters (trái) và Robert Waterman (phải)Liên hệ với doanh nghiệp Apple Inc24

Tài liệu liên quan

Phân tích tình hình cung - cầu gạo ở Việt Nam.doc
- 28
- 8
- 38
Tìm hiểu và phân tích điều kiện triển khai chiến lược của Công ty Cổ phần Thương Mại Nguyễn Kim
- 21
- 854
- 0
Tìm hiểu và phân tích tình hình sử dụng dịch vụ tin tức tại http://m.xalo.vn của công ty Cổ phần Truyền thông Tinh Vân
- 52
- 694
- 0
Tài liệu Chứng khoán: Phân tích kỹ thuật có hữu dụng tại Việt Nam? Việc còn ít doc
- 5
- 496
- 3
Tài liệu Phân tích kỹ thuật có hữu dụng tại Việt Nam? pdf
- 2
- 614
- 1
Tài liệu Tìm hiểu và phân tích mô hình kế toán tinh gọn trong các doanh nghiệp docx
- 9
- 911
- 7
tìm hiểu và phân tích tình hình và hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh tại công ty trách nhiệm hữu hạn khoáng sản thành an
- 24
- 514
- 0
Tìm hiểu và phân tích các nguyên nhân của việc lãng phí do quá trình di chuyển trong sản xuất và các biện pháp ngăn ngừa
- 21
- 1
- 7
Tìm hiểu và phân tích mô hình kế toán docx
- 18
- 383
- 0
Chứng khoán: Phân tích kỹ thuật có hữu dụng tại Việt Nam? doc
- 10
- 297
- 0